Soziale Netzwerkanalyse in Organisationen_Furlinger
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Soziale Netzwerkanalyse in Organisationen_Furlinger

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This presentation (in German language) is divided into 2 parts:

1) Introduction to the Method of Social Network Analysis (SNA) andwith explicatory examples.

2) Explanation on how to apply SNA in an organizational context and description of different network models within organizations.

More in: Business
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  • Hintergrund Wie bin ich auf SNA gekommen  DA Makro vs. Mikro Perspektive “ Netzwerk” ist das Modewort des 21 ten Jhdts. Fast jeder in unserer Umgebung redet über Netzwerke Wie läßt sich erklären was ein Netzwerk ist?
  • Organisationen & Netzwerke Anwendungsmöglichkeiten Vorgehensweise Rahmenbedingungen Auswertung und Interpretation der verschickten Fragebögen
  • Um die NW zu verstehen die später gezeigt werden  GRUNDLAGEN vorgestellt
  • Je nachdem wie die Knoten definiert sind – spricht man von unterschiedlichen NWen
  • Stellen sie eine NW-Frage!! In welchem Proj. sind sie?  NEIN Mit WEM sind sie in einem Proj.??  JA
  • Social network analysis [SNA] is the mapping and measuring of relationships and flows between people, groups, organizations, computers or other information/knowledge processing entities. A social network is a description of the social structure between actors, mostly individuals or organizations. It indicates the ways in which they are connected through various social familiarities ranging from casual acquaintance to close familiar bonds.
  • Individuen bzw. Aggregate von Individuen Familie, Arbeitsgruppe/team, Community Genannten – in Bezug auf Organisationen
  • Bei der Untersuchung von Gesamtnetzwerken ermittelt man nun zu jedem Akteur , ob Beziehungen zu jedem anderen Akteur der Menge bestehen oder nicht. Bei den persönlichen Netzwerken hingegen stellt man für jeden Akteur fest, mit welchen Akteuren Beziehungen der vorgegebenen Art bestehen.
  • Die Netzwerkanalyse ist eine Methode der Sozialethnologie. In der Netzwerkanalyse geht es um die Aufklärung sozialer Ordnung . Die erste Hauptkomponente dieser Ordnung umfaßt in der Netzwerkanalyse die sogenannten Akteure (Individuen). Das können einzelne Personen sein, aber auch Aggregate von Personen wie etwa Haushalte oder ganze ethnische Gruppen. Die zweite Hauptkomponente besteht aus den ( sozialen) Beziehungen oder, wie man auch sagt, Relationen zwischen den Akteuren. Beispiele für solche Beziehungen sind Gruß- und Freundschaftsbeziehungen.
  • Das Soziogramm dient als graphische Darstellung von formalen Eigenschaften sozialer Konfigurationen. In einem Soziogramm sind Personen als Punkte dargestellt und ihre Beziehungen als verbindende Linien. repräsentieren die kleinen Kreise die Schüler und die vier großen Kreise die geographisch getrennten Wohnräume. Kreise mit Initialen stellen Schüler dar, die weggelaufen sind und die Linien die Freundschaftsverbindungen.
  • Grund warum ZENTRALE GR.Str. besser ist  Gruppen mit einer integrierenden Person konnten die gestellten Aufgaben schneller als andere lösen, da diese die anderen über die kürzesten Informationswege erreichen konnte.
  • Zentralitäten werden in NW für EINZELNE KNOTEN errechnet um die Schlüsselakteure zu identifizieren? Wer ist der zentralste Akteur im Netzwerk??
  • Social network researchers measure network activity for a node by using the concept of degrees -- the number of direct connections a node has.
  • In the kite network above, Diane has the most direct connections in the network, making hers the most active node in the network. She is a 'connector' or 'hub' in this network. Common wisdom in personal networks is "the more connections, the better." This is not always so. What really matters is where those connections lead to -- and how they connect the otherwise unconnected! Here Diane has connections only to others in her immediate cluster -- her clique. She connects only those who are already connected to each other.
