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Desencadenando el Poder de la Innovacion

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Un reciente estudio de la firma PriceWaterhouseCooper con 246 CEO´s a nivel mundial identificó que estos se están responsabilizando personalmente en dirigir y e inspirar la innovación en sus organizaciones. Asimismo, las innovaciones no solo se limitan a productos y servicios, sino que cada vez se buscan nuevos modelos de negocios que rompan con las reglas de juego establecidas.

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  1. 1. www.pwc.com/ve Inicio Boletín de Consultoría Gerencial Desencadenando el poder de la Innovación: De cómo el rol de la innovación en los negocios y la forma en la cual las compañías que innovan se han transformado Boletín Digital N No. 11 - 2013
  2. 2. Boletín Consultoría Gerencial - No. 11 - 2013 Contenido Contenido Haga click en los enlaces para navegar a través del documento 4Determinando las perspectivas de cambio 4Incrementando el apetito por la innovación 4La innovación se hace más radical 4Los ingredientes clave para la innovación 4Derribando las barreras para la innovación 4¿Está su organización creando valor de la innovación? 4Créditos / Suscribirse Cerrar Imprimir Página anterior Página siguiente
  3. 3. No. 11 - 2013 Contenido Cerrar Imprimir Página anterior Página siguiente Boletín de Consultoría Gerencial Desencadenando el poder de la Innovación Determinando las perspectivas de cambio Este reporte explora el cambiante rol y naturaleza de la innovación en los negocios, con base a una encuesta realizada por PwC a 246 CEOs a nivel mundial durante el mes de mayo de 2013. Para visualizar como la innovación ha venido evolucionando, se procedió a comparar los resultados con un estudio similar realizado en el 2009 denominado “Capturado en el fuego cruzado”. El cómo las organizaciones innovan, también se ha transformado. Hubo una época en la cual las organizaciones solo buscaban incrementar las mejoras en los productos que ofrecían, pero en la actualidad, estas mismas organizaciones están buscando constantemente modelos de negocio que rompan con los esquemas tradicionales y provean soluciones eficientes a los consumidores. Esta última encuesta trae a la luz que los CEOs están responsabilizándose, personalmente, en dirigir e inspirar la innovación en sus organizaciones, dado que se ha convertido en un elemento vital en la supervivencia y éxito de los negocios. Las organizaciones exitosas reconocen que la innovación es un proceso fundamental para el negocio, el cual hace posible alinear y orientar los intereses y necesidades de los equipos de primera línea, los clientes y demás socios de negocio. Esperamos que encuentre este informe útil e interesante. Los días en los que la innovación era exclusividad de las unidades de investigación y desarrollo (R&D – research and development por sus siglas en inglés) ya han desaparecido. “La innovación es un prerrequisito para la supervivencia… Estoy seguro que los equipos gerenciales poseen la actitud adecuada para impulsar el cambio y desafiar los paradigmas” CEO, Europa Occidental
  4. 4. No. 11 - 2013 Contenido Cerrar Imprimir Página anterior Página siguiente Boletín de Consultoría Gerencial Desencadenando el poder de la Innovación Incrementando el apetito por la innovación El tema de la innovación en las agendas de los Directores y Juntas Directivas de las organizaciones, ha tomado especial relevancia e importancia, incrementándose consecuentemente la aparición de este punto en las reuniones estratégicas. Casi todos los CEOs que participaron en la encuesta, reconocieron el valor de la innovación para sus organizaciones, viéndola en su mayoría como una prioridad o como un área de atención primaria (ver Figura 1). Esta situación se presenta como un cambio importante en relación con nuestra encuesta del 2009, dado que en ese entonces, mejorar la efectividad operativa era el objetivo a cumplir por las organizaciones que luchaban por sobrevivir la súbita pérdida de ingresos ocasionada por la crisis financiera. En estos momentos, trescuartos de los CEOs piensan en la innovación como un factor tan importante como es la efectividad operativa (ver Figura 2). Figura 1 Figura 2 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor el apetito de su compañía por la innovación? ¿Cuál considera más importante para el éxito de su compañía, la efectividad operacional o la innovación? 3% 2% La innovación no es una prioridad para nosotros dado los mercados en los que operamos. 10% La innovación es nuestro principal objetivo. Somos creativos y regularmente pioneros en ideas de vanguardia y enfoques. La efectividad operacional es por mucho más importante para el éxito de mi compañía que la innovación. Valoramos la innovación. Somos proactivos en el reconocimiento de nuevas ideas y enfoques, y los adoptamos Base: Todos los encuestados (246) Fuente: Encuesta global de pulso CEO sobre innovación La innovación es por mucho, más importante para el éxito de mi compañía que la efectividad. 8% La innovación es más importante para el éxito de mi compañía que la efectividad operacional. 23% La efectividad operacional es más importante para el éxito de mi compañía que la innovación. 36% 3% 0% Inseguro / No sabe 64% 51% La innovación es una de nuestras prioridades. Somos buenos en la generación de nuevas ideas y enfoques. Base: Todos los encuestados (246) Fuente: Encuesta global de pulso CEO sobre innovación La innovación y la efectividad operacional son igualmente importantes para el éxito de mi compañía.
