Your SlideShare is downloading. ×
Efektivitas dan birokrasi organisasi
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Efektivitas dan birokrasi organisasi

3,243
views

Published on

Efektivitas dan birokrasi oraganisasi untuk kuliah manajemen. Download slide di http://rumah-belajar.org

Efektivitas dan birokrasi oraganisasi untuk kuliah manajemen. Download slide di http://rumah-belajar.org

Published in: Education

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
3,243
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. EFEKTIVITAS ORGANISASIORGANISASI dan MANAJEMEN PERUSAHAAN INDUSTRI
  • 2. Download slide di http://rumah- belajar.org
  • 3. PENDAHULUAN• Keberhasilan Organisasi : kemampuan organisasi untuk menghadapi lingkungan• Cara untuk mengukur keberhasilan : beragam, sesuai kepentingan penilai
  • 4. EFFEKTIVITAS ORGANISASI DEFINISI• Efektivitas Organisasi: Tingkat keberhasilan organisasi dalam usaha mencapai tujuan / sasarannya• Efisiensi Organisasi: Banyaknya input / sumber yang diperlukan oleh organisasi untuk menghasilkan satu satuan output
  • 5. EFFEKTIVITAS ORGANISASI PENDEKATAN PENGUKURAN (1)LINGKUNGAN ORGANISASI INPUT OUTPUT SUMBER (mengubah Input menjadi Output PRODUK/JASA melalui KEGIATAN dan PROSES INTERNAL) PENDEKATAN PENDEKATAN PENDEKATAN SUMBER PROSES SASARAN
  • 6. EFFEKTIVITAS ORGANISASI PENDEKATAN PENGUKURAN (2)• Pendekatan Sasaran: – Dimulai dengan mengidentifikasi sasaran & mengukur keberhasilan organisasi dalam mencapai sasaran tersebut – Sasaran yang digunakan: Sasaran Aktual• Permasalahan: – Adanya berbagai jenis output organisasi (multiples outcomes) • Banyak macam output organisasi, tiap bagian mempunyai jenis output sendiri • Pimpinan punya pandangan berbeda tentang pentingnya setiap jenis sasaran – Adanya subjektivitas dalam penilaian: tiap orang (pimpinan) mempunyai pandangan sendiri (subjektif) tentang prioritas sasaran – Pengaruh kontekstual
  • 7. PENDEKATAN SASARAN (PANDANGAN PIMPINAN - EVAN) % PIMPINAN YANG % PIMPINAN YANG MENGANGGAP SASARAN MENGANGGAP BERPENGARUH SASARAN SASARAN SANGAT TERHADAP PENTING KEBERHASILAN ORGANISASI1. Efisiensi Organisasi 81 712. Produktivitas Organisasi 80 703. Memaksimumkan Keuntungan 72 704. Pertumbuhan Organisasi 60 725. Kepemimpinan Organisasi diSektornya 58 646. Stabilitas Organisasi 58 547. Kesejahteraan Karyawan 65 208.Kesejahteraan Sosial diLingkungan Sosial Organisasi 16 8
  • 8. PENDEKATAN SASARAN (PANDANGAN PENELITI - STREERS) KRITERIA YANG DIGUNAKAN UNTUK MENGUKUR FREKUENSI EFEKTIFITAS ORGANISASI PENGGUNAAN (KALI)1. Adaptabilitas dan fleksibilitas Organisasi 102. Produktivitas 63. Kepuasan Karyawan 54. Tingkat Keuntungan 35. Keberhasilan dalam mendapatkan Sumber 36. Kebebasan dari rasa tertekan pada anggota 2 Organisasi7. Kontrol terhadap Lingkungan 28. Pengembangan Organisasi 29. Efisiensi Organisasi 210. Kemampuan Organisasi untuk mempertahankan 2anggotanya11. Pertumbuhan Organisasi 212. Integrasi dalam Organisasi 213. Kelancaran komunikasi dalam Organisasi 214. Kemampuan mempertahankan keberadaan 2(eksistensi) Organisasi
