INNOVACION, UNA LOGICA  ESTRATEGICA DIFERENTE     La Estrategia del Océano Azul  Si diseñar una estrategia es todo un esfu...
INNOVACION,     UNA   LOGICA    ESTRATEGICADIFERENTE – LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULLas empresas viven en una constante in...
A través del tiempo, se han descubierto y revelado muchas teorías sobre cómoactuar para que las empresas logren la tan esp...
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL PRIMERA PARTE1. LA CREACION DE OCEANOS AZULES O ESPACIOS   NUEVOS EN EL MERCADO El espacio c...
En las industrias saturadas cada vez es más difícil diferenciar las marcas bien sea enmomentos de crecimiento económico co...
ofrecer una utilidad sin precedentes a los clientes y a la par eliminar elementos caros logrando a la vez la diferenciació...
1 - CUADRO ESTRATEGICO DEL PRODUCTO         Es una herramienta de diagnóstico y un esquema contundente para construir una ...
Para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la lógica de elegir entre    diferenciación o costo. Es posibl...
NUEVO PERFIL ESTRATEGICO DEL PRODUCTO       Inversión en cada variable                                                    ...
SEGUNDA PARTE1. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO   AZUL   Los seis principios de la estrategia1. RECONSTRUIR LAS FR...
- Los asuntos Políticos de cada organización.  Es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir a algo que ejerza...
PARTICIPACION: Es decir involucrando a las personas en el diseño de la estrategia,solicitando ideas y permitiendo que refu...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Innovacion, una logica estrategica diferente la estrategia del oceano azul

1,950 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,950
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
73
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Innovacion, una logica estrategica diferente la estrategia del oceano azul

  1. 1. INNOVACION, UNA LOGICA ESTRATEGICA DIFERENTE La Estrategia del Océano Azul Si diseñar una estrategia es todo un esfuerzo, ejecutarla es un reto.Ruben Dario Arce Rrubendarioarce@gmail.comMarzo de 2012
  2. 2. INNOVACION, UNA LOGICA ESTRATEGICADIFERENTE – LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULLas empresas viven en una constante interacción con su entorno el cual estácompuesto por los competidores, los clientes, las regulaciones y la tecnología. Elinstrumento que comunica la empresa con el entorno es su Plan Estratégico. Hoyel entorno empresarial es el universo.Toda empresa o negocio, grande o micro tiene su estrategia. En el mundoempresarial se ven muchas formas de Planes de Negocios y Estrategias. Desdelos planes rigurosamente desarrollados por el grupo primario de la empresa ounidad de negocios y condensados en varios manuales, hasta aquellos que sesimplifican a unas cuantas ideas de cómo llevar el negocio y solo están en lamente del dueño de la empresa.Con diferentes estrategias, obtenidas de varias formas, las empresas yempresarios intentan llegar día a día, minuto a minuto a sus clientes. C A R A C T E R I Z T I C A S DE UNA B U E N A E S T R A T E G I A
  3. 3. A través del tiempo, se han descubierto y revelado muchas teorías sobre cómoactuar para que las empresas logren la tan esperada participación en el mercadoy llegar a un número de clientes cada vez mayor en forma rentable y sostenible.En los años 70 Michael Porter examinó y divulgó las más sofisticadas tendenciasde estrategias competitivas que aun hoy siguen siendo usadas por muchasempresas. Posteriormente otros pensadores han divulgado opiniones sobre comolibrar esa contienda en el mercado y en la mente de los consumidores. Estasteorías y tendencias continúan allí, para estudio, uso y aplicación de todas lasempresas: