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Gestão da qualidade

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  • 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO COLÉGIO UNIVERSITÁRIO – COLUN CURSO TÉCNICO EM MEIO AMBIENTE DISCIPLINA: ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO PROF. CLAUDIO HENRIQUE VIEGAS RODRIGUES ELINAJA PERREIRA CASTRO ROOSEVELT FERREIRA ABRANTES RUAN CARLOS ALMEIDA SILVA WILLIAM CORDEIRO COSTA SÃO LUÍS 2012 “Antes dos Japoneses era assim que os administradores ocidentais enxergavam a Gestão da Qualidade Total......” (Roosevelt F. Abrantes)
  • 2. ELINAJA PERREIRA CASTROROOSEVELT FERREIRA ABRANTES RUAN CARLOS ALMEIDA SILVA WILLIAM CORDEIRO COSTA Gestão da Qualidade Trabalho apresentado à disciplina Organização do Trabalho do segundo modulo, ministrada pelo Prof. Claudio Henrique Viegas Rodrigues para obtenção de nota. SÃO LUÍS 2012
  • 3. SUMÁRIOIntrodução.......................................................................................................04Gestão da Qualidade......................................................................................05Ferramentas de Gerenciamento..................................................................05Brainstorming e variações...............................................................................05Carta de Controle............................................................................................06Diagrama de Causa e Efeito...........................................................................07Diagrama de Dispersão...................................................................................07Matriz GUT - gravidade/ urgência/ tendência..................................................08Ferramenta 5W2H...........................................................................................08Fluxograma......................................................................................................09Folha de Verificação........................................................................................10Gráfico de Pareto.............................................................................................10Histograma.......................................................................................................11Estratificação....................................................................................................12Outras Ferramentas de Gerenciamento.......................................................12Matriz de Priorização........................................................................................12Analise do Campo de Forças...........................................................................13Analise PDPC...................................................................................................13Diagrama de Afinidade......................................................................................14Diagrama de Arvore..........................................................................................14Diagrama de Flechas........................................................................................14Diagrama de Interrelacionamento ....................................................................14Técnica de Grupo Nominal................................................................................15Diagrama Matriz.................................................................................................15Ferramentas Estatísticas...................................................................................15Métodos Específicos de Gestão.....................................................................15Ferramentas 5S.................................................................................................15Seis Sigmas.......................................................................................................18Ferramentas DMAIC..........................................................................................20QFD – Desdobramentos da função Qualidade..................................................23Benchmarting.....................................................................................................30Reengenharia.....................................................................................................32Analise de Valor.................................................................................................33Outros Métodos Específicos de Gestão........................................................36Hoshin kanri – gerenciamento pelas diretrizes..................................................36FMEA – failure modes and analysis………………………………………….……37FMA – failure mode analisis...............................................................................39DOE – design of experiments.............................................................................40Considerações Finais..........................................................................................42Referencias Bibliográficas...................................................................................43 3
  • 4. INTRODUÇÃO A gestão da qualidade total é hoje uma das principais estratégiascompetitivas para as mais diversas empresas de setores distintos, estandointimamente ligada à produtividade, melhoria de resultados e aumento de lucrosatravés de redução de perdas e do desperdício, do envolvimento de todos naempresa e consequentemente na motivação. O termo gestão de qualidade foi primeiramente associado à definição deconformidade às especificações. Posteriormente ele evoluiu para a visão desatisfação do cliente, ampliando o horizonte de fatores para além dasespecificações. Paralelamente, surgiu a visão de que a qualidade é fundamental noposicionamento estratégico da empresa perante o mercado. Hoje, qualidaderepresenta a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os públicos deuma empresa, e também de sua excelência organizacional. A competitividade globalizada extremamente crescente e agressiva trazconsigo a necessidade de resultados com excelência total. Esta competitividadedepende fortemente da obtenção da qualidade em produtos e serviços, sendoevidente em praticamente todas as organizações a necessidade de melhoriacontinua de processos e serviços. Este processo irá determinar o sucesso ou o fracasso das organizaçõesempresariais, sendo diretamente responsável pela adequação das atividades deuma empresa ao seu ambiente de atuação e será baseado nas suas estratégias decompetição. Diante deste novo cenário mundial, podemos utilizar com exemplo oocorrido com os E.U.A. que a partir da década de 70 perderam a sua posição denúmero um sempre imbatível, passando a serem fortemente ameaçados esobrepujados por vários competidores internacionais em aspectos e indicadoresvariados. A melhor qualidade e confiabilidade dos produtos de empresasinternacionais, com destaque aos japoneses, levam estas empresas a uma posiçãode forte ascensão no mercado mundial. Diante desta nova realidade, as estratégiasde competição e manufatura precisam estar devidamente sincronizadas e seremaplicadas de forma moderna em busca de objetivos concretos e estratégicos. Surgeentão o modelo de Gestão da Qualidade Total. Ao longo das últimas décadas as ferramentas de gestão se tornaram comunsna vida das empresas. Elas ajudam os executivos a atingirem seus objetivos, sejameles aumentar receitas, reduzir custos, inovar, melhorar a qualidade ou se planejarpara o futuro. Mas identificar as ferramentas mais apropriadas para os desafios desua organização, ajuda implementar as diferentes ferramentas e saber quando ecomo utilizá-las.Palavras-Chave: Competitividade; Melhoria contínua; Gestão da Qualidade Total. 4
  • 5. GESTÃO DA QUALIDADE Em plena revolução da qualidade e da organização das empresas, não severifica ainda uma política intensiva dos conceitos da Qualidade Total,principalmente nas empresas de pequeno e médio porte, normalmente pordesinformação e não entendimento da linguagem técnica a respeito da QualidadeTotal. Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grandedesafio das pessoas e empresas nos dias de hoje. Todos nós sabemos que vaisobreviver somente o melhor. Face as constantes mudanças no cenário, mais doque nunca, é necessário que mudemos algum paradigma com absorção de novosconceitos em termos de gestão de nossos negócios. Acreditamos que a prática intensiva de conceitos de qualidade nas atividadesdo dia-a-dia, somará pontos a sobrevivência e crescimento dos negócios. AQualidade Total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos clientesinternos e externos envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para atingir osobjetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de técnicas eferramentas integradas ao modelo de gestão. Sendo assim a seguir mostraremosalgumas ferramentas para a Gestão de Qualidade no uso deste gerenciamento. 1. FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO As ferramentas utilizadas nos processos de gestão foram sendoestruturadas, principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e praticasexistentes. O PDCA é um método que tem por objetivo a manutenção e a melhoriados processos. Em cada etapa de sua aplicação são utilizadas diversas ferramentas.A literatura pauta dezenas delas, para as mais diversas finalidades e com variadasnomenclaturas. Entre os especialista e usuários surgiram classificações sobre a forma deagrupar e utilizar algumas dessas ferramentas, como, por exemplo, ferramentas decontrole ou planejamento. Outras utilizadas com menos frequências, ou maisaplicáveis a determinados contextos, fazem parte do acervo característico, mas nãorecebem classificação especifica. A seguir, as ferramentas mais usuais comdescrições sucintas e algumas exemplos ilustrativos.BRAINSTORMING E VARIAÇÕES O brainstorming (tempestade de ideias) é um processo de grupo em que osindivíduos emitem ideias de forma livre, sem criticas, no menor espaço de tempopossível. Os grupos devem entre cinco e 12 pessoas e é recomendável que aparticipação seja voluntaria, com regras claras e por prazo indeterminado. Devem-seutilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos. O propósito do brainstorming é lançar e detalhar ideias com um certoenfoque, originais e em uma atmosfera sem inibições. Busca-se a diversidade deopiniões a parti de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é umaferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes. 5
  • 6. O Brainstorming apresenta as seguintes características: 2. Permitir o exercício da capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos (próprio e dos demais participantes); 3. Gerar as condições para a liberação da criatividade, sem ações de pré- julgamento; 4. Desenvolver a capacidade de aceitar e conviver com diferentes visões conceituais e multidisciplinares; 5. Praticar o registro de ideias; 6. Praticar a capacidade de síntese; 7. Praticar a delimitação e uso do tempo; 8. Suprimir a limitação de conceitos de hierarquia, durante o processo.De forma abreviada, pode-se dizer que há três momentos distintos na aplicação doBrainstorming: 1. Identificação e explicação clara do problema ou situação para a qual se está realizando o processo de Brainstorming (todos devem entender claramente o objetivo e escopo do trabalho); 2. Registrar/ Documentar as ideias geradas, da forma mais clara e próxima àquela emitida, pelos participantes; 3. Analisar e selecionar aquelas ideias que atendam aos objetivos propostos.O Brain writing (também conhecido por Brainstorming fechado) é uma variação doBrainstorming, com a seguinte diferença básica: as opiniões e ideias sãoapresentadas por escrito. Não há exposição oral na fase de geração de ideias e dedocumentação, o que reduz o de risco de ocorrências de críticas.CARTA DE CONTROLE Carta de controlo é um tipo de gráfico, comummente utilizado para oacompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerâncialimitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limiteinferior de controle) e uma linha média do processo (limite central), que foramestatisticamente determinadas. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.Fonte: www.google.com / Imagem: carta de controle 6