  • 9. EFFEKTIVITAS ORGANISASI PENDEKATAN PENGUKURAN (3)• Pendekatan Sumber (System Resources Approach) – Mengukur efektivitas melalui keberhasilan organisasi dalam mendapatkan berbagai sumber yang dibutuhkannya terutama yang langka (mahal) – Didasarkan pada keterbukaan organisasi terhadap lingkungannya• Cara : secara sederhana, efektivitas organisasi diukur dengan kuantitas sumber yang berhasil diperoleh dari lingkungan
  • 10. PENDEKATAN SUMBER• Kriteria: – Kemampuan mengintegrasikan lingkungan secara tepat – Kemampuan beradaptasi terhadap lingkungan – Kemampuan menghasilkan output dengan menggunakan sumber-sumber yang berhasil diperoleh – Kemampuan memelihara kegiatan operasional
  • 11. EFFEKTIVITAS ORGANISASI PENDEKATAN PENGUKURAN (4)• Pendekatan Proses (Internal Process Approach) – Memandang efektivitas sebagai tingkat efisiensi & kondisi (kesehatan) organisasi internal• Efektif  proses internal lancar• Tidak memperhatikan lingkungan, fokus perhatian pada internal organisasi• Pendekatan human relation, mempelajari hubungan efektivitas dengan suasana kerja
  • 12. PENDEKATAN PROSES• Kriteria: – Perhatian atasan terhadap bawahan – Semangat kerjasama, loyalitas kelompok kerja – Desentralisasi pengambilan keputusan – Adanya komunikasi dan saling percaya antara atasan bawahan – Komunikasi vertikal & horizontal yang lancar dalam organisasi – Adanya keinginan seluruh anggota organisasi untuk mencapai tujuan – Adanya imbalan untuk meransang munculnya kelompok kerja yang efektif – Adanya kerjasama antara bagian secara baik dan penyelesaian konflik dengan acuan kepentingan organisasi
  • 13. EFFEKTIVITAS ORGANISASI PENDEKATAN PENGUKURAN (5)• Pendekatan Gabungan – Setiap pendekatan mempunyai kelemahan, sehingga muncul pemikiran untuk menggunakan pendekatan gabungan – Kelemahan suatu pendekatan bisa ditutuap oleh kelebihan pendekatan lainnya• Pendekatan Integratif – Pendekatan sebelumnya, masing-masing hanya melihat satu aspek saja muncul pendekatan integratif
  • 14. PENDEKATAN INTEGRATIF• Dasar pemikiran: – Organisasi : macam-macam kegiatan, memiliki berbagai jenis output, perlu pengukuran efektivitas dengan banyak kriteria (integratif)• Pendekatan: – Pendekatan Constituency – Pendekatan bidang Sasaran (Goal Domain) – Kerangka Ketergantungan (Contingency)
  • 15. PENDEKATAN CONSTITUENCY (1)• Constituency: Kelompok di dalam (luar) organisasi yang mempunyai kepentingan terhadap performansi organisasi• Efektivitas organisasi diukur dari kepuasan Constituency terhadap organisasi• Populer, karena mampu memberikan gambaran tentang profil performansi organisasi secara keseluruhan
  • 16. PENDEKATAN CONSTITUENCY (2) PENGKUKURAN EFEKTIVITAS PERUSAHAAN KECILJENIS CONSTITUENCY KRITERIA EFEKTIVITAS1. Pemilik Perusahaan Tingkat Keuntungan2. Karyawan Kepuasan kerja, besarnya imbalan, dan sistem pengawasan yang digunakan3. Mutu Produk/Jasa yang dihasilkan Konsumen/Pelanggan oleh Perusahaan4. Pemberi Pinjaman Kredibilitas Perusahaan dalam mengembalikan pinjaman5. Sumbangan/Partisipasi Perusahaan Lingkungan/Komunitas terhadap kegiatan komunitas6. Supplier Kelancaran transaksi/pembayaran7. Pemerintah Kepatuhan Perusahaan terhadap Hukum dan peraturan pemerintah
  • 17. PENDEKATAN BIDANG SASARAN (1)• Organisasi : banyak jenis output  banyak bidang sasaran  banyak ukuran efektivitas• Efisiensi Internal: kemampuan organisasi dalam menggunakan sumber yang dimiliki• Efisiensi Eksternal: menggambarkan kemampuan organisasi mendapatkan semua jenis sumber yang diperlukannya• Efektivitas Internal: menunjukkan hasil kerja personil dalam organisasi• Efektivitas Eksternal: menggambarkan kemampuan organisasi dalam merumuskan constituency