  • Fernando and Garth have fewer connections than Diane, yet the pattern of their direct and indirect ties allow them to access all the nodes in the network more quickly than anyone else. They have the shortest paths to all others -- they are close to everyone else. They are in an excellent position to monitor the information flow in the network -- they have the best visibility into what is happening in the network.
  • Betweenness Centrality ANNAHMEN:   Info nur am kürzesten Weg verbreitet Alle Beziehungen sind gleich wichtig Nichts von der Info geht verloren
  • Früher ein mühsames unterfangen diese Zentralitäten auszurechnen – und zu VISUALISIEREN (Moreno) Heute - Computerprogramme zB Pajek Kurze Simulation von Kawada Kazai anhand von Schulnetzwerken Bei Konferenz Anfang Juli – UCINET, Visone
  • Ergebnisse könnten verwendet werden für PERSONALDIAGNOSTIK Akzeptanz der Mitarbeiter / Kollegen Wer ist der geeignete PMgr.??
  • organisationsbezogene Anwendungsform der SNA
  • durch das informelle „Gewebe“ das Leben eingehaucht, das unter anderem aus sozialen Beziehungen, Organisationskulturen und impliziten Wissensressourcen besteht
  • Ad b)  Diplomarbeit
  • Produktentwicklungsteam “ An wen wenden Sie sich, um Informationen zu erhalten, die für ihre Arbeit wichtig sind?“ McCain die zentrale Anlaufstelle im Bereich der Produktion Schmidt und Spacey die unterschiedlichen Organisationsbereiche zusammenhalten Würden diese drei Personen das Projekt verlassen oder nicht erreichbar sein, würde sich der Informationsfluss massiv verändern, was aus dem Organigramm nicht ablesbar ist. rn kann nicht von einer „guten“ oder „schlechten“ Position per se gesprochen werden, - sondern eher inwieweit diese Position zu der Tätigkeit und dem Mitarbeiter passt. MARKETING - Müller vielleicht an einer zentralen Stelle um die Firma mit externen Personen zu verbinden.
  • isolierte Team-Mitglieder aufzeigen  integrieren  „ Löcher“ in der Organisation identifizieren  „stopfen“
  • Bedeutende Beziehungen erheben die „richtigen“ Fragen stellen an Wissensbedürfnis der Organisation anpassen
  • 1. mit der Organisation konkrete Situationen bzw. Themen identifiziert - bedeutsame Wertschöpfung in Aussicht Stellen. organisationsrelevante Kenntnisse , wie auch netzwerkanalytisches Wissen notwendig um die genannten Problemstellungen zu verstehen ethische Vorgehensweise abklären 2. auf welche Akteure die ONA fokussiert oft auch Eigenschaften von Akteuren erhoben 3. Erhebung der Daten nicht anonym hohe Anforderungen an die Vorbereitung und Durchführung einer Netzwerkanalyse ethischen und datenschutzrechtlichen Rahmenbedingungen , als auch über die Gestaltung der Ergebnisdokumentation Normalerw.: Online-Fragebögen, 10-20 min 4. Schlüsselbeziehungen, kritische Informations- und Wissensressourcen Ungleichgewichte zwischen dem formalen Sollzustand und der gelebten Realität hervor. Mehrere Netzwerke erhoben wurden, ist der visuelle Vergleich zwischen ihnen oft aufschlussreich zeitliche Veränderung Mehr Info als Organigramm 5. standardisierte Netzwerkmaße um objektiver zu bewerten / besseres Controlling Wer gibt / holt ein INFO Durch Interviews Zusatzinfos einholen – qualitative Daten 6. Wesentlich Aspekte erläutern In KLEINGRUPPEN Lösungsansätze erarbeiten Vorschläge im Plenum diskutieren 7. Praktische Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen  Wertschöpfung fürs Unternehmen Wiederholen nach halbem Jahr…
  • Emails tracken (1/2 bis 1 Jahr) sociometric badges
