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Introduction to lean & vsm
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Introduction to lean & vsm

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Having science of origen of lean, which is a method to understand and should be followed respecting local culture, needs of each company and the understanding of people about each tool is one of the …

Having science of origen of lean, which is a method to understand and should be followed respecting local culture, needs of each company and the understanding of people about each tool is one of the best ways to ensure a successful implementation.

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  • The sooner product ships, the sooner Cedar Works gets paid
    The faster material moves through the system
    Less money tied up in inventory in the system
  • Before this slide comes up, ask the audience to guess the percentage of value-added time for any manufacturing or administrative activity. They are usually surprised to learn that it is typically less than 5%, which is substantiated when time observations and VA/NVA analyses are performed.
    When Toyota first developed the TPS, they realized that if they could identify these sources of waste, then they would have a better chance at reducing or eliminating waste. Go through each source of waste and discuss examples with the audience. Ask the audience if they are familiar with any additional sources of waste. A good one to add is work-related injury, which results in lost-work time.
  • Discuss each
    Ask for examples of each type from different work areas at Cedar Works.
    Transition to Mercury Marine video.
    After video, tee up introduction of Cedar Works Production System and Lean Manufacturing.
    “So what do you think it will take for Cedar Works to steadily eliminate waste, or NVA from their operations??
    Discussion

Transcript

  • 1. INTRODUÇÃO AO LEAN E MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
  • 2. O que vamos ver Histórico e diferentes fases da administração da produção; O que é lean; Processo; Desperdícios; Mapeamento do Fluxo de Valor; Indicadores; JIT, Kanban, produção puxada
  • 3. Revolução Industrial Supremacia absoluta da Inglaterra, capitais acumulados a partir do comércio e da exploração de suas colônias. Declínio da Holanda, seu principal concorrente na época.
  • 4. Estados Unidos - Frederick Winslow Taylor – Considerado pai da Administração Científica -Ênfase em tarefas; -Aumento da eficiência através do aumento da eficiência ao nível operacional. -Henry Ford – Fordismo - Esteira – o trabalho vai até o trabalhador; - Divisão de trabalho – processos de montagem divididos em simples e repetitivas tarefas; -Integração da cadeia de fornecedores – componentes e materiais entregues na linha de montagem; - Redução dos desvios nas partes – Intercambiabilidade.
  • 5. 16/12/13 5
  • 6. Sistema Toyota de Produção Elementos chaves: Produzir o que é necessário; Quando é necessário; Na quantidade necessária;
  • 7. O que é LEAN? É um termo cunhado por James Womack e Daniel Jones para denominar uma filosofia de negócios baseada no Sistema Toyota de Produção.
  • 8. O que é LEAN? “Um método de produção que enfatiza a minimização da quantidade de todos os recursos (inclusive tempo) usados nas várias atividades da empresa. Envolve a identificação e eliminação das atividades que não agregam valor no projeto, na produção, na gestão da cadeia de suprimentos, e na relação com os clientes. ” 16/12/13 8
  • 9. O que é LEAN? Menos pessoas? Trabalhar mais? Fazer menos? O que é Lean?
  • 10. O que é LEAN? Não senhor! Lean não é nenhuma destas coisas. Lean é uma filosofia baseada no envolvimento das pessoas, princípios, valores e práticas que conduzem a eliminação do desperdício.
  • 11. Princípios do Pensamento LEAN 1. Especificar e aumentar o valor dos produtos sob a ótica do cliente 2. Identificar a cadeia de valor para cada produto e remover os desperdícios 3. Fazer o valor fluir pela cadeia 4. De modo que o cliente possa puxar a produção 5. Gerenciando rumo a perfeição Fonte: A Mentalidade Enxuta – James Womack & Daniel Jones 16/12/13 11
  • 12. Processo produtivo
  • 13. Processo produtivo
  • 14. Princípios do Pensamento LEAN É um método que abrevia o tempo entre a solicitação do cliente e a entrega do produto através da eliminação de desperdícios. Processo tradicional Solicitação do cliente Desperdício Entrega do Produto Tempo Lean Manufacturing Solicitação do cliente Desperdício Entrega do Produto Tempo (menor) 16/12/13 19