  • 7. Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuiçãonormal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo estásob controle. Este controle é feito através do gráfico. Tipos de Cartas de Controle: 1- Controle por variáveis; 2 - Controle por atributosDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Outra ferramenta de grande importância para a aplicação de Metodologiasde Gestão da Qualidade é o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido comoDiagrama de Ishikawa ou Dia- grama de Espinha de Peixe. Sua função é a derepresentar as possíveis causas que levam a um determinado efeito. As causas sãoagrupadas conforme sua categoria/ origem/ semelhanças, previamenteestabelecidas, ou apuradas durante o período de classificação. Seu grandediferencial é que se pode atuar de modo mais específico e direcionado nodetalhamento das causas possíveis. De forma geral, devem ser seguidas asseguintes etapas, para a elaboração do Diagrama de Causa e Efeito: 1. Promover a discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, com os profissionais das áreas envolvidas. Definir e formalizar, para todos os envolvidos, o escopo e limites; 2. Efetuar a descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado extremo direito do diagrama; 3. Levantar as possíveis causas e seu agrupamento por categoria, fazendo seu registro no diagrama: 4. Efetuar a análise do Diagrama elaborado e efetuar a coleta de dados para determinar a frequência de ocorrências de diferentes causas 5. Dependendo do seu nível de complexidade, o Diagrama pode ter algumas de suas causas, abertas em novo diagrama de causa e efeito, em nível mais aprofundado.Fonte: www.google.com / Imagem: diagrama de causa e efeito 7
  • 8. DIAGRAMA DE DISPERSÃO O diagrama de dispersão é um gráfico onde pontos no espaço cartesiano XYsão usados para representar simultaneamente os valores de duas variáveisquantitativas medidas em cada elemento do conjunto de dados. A Figura mostra umesquema do desenho do diagrama de dispersão. Neste exemplo, foram medidos osvalores de duas variáveis quantitativas, X e Y, em quatro indivíduos. O eixohorizontal do gráfico representa a variável X e o eixo vertical representa a variável Y.Fonte: http://leg.ufpr.br / Imagem: diagrama de dispersãoMATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGÊNCIA/ TENDÊNCIA) A ferramenta conhecida como Matriz GUT apresenta a representação deproblemas, ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecerprioridades para abordá-los, visando minimizar impactos e centrar os esforços decorreção ou adaptação, nos itens de maior representatividade. Normalmente aMatriz GUT é usada para a apuração e priorização de problemas e na análise deriscos. Os problemas são destacados conforme modelo abaixo e analisados sob osaspectos: A) Gravidade (G); B) Urgência de resolução (U); e C) Tendência de seragravado (T). Atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões(G, U, T), correspondendo o 5 à maior intensidade e o 1 a menor intensidade, emultiplicando-se os valores obtidos para G, U, T. Os problemas ou fatores de riscoque obtiverem maior pontuação serão tratados prioritariamente. 8
  • 9. Fonte: www.google.com / Imagem: Matriz GUTFERRAMENTA 5W2H Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronizaçãode processos, na elaboração de planos de ação e na definição de procedimentosrelacionados a indicadores. É de aplicação gerencial e busca apoiar o entendimentoatravés da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursosassociados. O Método 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, 1) Why(por quê?), 2) What (o que?); 3) Where (onde?); 4) When (quando?); 5) Who(quem?) e 1) How (como?); 2) How much (quanto?). Atualmente algunsprofissionais aplicam um 3º. H: How Many (quantos), sendo que, neste caso, aferramenta passa a ser “5W3H”.Fonte: www.blogteca.com / Imagem: 5W2H 9
  • 10. FLUXOGRAMA Trata-se da representação gráfica de um processo que permite a fácilvisualização dos seus passos, podendo, conforme seus objetivos, indicar as áreasexecutantes. Indica a sequencia e encadeada das atividades e decisões, de modo ase obter uma visão integrada do fluxo de um processo administrativo, técnico ougerencial, apoiando a sua análise crítica, para a detecção de falhas e oportunidadesde melhorias. Utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação dosprocessos, conforme exemplo do fluxograma abaixo:Fonte: http://www.pg.utfpr.edu.br / Imagem: fluxograma circularFOLHA DE VERIFICAÇÃO A Folha de Verificação é uma ferramenta utilizada para acompanharprocessos e registrar a quantificação da frequência com que certos eventos ocorremnum certo período de tempo. A Folha de Verificação pode ser analisadahorizontalmente, como ocorre normalmente, e também verticalmente, quando sedeseja analisar o impacto do período de tempo considerado. No entanto, a Folha deVerificação não considera pesos ou ainda níveis de importância relativa entre osventos, o que pode ser fundamental para uma análise mais acurada. 10
  • 11. Fonte: www.gestaodaqualidade.com.br / Imagem: folha de verificaçãoGRÁFICO (DIAGRAMA) DE PARETO Tem como objetivo representar de forma gráfica a ocorrência acumulada dediferentes ocorrências de forma a facilitar, através de regras e princípios pré-definidos, a priorização de ações corretivas. Tem como vantagem, a característicade apresentar de forma clara a priorização dos elementos de uma análise/observação, a serem trabalhados num processo, reduzindo inclusive a linha deatuação, já que podem ser desprezadas as ocorrências de pouca relevância (oudeixá-las para um segundo momento). Seu conceito básico foi desenvolvido a partirdo princípio de Pareto (Vilfredo Pareto, economista italiano do século XIX) quedesenvolveu estudos sobre a desigualdade na distribuição da riqueza, cujaconclusão foi a de que 20% da população (poucos e vitais) detinham 80% dos bens,enquanto o restante (muitos e triviais) detinha 20%. Esta relação também éconhecida como a regra 80:20.Fonte: www.google.com.br / Imagem: gráfico de pareto 11
  • 12. HISTOGRAMA É um gráfico de barras que apresenta a distribuição de dados por categorias,previamente definidas. Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamentode uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma imagem da variávelnum determinado momento. Apresenta uma distribuição de frequência, sendo queestas são agrupadas estatisticamente na for- ma de classes, nas quais se observa atendência central dos valores e sua variabilidade. O exemplo abaixo apresenta adistribuição dos atendimentos, conforme o tempo de espera na fila.Fonte: www.wikipedia.com / Imagem: histogramaESTRATIFICAÇÃO A ferramenta de estratificação tem como função analisar os dados parabuscar oportunidades de melhoria, sempre utilizada nos casos cujos dadosmascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registradosprovêm de diferentes fontes, mas são tratadas igualmente sem distinção.A aplicações do gráfico de estratificação: 1. Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias; 2. Dividir os dados em categorias ou características importantes com o objetivo de direcionar ações corretivas; 3. Separar os dados de modo a expor padrões latentes; 4. Buscar identificar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução; 5. Focalizar os dados em subgrupos para analise dos seus efeitos; 6. Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação de um problema. 12
  • 13. Fonte: www.wikipedia.com.br / Imagem: estratificaçãoOUTRAS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTOMATRIZ DE PRIORIZAÇÃO É uma ferramenta de priorização de ações ou objetivos com foco nautilização de critérios e pesos devidamente conhecidos. É aplicada, principalmente,nos casos em que se precisa selecionar as melhores opções, quando existemdúvidas quanto à importância relativa dos critérios de decisão, ou ainda, quando asopções estão forte- mente relacionadas, dificultando a escolha.ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS É uma ferramenta em que, inicialmente, levantam-se os fatores a favor econtra, associados a uma determinada decisão, quantificando-se a seguir essesfatores, de modo a dar respaldo à decisão.Baseia-se no principio de que a tomadade decisão entre as alternativas existentes sempre apresenta fatores que aimpulsionam (facilitam) e fatores que a restringem (dificultam).Para sua aplicaçãodevem-se identificar os fatores que atuam no processo, ou decisão, e classificá-losem uma das duas categorias – facilitadores ou dificultadores, excluindo os que sãoneutros. Em seguida, quantificam-se os fatores, sendo possível a percepção dopredomínio de categorias ou fatores específicos.ANÁLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART) É uma ferramenta que, através de uma abordagem estruturada e utilizandorepresentações em forma de diagramas e fluxogramas, identifica as situações 13
  • 14. possíveis e prováveis de ocorrerem num determinado processo ou projeto, o quepermite o seu mapeamento e definição/ identificação de opções a serem adotadas.Também conhecida como “Análise da Carta para o Programa de Decisão sobre oProcesso”, permite antecipar e desenvolver planos de contingência para evitarpossíveis problemas previamente identificados durante a implementação de umplano.Assim temos:P – Plan – Planejamento – Busca estabelecer um plano de ações incluindo metas epadrões que visem ao atendimento das necessidades dos trabalhadores em termosde qualidade de vida na organizaçãoD – Do – Fazer/Executar – Após desenvolvido um treinamento de chefias egerentes, acompanhado de devido processo educacional por parte dos funcionários,executam-se os procedimentos relativos a pessoal conforme o planejado.C – Check – Verificação – Após a coleta de dados efetuar a comparação dos dadoscoletados para ver se os padrões estabelecidos se mantêm num limite aceitável desatisfação.A – Act – Ação corretiva – é a parte de correção de aspectos que se mostraraminsatisfatórios, e à eliminação de causas fundamentais de problemas que estejamafetando o bem estar dos empregados. Assim, quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem comometa: Gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve,simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível do cargo,recebimento de recursos de "feedback" sobre o desempenho, com tarefasadequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase nodesenvolvimento pessoal do indivíduo".DIAGRAMA DE AFINIDADE É uma ferramenta que permite a associação das informações ou açõesenvolvidas em uma determinada análise ou plano, de forma intuitiva ou a partir decertas premissas estabelecidas, visando estruturar abordagens diferenciadas oufocadas nos agrupamentos gerados de afinidades. É aplicada na geração,organização, agrupamento e consolidação de ideias, fator ou informações relativas aum processo ou produto. Apoia a formação de agrupamentos intuitivos eespontâneos, gerados pelo grupo de trabalho, liberando-os do processo lógico eestruturado e, consequentemente, criando condições para o aparecimento desoluções criativas.DIAGRAMA DE ARVORE É uma ferramenta que desdobra o objeto ou a ação principal em etapassucessivas, nas quais os detalhes ou as partes obtidas na análise asseguram umaforma de verificação e implementação estruturada. Esta ferramenta permiteidentificar, de modo sistemático, com grau crescente de detalhamento, todos osmeios e tarefas necessárias para atingir um determinado objetivo. Interliga as tarefas 14