  • 18. INTERNAL EKSTERNAL EFISIENSI EFISIENSI INTERNAL PADA : PERHATIAN EKSTERNAL PERHATIAN PADA : Output/Input Posisi (kekuatan) organisasi dalamEFISIENSI lingkungannya UKURAN : UKURAN :  jumlah produksi/jam kerja tingkat keuntungan dari investasi  jumlah produksi/jam kerja ongkos produksi per unit produk tingkat keuntungan dari investasi bahan terbuang per unit produk ongkos produksi per unit produk omset/ongkos produksi bahan terbuang per unit produk omset/ongkos produksi EFEKTIVITAS EFEKTIVITAS INTERNAL PADA : PERHATIAN EKSTERNAL PERHATIAN PADA : Kepuasan Karyawan Kepuasan ConstituencyEFEKTIFITA UKURAN : UKURAN : S  turnover rate  kepuasan lingkungan terhadap sikap karyawan organisasi iklim kerja / iklim organisasi kepuasan supplier terhadap komitmen karyawan organisasi hubungan interpersonal kepuasan konsumen tanggung jawab sosial organisasi kualitas hidup dalam lingkungan sebagai akibat eksistensi organisasi
  • 19. KERANGKA KETERGANTUNGAN (1)• Penetapan sasaran dipengaruhi nilai (preferensi) pimpinan• Karakteristik organisasi berpengaruh terhadap pilihan bidang sasaran• Jika output organisasi jelas & mudah diukur efektivitas mudah diukur• Jika transformasi jelas  bisa ditetapkan tindakan untuk mencapai performansi tertentu
  • 20. KERANGKA KETERGANTUNGAN (2) PENGUKURAN EFEKTIVITAS ORGANISASI (THOMPSON) KEJELASAN TIDAK LENGKA PROSES LENGKAP P TRANSFORMASI JELAS KRITERIA EFISIENSI KRITERIA OUTPUT Ongkos untuk mencapai Keberhasilan mencapai sasaran sasaranKEJELASAN OUTPUT KRITERIA PROSES KRITERIA INTERNAL SOSIAL Iklim organisasi, kepuasan Kepuasan constituency TIDAK karyawan JELAS
  • 21. BIROKRASI ORGANISASITI 3252 ORGANISASI dan MANAJEMEN PERUSAHAAN INDUSTRIKuliah 5: Birokrasi OrganisasiProgram Studi Teknik IndustriInstitut Teknologi Bandung@ 2011
  • 22. TES (1)1. Saya menyukai organisasi yang dapat diramalkan2. Pekerjaan yang terbaik bagi saya adalah pekerjaan yang masa depannya tidak pasti3. Aturan, kebijakan, dan prosedur cenderung membuat saya frustrasi4. Menjadi majikan sendiri akan menuntut lebih banyak risiko daripada yang siap saya tanggung5. Sebelum menerima suatu pekerjaan, saya ingin melihat uraian jabatan atas pekerjaan tersebut
  • 23. TES (2)6. Saya akan lebih menyukai pekerjaan lepas sebagai pengecat rumah daripada menjadi pegawai untuk Departemen Pendidikan7. Senioritas hendaknya dinilai sama penting dengan kinerja dalam menetapkan kenaikan upah dan promosi8. Bekerja pada perusahaan terbesar dan paling sukses dalam bidangnya akan memberikan saya perasaan bangga
  • 24. TES (3)9. Saya lebih suka mendapat gaji 20 jt setahun sebagai Manajer di perusahaan kecil daripada 30 jt sebagai staf spesialis di perusahaan besar10. Tempat parkir dalam sebuah perusahaan seharusnya dibagi atas dasar tingkat pekerjaan11. Sebelum saya menerima suatu pekerjaan, saya ingin memastikan bahwa perusahaan mempunyai program tunjangan karyawan yang bagus