  • 15. O que é desperdício • São os elementos da produção ou dos processos administrativos que não agregam valor ao produto ou serviço; • Desperdício só adiciona custo e tempo Coisas a lembrar sobre desperdício: • Desperdício é realmente um sintoma e não a causa raiz do problema • Desperdício evidencia pontos de problema no sistema (Nos processos e nos níveis da cadeia) • Necessitamos achar e eliminar as causas dos desperdícios 16/12/13 20
  • 16. Os sete desperdícios INVENTÁRIO EXCESSO DE PRODUÇÃO ESPERA PROCESSOS DESNECESSÁRIOS MOVIMENTAÇÃO 16/12/13 TRANSPORTE DEFEITOS 21
  • 17. Lean = Eliminação de desperdícios Valor agregado 7 Desperdícios 5% Não agregam valor        Superprodução; Inventário; Defeitos; Processos desnecessários; Espera; Movimentação; Transporte;     Pessoas sub-utilizadas; Energia; Espaço; Complexidade Tipicamente 95% do Lead Time Total não agrega valor!!! 16/12/13 22
  • 18. Os sete desperdícios DEFEITOS MOVIMENTO Conserto retrabalho Qualquer movimentação Qualquer espera por para pegar peças ou posicionar. Setúp, manutenção, Caminhadas peças, ajustes, informação, etc.. ESPERA PROCESSAMENTO Fazer mais trabalho que o necessário. Desperdícios INVENTÁRIO Manter estoque de mat prima, produtos acabados ou semis acabados 16/12/13 SUPERPRODUÇÃO Produzir mais que necessário antes de ser necessário. TRANSPORTE Qualquer esforço de de peças, mat prima embalagens, etc. 23
  • 19. Super Produção • Produzir mais que é vendido ou produzir antes do necessário. • É visível como material armazenado. • Superprodução significa fabricação mais do que é: - Requerido pelo próximo processo; - Fazer antes do necessário para o próximo processo, ou - Fazer mais rápido que é necessário para o próximo processo. 16/12/13 24
  • 20. Super Produção CAUSAS:  Automação em excesso  Setups de processos longos  Programação não nivelada  Desbalanço na carga de trabalho  Excesso de detalhes  Inspeções redundantes 16/12/13 25
  • 21. Super Produção Causas da super produção
  • 22. Tempo de espera Qualquer atividade que consome tempo sem somar valor, especialmente pela espera (espera de materiais, instruções, setups, manutenção de equipamentos, organização, etc.). 16/12/13 27
  • 23. Tempo de espera CAUSAS:  Automação em excesso  Setups de processos longos  Programação não nivelada  Desbalanço na carga de trabalho  Manutenções não planejadas  Problemas de qualidade  Comunicação pobre 16/12/13 28
  • 24. Inventário (WIP) Representa o material entre operações devido a produção de lote grande ou processos com tempos de ciclo longos. Um dos tipos mais freqüentes tipos de desperdício e um do mais caros. 16/12/13 29
  • 25. Inventário (WIP) CAUSAS:  Compensação de ineficiências e problemas inesperados  Complexidade do produto  Programação não nivelada  Previsão de mercado pobre  Carga de trabalho desequilibrada  Incertezas na remessas de fornecedores  Comunicações mal entendidas  Sistemas de recompensa 16/12/13 30
  • 26. Processos desnecessários Significa processar mais as partes do que o cliente realmente requer. Pode ser minimizado perguntando-se por que um passo de processo específico é necessário e por que um produto específico é produzido. Todos os passos desnecessários de um processo devem ser eliminados. 16/12/13 31
  • 27. Processos desnecessários CAUSAS:  Produto muda sem mudanças de processo  Requisitos reais do cliente indefinidos  Acomodação do tempo de manutenção  Falta de comunicação  Aprovações redundantes  Cópias extras / Informação excessiva 16/12/13 32
  • 28. Transporte Excesso Manipulação Material ou para área de produção ou dentro de áreas de produção. Não acrescenta valor ao produto. Em vez de melhorar o transporte, deveria ser minimizado ou deveria ser eliminado (por exemplo formando células) 16/12/13 33
  • 29. Transporte CAUSAS:  Layout da planta pobre  Entendimento pobre do fluxo de produção  Grandes lotes, lead times longos, e áreas de armazenamento grandes 16/12/13 34
  • 30. Movimentação Qualquer movimento que não soma valor. Exemplos: procura por ferramentas; caminhar muitos passos para pegar peças ou para colocar peças acabadas; mais movimentos que necessário executar uma operação. 16/12/13 35
