Comportamento Organizacional

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Sobre o comportamento organizacional, uma prespectiva

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  • 1. Comportamento Organizacional Uma perspectiva Por: Rui Loureiro
  • 2. Page  2 O que é o Comportamento Organizacional  O Comportamento Organizacional é o estudo dos indivíduos (individualmente ou em grupo) e o do seu comportamento dentro do contexto de uma organização e num determinado ambiente de trabalho.  O Comportamento Organizacional estuda as acções e atitudes de indivíduos (enquanto actores directos do funcionamento da organização) e a forma comportamental de actuação de uma organização, como um todo. Bem como o seu efeito sobre o seu funcionamento e o desempenho;  O Comportamento Organizacional envolve o estudo da aprendizagem, percepção, criatividade, motivação, personalidade, o desempenho da tarefa, o comportamento cooperativo, os comportamentos desviantes, ética e cognição.  É uma área interdisciplinar que inclui a sociologia, a psicologia, a comunicação e a gestão.
  • 3. Page  3 Objectivos do estudo do Comportamento Organizacional  O objectivo principal do Comportamento Organizacional será obter uma melhor e maior compreensão dos diferentes factores que podem influenciar a dinâmica individual e em grupo num ambiente organizacional.  Objectivo secundário: os indivíduos e os grupos duma organização possam tornar-se mais eficientes e eficazes.  Grande parte da pesquisa do Comportamento Organizacional deverá permitir, em última análise, aos profissionais de gestão de recursos humanos reunir as informações e obter as melhores ferramentas que eles precisam para seleccionar, formar e reter colaboradores. Gerindo os maiores benefícios e vantagens para o trabalhador individual e para a organização.
  • 4. Page  4 Factores de Liderança Factores Contingênciais Resultados esperados Comportamentos de Liderança: • Direcção; • Carisma; • Participativo; • Orientado para os Resultados. Atributos de: • Capacidade e empenho; • Motivador; • Procura soluções; • Trabalho em Grupo. • Satisfação no posto de trabalho; • Performance tangível; • Esforço e espírito de missão; • Orientação para o desempenho; • O caminho para atingir resultados. Abordagens para a liderança
  • 5. Page  5 Abordagens para a liderança  Perspectivas cognitivas e comportamentais;  Perspectivas da situação de contingência;  Perspectivas emocionais e de relacionamento com os outros elementos do grupo;  Perspectivas de raciocínio lógico, processo do raciocínio causa-efeito;  Perspectivas de liderança situacional (modelo de Hersey e Blanchard)  Comportamentos de liderança podem actuar em conjunto com as contingências da situação, sendo um elemento facilitador e de motivação colectiva;  Novas perspectivas para a liderança (carisma, assertividade, inspirador de confiança, ponto de ligação entre colegas/colaboradores).
  • 6. Page  6 Estilos de Liderança  Estilos: - Autocrático – Toma a decisão e informa os outros da sua decisão - Existem dois cenários distintos na tomada de decisão num estilo autocrático: o Autocrático (1) - Usa a informação que possui e toma a decisão; o Autocrático (2) – Questiona os membros da equipa para obter informações e com base na informação recolhida, toma a decisão. Não informa para que serve a informação recolhida e para quê. - Consultivo – Reúne as informações da equipa antes de tomar a decisão. - Existem dois processos distintos de tomada de decisão num estilo consultivo: o Consultivo (1) - Informa os membros da equipa do que está fazendo e pode, individualmente, pedir opiniões, entretanto, o grupo não se reuniu para a discussão. Você é quem decide. o Consultivo 2 – É responsável pela tomada da decisão, no entanto, fica junto com o grupo para discutir a situação, ouvir outras perspectivas, e solicitar sugestões. - Colaborativo – O gestor e a equipa trabalham juntos para alcançar um consenso. - A equipa toma uma decisão em conjunto. O papel do gestor é de facilitador e ajuda a equipa a chegar a uma decisão final que todos reconhecem.