grandes, medianas, pequeñas y micros.En el año 2005 Harvard Business School Press publicó la ESTRATEGIA DELOCEANO AZUL cuya base es plantear a las empresas el desafío de enfocarse enbuscar nuevos espacios en el mercado para aumentar el tamaño de la demanday sin preocuparse tanto por la competencia. Interesantes planteamientos sobreinnovación vistos con una lógica diferente.Se destacan los siguientes aspectos:El énfasis en la Innovación, con la propuesta adicional de que son posibles laDiferenciación y el Bajo Costo al mismo tiempo.El otro aspecto importante de la obra, que casi nunca se menciona cuando sehabla de la Estrategia del Océano Azul es el planteamiento alrededor del recursohumano y la cultura empresarial que se deben construir para dar un paso enfirme hacia a la ejecución de toda estrategia.Si diseñar una estrategia es todo un esfuerzo, ejecutarla es un reto.No son las empresas que más invierten en Investigación y Desarrollo las másdestacadas en ese campo, ni las más percibidas como innovadoras. Lasempresas que se destacan en su trabajo de innovación y en resultadoseconómicos, son aquellas que logran alinear su estrategia y la cultura de suorganización, según lo revela el informe Global Innovation 1000, año 2010 quepor 7º año consecutivo publicó la compañía Booz & Co.A continuación el resumen del concepto de Estrategia de Océano Azul, sumetodología para aplicarla a la empresa y la forma de afrontar las barreras quesurgen en las empresas cuando se trata de introducir cambios en la cultura delas organizaciones.Resumen preparado por: Ruben Dario Arce RiosCali Colombia 2012
  4. 4. LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL PRIMERA PARTE1. LA CREACION DE OCEANOS AZULES O ESPACIOS NUEVOS EN EL MERCADO El espacio competitivo está compuesto por dos tipos de océanos: 1 - Los Océanos Rojos los cuales representan a todas las industrias existentes. Es el mercado conocido, y 2 - Los Océanos Azules es el espacio desconocido del mercado. En los Océanos Rojos casi todos los competidores se conocen las reglas del juego. Hay fuerte rivalidad entre todos por ocupar un espacio en el mercado y la disputa conlleva a menor rentabilidad y menor crecimiento. Los productos se convierten en genéricos y se desata una competencia a muerte. Los Océanos Azules son espacios del mercado no aprovechados y que pueden llegar a ofrecer oportunidades de crecimiento con rentabilidad. Creación continua de Océanos Azules Las industrias como los sectores económicos evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran y los mercados cambian. La historia enseña que se ha subestimado la capacidad para crear industrias nuevas y re-crear las existentes. El tema central del pensamiento estratégico debe enfocarse en fortalecer la capacidad para crear espacios en el mercado, sin necesidad de declarar la guerra a un oponente para hacerse a una porción de un territorio. Porqué es imperativo crear nuevos espacios? Los avances tecnológicos acelerados mejoran sustancialmente la productividad de las industrias. La oferta supera la demanda. Continúa la tendencia hacia la globalización. Los nichos de mercado y los paraísos monopólicos son amenazados por la caída de las barreras comerciales y el acceso a información casi instantánea sobre productos y precios a nivel mundial. Las estadísticas apuntan a una disminución de la población en muchos mercados desarrollados. Como resultado los productos y servicios han pasado a ser genéricos con lo cual aumentan la rivalidad de los competidores, se reducen los precios y se deterioran los márgenes de utilidad. Estudios recientes en USA revelan que varias marcas tienen categorías de productos y servicios cada vez más similares, por consiguiente es mayor la tendencia de los consumidores a elegir con base en el precio.