  • 31. Movimentação CAUSAS:  Pobre efetividade homem/máquina  Métodos de trabalho incompatíveis  Deficiências na consideração de aspectos ergonômicos  Layout pobre  Organização espaço de trabalho pobre  Movimentos extras enquanto ocorre a espera 16/12/13 36
  • 32. Defeitos Requerem recursos adicionais e para sua correção antes de entregar ou substituir partes que são rejeitadas devido aos defeitos. 16/12/13 37
  • 33. Defeitos CAUSAS:  Pequeno ou nenhum controle de processo  Padrões de qualidade pobres ou incompatíveis  Falta de ou pouco planejamento de manutenção preventiva de equipamentos  Instruções inadequadas  Projeto do produto (processo não pode produzir a qualidade)  Necessidades dos clientes não entendidas 16/12/13 38
  • 34. Pessoas subutilizadas A falta de envolvimento e participação dos empregados melhorando operações; qualidade e segurança. 16/12/13 39
  • 35. Pessoas subutilizadas CAUSAS:  Cultura das pessoas, políticas, cultura empresarial,  Práticas de contratação pobres,  Baixo ou nenhum investimento em treinamento,  Baixo salário, estratégia de rotatividade alta  Administração que pensa em“dirigir” tudo ao invés de envolver os que conhecem o melhor do processo. 16/12/13 40
  • 36. Energia Usar mais energia (pessoas e máquinas) que é necessário para construir o produto demandado pelo cliente. CAUSAS:  Equipamento sobre dimensionado ou com manutenção inadequada,  Equipamento ocioso,  Organização do espaço de trabalho inadequada. 16/12/13 41
  • 37. Espaço Usar mais espaço que o necessário para construir o produto demandado pelo cliente. CAUSAS:      16/12/13 Layout pobre Excesso de inventário, especialmente WIP Organização do espaço de trabalho pobre Excesso de equipamentos Equipamentos sobre dimensionados 42
  • 38. The Tool Box TPM 6-Sigma Mapeamento de processo Pull OEE Mapeamento do Fluxo de Valor Poka Yoke Times PDCA 5S Estrutura Matricial Processo estável Benchmarking Padronização Outras ferramentas de melhorias
  • 39. Lean/JIT Kanban/Fluxo puxado/ FIFO Passos para a implementação do Lean Não há como manter o Kanban sem fluxo nivelado SMED/Set-up Fluxo de produção nivelada Não há como manter a produção nivelada sem melhorias de set-up VSM – Estado Futuro KAIZEN Não há como sustentar o Kaizen sem padronização do trabalho, 5S, Gestão Visual e VSM – (VSM deve nos indicar as oportunidades de Kaizen) Gestão Visual Não há como manter Gestão Visual sem 5S 5S Organização e limpeza VSM – Estado Futuro Padronização Trabalho/TPM/processo capaz Processos Solução de Problemas Não podemos manter a padronização sem gestão visual
  • 40. Cadeia de valor Todas as etapas que agregam ou não valor ao produto desde o momento em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto acabado e ser entregue ao cliente. CADEIA DE VALOR CLIENTE PROCESSO 16/12/13 PROCESSO ESTAMPARIA MATÉRIAPRIMA PROCESSO SOLDA CÉLULA DE MONTAGEM Definição de Cadeia de Valor PRODUTO ACABADO 45
  • 41. Mapeamento do Fluxo de Valor família de produto desenhando o estado futuro Decidir que fluxo mapear 2. Entender como funciona o Fluxo de Valor de verdade. 3. Desenhar como o Valor deveria fluir 4. desenhando o estado atual 1. Implementar o Estado Futuro implementação 16/12/13 46
  • 42. Mapeamento do fluxo de valor • • 16/12/13 Acompanhar a trajetória de produção de um produto desde o início até o final, e fazer uma representação visual do fluxo de material e de informação. Identificar os desperdícios e então, desenhar (usando ícones) um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir. 47
  • 43. Níveis do Fluxo de Valor nível do processo Começar aqui planta única (porta-a-porta) múltiplas plantas várias empresas 16/12/13 48
  • 44. Exemplo Exemplo: Empresa ABC
  • 45. Legenda Kanban de Produção Processo de manufatura Fornecedores ou clientes externos Kanban de Retirada Posto Kanban Caminhão de entrega Produtos acabados p/ o cliente Puxar sequenciado Puxada física Produtos empurrados Fluxo de informação eletrônica Supermercado E Estoque Primeiro que entra Primeiro que sai 16/12/13 50
  • 46. Mapa do Estado Atual Montadora São Jorge 18.400 pçs/mês • 12.000 “E” • 6.400 “D” 2 Turnos Bandeja=20 pçs 16/12/13 51
  • 47. Mapa do Estado Atual Montadora São Jorge 18.400 pçs/mês • 12.000 “E” • 6.400 “D” 2 Turnos Bandeja=20 pçs DIÁRIO SOLDA 1 ESTAMPARIA 1 T/C= 1 s E 4.600 E 2.400 D 1 T/C= 39 s SOLDA 2 E 1.100 E 600 D 1 T/C= 46 s MONTAGEM 1 E 1.600 E 850 D 1 T/C= 62 s MONTAGEM 2 E 1.200 E 640 D 1 T/C= 40 s TR= 1 h TR= 10 min TR= 0 UPTIME =100% UPTIME =80% UPTIME =100% 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2700 E 1.440 D UPTIME =100% EPEI = 2 semanas E TR= 0 UPTIME =85% 16/12/13 TR= 10 min EXPEDICÃO 2 turnos 52