  • Nur gewisse Personen / Gruppe sieht alle Namen  im Fragebogen erwähnen wer das sein wird Sind alle damit einverstanden? Welche NW sollen hergezeigt werden?    WICHTIG in diesem Zusammenhang:   Wer hat Zugriff auf die Daten??   Betonen, dass NW etwas DYNAMISCHES sind NW-Darstellung ist nur ein SNAPSHOT
  • Unsung Hero  schnelle Antwort auf Informationsanfragen, Problemlösung, persönlicher Support, connected Leute The bottleneck Informational or power advantage Jobs have grown too big Boundary Spanners  zwischen 2 Gruppen Information Brokers  halten (mehrere) Gruppen zusammen, sitzen am kürzesten Weg zw. Vielen unterschiedl. Leuten, tragen zu Vernetzung des gesamten NWs bei Peripheral people  Neu in einer Organisation Maßnahmen – in Projekten mit erfahrerern Kollegen, physisch näher zu anderen Kollegen positionieren b) z.B. Experten; in F&E - Wissenschaftler
  • Je nachdem welche Frage gestellt wird – wird ein unterschiedliches NW abgefragt / erstellt / analysiert Im Falle milestone – NICHT mit Problemstellung begonnen – Netzwerke exemplarisch um SNA / ONA nochmals besser an einem praktischen Bsp. zu erläutern
  • In der Beratung helfen wir, Kommunikation und Kooperation aller Beteiligten zu verbessern. In vielen Fällen ist dazu ein Durchleuchten von Strukturen und Abläufen sehr effektiv, oft geht es auch um das Auflösen von Konflikten. (C/O/N/E/C/T/A)

Transcript

  • 1. Soziale Netzwerkanalyse Anwendungsmöglichkeiten in Organisationen Mag. Georg Fürlinger (g_fuerlinger@gmx.at) Mai 2010
  • 2. Agenda
    • Einführung
      • Graphen & (soziale) Netzwerke
      • Soziale Netzwerkanalyse (SNA)
    • <Pause>
    • Organisationale Netzwerkanalyse (ONA)
      • Kontext & Vorgehensweise
      • Auswertung und Interpretation der verschickten Fragebögen
      • Feedbackrunde & Anwendungsmöglichkeiten
    • Lessons learned
  • 3. Was ist ein Netzwerk?
    • Graphentheorie
    • Graph G = { V , E }
      • Vertices, Nodes = KNOTEN
      • Edges, Links = KANTEN
  • 4. Graph vs. Netzwerk
    • Knotenattribute machen einen Graphen zum Netzwerk
    • Ein Netzwerk ist ein „Graph mit Bedeutung“
  • 5. Beziehungen I
    • Kanten:
      • Gerichtete Beziehung
      • Ungerichtete Beziehung
    Beispiele??
  • 6. Beziehungen II
    • Gewichtete Beziehungen
      • Dauer
      • Häufigkeit
      • Intensität
    • Ungewichtete Beziehungen
      • Verbindung zw. Knoten besteht od. besteht nicht
    2 3 3 1 1 1
  • 7. 1-mode & 2-mode Netzwerke
    • 1-mode / unipartite Netzwerke
    • 2-mode / bipartite Netzwerk (Affiliations NW)
  • 8. Eine Frage der Perspektive
    • Statistik  Eigenschaften einzelner Akteure
    • Netzwerke  Beziehungen zwischen Akteuren
  • 9. Soziale Netzwerke
    • Akteure + Beziehungen = Soziales Netzwerk
    Beispiele: Knoten = Akteure = Individuen
  • 10. Analyseebenen
    •   Individuum
    • Gruppe / Team
    • Abteilung
    • Organisation
    Akteure
  • 11. Gesamt- vs. Ego Netzwerk
    • Gesamtnetzwerk
    • Egonetzwerk
    A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6 A 7 A 8 A 9
  • 12. Soziale Netzwerkanalyse (SNA)
    • Methode / Tool
    • zum quantifizieren und visualisieren
    • der Anzahl und Stärke
    • von Beziehungen
    • zwischen Menschen(gruppen)
  • 13. Publikationen
  • 14. Soziometrie
    • Jacob Levy Moreno (1889 – 1974)
    Soziogramm
  • 15. Erste Untersuchungen von Gruppenstrukturen
    • 1950er Jahren
    • Groups Networks Laboratory am MIT (Massachusetts Institute of Technology)
    • Mit welchen idealtypischen Netzwerken erzielt man eine höhere Gruppenleistung?