  5. 5. En las industrias saturadas cada vez es más difícil diferenciar las marcas bien sea enmomentos de crecimiento económico como también en épocas de decrecimiento. Por estasrazones, es necesario interesarse por la forma en la cual se puedan llegar a construirnuevos espacios en el mercado.En dónde se enfoca el estudio de la Estrategia del Océano Azul?En la industria o en los movimientos estratégicos ?De acuerdo con el estudio y análisis, no hay una sola compañía o tipo de industria que hayasido excelente a perpetuidad. También con base en la observación, concluimos que lacreación de EOA y el alto desempeño sostenido alcanzado en los casos vistos son elresultado de MOVIMIENTOS ESTRATEGICOS.Los movimientos estratégicos han estado representados por una serie de actuaciones ydecisiones tomadas por parte de la Gerencia del Negocio a fin de producir una ofertaimportante que conducen a la creación de un mercado, marcando trayectorias nuevas decrecimiento fuerte y rentable. Movimientos estratégicos de los cuales han nacido productosy servicios que abrieron y capturaron espacios nuevos en el mercado, provocando asísaltos enormes en la demanda. El estudio para los planteamientos de la EOA se enfoca encomprender el patrón mediante el cual se crean los nuevos espacios del mercado y el altodesempeño. Se estudiaron más de 150 movimientos estratégicos en más de 30 industriasexaminando detenidamente a las empresas pertinentes en cada uno de los casos.Innovación en valor: La piedra angular de la Estrategia del Océano AzulTradicionalmente, quienes han triunfado al crear nuevos espacios en el mercado, se handiferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia.Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente la cual se denomina INNOVACIONEN VALOR. Nombrada así, porque en lugar de centrarse en la competencia, el objetivo esque esta pierda importancia y se logre dar un salto cualitativo en valor, tanto para losconsumidores como para la compañía abriendo un espacio nuevo y desconocido en elmercado.En la INNOVACION EN VALOR se pone igual énfasis en el valor que en la innovación.EL CONCEPTO CONVENCIONAL ES QUE LAS EMPRESAS PUEDEN CREAR UNMAYOR VALOR PARA LOS CLIENTES A UN COSTO MAS ALTO, O BIEN CREAR UNVALOR APENAS RAZONABLE A UN COSTO MENOR. DESDE ESE PUNTO DE VISTA,LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR ENTRE LA DIFERENCIACION Y EL BAJOCOSTO.PUES BIEN, QUIENES BUSCAN CREAR OCEANOS AZULES BUSCAN LADIFERENCIACION Y EL BAJO COSTO SIMULTANEAMENTE.Se trata de ver con otros ojos a los clientes y a quienes aun no son clientes y ofrecer lomejor de sus productos o servicios, eliminando o reduciendo todo lo demás. Esto puede
  6. 6. ofrecer una utilidad sin precedentes a los clientes y a la par eliminar elementos caros logrando a la vez la diferenciación y el bajo costo. En este sentido la INNOVACION EN VALOR es más que innovación. ES UNA CUESTION DE ESTRATEGIA, LA CUAL ABARCA EL SISTEMA TOTAL DE ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA. Para que haya innovación en valor, las compañías deben enfilar todo su sistema al objetivo lograr un salto cualitativo en el valor tanto para los compradores como para las industrias mismas.2. HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS PARA ANALISIS Para la formulación y la ejecución de la EOA el método, sugiere utilizar estas 3 herramientas, instrumentos o procesos clave:  Elaborar el CUADRO ESTRATEGICO DEL PRODUCTO  Construir la MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES  Construir la MATRIZ ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR – CREAR A continuación la descripción de estos 3 elementos que sirven para apuntalar el análisis de los PRINCIPIOS DE LA FORMULACION Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA.
  7. 7. 1 - CUADRO ESTRATEGICO DEL PRODUCTO Es una herramienta de diagnóstico y un esquema contundente para construir una EOAEl Cuadro Estratégico captura las variables alrededor de las cuales compite el mercado. Sedibuja en un plano con un eje horizontal y un eje vertical. PERFIL ESTRATEGICO DE UN PRODUCTO Pregúntese…!! Inversión en cada variable Servicio técnico Servicio Postventa Variedad Prestigio Existen Marketing otras Calidad Variables..? Precio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Variables sobre las cuales compite la industriaSobre el eje horizontal se visualizan las variables en las cuales se enfoca el mercado y enlas cuales hace sus mayores inversiones la industria. A manera de ejemplo en el caso de laindustria del vino se pueden identificar las siguientes variables: Precio, Terminología,Marketing, Añejamiento, Prestigio del viñedo, Complejidad del vino y Gama de vinos.La ubicación en el eje vertical sirve para identificar que tan alta o que tan baja es lainversión de parte de ese competidor en cada una de las variables.El resultado es una CURVA DE VALOR, que constituye el PERFIL ESTRATEGICO delproducto:El paso siguiente es fundamental: Una vez establecido este Perfil Estratégico, se debe colocar todo elénfasis en dos aspectos:Lo primero es desarrollar-buscar-generar OPORTUNIDADES Y ALTERNTAVAS (INNOVACION) Sinnecesidad de concentrarse en las variables en las cuales se enfoca la competencia. Y, lo segundo espensar y reflexionar sobre los POSIBLES NUEVOS CLIENTES.Este método permite enfocar la nueva estrategia en alternativas, restando importancia a lasvariables con las cuales compite la industria y además provocando una reflexión sobreclientes potenciales, sin concentrarse exclusivamente en los clientes actuales.