  • 25. TES (4)12. Sebuah perusahaan tidak akan berhasil kecuali jika menerapkan perangkat aturan dan prosedur yang jelas13. Jam kerja reguler dan liburan lebih penting bagi saya daripada menemukan kesenangan pada pekerjaan itu14. Anda seharusnya menghargai orang menurut jabatan mereka15. Aturan dibuat untuk dilanggar
  • 26. JAWABAN1. S 8. S2. TS 9. TS3. TS 10. S4. S 11. S5. S 12. TS6. TS 13. S7. S 14. S 15. TS
  • 27. MATERI BIROKRASIPendahuluanHubungan birokrasi dengan ukuran dan desainorganisasiSifat-sifat birokrasi dan peran birokrasidalam desain organisasiBasis otoritas dalam organisasiHubungan ukuran organisasi - birokrasi
  • 28. PENDAHULUANKasus Pertambangan GIPS (Perrow)Sebuah perusahaan melakukan penambangan Gips:menghancurkan bongkah-bongkah Gips menjadi lempenganlempengan berbentuk papan yang dapat digunakan untukinsulasi, penyekat ruangan dan macam-macam keperluanlainnya.Perusahaan Gips ini mempunyai 255 karyawan, yangkebanyakannya telah bekerja cukup lama di perusahaantersebut, bahkan hampir setengah dari keseluruhankaryawan ini saling terkait dalam hubungan keluarga.Karena itu, suasana kekeluargaan sangat mewarnai iklimkerja di perusahaan ini.Bahkan penerimaan karyawan seringkali dilakukan denganmempertimbangkan reputasi dari keluarga calon karyawan.
  • 29. PENDAHULUANKaryawan perusahaan bekerja dengan kebebasan yangluar biasa besarnya.Karyawan baru biasanya dijinkan mencoba semua jenispekerjaan hingga akhirnya ia menemukan pekerjaanyang sesuai dengan keinginannya di perusahaantersebut.Karyawan bebas menentukan waktu istirahatnyasendiri. Mereka juga bisa keluar dan masukperusahaan sesuai kehendak sendiri, asalkan tugasmasing-masing dapat diselesaikan sesuai dengan waktuyang telah ditetapkan.Karyawan juga bebas menggunakan bahan-bahan danperalatan milik perusahaan.Hampir semua karyawan mengambil papan-papan Gipsuntuk digunakan dirumahnya masing-masing. Karyawanjuga seringkali memperbaiki peralatan rumah
  • 30. PENDAHULUANPendek kata, suasana perusahaan sangat bebas bagipara karyawan. Peraturan hampir-hampir tidakpernah dipaksakan dan kebanyakan prosedur kerjabisa diselesaikan tanpa dokumen tertulis.Bagi pihak luar berhubungan dengan perusahaan inisangatlah terasa sulit. Pelamar kerja yang tidakmempunyai hubungan dengan orang dalam tidakpernah diterima, walaupun memenuhi persyaratanresmi.Konsumen juga sering dikecewakan oleh perusahaankarena waktu penyelesaian pesanan umumnya tidaksesuai dengan perjanjian.Pada suatu saat, manajer perusahaan ini meninggal.Kantor pusat perusahaan mengirimkan gantinya, yaituseorang manajer berusia muda dengan tugas utama 30berupa peningkatan produktivitas dan efesiensi
  • 31. PENDAHULUANManajer baru ini segera memberlakukan berbagaimacam peraturan yang memaksa karyawan untuktidak lagi bekerja sekehendak hati.Salah satu tindakannya adalah mengganti ManajerPersonalia dengan orang yang baru, sehinggapenerimaan karyawan tidak lagi didasarkan padahubungan dengan orang dalam, melainkanberdasarkan kualifikasi calon karyawan.Karyawan tidak lagi mendapat kebebasan untukkeluar masuk seperti semula, dan juga tidak dapatmenggunakan alat-alat maupun bahan-bahan milikperusahaan untuk keperluan pribadinya.Cara baru ini pada mulanya tidak disukai oleh parakaryawan, tetapi lama kelamaan perusahaan Gips inimenjadi lebih teratur dan mampu mencapaiproduktivitas serta efisiensi yang tinggi.