    • Mathematische Sicht: dezentrale Gruppenstruktur besser
    • Nachgewiesen: zentrale Gruppenstr.
  • 16. Netzwerk Strukturen/Topologien
  • 17. Netzwerkmaße
    • für Gesamtnetzwerke
      • Anzahl der Knoten & Kanten
      • Anzahl der Komponenten
      • Dichte , Distanz, Clusterung
    • für einzelne Knoten
      • Degree
      • Zentralitäten
        • Closeness Centrality
        • Betweenness Centrality
        • Degree Centrality
  • 18. Degree In-d=2 Out-d=2 Der Degree (d) eines Knoten = Anzahl der Verbindungen In-degree eines Knoten = Anzahl der eingehenden Verbindungen Out-degree eines Knoten = Anzahl der ausgehenden Verbindungen In-d=1 Out-d=1 In-d=2 Out-d=0 In-d=1 Out-d=3
  • 19. Degree Centrality
    • Einfachstes Zentralitätsmaß
    • Misst die Anzahl der direkten Verbindungen eines Knoten
    • Die zentralsten Akteure haben die meisten Verbindungen
  • 20. Degree Centrality Wer hat die höchste Degree Zentralität im Netzwerk?? Diane Carol Ed Beverly Fernando Andre Heather Ike Garth Jane
  • 21. Closeness Centrality
    • Berücksichtigt auch indirekte Verbindungen
    • Misst die Distanz eines Knoten zu allen andern Knoten im Netzwerk
    • Die zentralsten Akteure haben die kürzeste Distanz zu allen anderen Akteuren
  • 22. Closeness Centrality Wer hat die höchste Closeness Zentralität im Netzwerk?? Diane Carol Ed Beverly Fernando Andre Heather Ike Garth Jane
  • 23. Betweenness Centrality
    • Degree & Closeness Centr. basieren auf der Erreichbarkeit von Knoten
    • Im Gegensatz dazu:
    • Betw. Centr. misst inwiefern ein Knoten durch seine Position im Netzwerk den Austauschprozess beinflusst
    • Die zentralsten Akteure haben eine wichtige
    • Bindegliedfunktion (Gatekeeper,
    • Flaschenhals)
  • 24. Betweenness Centrality Wer hat die höchste Betweenness Zentralität im Netzwerk?? Diane Carol Ed Beverly Fernando Andre Heather Ike Garth Jane
  • 25. Netzwerkanalyseprogramme
    • Pajek
  • 26. Advice Netzwerk - Schule A
  • 27. Freundschafts Netzwerk
  • 28. Freundes Netzwerk – Schule Geschlecht Blau / Raute - männlich Rot / Kreis- weiblich Größe der Knoten = IN-Degree
  • 29. Freundes Netzwerk ROT = beide Eltern aus Österreich (bzw. dt. sprachig) BLAU = beide Eltern aus dem Ausland GRÜN = ein Elternteil aus dem Ausland Herkunft Größe der Knoten = IN-Degree
  • 30. Freundes Netzwerk ROT = sehr UNzufrieden bzw. UNzufrieden BLAU = mittel GRÜN = sehr zufrieden bzw. zufrieden GELB = kein Angabe LILA = noch nicht ausgefüllt Zufriedenheit
  • 31. Gruppenarbeit Netzwerk
  • 32. Klassensprecher Netzwerk
  • 33. Pause Have a break! 
