• Save
Job design and job analysis
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Job design and job analysis

on

  • 4,126 views

http://rumah-belajar.org

http://rumah-belajar.org

Statistics

Views

Total Views
4,126
Views on SlideShare
4,040
Embed Views
86

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

3 Embeds 86

http://rumah-belajar.org 58
http://127.0.0.1 14
http://www.rumah-belajar.org 14

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Job design and job analysis Presentation Transcript

  • 1. JOB DESIGN & JOB ANALYSISORGANISASI dan MANAJEMEN PERUSAHAAN INDUSTRI
  • 2. Dowload slide di http://rumah-belajar.org
  • 3. PENDAHULUAN (1) employee specialization satisfactionMANAGEMENT JOB DESIGN standardization productivity
  • 4. PENDAHULUAN (2) How the job is to be performed JOB Who is to perform it DESIGN Where it is to be performed
  • 5. PENDEKATAN Job Engineering Characteristic Approach Human Approach Relation Approach
  • 6. ENGINEERING APPROACH (1)• Principles : ▫ Work should be scientifically studied ▫ Work should be arranged so that workers can be efficient ▫ Employees selected for work should be matched to the demands of the job ▫ Employees should be trained to perform the job ▫ Monetary compensation should be used to reward successful performance of the job
  • 7. ENGINEERING APPROACH (2)• Problems : ▫ Repetition : no challenge to learn anything new or to improve the job ▫ Mechanical pacing : could not take a break when they needed to, or simply divert their attention to some other aspect of the job or another individual ▫ No end product : they were not turning out any identifiable end product  they had little pride and enthusiasm in their work ▫ Little social interaction : very little opportunity to interact on a casual basis with other employees and share their work experiences, beliefs and sentiments ▫ No input: little chance to choose the methods, the tools which they used, or the work procedures  created little interest in the job  there was nothing which they could improve or change
  • 8. HUMAN RELATIONS APPROACH• Herzberg ▫ motivators  achievements, recognition, work itself, responsibility, advancement and growth ▫ hygiene factors  working conditions, organisational policies, inter-personnel relations, pay and job security
  • 9. JOB CHARACTERISTIC APPROACH (1)• 5 core job dimensions (Hackman & Oldham) : ▫ Skill variety: The degree to which the job requires that workers use a variety of different activities, talents and skills in order to successfully complete the job requirements ▫ Task identity: The degree to which the job allows workers to complete whole tasks from start to finish, rather than disjointed portions of the job. ▫ Task significance: The degree to which the job significantly impacts the lives of others both within and outside the workplace. ▫ Autonomy: The degree to which the job allows workers freedom in planning and scheduling and the methods used to complete the job ▫ Feedback: The degree to which the job itself provides workers with clear, direct and understandable knowledge of their performance
  • 10. JOB CHARACTERISTIC APPROACH (2)• Motivating Potential Score (MPS)
  • 11. JOB CHARACTERISTIC APPROACH (3)• Job Characteristic Model
  • 12. JOB CHARACTERISTIC APPROACH (4) DIMENSI JABATAN PERBAIKAN RANCANGAN JABATAN (JOB DESIGN) 1. VARIASI SKILL 1 . Gabungkan beberapa Tugas 2. Kembangkan hubungan dengan klien 2. IDENTITAS TUGAS 1 . Gabungkan beberapa tugas 2. Bentuk modul kerja yang utuh dan wajar 3. PENTINGNYA 1 Bentuk modul kerja yang utuh dan wajar (PERAN) TUGAS 4. OTONOMI 1 Kembangkan hubungan dengan klien 2. Penambahan isi jabatan secara vertikal 5. UMPAN-BALIK 1 . Kembangkan hubungan dengan klien 2. Membuka saluran umpan-balik
  • 13. SOCIOTECHNICAL SYSTEM APPROACH (1)• Above theories : designing individual jobs• Sociotechnical System Approach : the design or work systems that foster a meshing of the technical and social aspects of jobs  teams- not individual jobs must be studied• Jobs should be designed by taking a ‘holistic or ‘systems view of the entire job situation, including its physical and social environment