  • 48. Mapa do Estado Atual ABC Montadora São Jorge Aços São Paulo 18.400 pçs/mês • 12.000 “E” • 6.400 “D” Bobinas de 500 pés 2 Turnos Bandeja=20 pçs TERÇA QUINTA DIÁRIO SOLDA 1 ESTAMPARIA E BOBINAS 5 DIAS 1 T/C= 1 s E 4.600 E 2.400 D 1 T/C= 39 s SOLDA 2 E 1.100 E 600 D 1 T/C= 46 s MONTAGEM 1 E 1.600 E 850 D 1 T/C= 62 s MONTAGEM 2 E 1.200 E 640 D 1 T/C= 40 s TR= 1 h TR= 10 min TR= 0 UPTIME =100% UPTIME =80% UPTIME =100% 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2700 E 1.440 D UPTIME =100% EPEI = 2 semanas E TR= 0 UPTIME =85% 16/12/13 TR= 10 min EXPEDICÃO 2 turnos 53
  • 49. Mapa do Estado Atual ABC Controle da Produção Previsão 6 semanas Previsão 30/60/90 Montadora São Jorge Aços São Paulo Fax Semanal Pedido Diário MRP 18.400 pçs/mês • 12.000 “E” • 6.400 “D” Bobinas de 500 pés Programa Semanal 2 Turnos Bandeja=20 pçs Programa diário de Entregas TERÇA QUINTA DIÁRIO SOLDA 1 ESTAMPARIA E BOBINAS 5 DIAS 1 T/C= 1 s E 4.600 E 2.400 D 1 T/C= 39 s SOLDA 2 E 1.100 E 600 D 1 T/C= 46 s MONTAGEM 1 E 1.600 E 850 D 1 T/C= 62 s MONTAGEM 2 E 1.200 E 640 D 1 T/C= 40 s TR= 1 h TR= 10 min TR= 0 UPTIME =100% UPTIME =80% UPTIME =100% 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2700 E 1.440 D UPTIME =100% EPEI = 2 semanas E TR= 0 UPTIME =85% 16/12/13 TR= 10 min EXPEDICÃO 2 turnos 54
  • 50. Mapa do Estado Atual ABC Controle da Produção Previsão 6 semanas Previsão 30/60/90 Montadora São Jorge Aços São Paulo Fax Semanal Pedido Diário MRP 18.400 pçs/mês • 12.000 “E” • 6.400 “D” Bobinas de 500 pés Programa Semanal 2 Turnos Bandeja=20 pçs Programa diário de Entregas TERÇA QUINTA DIÁRIO SOLDA 1 ESTAMPARIA E BOBINAS 5 DIAS 1 T/C= 1 s E 4.600 E 2.400 D 1 T/C= 39 s SOLDA 2 E 1.100 E 600 D 1 T/C= 46 s MONTAGEM 1 E 1.600 E 850 D 1 T/C= 62 s MONTAGEM 2 E 1.200 E 640 D 1 T/C= 40 s TR= 1 h TR= 10 min TR= 10 min TR= 0 UPTIME =100% UPTIME =80% UPTIME =100% 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos 5 DIAS 7,6 DIAS 1 segundo 16/12/13 2700 E 1.440 D UPTIME =100% EPEI = 2 semanas E TR= 0 UPTIME =85% EXPEDICÃO 1,8 DIAS 39 segundos 2,7 DIAS 46 segundos 2 DIAS 62 segundos 4,5 DIAS 40 segundos LEAD TIME = 23,6 DIAS TEMPO DE PROCESSO = 188 s 55
  • 51. Projetando o Estado Futuro Para projetar o estado futuro temos que pensar em: •Produzir no ritmo do cliente – nem mais rápido, nem mais devagar; •Fazer os produtos fluírem pela fábrica; •Introduzir a Produção Puxada – produzir lotes pequenos; •Implementar ferramentas do lean SEMPRE que possível. 16/12/13 56
  • 52. Produzir de Acordo com o Tempo Takt
  • 53. Tempo Takt • Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das vendas Tempo Takt = Tempo Disponível Diário Demanda média Diária 16/12/13 58
  • 54. Quão rápido se deve produzir? Eficiência Individual X Eficiência Sistêmica 16/12/13 59
  • 55. Desenvolver um fluxo contínuo onde possível
  • 56. Processo lote e fila Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company 16/12/13 61
  • 57. Fluxo contínuo Reduz Transporte Reduz Manuseio Reduz Defeitos Reduz Espera Reduz Estoque Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company 16/12/13 62
  • 58. Usar supermercados para controlar pontos onde o fluxo é interrompido
  • 59. O que é produção empurrada? • Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela previsão de vendas Planejamento de Produção Previsão Pedido Cliente Estamparia 16/12/13 Solda Montagem 64
  • 60. O que é produção puxada? • Uma forma de se controlar a produção entre fluxos; • Controla a produção no processo fornecedor, “sem programação”; • Produção é realizada baseada em uma demanda real e não baseada em uma previsão de vendas. Processo 1 16/12/13 Processo 2 65
  • 61. Sistema Kanban • O PCP envia a ordem de produção para o Processo 2 (Cliente); QUADRO KANBAN Ordem de produção (Azul) A R Processo 1 (Fornecedor) 16/12/13 SUPERMERCADO Processo 2 (Cliente) 66
  • 62. Sistema Kanban • O Cliente vai até o supermercado; QUADRO KANBAN A R Processo 1 (Fornecedor) 16/12/13 SUPERMERCADO Processo 2 (Cliente) 67
  • 63. Sitema Kamban • Ele “compra” aquilo que precisa para cumprir a ordem de produção (caixa + KANBAN); QUADRO KANBAN A R Processo 1 (Fornecedor) 16/12/13 SUPERMERCADO Processo 2 (Cliente) 68