  • 32. PENDAHULUANCara baru lebih BirokratisBanyak organisasi besar bersifat birokratisdan performansinya baik, berarti: Birokrasitidak selalu negatif.Weber: Birokrasi dianggap sesuai karena mampu mengalokasikan sumber yang terbatas pada bagian-bagian organisasi Sesuai bagi masyarakat Industri Eropa pada akhir abad ke-19
  • 33. Weber’s Ideal Bureaucracy
  • 34. PENDAHULUAN1. Peraturan & Prosedur:• Organisasi dan bagian-bagiannya, satu sama lain, terikat peraturan• Ada Standard Operating Procedure (SOP)  Organisasi jadi rutin, predictable, reliabel personil saling percaya, klien percaya terhadap organisasi• Penggunaan dokumen tertulis untuk kegiatan, aturan, keputusan, dll.2. Spesialisasi & Pembagian Pekerjaan:• Pembagian kerja jelas, otoritas seimbang dengan tugas yang dibebankan
  • 35. PENDAHULUAN3. Hirarki Otoritas:• Prinsip hirarki: bagian yang rendah diatur/dikontrol oleh tingkat yang leblh tinggi (chain of command)4. Karyawan Kompeten:• Dasar seleksi anggota organisasi adalah kompetensi teknis5. Keterpisahan Pemilik - Kepemimpinan Organisasi:• Pemisahan  organisasi menjadi bersifat impersonal, sehingga bisa efisien6. Keterpisahan milik Individu - milik Organisasi:• Pemisahan  tindakan bisa obyektif, relevan terhadap tugas, tidak melayani kepentingan pribadi• Ciri tersebut ideal, secara nyata sulit dijalankan 35 seluruhnya secara konsekuen
  • 36. BASIS OTORITAS DALAM ORGANISASI Otoritas  untuk menggerakkan organisasi Struktur otoritas baik  organisasi berfungsi dengan baik 3 Tipe Otoritas (Weber): Rasional-Legal: posisi formal pada organisasi Tradisional: status menurut tradisi Kharismatik: karakteristik pribadi yang luar biasa Dasar paling sesuai bagi organisasi: Rasional - Legal 36
  • 37. HUBUNGANUKURAN ORGANISASI-BIROKRASILebih dari 100 penelitian menunjukkan:Formalisasi: tingkat penggunaan dokumen tertulis dalamorganisasi yang sebenarnya menggambarkan corak dariperilaku dan kegiatan organisasi Organisasi besar  formalisasi tinggi Alasan: organisasi besar  banyak individu  perlu tertulisDesentralisasi: corak pembagian menurut tingkatan dalamorganisasi, diperlihatkan oleh jenis keputusan yang bolehditetapkan pada setiap tingkatan Organisasi besar  desentralisasi tinggi (sentralisasi rendah) Alasan: organisasi besar  chain of command lebih panjang  overload/lama jika pengambilan keputusan harus selalu di puncak organisasi  desentralisasi
  • 38. HUBUNGANUKURAN ORGANISASI-BIROKRASIKompleksitas: banyak kegiatan (sub sistem) dalamorganisasi Organisasi besar  kompleksitas tinggi Alasan: Organisasi besar, lebih banyak kegiatan  lebih banyak bagian kompleksitas horisontal menjadi tinggi Organisasi besar  perlu lebih banyak kontrol  kompleksitas vertikal menjadi lebih tinggiRasio Administratif: Rasio jumlah pimpinan dan jumlahtotal karyawan menarik diperhatikan setelah penelitian Parkinson tentang Rasio Administratif Angkatan Laut Inggris setelah Perang Dunia 1 (1918 - 1928) Parkinsons Law: Jumlah Perwira naik 72%, Jumlah Kapal38 Perang turun 68%, Jumlah total personil turun 32%
  • 39. HUBUNGANUKURAN ORGANISASI-BIROKRASIKesimpulan: Organisasi besar tidak efisien Pimpinan cenderung menambah anggotanya agar bagiannya terlihat pentingReaksi terhadap Parkinson  muncul berbagai studi tentangRasio AdministratifRasio Top Adminisrator/Jumlah Total Karyawan lebih kecilpada organisasi besar Organisasi besar  banyak peraturan  hanya perlu sedikit pengawasan dari atasJumlah Karyawan Penunjang (Maintenance, Clerk) lebihbanyak pada organisasi besar Organisasi besar  perlu komunikasi & spesialis lebih banyak 39