  • 15. necessárias para obter o objetivo proposto, através de sucessivos desdobramentos,estruturado e coerente. Também é aplicado para determinar, em graus crescentesde detalhamento, as causas primárias de um problema.DIAGRAMA DE FLEXAS (ou DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES) É uma forma de representação do fluxo de atividades ou tarefas de umprojeto, através de flechas, na qual a rede obtida (ou grafo) apresenta asconsequências das tarefas e suas interdependências, assim como os caminhoscríticos e as folgas existentes. É aplicado para estruturar o fluxo e ainterdependência das atividades que compõem um projeto. As flechas, ou setas,podem-se alocar a duração e os recursos necessários. A rede gerada para análisesdiversas, normalmente relacionadas às dimensões “tempo” e “recursos envolvidos”.Também é conhecida como “Diagrama de Rede de Atividades”, tendo semelhançacom o Diagrama Pert/ COM (Project evaluation and review technique/ critical pathmethod).DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO) É o agrupamento sequencial de atividades identificadas como sendonecessárias à realização de uma tarefa. A partir desse agrupamento tem-se o fluxodas atividades e sua ordenação e priorização. O Diagrama de Inter-relacionamentomostra as conexões existentes no processo ou problema sob análise, assim como opossível sequenciamento. Faz lembrar o fluxo- grama, mas não apresenta seu nívelde detalhamento e opções lógicas. Basicamente é o fluxo de atividades e possíveisassociações, sendo uma ferramenta muito efetiva no mapeamento inicial deprocessos, de modo a se obter sua natureza e possíveis desdobramentos.TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL É uma ferramenta para classificar e ordenar ações, atividades ou ideias, demodo a reduzir o conjunto de opções, focando-se então naquelas que sãoessenciais, segundo a percepção do grupo. É indicada para a seleção e priorizaçãode problemas ou ideias levantadas a partir de sessões de Brainstorming, pesquisade campo, ou qual- quer outra técnica de geração de ideias, que poderão sertratadas, prioritariamente, por votação dos participantes da equipe.DIAGRAMA DE MATRIZ Estuda e avalia, através de análise multidimensional, os pontosproblemáticos, buscando entender a interação entre eles. A combinação pode ser dedois a quatro fatores, relacionados entre si, e que possuem pesos específicosconforme o público a quem se dirige. Um exemplo de aplicação é no QFD (QualityFunction Deployment), onde através do desdobramento funcional da qualidade, épossível entender os desejos do cliente e do consumidor ao projeto e àsespecificações de um produto ou serviço. 15
  • 16. FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS Existe ainda um conjunto bem caracterizado de ferramentas de cunhoestatístico que também são utilizadas no controle e monitoramento de processos.Esse conjunto é chamado genericamente de ferramentas de controle estatístico deprocesso (CEP). Incluem–se nesse grupo capacidade de processo, tabelas deamostragem, confiabilidade, teste de hipótese, análise multivariada, análise devariância, além de uma série de outras.. 9. MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO Os métodos de gestão representam o conjunto de práticas disponíveis parauso no sistema de gestão das empresas. Durante o desenvolvimento de suasaplicações utilizam ferramentas de gerenciamento e de técnicas na condução degrupos. Tais métodos são aplicados pelas diversas áreas da organização, a medidaque surgem as necessidades especificas. Aqui veremos entre outros, os seguintesmétodos: 5S, seis sigmas, desdobramentos da função da qualidade(QFD),benchmarking, reengenharia e analise de valor.FERRAMENTA 5´S:Histórico A Ferramenta 5S não é apenas um programa, mas uma filosofia de vida.Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais agradável e seguro, aempresa vem aplicando os princípios japoneses do 5S (movimento japonês surgidono final da década de 1960 como esforço de reconstrução do país, juntamente comoutras técnicas contribuiu para o fortalecimento da marca made in Japan). Este trabalho é considerado pela empresa a base para se atingir a QualidadeTotal. Mediante treinamento e conscientização, os colaboradores são incentivados aimplementares ações de melhoria para cada um dos princípios do 5S. No Brasilchegou pelo trabalho da Fundação Christiano Ottoni, liderada pelo Prof. VicenteFalconi, em 1991.Conceito É uma filosofia voltada para a mobilidade dos colaboradores, através daimplementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo eliminação de 16
  • 17. desperdícios, arrumação de salas e limpeza. O método é chamado de 5S porque emjaponês as palavras que designam cada fase de implementação começam com osom da letra “S”. Os 5S são razoavelmente conhecidos na indústria, ao menosconhecidos como uma sistemática voltada para melhorar a aparência do ambientede trabalho. E, realmente, é isto o que se mostra, à primeira vista, com seus 5passos aparentemente dirigidos à simples organização do espaço, são eles osseguintes referidos abaixo: 1. SEIRI (organização e senso de utilização) 2. SETON (arrumação e ordenação) 3. SEISO (Limpeza) 4. SEIKETSU (padronização) 5. SHITSUKE (disciplina)SEIRI – Senso de Utilização: Refere-se à melhor utilização dos recursos daorganização, evitando excessos, desperdícios ou emprego inadequado, estáassociado a descartar tudo o que não atende à finalidade específica a que sedestina e eliminar quaisquer fonte de desperdício, busca otimizar atividades eoperações, eliminar ações puramente burocráticas, determinar o melhor uso deequipamentos, métodos, processos e sistemas.SETON – Senso de Ordenação: Refere-se à organização física da empresa, coma definição de processos de alocação de bens tangíveis (layouts) e intangíveis(informações), envolve itens como transporte interno, disposição de equipamentos epostos de trabalho, melhoria do fluxo de pessoas, bens ou dados e ordens,comunicação rápida e fácil, otimiza a ação humana (reduzindo o cansaço pormovimentação), produz economia de tempo e agiliza processos.SEISO – Senso de Limpeza: Refere-se à conservação de ambientes de trabalho,inclui a atribuição de cada operador da limpeza de seu posto, bem como aconscientização de que é melhor "não sujar“, investe em ambientes físicosadequados, na manutenção de equipamentos, na eliminação de fontes de quaisquertipos de poluição (ambiental, sonora ou visual).SEIKETSU – Senso de Padronização: Conservação da saúde dos recursoshumanos da organização, envolve a melhoria constante das condições de trabalho,visa proporcionar conforto, segurança e proteção ao trabalhador, atenta paracondições físicas, mentais e emocionais das pessoas, zelando por toda a suaintegridade.SHITSUKE – Senso de Disciplina: Manutenção de valores (éticos ou morais, decaráter individual ou coletivo) e atenção permanente a eles, sugere a ausência decontroles e fiscalizações externas às pessoas, já que o comportamento é definidopor valores individuais, invoca o autodesenvolvimento contínuo das pessoas, adelegação de decisões e a disciplina global da empresa.Objetivo dos 5S 17
  • 18. Seu objetivo principal é mudar a maneira de pensar dos colaboradores, a fimde que procurem ter um comportamento melhor em toda vida (pessoal eprofissional), incentiva a utilização da capacidade criativa de cada colaborador daempresa, mediante a formação espontânea de grupos de trabalho, bem comoaproveitar o potencial de participação de cada colaborador.Induz à quebra de paradigmas como:1° - Não vou jogar fora, posso precisar amanhã...2° - Deixarei empilhado amanhã arrumo...Metodologia As atividades estão divididas em: sensibilização e perpetuação: ASensibilização – educação e o treinamento de todos os colaboradores, fixação decartazes, criação de símbolo (segurança e simpatia) e mensagens, plano de ação,apresentação a todos os colaboradores, brindes (momento lúdico de transmissãodos conceitos, dia da limpeza ou semana da limpeza (housekeeping = 3ºS), fotos oufilmagem do antes e do depois (conduzida por multiplicadores) A Perpetuação é a aplicação dos dois últimos S, dá suporte formal aoprocesso do contexto de auditoria, prática no dia-a-dia do empregado, criação decomissões 5S e grupos de auditoria que estabelecerão pontuação com base noplanejado versus realizado.Resultados EsperadosEliminação de estoques intermediários: 1. Eliminação de documentos sem utilização 2. Melhoria nas comunicações internas 3. Melhoria nos controles e na organização de documentos 4. Maior aproveitamento do espaços 5. Melhoria do layout 6. Maior conforto e comodidade 7. Melhoria dos aspecto visual das áreas 8. Mais limpeza em todos os ambientes 9. Padronização dos procedimentos 10. Maior participação dos colaboradores 11. Maior envolvimento e empowerment 12. Economia de tempo e de esforço 13. Melhoria geral do ambiente de trabalhoSEIS SIGMASHistórico John Young, CEO da HP, instituiu programa de melhoramento 10X, em 1981Bob Galvin, presidente da Motorola, segue o exemplo e institui programa demelhoramento 10X, Galvin pediu que a Motorola fizesse em 5 anos o que a HPlevou 10 anos para fazer. 18
  • 19. Em 1985 Bill Smith, engenheiro da Motorola, conclui que: os defeitos devemser detectados e corrigidos durante a fabricação, estatisticamente seria improvávelnovos erros nos testes finais, em 1988 a Motorola recebe o Premio Nacional daQualidade Malcolm Baldrige, durante uma década estima-se que a Motorola obteveum ganho de US$ 2,2 bilhões com o seis sigma. Outras empresas, como Asea Brown Boveri, Allied Signal, GM e Sony,passam a utilizar o seis sigma, entre 1996 e 1997 a GM investe US$ 450 milhões notreinamento de 30% da forca de trabalho: 5 mil master black belts e black belts; e 60mil green belts, em 1999 a GE obteve ganhos de US$ 1,5 bilhão, no Brasil utilizam oseis sigma: Belgo-Mineira, Multibras, Kodak, Motorola, AmBev, Gerdau eVotorantim.Conceito Os Seis sigmas não é totalmente novo. Combina algumas das melhoresferramentas já apresentadas neste trabalho com rupturas no pensamento gerencial.A origem de seus princípios esta fundamentada nas ideias de Shewhart, Deming eJuran, entre outros. O Seis Sigmas traduz os esforços de melhoria das organizaçõesna meta especifica de reduzir defeitos para próximo de zero. Sigma e a letra grega utilizada por estatísticos para representar o desviopadrão, sendo que quanto maior a variação dos dados maior o desvio. O seis sigmatraduz o desvio padrão para uma medida de sucesso, o produto/serviço atende àsexpectativas do cliente ou não. O que não atende as necessidades do cliente edefeito. Se faz necessário calcular o numero de defeitos no processo e nas saídas.Exemplos: 1. Três camisas quando comparadas a descrição da etiqueta possuem duas a manga mais curta, e uma a manga mais longa; 2. O cachorro-quente e servido com mostarda, mas o cliente quer ketchup;Características 1. O Seis Sigma não e totalmente novo, pois combina ferramentas da qualidade; 2. Se fundamenta nas ideias de Shewhart, Deming e Juran; 3. Traduz o esforço de melhoria das organizações com a meta de reduzir defeitos próximos de zero; 4. Seu objetivo e atingir o maximo de 3,4 defeitos por milhão.ObjetivoEntre os principais objetivos do programa de seis sigmas, identificam-se asdiretrizes a seguir: 1. Reduzir o numero de defeitos, falhas e erros 2. Reduzir a variabilidade dos processos 3. Melhorar os produtos 4. Diminuir o tempo de ciclo 5. Otimizar estoques 6. Obter custos mais baixos 19