  • 64. Sistema Kanban • Quando a caixa é consumida por completo, o KANBAN que a acompanhava é colocado no QUADRO KANBAN; QUADRO KANBAN A R Processo 1 (Fornecedor) 16/12/13 SUPERMERCADO Processo 2 (Cliente) 69
  • 65. Sistema Kanban • O KANBAN no quadro dá autorização para o Processo 1 produzir; QUADRO KANBAN A R Processo 1 (Fornecedor) 16/12/13 SUPERMERCADO Processo 2 (Cliente) 70
  • 66. Quadro Kanban • 16/12/13 Para facilitar a visualização do que precisa ser feito 71
  • 67. Mapa do Estado Futuro ABC Previsão 6 semanas Controle da Produção Previsão 30/60/90 Aços São Paulo Pedido Diário Montadora São Jorge Pedido Diário 18.400 peças/mês • 12.000 “E” • 6.400 “D” Bobinas de 500 pés 2 Turnos Programa diário de Entregas Bandeja=20 peças DIÁRIO DIÁRIO XOXO ESTAMPARIA SOLDA + MONTAGEM E D 1 3 T/C= 1 s Trocas TR <10 MIN. EPEI = 1 dia 1,5 DIAS 1,5 DIAS solda Disponibilidade solda Tempo Total < 168 s 2 DIAS UPTIME =100% 2 turnos 1,5 DIAS 1 segundo 16/12/13 Trocas Prensa TR= 0 EXPEDICÃO D T/C= 56 s UPTIME =85% 1,5 DIAS E 2 DIAS 168 segundos LEAD TIME = 4,5 DIAS TEMPO DAS OPERAÇÕES = 169 s 72
  • 68. Mapeamento do Fluxo de Valor • Ao entender como o valor flui pela cadeia inteira; • Pode-se propor a aplicação das ferramentas do Lean no local onde elas darão o maior impacto; • Trocando-se, assim, o ótimo local pelo ótimo global; A aplicação das ferramentas deve dar aos clientes • O que eles querem, • Quando necessitam, • Sem atrasos, • Sem desperdícios. 16/12/13 73
  • 69. Mapeamento do Fluxo de Valor (passo a passo) 1. Desenhar os ícones representando consumidor, fornecedor e controle de produção Controle de Produção Fornecedor 16/12/13 Consumidor 74
  • 70. Mapeamento do Fluxo de Valor (passo a passo) 2. Desenhar uma caixa de dados abaixo do ícone consumidor, com os requisitos do consumidor mensal e diário 3. Calcular a produção diária e os requisitos de container Controle de Produção Fornecedor 16/12/13 Consumidor 75
  • 71. 4. Desenhar os ícones de recepção e expedição e suas freqüênciasT Controle de Produção Fornecedor Consumidor Expedição 16/12/13 76
  • 72. 5. Desenhar as caixas dos processos em seqüência da esquerda para direita; e caixas de dados abaixo Controle de Produção Fornecedor Consumidor Expedição Usinagem 16/12/13 Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag. 77
  • 73. 6. Desenhar as setas de comunicação e métodos. Previsão Mensal Fornecedor Controle de Produção Previsão Mensal Ordens Semanais Ordens Semanais Consumidor Supervisor Produção Diário Usinagem 16/12/13 Afiação Diário Diário Rebarbaç Diário Diário Inspeção Expedição Embalag. 78
  • 74. 7. Obter os atributos do processo e adicionar símbolos dos operadores e número Previsão Mensal Fornecedor Controle de Produção Previsão Mensal Ordens Semanais Ordens Semanais Consumidor Supervisor Produção Diário Usinagem 16/12/13 45 s Afiação 40 s Diário Diário Rebarbaç 5s Diário Diário Inspeção 30 s Expedição Embalag. 10 s 79
  • 75. 8. Desenhar os ícones de inventário nos locais onde é armazenado entre os processos. Coloque os dias de inventário na linha do tempo Controle de Produção Previsão Mensal Fornecedor Previsão Mensal Ordens Semanais Ordens Semanais Consumidor Supervisor Produção Diário Afiação Usinagem 5 dias 16/12/13 45 s Diário 10 dias 40 s Diário Diário Rebarbaç 7 dias 5s Expedição Diário Inspeção 4 dias 30 s Embalag. 4 dias 10 s 4 dias 80
  • 76. Características do VSM • Auxilia a visualizar operações inteiras, e o fluxo. • Ajuda a identificar os desperdícios e suas fontes no fluxo. • Fornece uma linguagem comum para tratar processos. • Torna as decisões sobre o fluxo visíveis. • Usada para implementar vários princípios Lean. • Mostra a ligação entre fluxo de material e informação. 16/12/13 81
  • 77. Definindo o Mapeamento do Fluxo de Valor Mapeamento do Fluoxo de Valor é: “Uma abordagem sistemática para identificar e eliminar desperdício (atividades que não agregam valor) por meio de melhoria contínua pelo fluxo do produto puxado pelo consumidor, buscando a perfeição. 16/12/13 82
  • 78. Mão na Massa Agenda: Definir família de produtos; Definir equipes; Mapear estado Atual; Discusão e apresentação de propostas; Mapear estado futuro; Apresentar para direção estado atual e futuro; Apresentar ganhos no estado futuro; Obter aprovação; Trabalhar no leiaute Apresentar novo leiaute. Definir datas para as mudanças. ... ... 16/12/13 83
  • 79. Indicadores 16/12/13 84
  • 80. Indicador O que é um indicador? É um número que constitui o resultado de alguma coisa que estamos medindo.