  • 40. HUBUNGAN ANTAR DIMENSI BIROKRASIPenyebab (alasan) pertumbuhan Organisasi: 1. Organizational Self-Realization: Menyangkut pandangan para manajer bahwa organisasi harus makin maju/lengkap  manajer merasa dituntut maju  organisasi menjadi tumbuh 2. Mobilitas Eksekutif: Organisasi yang tumbuh punya daya tarik sehingga bisa menarik/menjaga eksekutif yang bermutu 3. Faktor Ekonomis: Organisasi besar  ongkos turun, pemasaran kuat, tingkat keuntungan tinggi 4. Survival: Tidak tumbuh  mengecil, untuk survive perlu tumbuh
  • 41. UKURAN ORGANISASI LEBIH BESAR PEMBAGIAN TINGKATAN/ KERJA LEBIH HIRARKI LEBIH RUMIT BANYAKMENINGKATNYA Keterangan :PERSENTASE MENINGKATNYA Tanda negatif (-) DESENTRALISASSTAF menunjukkanOPERASIONAL IDAN STAF hubungan yang arahnya berlawananPENUNJANG KEBUTUHAN MENINGKATNYA AKAN KEBUTUHAN KOORDINASI AKAN LEBIH BESAR KESERASIAN (STANDARDISAS I) (-) FORMALISASI (-) RASIO MENINGKAT ADMINISTRATIF MENINGKAT 42
  • 42. TAHAPAN PERTUMBUHAN ORGANISASI GREINERTahapan Pertumbuhan Organisasi Greiner Tahap I: Kreativitas Organisasi baru, fokus : penciptaan produk dan pemasaran produk Pendiri entrepreneur  perhatian pada produksi & pemasaran dan tidak memiliki keterampilan mengatur orang lain Organisasi tidak formal, non-birokratis, kontrol oleh pemilik Krisis Kepemimpinan: Organisasi jadi besar, karyawan bertambah  muncul masalah manajemen Pimpinan tidak punya keterampilan mengatur orang lain  muncul krisis kepemimpinan Diperlukan manajer yang kuat dengan kemampuan mengkoordinasi
  • 43. TAHAPAN PERTUMBUHAN ORGANISASI GREINERTahap 2: Pengarahan (Direction) Krisis kepemimpinan telah diatasi, organisasi sudah memiliki pimpinan yang kuat dalam hal manajemen Organisasi mulai dikelola dengan teknik manajemen Ada goal, bagian-bagian, teknik manajemen, ada birokrasi, komunikasi lebih formalKrisis Otonomi: Penggunaan teknik manajemen  karyawan bawah merasa geraknya dibatasi Manajer tingkat bawah mulai merasa berkuasa di bagiannya, mulai minta diperhatikan Krisis jika pimpinan yang kuat tidak mau mendelegasikan otoritas  manajer tingkat bawah tidak mempunyai otonomi 44
  • 44. TAHAPAN PERTUMBUHAN ORGANISASI GREINERTahap 3: Delegasi Mulai ada pendelegasian wewenang, desentralisasi  tanggung jawab lebih besar pada middle manager Ada delegasi  mulai dikontrol secara formalKrisis Pengendalian Kontrol: Manajer tengah dan bawah lebih otonom  Pimpinan puncak sering merasa bahwa organisasi tidak lagi terkendali mulai menggunakan teknik pengendalian/kontrol
  • 45. TAHAPAN PERTUMBUHAN ORGANISASI GREINERTahap 4: Koordinasi Teknik pengendalian berhasil mengkoordinasikan organisasi Dalam rangka koordinasi terjadi: Dalam organisasi muncul spesialis koordinasi Muncul unit dengan koordinasi kuat seperti product-groupKrisis Birokrasi (Red Tape): Tiap kegiatan terkoordinasi  bagi para middle manager terasa terlalu birokratis sehingga: Inovasi terhambat Organisasi terasa terlalu besar/rumit jika ditangani secara formal