  • 7. Page  7 O Desenvolvimento do Comportamento Organizacional  A abordagem clássica na gestão - Gestão Científica: A aplicação de métodos científicos para aumentar a produtividade de um trabalhador individual.  Frederick W. Taylor - Gestão administrativa: A utilização dos princípios de gestão (planeamento, organização, coordenação, decisão e controlo) de forma eficiente estrutura e gestão das organizações.  Henri Fayol  Max Weber Principais desenvolvimentos da História em Comportamento Organizacional
  • 8. Page  8 O Desenvolvimento do Comportamento Organizacional O Movimento das Relações Humanas  Com base na crença de que as práticas de gestão, a moral e a produtividade estão fortemente ligados, assim como, o bom ambiente de trabalho aumenta a capacidade de produtividade do trabalhador. Douglas McGregor (1957) desenvolveu uma visão filosófica da humanidade com a sua Teoria X e Teoria Y - duas percepções opostas sobre como as pessoas vêem o comportamento humano no trabalho e a vida organizacional.  McGregor sentiu que as organizações e os seus gestores seguiam uma das seguintes abordagens de gestão de pessoas: • Teoria X Os gestores assumem que as pessoas não gostam do trabalho, evitam a responsabilidade, falta ambição e necessidade de uma fiscalização apertada. • Teoria Y Os gestores assumem que as pessoas gostam de trabalhar, aceitam a responsabilidade, são inovadores e possuem auto-controlo.
  • 9. Page  9 O Desenvolvimento do Comportamento Organizacional Espírito autoritário, comportamento repressivo. Controlo apertado sobre as hierarquias, fraco desenvolvimento pessoal e inovação. Teoria X Teoria Y Gestão Gestão Staff Staff Responsabilização, partilha, orientação por objectivos esforço centrado na equipa a iniciativa é privilegiada.
  • 10. Page  10  A abordagem Contingêncial Salienta que não existe unicamente uma maneira para melhor para gerir pessoas (One best way). – Diferentes situações requerem diferentes abordagens de gestão na tomada de decisões sobre os métodos e processos de gestão. – O conhecimento do comportamento organizacional e a gestão efectiva é essencial antes de decidir um determinado curso de acção. O Desenvolvimento do Comportamento Organizacional
  • 11. Page  11 O comportamento pró-social  O comportamento pró-social refere-se às “acções voluntárias que se destinam a ajudar ou beneficiar outro indivíduo ou grupo de indivíduos" (Eisenberg e Mussen 1989, 3). Esta definição refere-se às consequências das acções de quem as pratica e não às motivações que estão por detrás dessas acções.  Este tipo de comportamentos incluem um leque de acções e actividades como: acções de voluntariado, entreajuda, conforto ao próximo.  O comportamento social não deve ser confundido com altruísmo. Na realidade, são dois conceitos distintos. O comportamento pró-social refere-se a um padrão de actividades, enquanto que o altruísmo é a motivação para ajudar os outros mas fora de uma relação com o outro. Sem pensar nas suas próprias necessidades. Exemplo conhecido de altruísmo é quando uma pessoa faz uma doação anónima a uma pessoa, grupo ou instituição, sem qualquer reconhecimento resultante, ganho político ou económico.  Em resumo: o altruísmo é o que motiva o agente à tomada de acção.
  • 12. Page  12 A Gestão das Necessidades e o Comportamento 1. Fisiológicas – Conforto, abrigo, água, comida, sexo; 2. Segurança – Estabilidade, livre de perigos imediatos, sentir-se seguro; 3. Sociais – Fazer parte de um grupo, relacionamento entre colegas e chefias, equipa; 4. Estima - reconhecimento, poucas dúvidas sobre si mesmo; 5. Realização Pessoal - Saber exactamente quem é, para onde caminha e o que deseja realizar. Evolução na carreira, promoção profissional. Necessidades Individuais Realização Pessoal Fisiológicas Segurança Sociais Estima Hierarquia de Necessidades Pirâmide de Maslow
  • 13. Page  13 A Gestão das Necessidades e o Comportamento Necessidades e Desejos do Colaborador Comportamento do Colaborador Acção dos Gestores (Manageres)
  • 14. Page  14 O comportamento e a teoria da equidade  John Stacey Adams, um psicólogo do trabalho e do comportamento organizacional, apresentou a sua Teoria da Equidade na motivação de trabalho em 1963. Há semelhanças com os trabalho de Charles Handy e a interpretação de teorias anteriores mais simples como Maslow e Herzberg (pioneiros da psicologia do trabalho). Esta teoria reconhece que factores subtis e certas variáveis conjecturais afectam a avaliação de cada indivíduo e a sua percepção na sua relação com o trabalho e com o empregador, por comparação;  A teoria de equidade de Adams, vai para além do “eu” individual, e incorpora influência e comparação das situações de outras pessoas (colegas e amigos) geralmente esta situação manifesta-se como uma sensação de que é justo e do que é injusto;  Quando os colaboradores se sentem melhor tratados pela organização (vantagens no seu vencimento, promoção, reconhecimento, regalias, etc.) são mais susceptíveis de serem motivados. Pelo contrario, quando se sentem tratados injustamente, os colaboradores são propensos a sentimentos de insatisfação e desmotivação;  A equidade e a situação motivacional poderia ser avaliada como um modelo e não é dependente do grau em que uma pessoa acredita na recompensa do seu esforço, nem na crença de que a recompensa excede o seu esforço. Pelo contrário, a equidade e o senso de justiça que normalmente reforça a motivação, é dependente da comparação da sensação que um colaborador interpreta a sua recompensa e a relação com outros que sejam consideradas em situação semelhante.