  • 20. 7. Melhorar a qualidade 8. Satisfazer os clientes 9. Aumentar lucratividadeMetodologia Quem adota o seis sigma passa a ter todos, ou quase todos, os elementosda Gestão pela Qualidade Total, não são utilizados os termos “qualidade” ou“estatística” e os processos são controlados por meio de medidas periódicas quesão registradas em gráfico (Curva de Gaus)Fonte: Unioeste – Universidade Estadual do Oeste do Paraná / Imagem: gráficode distribuiçãoMetodologia das Quatro Abordagens 1. Metrica – medir desempenho e variação do processo; 2. Metodologia – rigoroso enfoque estatístico e ferramentas que caracteriza a fontes de variação; 3. Filosofia operacional – ajuda a traduzir objetivos globais em metas da qualidade; 4. Cultura – estimula o trabalho em equipe, altos níveis de produtividade e linguagem de negócios.Contribui para o Entendimento do Desempenho dos Processos 1. Como funciona o processo atualmente 2. Existem procedimentos 3. Quando são utilizados 4. Quais são as fontes conhecidas de variabilidade e seus efeitos 20
  • 21. 5. Qual o desempenho médio 6. Quais os desvios 7. Os sistemas de medição são capazes de detectarCapacitação de Especialistas (analogia ao karate) 1. Black belt (faixa preta) – habilidade de tocar vários projetos simultaneamente e completa-los rapidamente (seis ao ano), 1 para cada 100 empregados; 2. Champions – definem direção dos seis sigmas e apoiam projetos; 3. Master black belts – profissionais dedicados em tempo integral como mentores dos black belts e apoio aos champions; 4. Green belts – participantes das equipes lideradas pelos black belts.Ferramentas Utilizadas pelo Programa Seis Sigma 1. Mapeamento de processos 2. Analise de sistemas de medição 3. Ferramentas de Controle Estatísticos de Processos (CEP) 4. Metodologia PDCAFERRAMENTA DMAICConceito O DMAIC é um método de resolução de problemas dividido em cinco etapas:Define (Definir), Measure (Medir), Analyze (Analisar), Improve (Melhorar) e Control(Controlar). Começou a ser difundido pela Motorola na década de 80 do séculopassado e foi massificado pela GE dentro do Programa Seis Sigma, que formaespecialistas (conhecidos como Black e Green Belts) empenhados em atacarproblemas de maneira organizada, e com apoio de ferramentas de qualidade eestatísticas mais complexas. A explicação sobre cada uma das etapas do DMAIC édada abaixo:• Define – Definir – É a primeira fase do ciclo e abrange ações relacionadas àmensuração do desempenho de processos, nessa fase devem ser respondidasalgumas perguntas como; Qual é o problema a ser abordado no projeto? Qual ameta a ser atingida? Quais são os clientes/consumidores afetados pelo problema? Equal é o impacto econômico do projeto?• Measure – Medir – Essa e fase na qual o problema deve ser delimitado, focando-o, para isso são utilizadas as ferramentas estatísticas que medem o desempenhodos processos. Um exemplo dessas ferramentas é a Estratificação, que Werkema(2004) define como a observação do problema sob diferentes aspectos, isso é, nogrupamento dos dados sob vários pontos de vista, de modo a focalizar o problema,em relação ao tempo (quanto vem ocorrendo com maior freqüência), ao local (ondevem ocorrendo com maior freqüência), ao tipo (tipo de embalagem, fornecedor,produto,etc). Outra ferramenta que pode ser utilizada é o Diagrama de Pareto, para 21
  • 22. que se possa analisar o impacto das várias partes do problema, podendo assimidentificar o problema prioritário.• Analyse – Analisar – É a fase na qual deve-se determinar as causasfundamentais do problema, para isso são aplicadas ferramentas como oBrainstorming, que segundo Aguiar (2002) é uma técnica utilizada para a geração deidéias provenientes de um grupo de pessoas, e os fluxogramas, que é um esquemaque facilita a visualização de todas as etapas e características do processo.• Improve – melhorar – A fase Improve é a quarta fase do método, e com elapretendese identificar as soluções potencias para os problemas, para tal sãoutilizadas algumas ferramentas já utilizadas em outras fazes como o Brainstorming,agora visando não mais a identificação do problema, mas sim da solução. Após aidentificação das possíveis soluções deve-se priorizar as soluções potenciais, e paradiminuir o risco essa possível solução deve ser testada em pequenas escalas, umaferramenta eficiente é a simulação.• Control – Controlar – Se os testes em pequena escala foram satisfatórios, deve-se então implantar a melhoria, e após isso deve-se verificar se a melhoria estátrazendo os efeitos esperados para o processo, para isso utiliza-se diversosmecanismos para monitorar continuamente o desempenho do processo, exemplosdesses mecanismos são as Cartas de Controle, que é um de gráfico composto poruma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior decontrole) e uma linha inferior.Metodologia Está focada na robustez e simplificação dos processos, de forma a assegurara redução do nível de defeitos, o aumento da satisfação dos clientes e dalucratividade da organização. Esta metodologia apresenta variações de empresapara empresa, porém, todas trabalham de forma semelhante. Segundo Aguiar (2006, p. 207) o DMAIC “é uma metodologia de solução deproblemas utilizada pela maioria das companhias americanas que empregam oprograma seis sigma com o objetivo de realizar melhorias em produtos, serviços eprocessos”. Portanto o DMAIC (define (definir), measure (medir), analise (analisar),improve (implementar), control (controlar)), é um método de resolução de problemasutilizado em vários seguimentos onde se pretende realizar melhorias ou nodesenvolvimento de um projeto. É uma ferramenta que se compõe de várias fases,métodos e planilhas de apoio interligadas em sistemas de análises, como porexemplo, 6M ou gráfico de Ishikawa, SIPOC, PMAP, matriz de priorização, entreoutros, serão utilizados no processo de busca de solução de problemas ou melhoriacontínua. Para Aguiar (2006) o DMAIC pode ser definido da seguinte maneira: ▪ “D” Definir: definição do projeto, do assunto ao qual se deseja tratar. Nestafase a equipe de trabalho é definida e realizadas as primeiras reuniões paraformalizar o projeto; ▪ “M” Medir: determina-se as métricas que estão ligadas ao projeto ouproblema a ser estudado, coleta de dados; 22
  • 23. ▪ “A” Analisar: faz-se aqui os estudos dos dados coletados, mapeamentosnecessários, avaliações das condições atuais; ▪ “I” Implementar: propor melhorias com base nos dados e estudosrealizados nas fases anteriores; ▪ “C” Controlar: verificar e certificar que as melhorias implementadas estejamsendo seguidas e que efetivamente fazendo parte do novo processo.Ciclo do DMAIC Por representar um ciclo organizado e ordenado de trabalho, o DMAIC éconstantemente comparado ao ciclo PDCA, também conhecido como ciclo deDeming (Plan, Do, Check, Act). É importante ressaltar, contudo, que existemcaracterísticas que diferenciam essas duas técnicas. A aplicação do ciclo DMAICdeve ser sempre precedida de uma definição e desdobramento dos KPIs (KeyPerformance Indicators) gerenciais da empresa, ou seja, dos indicadoresimportantes para o negócio da empresa. Desta tarefa, tem-se como resultado um documento denominado “BusinessCase” para cada KPI selecionado. Deste documento são estabelecidas as diretrizesde trabalho com as informações acerca da descrição do problema, meta objetivada,ganhos potenciais, escopo de atuação, restrições nos recursos e definição do“Sponsor” do projeto ou padrinho do projeto, personagem primordial na aplicação doDMAIC. Esta função deve ser exercida por um profissional de cargo gerencial, poisterá como função apoiar o líder de projeto, provendo os recursos necessários eatuando como facilitador nas relações interdepartamentais. O padrinho é o responsável pela prestação de contas perante a altaadministração, portanto o resultado do projeto deve estar dentro de seus objetivos emetas gerenciais, o que vai ressaltar a importância da adoção do DMAIC como umaverdadeira estratégia gerencial de negócios pelas empresas. Muitas vezes, pelaabrangência organizacional de um “Business Case”, este pode desdobrar em maisde um projeto de melhoria DMAIC. Esta relação entre os indicadores do negócio e a escolha dos projetospermite direcionar os recursos para as oportunidades mais significativas em relaçãoà gestão do negócio da Empresa e quantificar os ganhos financeiros dos projetos.Esta contabilização de ganhos e consequente necessidade de participação da áreafinanceira na definição e validação desses cálculos – antes, durante e depois dosprojetos - é um diferencial do DMAIC em relação a outros modelos de melhoria. O DMAIC tem também como característica marcante o enfoque namensuração das informações, ou seja, a obtenção de dados quantitativos -evidências objetivas - durante as etapas do projeto.Conceito do ciclo DMAIC De uma forma mais técnica, ele se baseia na precisa identificação, análise,melhoria e controle dos fatores de influência que contribuem para a variabilidade doprocesso. Dentro de cada etapa do ciclo DMAIC existem atividades suportadas porferramentas e técnicas estatísticas para se atingir adequadamente os objetivos decada uma dessas etapas e consequentemente o objetivo principal do projeto. 23
  • 24. Características do ciclo DMAIC É a forma disciplinada e metódica de melhoria nos processos, os projetosDMAIC requerem um maior tempo de desenvolvimento (de três a dez meses,dependendo do escopo do projeto) e requerem profissionais – líderes de projeto -dedicados ao desenvolvimento dos mesmos. De acordo com a necessidade em cada etapa do processo, este líderconvocará a participação de profissionais de diversas áreas para o cumprimento dosobjetivos necessários para prosseguir com o projeto. A capacitação adequada,destes líderes e dos principais participantes dos projetos, nos princípios e técnicasde trabalho é fundamental para o êxito da estratégia. Afinal, o projeto pode exigir durante as etapas a utilização de técnicasdiversas originadas do “Total Flow Management” (TFM), “Total Quality Management”(TQM) e “Total Productive Maintenance” (TPM) como: mapeamento do processo,trabalho padronizado, gráfico de Pareto, análise de regressão, análise de quebras,matriz de habilidades, controle estatístico de processo, entre outras.QFD – DESDOBRAMENTOS DA FUNÇÃO QUALIDADEConceito Segundo Cheng e Melo Filho (2007, p.4), “o QFD pode ser conceituadocomo uma forma de comunicar sistematicamente informação relacionada com aqualidade e de explicitar ordenadamente trabalho relacionado com a obtenção daqualidade.” O objetivo dessa ferramenta é alcançar o enfoque da garantia daqualidade durante o desenvolvimento de produto. Ou seja: O QFD é uma ferramentausada para estruturar o planejamento e desenvolvimento do produto de forma apermitir que a equipe de projeto possa especificar claramente quais os desejos enecessidades dos consumidores, e então avaliar sistematicamente cada produtoe/ou serviço proposto, a fim de identificar se tais desejos e/ou necessidades estãosendo incorporados quando do desenvolvimento desses produtos. (GUINTA etal.,1993).Histórico O surgimento e desenvolvimento do QFD, situa-se no cenário do pós-Segunda Guerra Mundial (1939-1945), quando o paradigma taylorista-fordista deprodução já não se mostrava capaz de dar respostas satisfatórias aos problemasque a nova ordem mundial acarretava para a indústria de bens e serviços. Diante doacelerado e globalizado crescimento da competição, das rápidas mudançastecnológicas, da acentuada diminuição do ciclo de vida dos produtos e dascrescentes demandas dos consumidores, as empresas começaram a desenvolvermétodos e técnicas que lhes permitisse mais agilidade no tempo de resposta,incremento da produtividade, desenvolvimento de produtos com alta qualidade, totalsatisfação do cliente e menor custo. Como esses atributos estão diretamente ligados ao grau de eficiência eeficácia do processo de desenvolvimento de produtos adotado em cada empresa, os 24