  5. 5. No. 11 - 2013 Contenido Cerrar Imprimir Página anterior Página siguiente Boletín de Consultoría Gerencial Desencadenando el poder de la Innovación Incrementando el apetito por la innovación (cont.) La importancia estratégica de la innovación puede observarse claramente en el hecho de que los CEOs ven su rol como líderes o visionarios, en vez de delegar dicha responsabilidad a los niveles gerenciales más bajos (ver Figura 3). El aumento de la innovación como punto de atención en las agendas de los CEOs, denota el constante cambio en las reglas del juego que enfrentan las organizaciones en la actualidad. Hacer crecer el negocio se hace excepcionalmente difícil de conseguir y simplemente hacer lo que se ha venido haciendo pero un poco mejor, no es suficiente para lograr un crecimiento sustentable. El clima competitivo también ha sufrido transformaciones, dado las revolucionarias formas en la cual los consumidores demandan y adquieren productos y servicios utilizando internet, redes sociales y tecnología digital de vanguardia. Figura 3 ¿Cuál de las siguientes opciones usted observa como su rol principal para impulsar la innovación en su organización? 37% Líder 34% Visionario 16% Facilitador 7% Patrocinador 5% Defensor 1% Seguidor Base: Todos los encuestados (246) Fuente: Encuesta global de pulso CEO sobre innovación “Creo que la innovación está generando valor de múltiples maneras. Lo que realmente cambia es el cómo se está generando valor para el cliente y la forma en la cual se obtiene la información de este” CEO, América Latina
  6. 6. No. 11 - 2013 Contenido Imprimir Cerrar Página anterior Página siguiente Boletín de Consultoría Gerencial Desencadenando el poder de la Innovación La innovación se hace más radical La atención en la innovación se está haciendo cada vez más radical, basado en que los CEOs están buscando nuevas fuentes de generar ingresos, en vez de únicamente enfocarse en crear nuevos productos. Los constantes cambios en el panorama de los negocios, se refleja de forma natural, en la evolución de la innovación. Los productos aún son la principal prioridad, pero como se muestra en la Figura 4, los modelos de negocio y la experiencia del cliente están ganando terreno y están bastante cerca del primer lugar. Mientras que en el pasado las áreas de investigación y desarrollo se enfocaban en mejorar y hacer crecer el rango de productos, muchos CEOs están buscando ir más lejos y transformar no solo el producto que venden, sino el cómo lo venden. Por ejemplo una empresa dedicada a la manufactura de jabón en polvo, pudiese diversificarse y abrir una cadena de lavanderías automáticas. Figura 4 ¿En cuál de las siguientes áreas está su empresa en la búsqueda de innovar en los próximos 3 años? Primera elección Top 3 menciones 26% Productos 48% Productos 17% Modelo de negocios 45% Tecnología 15% Experiencia del cliente 44% Experiencia del cliente 13% Tecnología 43% Sistemas y procesos 9% Cadena de suministros y canales de mercadeo 41% Modelo de negocios 9% Servicios 37% Servicios 8% Sistemas y procesos 33% Cadena de suministros y canales de mercadeo 2% Ninguno/No sabe 2% Ninguno/No sabe 0% Otro 2% Otro Base: Todos los encuestados (246) 0.000000de pulso 16.666667 8 25.000000 41.666667 50.000000 Fuente: Encuesta global .333333 sobre innovación 33.333333 CEO 0 10 20 30 40 50
  7. 7. No. 11 - 2013 Contenido Cerrar Imprimir Página anterior Página siguiente Boletín de Consultoría Gerencial Desencadenando el poder de la Innovación La innovación se hace más radical (cont.) Los ingredientes clave para la innovación Lo que nos brinda este nuevo modelo de negocios, es un enfoque en el cual el producto se convierte en el pilar para ofrecer el servicio, en el cual el producto es una parte importante de la solución, pero no lo es todo. La expectativa de los CEOs sobre la innovación es variable, por ello la importancia radica en cómo se promueve y la cultura de innovación que pueda generarse. Subsecuentemente, el rol de la tecnología va más allá que la creación y mejora de productos, debe enfocarse en generar mayor conocimiento sobre las necesidades de los consumidores y como estos requieren les sea entregado. Una tendencia común en la encuesta fue que la ‘necesidad de invertir más tiempo en el mercado’. “La innovación es una parte del total de los procesos de negocio que permiten brindar una mejora en la eficiencia operacional a nuestros clientes” CEO, América del Norte La importancia de colocar la innovación como punto focal en la gestión estratégica e involucrar a la línea Directiva y Gerencial del negocio, se refleja en el hecho de que los CEOs observan que un adecuado liderazgo y cultura de innovación son los ingredientes clave para el éxito (ver Figura 5). Asimismo, las áreas relacionadas con cultura como la capacidad creativa, disposición para colaborar y la habilidad para desafiar las normas preexistentes, tienen una alta prioridad en la lista. Un indicador claro de que la innovación ha tomado una posición importante en la agenda de las compañías, es que estas esperan que sus colaboradores dediquen algo de su tiempo para el desarrollo y soporte de nuevas ideas, y no únicamente esperar alguna chispa de genialidad ocasional. Muchos participantes comentaron acerca de la necesidad de “empoderar a los colaboradores de primera línea”. “El ingrediente clave es crear una cultura organizacional que promueva la innovación en todas las áreas” CEO, Europa Central