  • 14. SOCIOTECHNICAL SYSTEM APPROACH (2)• Guidelines : ▫ A job needs to be reasonably demanding for the individual in terms other than sheer endurance and yet provide some variety (not necessarily novelty) ▫ Employees need to be able to learn on the job and to go on learning ▫ Employees need some minimum area of decision making that they can call their own ▫ Employees need some minimal degree of social support and recognition at the workplace ▫ Employees need to be able to relate what they do and what they produce to their social life
  • 15. TEKNIK-TEKNIK JOB DESIGN Job Enrichment Goal Setting Job Enlargement Job Design Job Engineering Job Rotation Pendekatan Sosio-Teknik
  • 16. PERANCANGAN JABATAN PENETAPAN SASARAN Pendekatan Penetapan Sasaran (Goal Setting) Edwin A.Locke (1968): peran niat terhadap perilaku Kesimpulan: manusia berusaha mencapai sasaran dalam rangka memuaskan keinginan dan emosi sasaran mengarahkan pikiran, perilaku dan tindakan manusia menuju suatu arah berarti: cara individu bertindak sangat dipengaruhi sasaran (walaupun sasaran belum tentu tercapai) Dampak Pendekatan Penetapan Sasaran: Sasaran yang spesifik lebih baik daripada sasaran yang kabur atau umum
  • 17. PERANCANGAN JABATAN PENETAPAN SASARAN Dampak Pendekatan Penetapan Sasaran: Sasaran seorang individu dimana pada perumusannya ia ikut berpartisipasi, lebih baik daripada sasaran dimana individu itu tidak terlibat dalam perumusannya, dan hanya berkewajiban mencapai / menyelesaikannya  individu merasa ikut memiliki sasaran Sasaran yang sulit (menantang) lebih baik daripada sasaran yang mudah (asalkan masih memungkinkan dicapai) Adanya umpanbalik (feedback) yang obyektif mengenai pencapaian sasaran lebih baik daripada tidak ada feedback
  • 18. PERANCANGAN JABATAN MBO Management by Objective (MBO) Pendekatan untuk membuat perencanaan, merancang pengendalian, dan sistem kerja secara keseluruhan Drucker (1960-an): penetapan sasaran secara sitematis dan penilaian karyawan dengan membandingkannya dengan pencapaian sasaran akan mengakibatkan meningkatnya prestasi organisasi dan kepuasan karyawan
  • 19. PERANCANGAN JABATAN MBO Merupakan pendekatan top-down: Top management: Menetapkan sasaran organisasi secara keseluruhan Mempersiapkan organisasi (anggota) untuk mengimplementasikan MBO Menetapkan obyektif individu, mulai dari posisi puncak hingga posisi paling rendah, secara bersama, antara individu dan atasannya Penilaian terhadap individu berdasarkan keberhasilannya mencapai sasaran yang telah ditetapkan Penilaian periodik, 4 kali dalam setahun, dan setiap akhir tahun Penilaian bersifat diagnostik: untuk menemukan penyebab hambatan, dan untuk memberikan hukuman ataupun penghargaan Berdasarkan penilaian ditetapkan perubahan (sasaran, rencana keseluruhan, maupun rencana individual)
  • 20. PERANCANGAN JABATAN JOB ENLARGEMENT &JOB ROTATION Thomas Watson: Job Enlargement dan Job Rotation untuk mengurangi kebosanan Job Enlargement: memperluas isi pekerjaan secara horisontal, mengurangi spesialisasi Job Rotation: memindahkan karyawan pada berbagai jabatan Keberhasilan Job Enlargement dan Job Rotation teori motivasi (Maslow & Herzberg) melahirkan Job Enrichment
  • 21. PERANCANGAN JABATAN JOB ENRICHMENT Job Enrichment: Perkembangan lebih lanjut dari Job Rotation dan Job Enlargement Teori motivasi Herzberg: memotivasi karyawan, jabatan perlu diperkaya (enriched) sehingga memberi kesempatan mencapai achievement, recognition, responsibility, advancement, growth Jabatan diperluas (enriched) sehingga: lebih banyak variasi kerja memerlukan pengetahuan/keterampilan lebih tinggi memberikan otonomi dan tanggung-jawab yang lebih besar dalam perencanaan, pelaksanaan dan pengontrolan pekerjaan memberikan kesempatan berkembang dan pengalaman kerja yang lebih berarti