  • 81. Indicadores 16/12/13 86
  • 82. Características de um bom indicador 1.Pertinência dos indicadores para a gestão; 2.Credibilidade do resultado; 3.Esforço aceitável para apurar os resultados; 4.Simplicidade de interpretação; 5.Simplicidade para o cálculo; 6.Fonte de dados dentro de casa;
  • 83. Indicadores 16/12/13 88
  • 84. Indicadores 16/12/13 89
  • 85. Indicadores
  • 86. Indicadores 16/12/13 91
  • 87. Indicadores 16/12/13 92
  • 88. Indicadores
  • 89. Indicadores
  • 90. Indicadores
  • 91. Indicadores
  • 92. Métricas do Lean  O que é:  É ter foco nas medições que serão o resultado da redução e eliminação dos desperdícios;  É criar linha de base, com os objetivos e o progresso.  Porque:  Para avaliar o impacto das atividades de melhorias do processo. 16/12/13 97
  • 93. Métricas do Lean - Como 1- Estabelecer as métricas do Lean; O que acompanhar; Como acompanhar; Quem acompanhar; Qual a frequência de acompanhamento; Forma usada para medir; A quem reportar; e Local de exibição; 4-Selecionar alvos; 5-Criar subsídios visuais; 6-Medir os resultados; 7-Mostrar os resultados; e 8-Revisar os resultados 2 - Obter métricas; 3-Calcular a linha de base métrica; 16/12/13 98
  • 94. Indicador de Melhorías Efetivadas Comentário Objetivo do Indicador: Medir a Percentual de Melhorías Efetivadas no Período Forma de cálculo: Melhorías Efetivas x Melhorías Propostas 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 45,00 50,00 52,00 fev/13 mar/13 55,00 60,00 63,00 66,00 70,00 71,00 ago/13 set/13 jul/13 66,00 70,00 ago/13 70,00 70,00 74,00 77,00 82,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 jan/13 Meses Melhorías Efetivadas % Meta jan/13 45,00 50,00 abr/13 fev/13 50,00 50,00 mai/13 mar/13 52,00 50,00 jun/13 abr/13 mai/13 55,00 60,00 60,00 60,00 jul/13 jun/13 63,00 60,00 out/13 set/13 71,00 70,00 nov/13 out/13 74,00 80,00 dez/13 nov/13 77,00 80,00 dez/13 82,00 80,00
  • 95. Plano de Ação 5W2H Data da criação do plano: 07/07/13 O que Responsável: Rubilar Toniazzo Como Quem Quando Início Fim Objetivo: Implementar melhorias evidenciadas no MFV Onde Por que Dia D - 1°S Analisando itens passíveis de serem descartados. Ana, Duda Duda O aspecto visua é muito bom, contudo há área que podem ser melhoradas. O descarte deve ser visto como uma prática periódica. 2°S Definir locais para armazenar/guardar carrinhos, ferramentas, revistas e materias informativos. Ana, Duda Duda A definição de locais e sua demarcação são prática que estão nos fundamentos da gestão visual. Usar área de armazenagem e montagem de motor. Ana Duda Melhorar o fluxo de trabalho 16/05/2013 Quanto Meta: 11/2013 % Completo Hoje Situação Atual Ganho
  • 96. IROG  Performance : Comparação entre o que esta sendo produzido e com o que deveria estar sendo produzido;  Disponibilidade: Comparação do tempo Potencial de operação da máquina, com o tempo em que ela esta realmente produzindo;  Qualidade: Comparação do número de produtos dentro das especificações com o número de produtos produzidos. IROG = (µ1Performance) x (µ2Disponibilidade) x (µ3Qualidade) IROG = 85% Empresa de Padrão Global
  • 97. Estoque Escondendo Problemas Trabalho em processo Nível de inventário (problemas escondidos) Vendas Não realizadas Sucata Falta de balanceamento produtivo
  • 98. Estoque Baixo Revela Problemas Reduza os estoques com as seguintes ações: •Reduzindo a variabilidade do processo •Eliminando desperdício •Simplificando a produção e o fluxo dos materiais •Obtendo informações corretas Vendas Não realizadas 16/12/13 Sucata Falta de WIP balanceamento produtivo 103
  • 99. O que é o Just in Time? • Filosofia de gestão de melhoria contínua e forçada pela condução do inventário do sistema de produção. • Suprimentos e componentes são 'puxados' através do sistema para chegar onde eles são necessários quando forem necessários. Meta: Atingir o nível mínimo de recursos necessários para adicionar o valor necessário no sistema de produção. 16/12/13 104