  • 25. formuladores do QFD focaram sua atenção no desenvolvimento de produtos, porconsiderá-lo a chave para a competitividade. Assim, observaram que em plena erada Gestão pela Qualidade Total - TQC, na década de 60, as ferramentas para agarantia da qualidade utilizadas pelas empresas japonesas no desenvolvimento deprodutos, tais como Controle Estatístico de Processo - CEP e Padrão Técnico deProcesso – QC Process Chart se concentravam apenas no estágio da produção epor isso mesmo já não conseguiam responder satisfatoriamente às necessidadesdas empresas. Segundo Akao (1996), foi justamente nessa época que começou a seconsolidar o conceito da Garantia da Qualidade - GQ no Japão, agora, estendido"desde o estágio de estabelecimento da qualidade do projeto, pois não bastava maisgarantir a qualidade de fabricação". A qualidade passou a ser "assegurada como umsistema, envolvendo todos os processos: projeto da qualidade, o qual começa com aidentificação do mercado, a preparação para a produção, as compras, a produção, ainspeção e, finalmente, vendas". As primeiras tentativas do Desdobramento da Qualidade - QD foraminiciadas pelo Prof. Yoji Akao, a partir de 1966, motivado segundo suas palavras"pela falta de clareza na determinação da qualidade de projeto, apesar de suaimportância ser tão proclamada". Além disso, as linhas de produção não eram"instruídas quanto aos pontos prioritários que devem ser considerados paraassegurar a qualidade do projeto" e o Padrão Técnico de Processo "continuava a serelaborado após o início da produção". De 1966 a 1972 o Prof. Akao realizou pesquisas em conjunto com asempresas, resultando daí a publicação que contém toda a base do Desdobramentoda Qualidade- QD, mas segundo o próprio autor as etapas desenvolvidas ainda nãoeram "suficientes quanto ao método e ao conceito de como estabelecer a qualidadedo projeto. " Com a divulgação, em 1972, da Matriz da Qualidade, elaborada peloEstaleiro Kobe de Mitsubishi Heavy Industry, o conceito de Desdobramento daFunção Qualidade se consolidou por meio da junção do Desdobramento da FunçãoQualidade no sentido restrito - QFD, definido pelo Dr. Shigeru Mizuno (1978), com oDesdobramento da Qualidade- QD, proposto por Akao (1972). O Desdobramento da Qualidade oferece atividades que garantem a qualidadeno início do processo e o Desdobramento da Função Qualidade oferece métodosconcretos para a “Garantia da Qualidade no Desenvolvimento de Novos Produtos”,assegurando a qualidade em todos os processos, desde o início do desenvolvimentoaté o projeto (AKAO, 1996). A partir de 1978, as atividades que garantem a qualidade passaram a serpraticadas desde o início do processo de desenvolvimento de produtos e suaimplantação nas empresas começou a tomar maior impulso. Em 1983, o métododesenvolvido pelos japoneses foi apresentado à Associação Americana de Controleda Qualidade, tendo sido realizado no mesmo ano, em Chicago, o Seminário deDesdobramento da Função Qualidade, após o qual passou a ser amplamentedivulgada e aplicada nos Estados Unidos e países da Europa como Quality FunctionDepoyment QFD.Objetivo O método QDF espelha uma mudança na forma de se ver o controle daqualidade: troca-se a antiga abordagem relativa, fruto da inspeção levada a efeito noproduto final, oferecido para o cliente sem qualquer interferência deste na sua 25
  • 26. elaboração, por outra, de cunho proativo, voltada para a prevenção, á luz dasnecessidades antecipadas pelo cliente. Seus principais objetivos são: estabelecer a qualidade projetada e planejada;analisar e comparar com produtos dos concorrentes; identificar os pontos decontrole nos locais de trabalho (Ofjuhi, Ono e Akao, 1997); reduzir o tempo dedesenvolvimento de produtos, o numero de alterações em projetos, os pronomes napartida da produção e os custos ; aumentar a satisfação de clientes e ampliar a basede conhecimento dos participantes do projeto de QDF.Metodologia Existem vários modelos de metodologias de QFD, desempenho por diversosautores, e que, apesar de se apresentarem de formas distintas, não tem grandesdiferenças em sua essência. O QFD se preocupa em geral em quatro etapas – planejamento do produto,desenvolvimento dos componentes, planejamento do processo, e planejamento daprodução – que, em suas formas finais, são apresentadas como matrizes. Oresultado da fase de planejamento do produto é a elaboração da casa de qualidade,conforma mostra a figura abaixo:Casa da Qualidade Também conhecida como a primeira casa da qualidade. Apesar de não serum método de QFD propriamente dito, pois ele pode acontecer no início de algunsmétodos (como o QFD das quatro fases), ela é algumas vezes a única matrizempregada. A essa matriz foram agregadas várias tabelas que auxiliam a calcular ograu de importância de um requisito do cliente (qualidade exigida) a partir: (a) daanálise da natureza do requisito segundo o grau de percepção do cliente (requisitoóbvio, excitante etc.); (b) de uma avaliação comparativa com os principaisconcorrentes (benchmarking) e (c) de um fator que mede o impacto deste requisitona venda (argumento de venda). 26
  • 27. Fonte: www.google.com.br / Imagem: QFD – casa da qualidade A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade deexecutar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidaspelos clientes por meio de expressões linguísticas, convertendo-as emcaracterísticas substitutas e mostrando a correlação entre essas característicassubstitutas (características de qualidade) e aquelas qualidades verdadeiras (AKAO,1996). Pela definição dada acima, percebe-se que a casa da qualidade funcionacomo um sistema. A entrada desse sistema é a voz do cliente, na forma deexpressões linguísticas. O processo pode ser claramente visto como o conjunto das três atividadesrelacionadas a seguir: a sistematização das qualidades verdadeiras exigidas pelosclientes; a transformação das qualidades exigidas pelos clientes em característicasde qualidade (características técnicas ou características substitutas); e aidentificação das relações entre as qualidades verdadeiras e as características dequalidade. A saída do sistema consiste nas especificações do produto, ou seja, noconjunto de características técnicas do produto com suas respectivas qualidadesprojetadas (valores de especificações). Dessa forma, pode-se entender que a tabelados requisitos dos clientes (horizontal) é a entrada da casa da qualidade e a tabeladas características de qualidade (vertical) é a saída do sistema.Vejamos o seguimento das etapas, para a elaboração da casa da qualidade,referente a fase de planejamento do produto:A) Definição do Objetivo: É uma descrição da Meta, do Objetivo, do Problema, daDificuldade que se quer resolver ou para a qual vai se direcionar todo o esforço daequipe no objetivo de obter uma solução. Normalmente aparece na forma de umapergunta que se está tentando responder, devendo definir claramente o bem ouserviço. 27
  • 28. B) Lista de “Quês“ – O que o Cliente quer: São as características do produto, bemou serviço, tal como definidas pelo cliente, sob a ótica do que o cliente quer do bemou serviço, escopo do projeto. O levantamento das necessidades e requerimentosdos clientes e suas prioridades é feito mediante mecanismos de feedback epesquisa de mercado.C) Ordem de Importância: Nesta etapa os clientes atribuem pesos, quenormalmente variam de 1 (menos importante) a 7 (mais importante), a cada um dos“quês” apurados.D) Avaliação da Concorrência pelo Cliente: Análise do bem ou serviço oferecidopela concorrência, em comparação com o bem ou serviço em estudo. Permite umare-avaliação da ordem de importância, acrescentando novos requisitos, colhidoscom os clientes, à relação de “quês”, e uma avaliação de como os clientes veem oproduto em comparação com o os concorrentes, identificando os pontos fortes efracos, segundo avaliação da concorrência pelo cliente. Essa avaliação é resulta- dode pesquisa com os clientes, baseada em suas percepções sobre cada “que”.E) Lista de “como” - como traduzir / entender os desejos dos clientes: Nestafase, traduzem-se aquelas necessidades em requisitos de cunho técnico, adequadosa cada etapa do desenvolvimento do produto. É importante o engajamentosimultâneo de todos os setores participantes no processo; em especial, osrepresentantes das áreas de marketing, planejamento, projeto e engenharia deproduto, bem como as áreas de desenvolvimento do processo, vendas e serviços.Os requisitos do cliente são, em sua maioria, expressos mediante característicasqualitativas,demandando, para sua apropriada quantificação, métodos para aestimação de dados que auxiliem no entendimento das expressões do cliente. Um“como” é uma maneira de atender a um “que”. Os “comos” devem ser mensuráveis econtroláveis.F) Direção de Melhoria - Estabelece para cada “como” a sua direção demelhoria: A direção de melhoria pode ser “para cima”, nos casos em que o aumentodo valor “como” melhora o desempenho (quanto maior, melhor); “para baixo”, noscasos em que a diminuição do valor do “como” melhora o desempenho (quantomenor, melhor) ou uma faixa de resultados (dentro da faixa, melhor).G) Matriz de Correlação (Telhado da Casa da Qualidade) – É uma matriztriangular que busca estabelecer a correlação entre os “comos”: As correlaçõestêm por objetivo avaliar o impacto em um “como” quando se melhora ou piora umoutro “como”. Estas correlações podem ser: Muito positiva; Positiva; Negativa; Muitonegativa; Inexistente. Aferidas as correlações, conforme sua natureza, elas serãoobjeto de tratamento diferenciado: Se positivas, haverá economia (otimização) de re-cursos na consecução de algum “como”; Se negativas, tende a exigir um esforço empesquisa e desenvolvimento, de modo a eliminar esse “tradeoff”, como é chamado.H) Quanto – Valor Alvo a alcançar: Estabelece para cada “como” um valor-alvoque deve ser alcançado de modo a garantir a satisfação do cliente. Normalmente, éobtido respondendo-se à seguinte pergunta: que valor o “como” deve ter para a-tingir / garantir a satisfação do cliente? 28