  • 15. Page  15 O comportamento pró-social  Este acontecimento marcante impulsionou o estudo da pró-sociabilidade entre os teóricos da Psicologia. O presente artigo consiste em uma revisão crítica da literatura na área do desenvolvimento moral pró-social;  Teorias psicológicas e o desenvolvimento moral pró-social O desenvolvimento moral pró-social do indivíduo diz respeito ao processo de aquisição e mudança dos julgamentos e comportamentos de ajuda ou benefício dirigidos a outros indivíduos ou grupos. São acções e/ou julgamentos voluntários e definidos em termos de suas consequências positivas. A motivação básica da pró-sociabilidade consiste em beneficiar o outro, sem influências ou pressões externas ou, ainda, sem expectativas de prémios ou recompensas materiais ou sociais. A pró-sociabilidade pode manifestar-se por meio de intenções, acções ou expressão verbal do raciocínio sobre um determinado dilema moral. "Numa noite de março de 1964, uma jovem chamada Kitty Genovese foi fatalmente assassinada no estacionamento do seu condomínio em Nova York. Trinta e oito pessoas ouviram seus gritos e viram seu assassino. Mas nenhuma delas, sequer chamou a polícia ..."
  • 16. Page  16 O comportamento pró-social  O processo “quase” anti-social no comportamento das organizações distinto do raciocínio moral, é uma fonte de preocupação e de estudo. A falta de honorabilidade, espírito de equipa, ou de entreajuda entre os elementos de uma determinada organização é um dos enfoques com mais repercussão nos recursos humanos e nos processos de avaliação individual;  As características pessoais e as influências da socialização são factores de estudo comportamental nas organizações. As escolhas ao nível do raciocínio moral e pró-social é influenciada pelos valores e objectivos do indivíduo que, por sua vez, constituem-se em parte pela sua história de socialização e na formação da sua personalidade;  Esses factores incluem orientação para os valores, nível de auto-estima e o grau de responsabilidade social do indivíduo, os quais são influenciados pelas suas próprias necessidades, seus desejos e seus objectivos pessoais em comparação aos demais integrantes agentes da sociedade.