  8. 8. No. 11 - 2013 Contenido Cerrar Imprimir Página anterior Página siguiente Boletín de Consultoría Gerencial Desencadenando el poder de la Innovación Los ingredientes clave para la innovación (cont.) La importancia de la colaboración puede observarse en el número de compañías que están trabajando con los consumidores y otros negocios con la finalidad de crear nuevos productos y soluciones. El veloz surgimiento de los dispositivos para la lectura de libros electrónicos (e-readers), es un claro ejemplo de cómo la colaboración puede crear oportunidades que cambien las reglas del juego para algunos, y en esa misma medida colocar al margen a aquellas empresas que se adaptan lentamente. 26% de los CEOs indicó que un liderazgo con una visión sólida del negocio fue el ingrediente más importante para el éxito de la innovación en la compañía Figura 5 ¿Cuáles cree usted que son los ingredientes más importantes para un proceso exitoso de innovación en la empresa? Primera elección Top 3 menciones 26% 26% 9% 9% 9% 9% 5% 2% 1% 1% 4% 57% 44% 37% 31% 31% 30% 26% 11% 11% 9% 4% Liderazgo empresarial sólido y visionario Tener la cultura correcta para fomentar y apoyar la innovación Voluntad de desafiar normas de la organización y asumir riesgos Colaboración con los clientes Poseer capacidad y habilidad para la creatividad Capacidad de capturar ideas en toda la organización Capacidad para localizar y capacitar a las personas adecuadas Colaboración con proveedores Capacidad para obtener los niveles adecuados de financiamiento Uso de nuevas tecnologías (social media) para apoyar innovación Ninguno / No sabe Base: Todos los encuestados (246) Fuente: Encuesta global de pulso CEO sobre innovación Tener la cultura correcta para fomentar y apoyar la innovación Liderazgo empresarial sólido y visionario Voluntad de desafiar normas de la organización y asumir riesgos Capacidad de capturar ideas en toda la organización Poseer capacidad y habilidad para la creatividad Colaboración con los clientes Capacidad para localizar y capacitar a las personas adecuadas Uso de nuevas tecnologías (social media) para apoyar innovación Colaboración con proveedores Capacidad para obtener los niveles adecuados de financiamiento Ninguno / No sabe
  9. 9. No. 11 - 2013 Contenido Cerrar Imprimir Página anterior Página siguiente Boletín de Consultoría Gerencial Desencadenando el poder de la Innovación Derribando las barreras para la innovación Derribar las barreras para la innovación, requiere nuevas vías de construir y ejecutar la gestión estratégica y operacional del negocio. La encuesta mencionar un número de barreras para la innovación (ver Figura 6). La tensión creada por el limitado acceso a recursos financieros lidera la lista de barreras, pero es interesante que el financiamiento no fuera visto como un ingrediente para la innovación. Esto sugiere que el dinero por sí solo, no puede comprar el éxito, sino que debe ser gerenciado de manera inteligente; especialmente cuando existe un enfoque de innovación más radical. Mientras que el beneficio potencial a ser obtenido de nuevos descubrimientos es mayor al que pudiese percibirse en desarrollos incrementales, las probabilidades de éxito son menores y consecuentemente se hace más compleja la tarea de asignar financiamiento donde se perciba un mayor retorno de la inversión. Una de las claves para guiar este desafío, es asegurarse que su apetito de innovación se corresponda con las metas de crecimiento establecidas para la organización. Para la mayoría de las empresas con procesos de innovación maduros, esto significa un balance entre bajo riesgo/bajo retorno obtenido del desarrollo de productos y un alto retorno pero con menos certeza en descubrimientos innovadores. Mientras que el balance actual puede variar, es posible determinar el enfoque adecuado para cada organización y realizar seguimiento del progreso mediante métricas como el “índice de vitalidad” (Vitality Index en inglés). Los CEOs también ven a la cultura como uno de las barreras más importantes. Esto nos hace inferir que motivar al personal de la organización en adoptar esquemas de innovación, sigue siendo un desafío. Un factor importante a tener en cuenta para derribar esta barrera, es eliminar los procesos de toma de decisión burocráticos que hacen cuesta arriba la comercialización de la idea y esquemas de innovación. En este aspecto, uno de los participantes fue tan osado que incluso mencionó que “la pirámide gerencial debería ser puesta boca abajo”, mientras aceptaba que en la realidad tenía que “lidiar con la cultura y estructura existente, como la mayoría de las compañías”. Colocar la innovación como una característica en la descripción de cargos de todos en la organización y crear oportunidades para la colaboración que vayan más allá de los límites tradicionales de las actividades funcionales y organizacionales, es de suma importancia. Las organizaciones más exitosas han ido más allá en la búsqueda de crear una cultura de innovación, lo cual se basa en otorgarle al personal de la compañía tiempo extra para crear, motivar y gestionar oportunidades de innovación, así como prepararlas para tolerar el riesgo y el fracaso.