  • 29. I) Avaliação técnica da Concorrência: Esta fase é similar à Avaliação Técnica daConcorrência, feita pelos Clientes (com a visão “que”), no entanto, com a visão“como” (visão técnica de “como fazer”).J) Matriz de Relação: Apresenta o nível de relação entre uma característica do bemou serviço –“que” e a forma de obtê-lo – “como”.K) Fatores de Probabilidade ou Dificuldade: Indica o nível de facilidade (oudificuldade) para a empresa encontra para atender cada um dos “como”, ou seja, asua capacidade de ser atendida com sucesso.L) Escores Absolutos e Relativos: Trata-se da priorização dos esforços,selecionando os “comos” que deverão passar para a próxima fase. É obtido a partirdo cálculo da multiplicação dos graus de intensidade pela ordem de importância,fornecida pelo cliente. De uma fase para a outra migram os requisitos de maiorimportância, assim como os que demandam novas tecnologias e os que apresentamalto risco de projeto, para que seja possível minimizar tempo e esforço na obtençãodos requisitos do Projeto. As fases são complementares e tem por objetivo colher as impressões dos clientesem todas as etapas do processo de QFD:As Quatro Fases do QFD Foi a primeira versão existente do QFD. Criado por Macabe e divulgado nosEUA por Don Clausing (CLAUSING, 1993) e pela American Supplier Institute (ASI).Definia uma sequência rígida de desdobramento da qualidade: planejamento doproduto (características de qualidade com qualidade projetada com requisitos doproduto); componentes, planejamento do processo e planejamento da produção.Abordagem das Quatro Fases (ou de Macabe) Esta abordagem das quatro fases ou das matrizes foi desenvolvidainicialmente pelo engenheiro de confiabilidade Macabe. É a abordagem maisconhecida, e tem como seguidores Sullivan (1986), Hauser e Clausing (1988) e oASI (1989). A abordagem das quatro fases se tornou conhecida nos EUA a partir doartigo "The house of quality", publicado na Harvard Business Review, em junho de1988, de autoria de Hauser e Clausing (1988). Eles descrevem o QFD como sendoexecutado em quatro fases, que se constituem de quatro matrizes encadeadas.Estas fases são: 1. Planejamento do Produto; 2. Desdobramento das Partes; 3. Planejamento do Processo e; 4. Planejamento da Produção.1ª fase - Planejamento do Produto (ou Projeto) Nesta fase, o cliente ajuda a definir os requisitos importantes do produto ouserviço. A equipe de projeto faz a tradução das necessidades dos clientes em uma 29
  • 30. lista de itens "o que". Na sequencia, a equipe define as diferentes maneiras paraatender aos requisitos do cliente, em uma lista dos itens "como", ou seja,desenvolve-se a matriz do QFD. Na sequencia, escolhe-se as característicasprioritárias que serão desdobradas na próxima matriz.As atividades desta fase, segundo F. Gontijo (1995), são: 1. Determinar o projeto; 2. Determinar equipe de projeto; 3. Determinar a voz do cliente; 4. Organizar e traduzir a voz do cliente; 5. Conduzir pesquisas de produtos competidores; 6. Estabelecer os requisitos de projeto; 7. Analisar e diagnosticar o planejamento do produto; 8. Determinar itens que serão desdobrados.2ª fase - Desdobramento das Partes (Detalhes) Os itens "como" da 1ª fase são detalhados, priorizados e quantificados e setornam os itens "o que" da 2ª fase. Todos os detalhes e os componentesnecessários para se atender aos requisitos do produto ou do serviço exigidos pelocliente são definidos.As atividades desta fase, segundo F. Gontijo (1995), são: 1. Determinar requisitos funcionais; 2. Fazer análise competitiva do projeto; 3. Gerar conceitos alternativos; 4. Selecionar ou sintetizar o conceito do produto; 5. Desenvolver relação de materiais; 6. Determinar características críticas de projeto.3ª fase - Planejamento do Processo Os itens "como" da 2ª fase, são detalhados, priorizados e se tornam os itens"o que" da 3ª fase. Nesta fase seleciona-se os processos críticos que melhorpreencherão os requisitos do produto ou do serviço especificados pelo cliente na 1ªfase. Os itens "como" serão avaliados e alguns passarão a ser os itens "o que" da 4ªfase.As atividades desta fase, segundo F. Gontijo (1995), são: 1. Determinar limitações do processo; 2. Determinar inovações, tecnologias e alternativas de processo; 3. Selecionar melhores processos; 4. Determinar parâmetros de processo.4ª fase - Planejamento da Produção Nesta fase serão desenvolvidas as exigências de produção para que oproduto seja produzido conforme as exigências do cliente, ou seja, de alta qualidade.Mais uma vez os itens "como" da fase anterior se tornarão os itens "o que" destafase. 30
  • 31. As atividades desta fase, segundo F. Gontijo (1995), são: 1. Determinar meios críticos de controle; 2. Determinar exigências de manutenção; 3. Desenvolver mecanismos à prova de erros; 4. Desenvolver educação e treinamento; 5. Escolher características prioritárias. Segundo Eureka (1988), o modelo do QFD das quatro fases prima pelaflexibilidade, pois pode e deve ser adaptado para atender a ampla variedade deaplicações nas situações do dia-a-dia de cada empresa. Ainda segundo o autor, suautilização pode se dar tanto no desenvolvimento de produtos quanto de serviços eno planejamento estratégico da empresa.BENCHMARTINGHistórico Remonta aos primórdios da civilização, na antiguidade buscavam-seinformações sobre o exército inimigo, por esse método observa-se a experiência delíderes de mercado e de indústria bem sucedidas para extrair algum aprendizadopara melhoria de desempenho. O foco inicial era aprender a vantagem doconcorrente, a exemplo disso nos anos 1960 a IBM melhorou seu desempenhoobservando as melhores práticas de outras organizações, na década 1970empresas americanas passaram a analisar práticas das empresas japonesas que sedestacavam em qualidade, fruto de um trabalho sistematizado da Xerox surge otermo benchmarking.Conceito Benchmarking pode ser conceituado como um processo contínuo esistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizaçõesque são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidadede melhoria organizacional.ObjetivoO objetivo principal é captar e aprender identificando oportunidades e ameaças. Oque se busca é: 1. Melhores processos e práticas inovadoras 2. Aceleração dos ciclos de aprendizado e melhoria 3. Redução de prazos e custos 4. Formação de consenso interno sobre limitações e deficiências 5. Estabelecimento de referências quantitativas 6. Em benchmarking não se comparam organizações como um todo, mas sim em processos específicos.Metodologia 31
  • 32. Dentre as diversas metodologias, os passos mais comuns são: 1. Identificar o tema 2. Identificar empresas comparáveis e parceiros 3. Identificar o método de coleta de dados 4. Determinar a defasagem de desempenho 5. Projetar desempenho futuroDentre as diversas metodologias, os passos mais comuns são: Estudar as práticasutilizadas. 1. Estabelecer metas e planos de ação 2. Implementar plano de ação 3. Monitorar o desenvolvimento do trabalho 4. Reavaliar todo o processoAs Atividades de benchmarking normalmente são regidas por um código de conduta,alguns princípios podem ser encontrados no Código Brasileiro de Ética e Conduta: 1. Princípio da legalidade 2. Princípio da troca 3. Princípio da confidencialidade 4. Princípio do uso 5. Princípio do contato em benchmarking 6. Princípio do contato com terceiros 7. Princípio da preparação 8. Princípio do pleno cumprimento 9. Princípio do entendimento e da ação 10. Princípio do relacionamentoO método pode ser classificado em três categorias: 1. Interno: ocorre quando se comparam atividades semelhantes dentro da própria empresa (filial, departamento, local, etc.). 2. Competitivo: comparação entre empresas atuantes no mesmo segmento, concorrentes diretas ou não (presume as melhores práticas existentes). 3. Genérico: comparação de processos de empresas que podem ou não ser concorrentes diretas (identifica melhores práticas em qualquer tipo de organização), nenhuma empresa é excelente em tudo. As atividades de benchmarking atingiram tal nível de sofisticação que écomum, nos EUA, institutos e empresas, que tem por objetivo promover a pratica.Empresas interessadas associam-se a essas instituições e se colocam á disposição,face de sua competência empresaria, para apresentar seus processos, ensinaraquelas praticas em que se consideram competentes e, paralelamente, aprender,obter informações sobre outros assuntos. É possível identificar na internet variasinstituição com esse objetivo. 32
  • 33. REENGENHARIAHistórico O termo reengenharia ficou conhecido a partir do lançamento do livro deMichael Hammer e James Champy intitulado de “Reengenharia”, surgido após oartigo de Hammer na Harvard Business Revieew (1990),que, por ser um período decirculação restrita, não teve muita repercussão. O termo também foi usado por AdamSmith, Henry Ford, Alfred Sloan após a década 1960. Isto impulsionou anecessidade urgente das organizações se reinventarem, ocasionando o aumento dacompetitividade, e logo depois com o advento da globalização sugiram as trêsforcas: clientes, concorrentes e mudanças.Conceito A reengenharia é começar do zero, não significa reformular o que existe oufazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas; significaabandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário paracriar os bens e serviços oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam.Trata-se do repensar fundamental e da reestruturação radical dos processos quevisam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos dedesempenhos tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia não parte dos processos existentes. Os planejamentos donovo processo devem se preocupar com a maneira pela qual alcança-se esseobjetivo no presente momento.Quatro Grandes Ingredientes da Reengenharia 1. Grande foco nos clientes da organização (internos e externos); 2. Repensar o fundamental (dos processos, da produtividade e do tempo de ciclos); 3. Reorganização estrutural, quebra hierarquia funcional, criação de equipes multifuncionais, grupos e atividades; 4. Sistema de mensuração e novas informações que incorporam as tecnologias mais modernas (distribuição de dados e tomadas de decisão).As palavras Chaves do Contexto da Reengenharia 1. Fundamental – por que se faz isso? 2. Radical – não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe (descartar o antigo); 3. Drástica – não diz respeito a melhorias pequenas, mas saltos quânticos de desempenho; 4. Processos – como e o processo? Quanto custa?Objetivo A reengenharia pode ser vista como um conjunto de medidas que visam,quando bem empregadas, a otimização dos métodos e processos organizacionais,reduzindo custos e aumentando a produtividade de uma forma radical. A 33
  • 34. reengenharia repensa forma como o trabalho é realizado, mudando completamenteo processo existente.Metodologia Considerando os aspectos apresentados, têm-se as seguintes etapas deaperfeiçoamento dos negócios: são elas as seguintes: 1. Desenvolver visão de processo 2. Identificar a questão critica do negocio 3. Selecionar o processo critico 4. Compreender o processo (mapas de relacionamentos e de processos) 5. Redefinir o processo (mapa ideal) 6. Visualizar, projetar e implementar novo processoRepensando Processos 1. Combinar vários serviços em um; 2. Trabalhadores tomam decisões; 3. Ordem natural das etapas do processo; 4. Processos tem múltiplas versões; 5. Trabalho realizado onde faz mais sentido; 6. Controle e verificações reduzidas; 7. Reconciliação minimizada (reduzir pontos de contato); 8. “Gerente de caso” realiza um único ponto contato; 9. Centralização ou descentralização (hibrido). Um instrumento para identificação, a analise e implementação de melhoriasé o mapeamento das atividades através de uma abordagem gráfica, na qual seacompanha passo a passo todas as etapas do processo, inexiste uma padronizaçãográfica para diversos componentes de um mapeamento dos processos podendo-seutilizar os mesma simbologia para os balões de ação de trabalho, saída, conector,etc. desde que coerentes entre si (figuras diferentes, para ações diferentes). A reengenharia promove ações radicais quando não é possível aguardar pormelhorias continuas graduais ou até mesmo por esforços advindos da pratica debenchmarking no qual o que se identifica de melhor no mercado nem sempre podeser adaptado ao que se tem hoje.ANALISE DE VALORHistórico A análise do valor (AV) é uma metodologia criada por Lawrence A. Miles, daGeneral Electric, USA, em 1947, para fazer frente à escassez de matérias-primasocasionada pela II Guerra Mundial. Os objetivos principais naquela ocasião eramdescobrir materiais alternativos, visando a redução de custo sem comprometer aqualidade do produto. Com o passar dos anos a AV se consolidou, sendo umatécnica utilizada por diversas empresas das mais diferentes áreas. 34