  8. 8. Para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la lógica de elegir entre diferenciación o costo. Es posible que se llegue a reconocer como redefinir el problema en otros términos y por consiguiente reconstruir elementos de valor para el cliente, más allá de los que tradicionalmente maneja la industria. 2 - MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES Para lograr una modificación fundamental en el Cuadro Estratégico del negocio, se deben plantear cuatro preguntas para cuestionar la lógica de la estrategia y el modelo del negocio. Esta matriz debe estimular a los empresarios a formularse las preguntas sobre las variables claves del negocio y a actuar para darle forma a una nueva propuesta de valor. MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES CUALES VARIABLES ELIMINAR CUALES VARIABLES INCREMENTAR CUALES VARIABLES REDUCIR CUALES VARIABLES CREAR 3 - MATRIZ ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR – CREAR Esta matriz complementa la enunciada en el numeral 2, motivando a la acción. Los beneficios que se obtienen de la aplicación de estas herramientas son:- Obliga a los negocios a buscar simultáneamente la diferenciación y el costo- Facilita la identificación de las acciones que están elevando la estructura de costos y elevando la ingeniería de los productos o servicios.- Proporciona un método fácil de comprender por la Gerencia y otras áreas comprometidas, con lo cual favorece a la hora de establecer compromisos.- Nos enfrenta a un análisis a fondo de las variables alrededor de las cuales compite la industria llevando a descubrir la gama de supuestos que se asumen a la hora de competir.
  9. 9. NUEVO PERFIL ESTRATEGICO DEL PRODUCTO Inversión en cada variable Materiales ecológicos Servicio técnico Servicio Postventa Facil de instalar Facil de seleccionar Variedad Prestigio Marketing Calidad Precio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Variables sobre las cuales compite la industria GRAFICA: Nuevo perfil estratégico del producto con tres variables adicionales LAS CARACTERIZTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA FOCALIZACION: La estrategia debe tener un foco y se debe reflejar en el Cuadro Estratégico del negocio. Permite que los recursos se canalicen en las variables que identifican el negocio. DIVERGENCIA: La curva de valor del negocio tiene que sobresalir entre los demás. MENSAJE CONTUNDENTE: Una buena estrategia tiene que estar acompañada de un mensaje CLARO Y CONTUNDENTE. El mensaje debe comunicar la idea, anunciar la oferta y tiene que ser cierto. La verdad genera confianza.
  10. 10. SEGUNDA PARTE1. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Los seis principios de la estrategia1. RECONSTRUIR LAS FRONTERAS DEL MERCADO Debe cuestionar las seis verdades claves del negocio. Desarrollar la capacidad para ver el negocio con nuevos ojos.2. ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL NO EN LAS CIFRAS Identificar las variables alrededor de las cuales compite el mercado. Con esta información, dibujar el Cuadro Estratégico y con esto, generar continuamente estrategias fáciles de comprender, comunicar y ejecutar para conseguir desatar la creatividad en todo el negocio. Dejando de lado, temporalmente, las cifras.3. IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE Volver los ojos a los No Clientes. Aprovechar las cosas que si valoran los clientes en común.4. DESARROLLAR LA SECUENCIA ESTRATEGICA CORRECTA 1 - Utilidad excepcional para el cliente 2 - El precio es aceptado por los clientes excepcional para el cliente 3 - La rentabilidad esperada 4 - Analizar los obstáculos de la estrategia5. SUPERAR LOS OBSTACULOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN Toda estrategia trae consigo el riesgo de la ejecución. Es usual que las empresas como las personas tengan serias dificultades a la hora de traducir el pensamiento en acción. La exigencia de la ejecución es muy grande en todos los casos. Mayor aun en un cambio como el que se plantea en este libro. Son cuatro las barreras a superar: - La Percepción del cambio, es decir la creación de conciencia en todos los empleados de que el cambio planteado, es necesario. - Los Recursos que exige el cambio. - La Motivación de todos los trabajadores para que actúen con rapidez y