  • 17. Page  17 Nível Individual Diferenças entre indivíduos, capacidades e aptidões mentais, personalidade, valores e ética, atitudes, motivação pessoal, stress, conflitualidade, percepção do meio ambiente, etnocentrismo, conduta. O sistema da Organizacional e o Ambiente global da Organização Estrutura Organizacional, cultura empresarial, gestão do conhecimento, diversidade cultural e ambiente internacional, comportamento da organização. Relacionamento interpessoal e de grupo seus relacionamentos Nível da comunicação informal, dinâmica do grupo e em teamwork, Influências politicas e religiosas, liderança de grupo, influencias exógenas à Organização. Ligações entre o processo de desenvolvimento no Comportamento Organizacional
  • 18. Page  18  Job Performance (avaliação de desempenho);  Saídas de colaboradores da empresa;  Absentismo;  Comportamentos e participação em actividades de cidadania;  Alterações na Organização. Critérios de Avaliação nos comportamentos organizacionais
  • 19. Page  19 Factores de alteração no comportamento organizacional Tecnologia Alterações no Comportamento Alteração Processos Indivíduos Estrutura da Organização Cultura Empresarial
  • 20. Page  20 Individual Resistência à mudança As resistências individuais à mudança numa organização Factores económicos Medo do desconhecido Hábitos e Rotinas de trabalho Insegurança e incerteza Passividade e motivação
  • 21. Page  21  Valores;  normas;  Atitudes;  Crenças;  Estilo de Gestão. Cultura Organizacional Os novos desafios para o Comportamento Organizacional e para a Gestão • Desenvolver a ética Organizacional e o Bem-estar. Factores de distinção na Cultura organizacional
  • 22. Page  22 Processo de Avaliação de RH e Motivação Motivos (Aspectos Sociais) Objectivos (Aspectos Psicológicos) Comportamento Resposta Comportamental Avaliação de Resultados Evolução do Processo de avaliação • Teoria de hierarquia de necessidades de Maslow • Teoria de necessidades de Alderfer (ERG) • Teoria dos dois factores de Herzberg Necessidades dos indivíduos
  • 23. Page  23 Gestão numa Organização – os RH Aumento da Eficiência Aumento da inovação e da criatividade Aumento da Qualidade Aumento da melhoria do Relacionamento ao Cliente Gerir os Recursos Humanos para ganhar Vantagens competitivas Gerir os Recursos Humanos para ganhar vantagens competitivas
  • 24. Page  24 Processo de Gestão numa Organização Recursos Human Financeiros Fisicos Informação Goal Achievements Planning Organizing Directing Controlling Recursos Humanos Financeiros Físicos Informação Objectivos Alcançados Funções de Gestão Planeamento Organização Direcção Controlo
  • 25. Page  25 Orgânica de gestão numa Organização Níveis de Gestão numa Organização Intermédia Gestão Topo Gestão de Operacional Gestão
  • 26. Page  26 Processo de Gestão numa Organização Planeia Define e decide quais os objectivos e planeia a utilização dos recursos necessários para atingir os objectivos. Organiza Estabelece as regras e faz o alinhamento ao nível das diferentes necessidades que permitem à organização atingir os resultados propostos. Lidera Coordena e motiva os indivíduos ou grupos para que o trabalho esteja alinhado com os objectivos da organização. Controla Analisa e avalia como a organização está a caminhar no sentido de conseguir atingir os seus objectivos. Tomando as devida acções de melhoria ou acções correctivas. As quatro funções da Gestão
  • 27. Page  27  As diferentes formas da gestão emocional não são, naturalmente, dadas como simples traços da personalidade ou simples perfis tipificáveis dos seres humanos. A perspectiva histórica mostra que existem diversas formas de lidar e interpretar como as pessoas lidam com as suas emoções.  Num adulto a gestão emocional é um processo de aprendizagem e em estreita relação com as dependências vivida por cada um de nós. De facto, as habilidades de gestão das emoções tem que ser reaprendido por cada nova geração.  Na nossa sociedade existem diferentes vivências e uma história pessoal diferenciada, aprendemos e criamos padrões de poder e de dependência. Os pressupostos de auto-organização e de disciplina são diferentes de pessoa para pessoa. O que para uns pode ser o mais correcto, poderá ser incorrecto para outros. A incompreensão, as tensões pessoais e conflitos são o resultado mais notório no comportamento e na gestão emocional. A Gestão das Emoções e o Comportamento
  • 28. Page  28 “No one who has not had this experience can have an idea of the bitterness which is gradually developed in such a struggle .... And there are few foremen indeed who were able to stand up against the combined pressure of all the men in the shop .... If the writer had been one of the workmen, and had lived where they lived, they would have brought such social pressure to bear upon him that it would have been impossible to have stood out against them.” (Taylor, 1947, pp. 50-51). O Comportamento Organizacional ajuda a explicar porque diferentes práticas podem afectar o esforço de produtividade, de motivação e de avaliação dos colaboradores numa empresa. Mas também compreender, prevenir e prever os efeitos resultantes políticas de gestão de recursos humanos. A motivação e o Comportamento Organizacional