  • 100. Objetivo do JIT • • • • • Produzir apenas os produtos requeridos pelo cliente Produzir os produtos apenas nas proporções desejadas pelo cliente Produzir produtos em perfeita qualidade Produzir no menor tempo possível Produzir os produtos nas exatas condições exigidas pelo cliente 16/12/13 105
  • 101. Princípios do JIT • Criar fluxo de produção • uma peça por vez; • máquinas ordenadas conforme processo; • leiaute celular sempre que possível; • funcionários multidisciplinares; • operações padrão definidas. 16/12/13 106
  • 102. Qualidade suporta JIT • Processos são de fácil compreensão e visíveis • Problemas de qualidade são imediatamente identificados • Escopo de problemas é limitado devido aos baixos níveis do inventário/estoque • TQM - Métodos de gerenciamento são muito importantes A qualidade da execução determina como podemos reduzir os estoques! 16/12/13 107
  • 103. Kanban • • • • • Palavra japonesa para cartão; Autoriza produção com base no consumo físico; Pode ser um cartão, uma bandeira, um sinal verbal, etc.; Usado frequentemente com recipientes de tamanho fixo; A quantidade do Kanban é em função do lead time do item para reposição; 16/12/13 108
  • 104. Locais de Kanban X X X X X X Fluxo do trabalho Fluxo da informação 16/12/13 109
  • 105. Uma peça por vez • Uma filosofia que rejeita lotes ou o processo de massa como desperdício. • Sugere que o produto mova de operação em operação, apenas quando é necessário. 16/12/13 110
  • 106. Fluxo Contínuo • Alinhe todos os passos que realmente criam valor para que eles ocorram em uma seqüência rápida • Verifique que cada passo do processo seja: • Capaz – certo da primeira vez; • Disponível – sempre pronto para operar (TPM); • Adequado – com capacidade para evitar gargalos. 16/12/13 111
  • 107. Produção Puxada • A demanda atual do cliente direciona o processo de manufatura; • Cria um sistema de produção em cascata; • O tempo de produção de cada produto é igual ao tempo de consumo. 16/12/13 112
  • 108. Produção Puxada • Com a compreensão do lead time e a correta especificação de valor, permite entregar ao cliente o que ele quer quando ele quer: • No curto prazo: A produção puxada permite reduzir o estoque • No médio prazo: Produza baseado nos pedidos para dar uma rápida resposta • No longo prazo: Diagnóstico e prognóstico em um relacionamento estável para evitar surpresas para os fabricantes e clientes. 16/12/13 113
  • 109. Sistema Puxado Instruções de montagem Clientes A C A B A Fab Vendedor Fab Vendedor Fab Vendedor Fab Programação de Produção Vendedor Sub Mont. Final Sub Vendedor 16/12/13 114
  • 110. Lean • • • O lean tem foco na eliminação de desperdícios nos processos; O lean não se refere à eliminação de pessoas; O lean expande a capacidade produtiva através da redução de custos e do tempo de atravessamento entre o pedido e o recebimento do dinheiro; • Com este método, você entende o que é importante para o cliente. 16/12/13 115
  • 111. A partir deste slide o material é voltado para os desperdícios em processos administrativos
  • 112. Oito Desperdícios Comuns em um Escritório DEFEITOS ESPERA EXCESSO DE PRODUÇÃO PROCESSOS DESNECESSÁRIOS TRANSPORTE/MOVIMENTAÇÃO VARIAÇÃO INVENTÁRIO TRABALHADORES NÃO CAPACITADOS
  • 113. Defeitos Exemplos  Erro de entrada de dados;  Erro de entrada de dados; Uma falha ou defeito que pode permitir o objeto funcionar, porém imperfeitamente.  Erro de preços;  Erro de preços;  Perda de arquivos ou registros;  Perda de arquivos ou registros;  Informação incorreta em um relato  Informação incorreta em um relato ou documento. ou documento. 16/12/13 118
  • 114. Excesso de Produção Exemplos  Imprimindo papelada antes de  Imprimindo papelada antes de ser necessário; ser necessário; Produção de algo em excesso ou além do que é requerido.  Criando relatórios não  Criando relatórios não necessários; necessários;  Fazer a papelada antes que a  Fazer a papelada antes que a próxima pessoa do processo próxima pessoa do processo esteja pronta para isso. esteja pronta para isso. 16/12/13 119