  11. 11. - Los asuntos Políticos de cada organización. Es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir a algo que ejerza influencia desproporcionada sobre las personas. Algo que se ha denominado liderazgo para inclinar la balanza, el cual permite superar esas cuatro barreras a bajo costo y conseguir al mismo tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa de romper con el estado tradicional de hacer las cosas. El liderazgo para inclinar la balanza tuvo su origen en la epidemiologia. Se basa en la noción de que los cambios fundamentales pueden ocurrir rápidamente en cualquier organización siempre y cuando se genere un movimiento epidemiológico a favor de una idea impulsando las creencias y las energías de una masa crítica de personas. La clave es la concentración y no la difusión. Se soporta en que hay personas, actos y actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño. De acuerdo con la neurociencia las personas recuerdan mejor y reaccionan más eficazmente cuando ven y experimentan las cosas. Es decir “Ver para creer”. Esto significa que los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos. Enfrentarlos directamente con la mediocridad es algo estremecedor y de lo cual no hay escapatoria. Además de que los empleados conozcan los horrores operativos, es muy bueno que oigan personalmente a los clientes descontentos. Además de las cifras y las encuestas los empleados tienen que conocer las inquietudes de los clientes insatisfechos.6. INCORPORAR LA EJECUCION DENTRO DE LA ESTRATEGIA Una compañía está conformada por personas que la integran. Desde la cúpula hasta la base. SOLO CUANDO TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN SE SOLIDARIZAN ALREDEDOR DE UNA ESTRATEGIA, ES QUE SE LOGRA DESTACAR EN FORMA CONTUNDENTE. Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia, no de dientes para afuera, sino de espíritu. Los corazones y las mentes deben alinearse con la estrategia, de tal forma que cada persona la haga suya voluntariamente, movida por el deseo de aplicarla y no por considerarla una obligación. El pánico de los empleados puede llegar cuando sienten que se les empuja a salir de una zona de comodidad representada en una forma tradicional de trabajar y cuando se les invita a cambiar las actitudes frente a la forma como siempre se estaban haciendo las cosas. Es por eso que una vez formulada la estrategia se requiere iniciar un proceso interno en forma equitativa con el cumplimiento de los siguientes pasos:
  12. 12. PARTICIPACION: Es decir involucrando a las personas en el diseño de la estrategia,solicitando ideas y permitiendo que refuten otros planteamientos.EXPLICACION: El objetivo fundamental es que el personal perciba que se le tomó encuenta, que son medidas imparciales y que se toman en beneficio de la empresa.CLARIDAD: Sobre todo en las nuevas reglas de juego. Deben ser consientes que laestrategia requiere una medición del resultado y que para que los resultados se den, cadauno debe asumir una responsabilidad frente a unas metas determinadas.El resultado de este proceso interno produce un efecto sobre la ACTITUD de las personas,generando CONFIANZA Y COMPROMISO. Sobre el COMPORTAMIENTO, logrando laparticipación y la colaboración voluntaria de un grupo significativo de empleados.Finalmente se consigue un efecto sobre LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA, haciendoque se logren los resultados.El compromiso, la confianza y la cooperación voluntaria no son simplemente actitudes. Soncapital tangible de las empresas.Cuando la empresa logra generar confianza, las personas también confían en lasactuaciones e intenciones de los demás y el compromiso hace que las personas esténdispuestas hasta a sacrificar sus intereses personales por el bien de la compañía.Si se llega a lograr un nivel importante de compromiso, confianza y cooperación voluntaria,la compañía alcanza una ventaja en velocidad, calidad y coherencia en sus operacionesque le permitirán cambiar su estrategia a bajo costo.OBRA: LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Autores: W. Chan Kim Boston Consulting Group y RenéeMauborgne Catedrática de estrategia y gestión – Harvard Business School Press.Ruben Dario Arce REmail: rubendarioarce@gmail.comSkype: ruben.dario.arce.riosCali, Colombia

×