  • 34. SNA in Organisationen
    • Organisationen & Netzwerke
    • Anwendungsmöglichkeiten
    • Vorgehensweise
    • Rahmenbedingungen
    • Auswertung und Interpretation der verschickten Fragebögen
    Organisationale Netzwerkanalyse [O N A]
  • 35. Organisation Gloor, MIT O N A
  • 36. Intra- & interorganisationale Netzwerke
    • interne Vernetzung hat nachhaltigen Einfluss auf die Produktivität, das Lernen und die Innovationsfähigkeit einer Organisation
    • ebenso wie „ausgewogene” externe Unternehmensnetzwerke
  • 37. Hierarchie vs. informelle Kommunikationsnetzwerke
    • Interner Fokus
  • 38. Anwendungsmöglichkeiten
    • Effektivität von Organisationen steigern 
    • Kommunikation
    • Kooperation
    • Schnelligkeit
    • Innovation
    • Leadership
  • 39. Anwendungsmöglichkeiten II
    • Identifizieren von Nachfolgern
    • Soziales Kapital aufbauen
    • Abhängigkeit vom Senior-Team verringern
    • Zusammenarbeit zw. Departments verbessern
    • isolierte Team-Mitglieder aufzeigen
    • „ Löcher“ in der Organisation identifizieren
  • 40. Vorgehensweise bei einer ONA
  • 41. Durchführung einer ONA
    • Zielsetzung
    • Festlegung der Zielgruppe und Art der Beziehungen
    • Auswahl an Methoden und Ablaufplan
    • Visualisierung von Netzwerken
    • Berechnung von Kenngrößen
    • Feedback-Workshops
    • Umsetzung der Maßnahmen
    vgl. Cross/Parker 2004
  • 42. Erhebungsmethoden
    • Interview
    • (Online) Fragebogen
    • Emails tracken
    • Data mining
  • 43. Offenlegung der Daten
    • Alle Namen offenlegen
    • Nur gewisse Personen / Gruppe sieht alle Namen
    • Nummern vergeben - jeder kennt nur seine Nummer
    • Ganz anonym
  • 44. Analyse und Interpretation
    • Schwierigster Teil der ONA
    • Netzwerke herzuzeigen ist eine starke Intervention
    • Ein einzelnes Netzwerk alleine erlaubt noch keine generelle Aussage über bestimmte Mitarbeiter oder Gruppierungen
    • Alle Akteure einer Gruppe müssen mitmachen um Gesamtbild zu erzeugen
  • 45. 4 T ypen von Personen in Organisationen
    • Klassifizierung nach Cross R. (2004)
    • Central Connectors
      • The „unsung Hero“
      • The bottleneck
    • Boundary spanners
      • Internal (departments)
      • External (organisations)
    • Information brokers
    • Peripheral People
      • Stuck on the periphery
      • Intentionally peripheral
  • 46. Informations Netzwerk
    • FRAGE:
    • Bitte geben Sie an wie häufig Sie sich normalerweise an jede der unten genannten Personen wenden, um Informationen zu erhalten und arbeitsbezogenen Inhalte zu besprechen.
    • ANTWORTMÖGLICHKEITEN:
    • 0 = nie / Person unbekannt
    • 1 = selten, manchmal
    • 2 = (sehr) oft
  • 47. Awareness Netzwerk
    • FRAGE:
    • Sie können sagen welche Fähigkeiten diese Person besitzt und in welchen Wissensgebieten ihre Stärke liegt. Das heißt nicht notwendigerweise, dass Sie dieselben Fähigkeiten besitzen bzw. sich in denselben Bereichen auskennen. Sie wissen lediglich bescheid darüber, was diese Fähigkeiten der Person sind und in welchen Bereichen Wissen vorhanden ist .