  • 46. TAHAPAN PERTUMBUHAN ORGANISASI GREINERTahap 5: Kolaborasi Solusi terhadap krisis Birokrasi: munculnya kesadaran akan perlunya kolaborasi untuk mem by-pass birokrasi Birokrasi terasa telah mencapal limit, sangat menghambat muncul kontrol sosial dan self-discipline untuk mengurangi kebutuhan akan kontrol formal Muncul team atau satuan tugas, yang menggabungkan macam-macam fungsiKrisis: ??? belum diketahui bentuknya, belum ada organisasi yang mencapai tahapan ini Pertumbuhan organisasi tidak harus mulai pada tahapan pertama, bisa saja mulai di tengah Lamanya setiap tahapan bisa berbeda, tergantung jenis kegiatan organisasi Kebanyakan organisasi tumbuh melalui 3 tahapan utama: Tahap Bayi, Tahap Remaja, Tahap Dewasa
  • 47. TAHAPAN PERTUMBUHAN ORGANISASI GREINER Krisis ?? BESAR Krisis Birokras Pertumbuhan i melalui Krisis Kolaborasi Pengawasa ORGANISASI n Pertumbuhan UKURAN Krisis melalui Otonomi Koordinasi Pertumbuhan Krisis melalui Kepemimpina Pendelegasian n Pertumbuhan melalui Pengarahan Pertumbuhan KECIL melalui Kreatifitas bayi remaj dewas a UMUR a MUDA ORGANISASI TUA
  • 48. Karakteristi Tahapan Pertumbuhan k Bayi Remaja Dewasa Birokrasi Tidak birokrastis Birokratis Sangat Birokratis Struktur Tidak formal, Prosedur formal, Banyak tim yang Pimpinan tunggal Ada pembagian tugas, bekerja sama dalam (one man show) Muncul produk/jasa birokrasi baruProduk/Jasa Satu jenis Serangkaian Banyak rangkaian yang produk/jasa produk/jasa yang produk/jasa dihasilkan sejenis (banyak lini (satu lini produk) produksi) Sistem Bersifat personal Bersifat impersonal Ekstensif disemua Imbalan & dan parternalistik (dilaksanakan secara bagian disesuaikanPengawasan (dilakukan sendiri formal) karakteristik oleh produk/bagian pimpinan/pemilik) Inovasi Kebanyakan muncul Oleh kelompok Oleh bagian R&D yang dari khusus yang muncul resmi pimpinan/pemilik secara tidak formalPermasalaha Mempertahankan Menjaga reputasi, Mempertahankan n (Issue) kelangsungan hidup stabilitas dan kesatuan dan Utama mengembangkan keutuhkan organisasi pasar Organisasi Gaya Individualistik Memimpin melalui Memimpin dengan Manajemen dengan kadar pendelegasian dan gaya partisipatif
  • 49. BIROKRASI DAN PERFORMANSI CHILDKesimpulan: Organisasi besar (> 2000 karyawan): Birokrasi tinggi: performansi baik Birokrasi rendah: performansi buruk Organisasi kecil (< 2000 karyawan): Birokrasi tinggi: performansi buruk Birokrasi rendah: performansi baik Perdebatan tentang kebaikan/keburukan birokrasi belum selesai  terdapat pihak yang mendukung maupun yang menolak birokrasi
  • 50. Kritik Dukungan Kepuasan Karyawanmengurangi spontanitas dan kebebasan mengurangi ketidakpastian  membuatkaryawan  membatasi munculnya karyawan terlindungpikiran-pikiran atau ideSpesialisai membuat pekerjaan Spesialisasi memberikan kesempatanmenjadi sempit  tidak menantang pada karyawan untuk memperdalamkaryawan untuk bekerja dengan baik keahliannya pada suatu bidang Perubahan/Inovasiorganisasi menjadi kaku  responnya menjamin adanya perilaku dan responlambat dan menghambat munculnya yang seragam  organisasi menjadiinovasi aman dan karyawan berani mengambil resiko  memunculkan banyaknya inovasi Manajemenmembuat organisasi menjadi rumit, mampu melampui batas-batasdan sulit dipahami kemampuan individu,  mampu menyelesaikan masalah-masalah yang terlalu berat bagi seorang individukontrol dan koordinasi dalam Struktur birokrasi (adanyaorganisasi menjadi sulit 51 formalisasi, aturan, hirarkhi, dsb.)  alat kontrol dan koordinasi yang baik
  • 51. KONDISI YANG SESUAI BAGI ORGANISASI BIROKRATISBirokrasi sebaiknya tidak digunakan jika: Organisasi berukuran kecil: menghabiskan waktuKaryawan Profesional: profesional punya kodeetik sendiri  dengan birokrasi menjadi aturangandaLingkungan Tidak Stabil: birokrasi lambat, sehingga adaptasi bisa terlambat digunakan organisasi organik