  • 35. Conceito A AV teve seu conceito ampliado em relação à sua concepção original, queera voltada essencialmente para produtos. Hoje a AV “é um conjunto sistematizadode esforços e métodos destinados a reduzir o custo total de um produto, processoou serviço, mantendo ou melhorando sua qualidade” (Possamai, 1997, p.11) ouconforme Abreu (1996, p.19) “a Análise de Valor é uma técnica de redução decustos, que dá ênfase às funções e características dos recursos de que dispomos econsumimos na realização das atividades”. Nota-se pelos conceitos apresentados, que a AV pode ser aplicada paraprodutos, processos ou serviços, sendo estes dois últimos o enfoque principal desteartigo. Deve ser ressaltado também do conceito de Abreu (1996), a ênfase nasfunções e características dos recursos consumidos na realização de atividades.“Recurso significa tudo aquilo que está disponível em uma organização, pararealização de suas atividades” (Abreu, 1997, p.16). Desta forma os recursos podem ser materiais, humanos, financeiros,tecnológicos, organizacionais etc. A AV tem se constituído em uma técnica bastanteútil no combate ao desperdício, que significa consumir um recurso além doestritamente necessário para a satisfação do cliente. Os conceitos de valor e função, dentro do enfoque da AV, são fundamentaispara compreensão da técnica. Valor “significa o mínimo a ser gasto para adquirir umproduto com uso, a estima e a qualidade requerida” (Possamai, 1997, p.12). Jáfunção é a atividade desempenhada por um produto, sistema ou serviço que visaatender às necessidades do usuário. Pode-se representar valor como função/custo. O cliente está interessado nasfunções do recurso (produto, serviço, processo, atividade etc.); quanto melhor asfunções forem desempenhadas ao menor custo, maior será o valor. Assim sendo,todas aquelas funções que o produto/serviço apresentar, que não atendam àsnecessidades do usuário, devem ser eliminadas, já que não lhe dão maior valor,apenas agregam custo.Objetivo O método visa reduzir custos, principalmente os de produção, elevar osníveis de qualidade do produto e, consequentemente, o grau de satisfação dosclientes, do market-share e dos resultados organizacionais. Visa também contribuirpara a valorização e a motivação dos colaboradores na elaboração de soluçõesinovadoras, e para a compreensão, por todos, das funções que são importantes paraos clientes do produto em estudo.Metodologia Inicialmente, é importante identificar algumas características e elementos dométodo para que se entendam mais claramente a metodologia do trabalho e ospassos para sua implementação.O método tem como principais características: 35
  • 36. • Pensamento da função – preocupação em entender as funções do objetivo em estudo e de que forma estão relacionadas com as necessidades dos clientes; • Quantificação dos objetivos – preocupação em traçar uma meta inicial, um objetivo; por exemplo: redução de custos de 20%; • Trabalho em equipe – preocupação em trabalhar com pessoas (especialistas) de diversas áreas, de forma interdisciplinar; • Criatividade – preocupação em criar um ambiente propício ao uso da criatividade para lidar com os paradigmas existentes; • Sistematização do trabalho – preocupação em seguir uma metodologia entendida por todos a fim de garantir um bom resultado.Quantos aos principais elementos, destacam-se os seguintes: objeto, função, custoe valor, que serão discriminados a seguir:Objeto: Em analise de valor, objeto é um bem ou serviço, projeto ou processo detrabalho em estudo.Função: Em analise de valor, funções são tarefas ou atributos que os objetosprocuram desempenhar ou de que são dotados. Devem ser descritas por um verboacompanhado de um substantivo, como armazenar conteúdo (pote), conduzircorrente elétrica (fio), conservar alimentos (geladeira). O objetivo dessa descrição épermitir que o grupo busque, oportunamente e de modo criativo, produtossubstitutos. Quanto ao uso, as funções podem ser classificadas em: 1. Funções de uso; 2. Funções de estima; 3. Função principal; 4. Função secundaria.Custo: De modo geral, o custo representa a avaliação dos insumos e processosnecessários para a produção de um bem ou serviços. Em analise de valor, o ganhode redução de custos dos elementos que entram na composição dos custos deprodução deve ser obtido após o estudo das funções desempenhadas por estes.Valor: Em analise de valor, considera-se basicamente quatro tipos de valor, divididoda seguinte forma: 1. Valor de Estima - é a valoração dada em virtude da identificação de funções desejadas no produto, referente a status, auto estima, etc; 2. Valor de Troca - corresponde à equivalência de troca do produto no mercado; 3. Valor de Custo - corresponde à quantidade de recursos/esforços empregados para obter o produto; 4. Valor de Uso - é o desempenho que o produto apresenta com as funções a ele atribuídas.A seguir, de forma resumida, temos um roteiro das possíveis etapas dedesenvolvimento de um projeto de analise de valor: 1. Etapa preparatória; 36
  • 37. 2. Etapa informativa; 3. Etapa critica; 4. Etapa criativa; 5. Etapa analítica; 6. Etapa de implantação.OUTROS MÉTODOS ESPECIFICOS DE GESTÃOHoshin Kanri (Gerenciamentos pelas Diretrizes) O planejamento hoshin kanri ou Gerenciamento pelas Diretrizes (GDP), ouDesdobramento das Diretrizes, tem suas origens no Statistical Quality Control,sendo um dos fundamentos do Total Quality Management - TQM. Até por estarazão, torna-se um sistema para o controle da qualidade e para as atividades demelhoria contínua. Desenvolvida pelo Dr. Yoji Akao, ele define o seu conceito daseguinte forma: "O hoshin kanri proporciona um processo passo a passo para oplanejamento, a execução e a revisão das mudanças". (CAMPOS, 2004) A filosofiadesta abordagem, proposta pelo referido mestre, possui os seguintes aspectos: 1. Os resultados são conseguidos pela atuação criativa e dedicada das pessoas; 2. Baseia-se na inovação; 3. Conduzir mudanças rigorosas na organização. Trata-se de um sistema administrativo que determina os objetivos daorganização por meio do planejamento estratégico e permite o seu desdobramentoem todos os níveis hierárquicos, sem se desviar dos rumos definidos no plano.O Gerenciamento pelas Diretrizes: (GPD) é levado a termo por dois sistemas degerenciamento, os quais são conduzidos simultaneamente, a saber:Gerenciamento Interfuncional: o qual lida com a solução de problemas prioritáriosda alta administração através do desdobramento das diretrizes e seu controle entredepartamentos. Tem como função olhar para o futuro da organização. É ogerenciamento no nível do planejamento estratégico e de responsabilidade da altaadministração.Gerenciamento Funcional: este trata dos assuntos ligados à manutenção emelhoria contínua das operações de rotina da empresa. Representa a administraçãodo trabalho diário ligada à prática da gestão da qualidade. Cuida dos aspectos maisbásicos ou rotineiros da operação do negócio. Segundo o Prof. Falconi (CAMPOS, 2004), o Planejamento Estratégico,nessa abordagem, é composto de: 37
  • 38. 1. Plano de Longo Prazo (5 a 10 anos), onde são estabelecidas estratégias (meios)para se atingir a "Visão de Futuro" (fins) da empresa. Tais estratégias buscam trazermudanças estruturais no negócio.2. Plano de Médio Prazo (3 anos), onde ficam definidas as metas “sobre asestratégias de longo prazo e feitas projeções financeiras que suportem as medidaspara o atingimento das metas”.3. Plano Anual, onde é colocado o detalhamento para o primeiro ano dos planos delongo e médio prazos, "com metas concretas, até o ponto de se terem os planos deação e o orçamento anual". Assim, como se observa, o Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistemavoltado para atingir as metas que não podem ser atingidas pelo Gerenciamento daRotina. Neste sentido, o GPD ataca os problemas de um nível mais alto,preocupando-se em resolver os problemas que surgem pela necessidade desobrevivência da organização. Através do trabalho participativo durante a determinação dos objetivos eestratégias, o gerenciamento pelas diretrizes promove uma melhor comunicaçãoentre os indivíduos. Este é um meio de colocar as forças em forma de cooperaçãodentro de uma organização e unir as opiniões internamente, a fim de aperfeiçoarcontinuamente seu desempenho através do ajuste rápido às mudanças. Ainda segundo o Prof. Falconi (CAMPOS, 2004), "o GPD utiliza o métodoPDCA (Plan-Do-Check-Act) na identificação das medidas necessárias para amudança ou melhoria". A premissa, aqui, é que toda organização tem suas diretrizese o PDCA é a forma mais prática de se operacionalizá-las.Relembrando o PDCA e seus passos:P - Estabelecimento e desdobramento das diretrizes para todos os níveis gerenciais;D - Execução das medidas prioritárias e suficientes;C - Verificação dos resultados e do progresso em relação às metas;A - Análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados, determinaçãodas causas deste desvio e recomendações de contramedidas. Este sistema garante a implantação e o funcionamento do planejamentoestratégico, ao contrário de outros métodos, na medida em que existe um contínuoprocesso de controle para verificar se o que está sendo realizado reflete os objetivose o rumo que a organização deseja seguir.(CAMPOS, Vicente Falconi;"Gerenciamento pelas Diretrizes", 4ª Edição, Nova Lima, MG: INDG Tecnologia eServiços Ltda, 2004.)FMEA (failure modes and effects analysis) FMEA (failure mode and effect analysis) é uma ferramenta usada paraaumentar a confiabilidade de um certo produto durante a fase de projeto ouprocesso. A ferramenta consiste basicamente em sistematizar um grupo de 38
  • 39. atividades para detectar possíveis falhas e avaliar os efeitos das mesmas para oprojeto/processo. A partir dessas possíveis falhas, identificam-se ações a seremtomadas para eliminar ou reduzir a probabilidade de que as mesmas ocorram. Essasações também podem objetivar aumentar a probabilidade de detecção dessasfalhas, para que os produtos que apresentam inconformidades não cheguem aocliente. Deste modo é obtida uma lista de possíveis falhas, organizada por ordem dorisco que elas representam e com respectivas ações a serem tomadas para mitigá-las. Essa lista auxilia na escolha de projetos alternativos com alta confiabilidadedurante as etapas iniciais da fase de projeto. Assim garante-se que todas aspossíveis falhas de um projeto/processo sejam consideradas e suas probabilidadesde ocorrência minimizadas (quando se fizer necessário).Tipos de FMEA Geralmente é aceito que existem quatro tipos de FMEAs. As etapas e amaneira de realização da análise são as mesmas, diferenciando-se principalmentequanto ao objetivo. Desta maneira, temos:FMEA de design: São consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produtodentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas noproduto ou no processo decorrente do projeto. É comumente denominada tambémde FMEA de projeto ou produto.FMEA de processos: São consideradas as falhas no planejamento e execução doprocesso, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo, tendo comobase as não conformidades do produto com as especificações do projeto.FMEA de sistemas: São considerados sistemas e subsistemas nas fasesconceituais e de projeto. O objetivo desta análise é focalizar nos modos de falhasentre funções do sistema. São inclusas as interações entre sistemas e elementosdos sistemas.FMEA de serviços: São analisados os serviços antes de eles atingirem oconsumidor. É usado para identificar tarefas críticas ou significantes para auxiliar aelaboração de planos de controle. Ajudam a eliminar gargalos nos processos etarefas. Apesar de as etapas e a maneira de realização da análise serem asmesmas, existem pequenas variações entre cada tipo de análise. Um exemplo dediferença é a definição dos índices (serão descritos posteriormente) adotados naelaboração do FMEA. Portanto, neste trabalho serão focados dois tipos de FMEApor serem os mais utilizados e conhecidos: FMEA de design e FMEA de processos.Mecanismos do FMEA Os mecanismos utilizados no FMEA são relativamente simples. O métodoconsiste basicamente em identificar e dispor todos os modos de falha em potencialem uma tabela que facilitará a sua interpretação. Após os modos de falha estiverem 39