  • 115. Espera Exemplos  Queda do sistema;  Queda do sistema;  Tempo de resposta do sistema;  Tempo de resposta do sistema; Um período de tempo que se espera por algo acontecer ou para fazer acontecer.  Aguardo por aprovação;  Aguardo por aprovação;  Atrasos de recebimentos de  Atrasos de recebimentos de informação; informação;  Espera de abastecimento;  Espera de abastecimento;  Espera por instruções.  Espera por instruções. 16/12/13 120
  • 116. Processos Desnecessários Exemplos  Reedição de dados;  Reedição de dados; Esforço que não agrega valor ao produto ou serviço do ponto de vista do cliente.  Cópias extras;  Cópias extras;  Relatos desnecessários;  Relatos desnecessários;  Revisões excessivas;  Revisões excessivas;  Várias assinaturas.  Várias assinaturas. 16/12/13 121
  • 117. Variação Exemplos Múltiplas formas para realizar a mesma atividade.  Formas múltiplas da mesma  Formas múltiplas da mesma informação; informação;  Mesma atividade realizada por  Mesma atividade realizada por diferentes maneiras; diferentes maneiras;  Dificuldade de prever o tempo  Dificuldade de prever o tempo de determinada atividade. de determinada atividade. 16/12/13 122
  • 118. Inventário Exemplos Estoque que uma empresa tem além do necessário.  Materiais de escritório;  Materiais de escritório;  Catálogos;  Catálogos;  Papeladas;  Papeladas;  Relatórios.  Relatórios. 16/12/13 123
  • 119. Movimentação/Transporte Exemplos  Excessivos anexos de e-mail;  Excessivos anexos de e-mail; Movimentação de papel, pessoas ou informação que não agrega valor ao produto e/ou serviço.  Impressora, copiadora ou fax  Impressora, copiadora ou fax muito longe; muito longe;  Leiaute pobre;  Leiaute pobre;  E-mails não distribuídos;  E-mails não distribuídos;  Arquivamento ineficaz.  Arquivamento ineficaz. 16/12/13 124
  • 120. Trabalhadores Não capacitados Exemplos  Autonomia do trabalhador  Autonomia do trabalhador limitada eeresponsabilidades limitada responsabilidades básicas; básicas; A capacidade, habilidade ou o seu tempo não usado apropriadamente.  Comando de gerenciamento ee  Comando de gerenciamento controle; controle;  Ferramentas de trabalho  Ferramentas de trabalho inadequadas. inadequadas. 16/12/13 125
  • 121. Lean = Eliminação de Desperdícios 95% Desperdício 5 % Normalmente, 95% do lead time é de Valor Não Agregado. 16/12/13 126
  • 122. Valor para o Cliente  Valor é definido pelo Cliente:  Ouça a VOZ do cliente. Clientes querem sentir que obtiverm mais do que pagaram. IMPORTANTE! Você não será reconhecido se o cliente não valorizar o que você está fazendo. -127-
  • 123. Escritório tradicional Porque as pessoas fazem isso Desvantagens Propriedade pessoal. Ex; Minha conta, minha carteira. Tradição, senso de responsabilidade, a percepção das necessidades dos clientes Difícil de obter ajuda / cobertura; empregado fica à mercê da demanda; pilhas de trabalho Nenhuma ou pouca documentação; "conhecimento tribal” Sem tempo alocado para o processo de documentação. Processo não padronizado (resultados diferentes), sem backups Fraca ligação entre processos limitada cooperação interdepartamento Longos prazos de entrega; pilhas de trabalho Prática -128-
  • 124. Escritório tradicional Prática Porque as pessoas fazem isso Desvantagens Pessoal independente da demanda Muito difícil de trazer ajuda, sem foco em planejamento de demanda / nivelamento Efeito sanfona, auto estimulação durante períodos de baixa Organizações funcionais Fluxo Limitado; pilhas de trabalho, vários contatos de clientes Única pessoa, um único processo -129-
  • 125. Desperdício no escritório Os 8 desperdícios (+1) Desperdício é qualquer coisa que consome recursos sem adicionar valor. ATENÇÃO! Desperdício se disfarça como mais-valia do trabalho Defeitos; Excesso de Produção; Espera; Processos Desnecessários; Variação; Inventário; Transporte/Movimentação; Trabalhadores Não Capacitados; Criatividade. -130-