  • 22. PERANCANGAN JABATAN JOB ENRICHMENT Memperkaya pekerjaan secara vertikal  otonomi dan tanggung-jawab lebih besar, contoh: SEBELUM JOB ENRICHMENT SESUDAH JOB ENRICHMENT tiap karyawan dirotasi pada semua mesin tiap karyawan dirotasi hanya pada 2 mesin karyawan mendapatkan latihan perawatan jika mesin rusak, operator memanggil mesin (prefentif dan korektif) dan petugas perawatan mesin memperbaiki sendiri 2 mesin yang menjadi tanggung jawabnya operator mengganti blade sesuai jadwal operator menetapkan sendiri kapan blade menurut manual akan diganti mandor mengawasi operator dan melakukan memberikan sistem feedback yang tindakan korektif jika performansi kurang memberikan keterangan tentang hasil kerja, baik langsung pada operator karyawan melaksanakan proses khusus satu benda kerja digarap hingga selesai oleh terhadap tiap produk yang melewati satu kelompok (3-5 pekerja) khusus mereka tugas karyawan ditentukan oleh kelompok karyawan menetapkan sendiri mandor/supervisor pembagian tugas mandor/inspector memeriksa mutu karyawan memeriksa sendiri mutu pekerjaan pekerjaan 22
  • 23. PERANCANGAN JABATAN JOB ENRICHMENT • Contoh: Perbaikan Job Design pada sebuah Department Store • Variasi Skill • Salesman diminta memikirkan dan menggunakan: ▫ Cara menjual yang berbeda ▫ Display (etalase) yang berbeda ▫ Cara yang lebih baik untuk melakukan pencatatan penjualan • Identitas Tugas • Salesman diminta untuk ▫ Membuat catatan pribadi tentang volume penjualan dalam satuan uang
  • 24. PERANCANGAN JABATAN JOB ENRICHMENT• Identitas Tugas• Salesman diminta untuk ▫ Membuat catatan tentang penjualan dan konsumen ▫ Mempunyai dan mengatur display sendiri• Pentingnya Tugas• Salesman diingatkan bahwa ▫ Menjual produk merupakan tujuan utama Organisasi ▫ Appearance display penting bagi penjualan ▫ Bagi konsumen, mereka merupakan toko yang mempunyai reputasi
  • 25. PERANCANGAN JABATAN JOB ENRICHMENT• Otonomi• Salesman ▫ Didorong untuk mengembangkan dan menggunakan cara penjualan dan juga ritme kerja sendiri ▫ Diberi kebebasan untuk mengatur sendiri waktu kerja dan waktu istirahat masing-masing ▫ Didorong untuk memberikan saran perubahan pada semua fase kegiatan, baik kebijakan maupun operasi• Umpan-balik dari Peker]aan• Salesman disarankan untuk: ▫ Memiliki catatan penjualan sendiri
  • 26. PERANCANGAN JABATAN JOB ENRICHMENT • Umpan-balik dari Peker]aan • Salesman disarankan untuk: ▫ Menghitung sendiri rasio Sales/Konsumen ▫ Menyadari bahwa terciptanya hubungan baik dengan konsumen sudah merupakan keberhasilan. Jika konsumen potensial pergi dengan membawa kesan baik tentang perusahaan dan karyawannya, sudah merupakan suatu keberhasilan • Umpan-balik dari para Agen • Salesman didorong untuk: ▫ Saling memperhatikan dan saling bantu mengenai teknik penjualan
  • 27. PERANCANGAN JABATAN JOB ENRICHMENT• Umpan-balik dari para Agen• Salesman didorong untuk: ▫ Mencari sendiri informasi, baik dari atasan maupun dari bagian-bagian lain, mengenai segala hal yang berkaitan dengan jabatannya ▫ Meminta pendapat konsumen tentang barang-barang yang dijual, pelayanan, dll.
  • 28. JABATAN Unsur: komponen yang paling kecil dari pekerjaan Misal: memutar, menggosok, menarik, mengangkat, menekan Tugas: sekumpulan dari beberapa unsur pekerjaan Tugas merupakan kegiatan fisik ayau mental yang membentuk langkah-langkah wajar yang diperlukan dalam pelaksanaan kerja Kedudukan: sekumpulan tugas yang dilakukan oleh seseorang pegawai, yaitu seluruh kewajiban dan tanggung jawab yang dibebankan kepada seseorang pegawai Jumlah kedudukan di dalam suatu perusahaan adalah sama dengan jumlah pegawai Pekerjaan: sekumpulan kedudukan yang memiliki persamaan kewajiban atau tugas- tugas pokok
  • 29. JABATAN Jabatan: sekumpulan pekerjaan yang berisi tugas-tugas yang sama atau berhubungan satu dengan yang lain dan pelaksanaannya diperlukan keterampilan, pengetahuan, kecakapan dan kemampuan yang sama, meskipun diberbagai tempat Nama jabatan: Tidak ada keseragaman istilah Nama jabatan sama tetapi tugas berbeda Nama jabatan berbeda tetapi tugas sama