    • ANTWORTMÖGLICHKEITEN:
    • 0 = weiß nicht bescheid / Person unbekannt
    • 1 = weiß ein wenig
    • 2 = weiß sehr gut bescheid
  • 48. Access Netzwerk
    • FRAGE:
    • Wenn ich Informationen oder Rat benötige, ist diese Person generell in ausreichendem Zeitausmaß für mich erreichbar, um mir beim Lösen meines Problems zu helfen.
    • ANTWORTMÖGLICHKEITEN:
    • 0 = trifft nicht zu / Person unbekannt
    • 1 = trifft einigermaßen zu
    • 2 = trifft absolut zu
  • 49. Entscheidungs Netzwerk
    • FRAGE:
    • Von dieser Person hole ich mir Inputs, Meinungen und Rat bevor ich eine wichtige Entscheidung treffe?
    • ANTWORTMÖGLICHKEITEN:
    • 0 = trifft nicht zu / Person unbekannt
    • 1 = kommt manchmal vor
    • 2 = kommt oft vor
  • 50. Innovations Netzwerk
    • FRAGE:
    • Zu dieser Person begebe ich mich, wenn ich über eine neue Idee sprechen möchte.
    • ANTWORTMÖGLICHKEITEN:
    • 0 = trifft nicht zu / Person unbekannt
    • 1 = kommt manchmal vor
    • 2 = kommt oft vor
  • 51. Projekte
    • Besonders bei den häufig kurzlebigen Projektabwicklungen sind effiziente Kommunikationsbeziehungen ein maßgeblicher Faktor für den termingerechten und erfolgreichen Abschluss des Projekts.
  • 52. Feedbackrunde SNA / ONA
    • Wie wirkt die SNA / ONA auf euch?
    • Worin seht ihr die Stärken einer SNA / ONA?
    • Was kann die SNA / ONA nicht (Schwächen)?
    • In welchen Bereichen seht ihr Potential für die Anwendung einer SNA / ONA ?
  • 53. ONA als Feedback-Tool
    • ONA nach dem Projekt  dem Team die Netzwerke zeigen als interne Evaluation
    • Ergebnisse (Bsp.):
    • Projektmanager war nicht gut erreichbar
    • Feedback der Teammitglieder zu ONA:
    • Hätten diesen Input auch schon gerne während dem Projekt gehabt!
    •  Social Controlling
  • 54. Change Prozesse einleiten
    • Bild = Anregung
    • „ Röntgengerät“ - zeigt wie Kommunikation in einer Organisation aussieht
    • Durch das Darstellen von Netzwerken kann erkannt werden, dass „etwas nicht passt“  steigert die Bereitschaft für Veränderung  SNA um Change-Management Prozess einzuleiten
  • 55. Teambuilding Prozess begleiten
    • Teamzusammenarbeit verbessern
    • Frage 1: mit wem kommunizieren sie (häufig)?
    • Frage 2: mit wem SOLLTE ich (häufig) kommunizieren, um…?
    • Frage 1 und 2 vergleichen
    •  was kann getan werden um eine positive Veränderung in der Teamkommunikation zu bewirken?
  • 56. Best practice in Projekten
    • Welche Netzwerkstrukturen lassen sich bei erfolgreichen Projekten identifizieren?
    • Welche bei Projekten die nicht so gut gelaufen sind?
    • Mögliches Kriterium:
    • Wie weit Subteams in einem Projekt untereinander vernetzt ist wichtig für die Performance auf Teamebene
  • 57. Lessons learned
    • ad Workshop
      • Was war gut?
      • Was war weniger gut?
      • Was soll man nächstes mal anders machen?
  • 58.
    • Danke!
    • Mag. Georg Fürlinger
    • [email_address]