  10. 10. No. 11 - 2013 Contenido Cerrar Imprimir Página anterior Página siguiente Boletín de Consultoría Gerencial Desencadenando el poder de la Innovación Derribando las barreras para la innovación (cont.) Figura 6 ¿Cuál de las siguientes limitaciones le impiden ser más innovador? 43% Recursos financieros 41% Cultura organizacional existente 30% “Otorgarle a los empleados tiempo definido para que trabajen en algo fuera de sus actividades laborales y con otros equipos, para fortalecer la fertilización de ideas” CEO, Asia Falta de talento 21% Factores políticos y regulatorios 18% Tecnología inadecuada 14% Nada me impide ser innovador 9% Gobernabilidad / liderazgo débil Base: Todos los encuestados (246) Fuente: Encuesta global de pulso CEO sobre innovación 43% de los CEOs indicó que los recursos financieros es uno de las barreras más importante para lograr ser más innovadores
  11. 11. No. 11 - 2013 Contenido Cerrar Imprimir Página anterior Página siguiente Boletín de Consultoría Gerencial Desencadenando el poder de la Innovación ¿Está su organización creando valor de la innovación? Las organizaciones innovadoras se destacan por su liderazgo visionario, libertad para explorar nuevas ideas, prestación para la colaboración y habilidad para la comercialización de nuevas ideas de manera rápida. Nosotros creemos que hay cinco (5) preguntas que su organización necesita atender si desea convertirse realmente en innovadora y generar valor de sus inversiones. 1 2 3 ¿La forma de innovar (colaboración, potenciación de los empleados, la participación del cliente, horizontes temporales, etc) reflejan su visión y apetito por la innovación? ¿Qué tan efectivamente está articulando su visión y apetito por la innovación para los empleados, inversores y socios comerciales? ¿Sus empleados ven la creación, promoción y ejecución de nuevas ideas como una parte crucial en la descripción de su trabajo? 4 ¿Son los procesos de toma de decisiones y la movilización de la organización lo suficientemente rápidos como para llevar nuevas innovaciones al mercado antes que sus competidores? 5 ¿Con qué eficacia mide y sigue el rendimiento de las inversiones y la capacidad de cumplir con las expectativas cambiantes de los clientes?
  12. 12. No. 11 - 2013 Contenido Créditos Cerrar Para suscribirse al Boletín Imprimir Página anterior Página siguiente Síganos en Consultoría El presente boletín es publicado por la Línea de Servicios de Consultoría (Consulting) de Espiñeira, Pacheco y Asociados, Firma miembro de PwC. Este boletín es de carácter informativo y no expresa opinión de la Firma. Si bien se han tomado todas las precauciones del caso en la preparación de este material, Espiñeira, Pacheco y Asociados no asume ninguna responsabilidad por errores u omisiones; tampoco asume ninguna responsabilidad por daños y perjuicios resultantes del uso de la información contenida en el presente documento. Las marcas mencionadas son propiedad de sus respectivos dueños. PwC niega cualquier derecho sobre estas marcas Editado por Espiñeira, Pacheco y Asociados Depósito Legal pp 1999-03CS141 Teléfono master: (58-212) 700 6666 © 2013. Espiñeira, Pacheco y Asociados (PricewaterhouseCoopers). Todos los derechos reservados. PwC se refiere a la firma venezolana Espiñeira, Pacheco y Asociados (PricewaterhouseCoopers) y en ocasiones podría referirse a la red de firmas miembro de PwC. Cada firma miembro es una entidad legal separada. Para más detalles visite www.pwc.com/ve • R.I.F.: J-00029977-3
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