  • 30. ANALISA JABATAN Analisa Jabatan: studi sistematis dan teratur dalam mengumpulkan semua informasi dan fakta yang berhubungan dengan suatu jabatan suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari dan menyimpulkan keterangan atau fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan secara sistematis dan teratur Informasi: Apa yang dilakukan oleh karyawan pada jabatan Apa wewenang dan tanggung jawabnya Mengapa pekerjaan harus dilakukan Bagaimana cara melakukannya Alat dan bahan yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan Besarnya gaji upah dan lama jam kerja Pendidikan, pengalaman dan latihan yang dibutuhkan Keterampilan, sikap dan kemampuan yang diperlukan Kondisi kerja
  • 31. ANALISA JABATAN Sumber informasi: Pekerjaan itu sendiri dan log book Karyawan yang bersangkutan Orang yang pernah mengerjakan pekerjaan, Atasan langsung Cara: Kuesioner para pemegang jabatan Wawancara langsung Pengamatan langsung pada pelaksanaan pekerjaan atau log book Informasi Analisa Jabatan: Nama Jabatan, lokasi kerja, range gaji Hubungan kerja dan posisi dalam organisasi Tugas, wewenang dan tanggung jawab Peralatan & bahan, Kondisi lingkungan tempat kerja & resiko kerja Persyaratan fisik, mental, pengetahuan, pendidikan
  • 32. ANALISA JABATAN Peran Analisa Jabatan: Rekrutmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja Menentukan besar gaji, Merancang jalur karir Menetapkan beban kerja yang adil Merancang program pendidikan dan latihan 2 elemen: Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan Uraian Jabatan: Suatu catatan yang sistematis tentang tugas & tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang tertulis berdasarkan fakta yang ada
  • 33. ANALISA JABATAN Manfaat: Menghindari perbedaan pengertian Menghindari pekerjaan rangkap Mengetahui batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan Informasi Uraian Jabatan: Identifikasi Jabatan: Nama jabatan, bagian, nomor kode jabatan Ikhitisar Jabatan: Uraian singkat identifikasi jabatan Tugas: Inti uraian jabatan Pengawasan: Nama jabatan diatas atau dibawah, atau tingkat pengawasan yang terlibat Hubungan dengan jabatan lain: Hubungan vertikal dan horizontal suatu jabatan dengan jabatan lain Mesin, alat dan bahan yang digunakan Kondisi Kerja: Kondisi fisik lingkungan kerja (panas, kotor, bising)
  • 34. ANALISA JABATAN Persyaratan Jabatan: Persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang akan menduduki suatu jabatan, agar dapat melaksanakan tugas yang dibebankan dengan baik Elemen Spesifikasi Jabatan: Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja Persyaratan pengetahuan dan keterampilan Persyaratn fisik dan mental Persyaratan umur dan jenis kelamin Evaluasi Jabatan: Suatu proses yang sistematis & teratur dalam menentukan nilai suatu jabatan, relatif terhadap jabatan lain yang ada dalam perusahaan
  • 35. ANALISA JABATAN Proses Evaluasi jabatan: Mengumpulkan informasi tentang jabatan (Analisa Jabatan) Menetapkan nilai relatif masing-masing jabatan Metoda Evaluasi Jabatan: Metoda Non Kuantitatif: Metoda Penentuan Peringkat (Ranking Method) Metoda Klasifikasi (Classification Method) Metoda Kuantitatif: Metoda Perbandingan Faktor (Factor Comparaisan Method) Metoda Sistem Angka (Point System Method)
  • 36. ANALISA JABATAN METODA EVALUASIJABATAN Metoda Sistem Angka: Paling akurat, paling banyak digunakan Langkah-langkah: 1. Faktor-faktor jabatan: Unsur jabatan yang dianggap perlu dibayar oleh Perusahaan Karyawan langsung, tidak langsung, tingkat pelaksana, tingkat manajemen Pemilihan faktor: Tim Faktor dan Sub-faktor: Pendidikan: Pendidikan formal, latihan, pengalaman Keterampilan: Fisik, mental, bahasa, analisis, tangan, sosial (bergaul), pengambilan keputusan Usaha: fisik, mental
  • 37. ANALISA JABATAN METODA EVALUASIJABATAN Faktor dan Sub-faktor: Tanggung Jawab: Atas uang, peralatan, bahan, keamanan (keselamatan) kerja, rahasia perusahaan Kondisi Kerja: Lingkungan kerja, resiko kecelakaan kerja 2. Menyusun definisi & derajat masing-masing faktor (sub faktor): Definisi faktor: jelas, mudah dimengerti dan tidak punya arti ganda Derajat faktor: jelas dan tidak tumpang tindih Jumlah derajat: minimum, adil pada setiap jabatan 3. Menentukan bobot relatif dari masing-masing faktor & sub faktor: Kesepakatan tim penilai atau perusahaan, sifat: subjektif 4. Menentukan nilai angka untuk setiap faktor & sub faktor 5. Menghitung nilai setiap jabatan
  • 38. Dowload slide di http://rumah-belajar.org