  • 40. sido dispostos na tabela, eles deverão ser analisados e classificados em relação à 3aspectos: Severidade, detectabilidade e probabilidade. Pela multiplicação desses 3índices, tem-se à disposição, os modos de falha ordenados de acordo com a suaimportância. Desta maneira, obtêm-se uma tabela que auxilia na tomada de decisões demudanças (relacionadas com o aumento de confiabilidade) no projeto.Posteriormente, serão apresentadas explicações mais detalhadas sobre ofuncionamento e elaboração de um FMEA.Quando se Deve Utilizar o FMEA Inicialmente o FMEA foi desenvolvido para ser usado na fase de projetospara evitar, através de análise de falhas em potencial e propostas de ações demelhoria, que ocorram falhas nos projetos de produtos/processos. Porém ela podeser usada ao longo do ciclo de vida do produto para detectar possí­veis falhas àmedida que o sistema envelhece. É importante ressaltar que o FMEA deve ser constantemente revisado eatualizado. Durante a fase de projeto do produto, recomenda-se que se aplique ouatualize o FMEA durante os seguintes estágios: 1. Formulação do conceito 2. Projeto preliminar 3. Conclusão do projeto detalhado 4. Programas de melhoria do projeto Possivelmente, nas fases iniciais de projeto, as informações sobre o produtoestarão limitadas. Ainda assim, é possível desenvolver o FMEA respondendo aperguntas básicas como por exemplo: 1. Como cada parte do produto poderia falhar? 2. Quais mecanismos poderiam produzir estes modos de falha? 3. Quais seriam os efeitos se essas falhas ocorressem? 4. Essas falhas poderiam acarretar em algum perigo? 5. Como essa falha é detectada? 6. O que será planejado durante a fase de projeto para compensar a falha? O FMEA também é utilizado em produtos que já estão em operação. Nestecaso busca-se achar a causa raiz das falhas do sistema para propor soluções demelhoria. Assim, diferentemente do FMEA realizado na fase de projetos, não énecessário prever possíveis falhas, pois neste caso trabalha-se com falhas que jáestão ocorrendo no sistema.FMA (failure mode analysis) A análise de modo de falhas é uma abordagem sistêmica para quantificar osmodos de falhas, a “criticidade” das falhas e determinar as causas fundamentais defalhas conhecidas. A FMA baseia-se em informações históricas do tipo: dados degarantia do produto, dados relativos ao uso do produto, dados relativos á prestação 40
  • 41. dos serviços e dados do processo. A FMA é usada para identificar e quantificarações corretivas a fim de eliminar ou controlar as causas fundamentais deproblemas existentes em processos, produtos ou serviços.DOE (design of experiments)Histórico Dentro da indústria, em especial no desenvolvimento de produto, muitasvezes é necessário obter informações sobre produtos e processos empiricamente.Neste momento o trabalho das pessoas envolvidas com o problema assemelha-seao de pesquisadores ou cientistas que precisam projetar experimentos, coletardados e analisá-los. Experimentos são empregados para resolver problemas defabricação, decidir entre diferentes processos de manufatura, diferentes conceitos deproduto, entender a influência de determinados fatores, etc... Além disso esta tarefatorna-se cada vez mais importante na medida que se intensifica a base tecnológicados produtos e as exigências governamentais e de clientes aumentando anecessidade de emprego de experimentos durante todas as etapas do ciclo de vidado produto.Conceito O Planejamento de Experimentos (em inglês Design of Experiments, DOE) éuma técnica utilizada para se planejar experimentos, ou seja, para definir quaisdados, em que quantidade e em que condições devem ser coletados durante umdeterminado experimento, buscando, basicamente, satisfazer dois grandesobjetivos: a maior precisão estatística possível na resposta e o menor custo. É,portanto, uma técnica de extrema importância para a indústria pois seu empregopermite resultados mais confiáveis economizando dinheiro e tempo, parâmetrosfundamentais em tempos de concorrência acirrada. A sua aplicação nodesenvolvimento de novos produtos é muito importante, onde uma maior qualidadedos resultados dos testes pode levar a um projeto com desempenho superior sejaem termos de suas características funcionais como também sua robustez. No entanto, deve-se ficar claro que esta ferramenta não substitui oconhecimento técnico do especialista da empresa sobre o assunto e nem mesmotrata-se de uma “receita de bolo” de como realizar um planejamento. O domínio doproblema é de fundamental importância. O conhecimento do especialista sobre oproblema conjugado com a técnica (em casos especiais somando-se ainda o auxíliode especialistas em planejamentos de experimentos) é que irá permitir bonsplanejamentos de experimentos, ou seja, planejamentos mais rápidos (menospontos), de menor custo e que possibilitem aos seus idealizadores responderem,baseado em inferência estatística, a resposta a seus problemas. Apesar de novas, as principais técnicas de planejamento de experimentos jáexistiam e potencialmente poderiam estar sendo sistematicamente aplicadas naindústria desde muitos anos. Porém, a grande maioria destas técnicas requer umaquantidade exaustiva de cálculos tornando fundamental o emprego dos recursos deinformática. Um fator que tem impulsionado a aplicação industrial do planejamentode experimentos são as ferramentas computacionais de análise estatística esoluções corporativas que cada vez mais facilitam a realização das análises e 41
  • 42. manutenção e gerenciamento de dados. Neste sentido a tendência é que taistécnicas tornem-se cada vez mais próximas de aplicações práticas e, portanto, cadavez mais utilizadas. É preciso estar claro também que, em estatística, Planejamento deExperimentos designa toda uma área de estudos que desenvolve técnicas deplanejamento e análise de experimentos. Há atualmente todo um arsenal detécnicas, com vários níveis de sofisticação e uma quantidade não menor de livrossobre o assunto. Nesta página são listados os tipos mais conhecidas e de aplicaçãomais frequente na indústria.CONSIDERAÇÕES FINAIS A gestão da qualidade total é uma necessidade para que qualquerorganização se mantenha no mercado global, trata-se de um pré-requisito, não umdiferencial. Facilmente percebemos que existem inúmeras filosofias e definiçõessobre a qualidade, porém é unânime que o empenho e a dedicação de todos daorganização em relação à responsabilidade pela obtenção, manutenção e melhoriada qualidade é extremamente necessária para o êxito das atividades. Acreditamos erroneamente que haja um conflito entre a qualidade e aprodutividade, porém elas são completamente interdependentes, dos dois lados damoeda da competitividade. Não é possível aumentar a produtividade sem que aqualidade seja melhorada de maneira continuada. A qualidade significa atualmente asobrevivência das empresas, diante desta necessidade o controle estatístico daqualidade se mostra como uma importante ferramenta da qualidade na obtenção deresultados satisfatórios e otimizados na busca por produtividade, qualidade esobrevivência no mercado global e precisa estar sempre aliado ao uso adequadodas ferramentas da qualidade. Porém estas ferramentas precisam ser utilizadas de maneira correta e seusresultados precisam ser interpretados de maneira consciente, visando realmente àobtenção da qualidade, os aspectos econômicos precisam estar em segundo plano,pois primeiramente com a obtenção da qualidade os resultados econômicos viramautomaticamente. A qualidade e a produtividade precisam andar lado a lado, sendosempre parceiras para obtenção do sucesso e sobrevivência diante da 42
  • 43. competitividade global, porém precisa haver limites éticos na busca por resultadosnas organizações.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICASABREU, Mônica C. S. Modelo de avaliação da estratégia ambiental: uma ferramentapara a tomada de decisão.Disponível em http://www.lgti.ufsc.br/public/monica.pdf> Acesso em: 29 Set. 2008.ARAUJO, Renata P., Avaliação da sustentabilidade de uma empresa do setorpetrolífero. Disponível em http://www6.univali.br/tede/tde_arquivos/6/TDE-2007-10-01T064333Z-249/Publico/Renata%20Pereira%20de%20Araujo.pdf Acesso em: 23nov. 2012.DONAIRE, Denis. Gestão ambiental na empresa. São Paulo: Atlas, 1999.228 p.MEDEIROS, Edmar B., Um modelo de gestão integrada de qualidade, meioambiente, segurança e saúde ocupacional para o desenvolvimento sustentável:setor de mineração. 2003.Disponível em . Acesso em: 29 Set. 2008MARTINS, Roberto A.; TOLEDO, José C.Proposta de modelo para elaboração deprogramas de gestão para a qualidade total. Revista de Administração da USP, v.33,n.2, p.52-59, 1999.MIAMOTO, Sueli M. Auditoria de SIG (sistemas integrados de gestão). Disponívelem 23 nov. 2012MIKOS, Walter L. Um modelo de integração para sistemas de gestão da qualidade,ambiental, saúde ocupacional e segurança.Disponível em Acesso em 22 nov. 2012OLIVEIRA, Fabíola Bianco. Implantação e Prática da Gestão Ambiental: Discussão eEstudo de Caso. Porto Alegre, 1999. 109 p. Dissertação de Mestrado em 43
  • 44. Engenharia (Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 1999.Salvaterra Consultoria e Engenharia. Sistema de Gestão Integrado. Disponível emhttp://www.salvaterra.com.br.. Acesso em: 22 de nov. 2012.______________http://www.brasilescola.com – acessado em 20/11/2012 as 22:01hs________________http://www.wikipédia.com – acessado em 21/11/2012 as 23:21hs__________________http://www.google.com – acessado em 22/11/2012 as 09:12hs_______________http://www.infoescola.com – acessado em 23/11/2012 as 23:41hs__________http://www.canaldaadministração – acessado em 23/11/2012 as 13:21hsASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ABNT NBR ISO 9000.GAUDENCIO, P. Mudar e Vencer. 7ª Edição. São Paulo: Editora Palavras e Gestos,2007. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. 1ª Edição. São Paulo:Editora: Atlas, 2000. CROSBY, P. A gestão pela qualidade. Banas Qualidade, v.8,Março 1998. JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto. 1ª Edição – 7ªReimpressão. São Paulo: Editora: CENGAGE Learning, 1992. Filme JULGAMENTOFINAL, Class Action, FOX; USA, 1985. – acessado em 24/11/2012 ás 18:32 hs.HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em funçãodos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro -Campus. 1994. – acessado em 23/11/2012 ás 18:42 hs.MARSHALL JR. I. CIERCO, A. A., ROCHA, A. V., MOTA, E. B., LEUSIN, S. Gestãoda qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. – acessado em 21/11/2012ás 13:32 hs.PLADINI, E. P. Gestão da qualidade: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2007. –acessado em 21/11/2012 ás 18:32 hs.CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle de qualidade total no estilo japonês. BeloHorizonte: Desenvolvimento gerencial, 1992. – acessado em 23/11/2012 ás 15:32hs. 44