  • 52. KEMUNDURAN (DECLINE) ORGANISASI Jarang diteliti, data sulit didapat Kemunduran organisasi (Whetten): sebagai berkurangnya jumlah anggota/karyawan organisasi, penurunan profit, penurunan anggaran, jumlah klien organisasi Berkurangnya penguasaan organisasi terhadap sumber, lingkungan menjadi miskinPenyebab Kemunduran Organisasi: 1. Atropi Organisasi: Organisasi sudah tua, kehilangan otot, terlalu biasa dengan sukses 2. Vulnerability: Menggambarkan ketidakmampuan organisasi memanfaatkan lingkungannya  mudah terganggu oleh perubahan lingkungan, seperti perubahan selera konsumen, persaingan yang tidak sehat
  • 53. KEMUNDURAN (DECLINE) ORGANISASIPenyebab Kemunduran Organisasi: 2. Vulnerability: Seringkali organisasi berukuran kecil 3. Kehilangan Legitimasi: Produk tidak dihargai masyarakat Bertentangan dengan nilai-nilai yang berlaku di masyarakat 4. Entropi Lingkungan: Kapasitas lingkungan berkurang untuk mendukung organisasi (lingkungan jadi miskin)Cara terbaik untuk menanggulangi Efek Kemunduran: Membatasi kerugian, dengan penyesuaian diri terhadap kondisi lingkungan
  • 54. KEMUNDURAN (DECLINE) ORGANISASICara terbaik untuk menanggulangi Efek Kemunduran: Harus berani konflik untuk menentukan pihak mana yang harus dikurangi Inovasi  untuk memperoleh cara yang lebih efisien Membatasi kerugian, dengan penyesuaian diri terhadap kondisi lingkungan Harus berani konflik untuk menentukan pihak mana yang harus dikurangi Inovasi  untuk memperoleh cara yang lebih efisien
  • 55. PETUNJUK BAGI PERANCANG ORGANISASI1. Tingkatkan birokrasi jika ukuran organisasimembesar: Perbanyak peraturan Tingkatkan penggunaan dokumen tertulis Usahakan agar organisasi lebih impersonal Tetapkan kriteria kompetensi untuk menerima karyawan Organisasi dipecah menjadi lebih banyak bagian Organisasi berukuran besar akan lebih efisien jika dikelola dengan birokrasi yang lebih tinggi
  • 56. PETUNJUK BAGI PERANCANG ORGANISASI2. Jika ukuran organisasi membesar: Turunkan rasio administratif dan tingkatkan persentase karyawan penunjang Persentase karyawan penunjang yang lebih tinggi bukan berarti organisasi tidak efisien, tetapi menggambarkan pembagian tugas yang lebih rinci dan kebutuhan yang lebih tinggi akan: komunikasi tertulis, dokumentasi dan technical support.3. Jangan tingkatkan birokrasi jika: Organisasi berukuran kecil Personil terdiri dari tenaga profesional Lingkungan berubah dengan cepat
  • 57. PETUNJUK BAGI PERANCANG ORGANISASI4. Usahakan agar organisasitumbuh/berkembang, agar dapatmengusahakan: Peningkatan mutu karyawan Peningkatan keuntungan dan efektivitas Gunakan pola manajemen dan struktur organisasi yang sesuai dengan setiap tahapan pertumbuhan Usahakan untuk mengerti kebutuhan organisasi pada setiap tahapan, sesuaikan pola manajemen dan sistem internal terhadap kebutuhan sehingga organisasi dapat memasuki tahapan pertumbuhan berikutnya
  • 58. PETUNJUK BAGI PERANCANG ORGANISASI5. Jika organisasi mundur, fokuskan perhatianpada konflik antara bagian-bagian yang tidakbersedia mengurangi resources-nya. Ambil keputusan (walaupun sulit) mengenai penciutan jumlah karyawan maupun kegiatan Usahakan inovasi dan perubahan yang dapat memanfaatkan secara efektif, resources yang terbatas dan kurangi efek negatif dari kemunduran organisasi
  • 59. Download slide di http://rumah- belajar.org