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El libro negro del emprendedor
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El libro negro del emprendedor

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  • 1. El libro negro del emprendedor No digas que nunca te lo advirtieron Autor: Fernando Trias de Bes Barcelona España 2007Resumen por:Ruben Dario Arce Rrubendarioarce@gmail.comrda-coach.blogspot.comCali – ColombiaDic 2011 1
  • 2. Hay muchos libros de gestión de negocios, de evaluación de proyectos y asuntosrelacionados. El libro escrito por el español Fernando Trias, tiene su aspectoespecial. Se aparta de la técnica. Transmite sus vivencias sin adornarse en laredacción y con la sinceridad de quien ha perdido y ha ganado en el mundo delemprendimiento.Interesante relato que nos enfrenta con aspectos fundamentales, no financieros nitécnicos, en la tarea de abordar un proyecto nuevo, iniciar una empresa nueva einclusive cuando de re-estructurar un negocio se trata.En mi opinión, encuentro muchos puntos importantes en el libro, el cual mepermití resumir respetando al máximo la redacción del autor, sus expresiones ysus palabras.Espero obtengamos mucho beneficio de este trabajo.Cualquier inquietud me pueden escribir a mi correo o referirse a mi blog.Ruben Dario Arce Rrubendarioarce@gmail.comrda-coach.blogspot.comCali - Colombia 2
  • 3. INTRODUCCION DEL AUTOR DEL LIBRO¿A quién va dirigido este libro? A todas las personas. Desde ejecutivos hasta unaama de casa.¿Cómo puede un libro ser dirigido a personas tan diferentes?Porque cuando se trata de arrancar un negocio la experiencia no garantiza eléxito.Este libro puede ser asimilado por cualquier persona porque se aparta de lotécnico. Este libro revela situaciones que no son mencionadas en otros libros sobreemprendimiento. Por ejemplo, las discrepancias con los socios o el exageradovalor que Ud. le da a su idea de negocio. También se menciona que el 90% de losemprendedores fracasan antes de 4 años y los problemas familiares y personalesque un fracaso acarrea. Pero la mayoría de los libros de emprendimiento se nutrende historias de éxito. Bajo mi punto de vista analizar un éxito no reviste tantosentido como analizar un fracaso. Desde hace siglos se sabe se aprende de losfracasos y de los errores.Al igual que la literatura de negocios acuñó el término Factores Claves de Éxito, yome propongo introducir el término “Factores Claves de Fracaso” (Término que seidentifica en el libro como FCF = Factor Clave de Fracaso).¿Si el 95% de las empresas fracasan, no es más lógico analizar cuáles fueron lostropiezos y problemas, en lugar de estudiar el 5% de los casos de éxito?El sub título del libro es: NO DIGAS QUE NUNCA TE LO ADVIRTIERON, esesubtítulo es porque el tema de emprender es un asunto serio. Es bueno fomentarel espíritu empresarial y el espíritu emprendedor, pero esto tiene que hacerse conmucha responsabilidad.El propósito de este libro no es desanimar al nuevo emprendedor. Es para que elverdadero emprendedor se reconozca antes de lanzarse a esa aventura. Este libroes como su prueba de fuego. Si al terminar de leerlo aun continua con su idea, sinduda alguna Ud. es un auténtico emprendedor.El libro está planteado en 14 capítulos. Algo así como los 14 asaltos de uncombate de boxeo en el cual si Ud. aun se sostiene en pie al final del último asaltoes porque Ud. ha derrotado al contrincante. Pero además de repartir puñetazostambién me he preocupado por aportar ideas y soluciones producto de miexperiencia, investigación y trabajo de campo. Yo Fernando Trias de Bres, soylicenciado en ciencias empresariales, tengo un MBA y 14 años de experiencia. Peroescribo este libro desde el punto de vista del emprendedor, no desde el punto devista del académico.Aclaro: Soy un emprendedor. No soy un empresario.Fundé mi empresa en 1996 a los 28 años de edad cuando yo llevaba 6 añostrabajando empleado. En mi experiencia emprendedora y cometí muchos erroresque afortunadamente pude superar gracias al apoyo de las personas con quienes 3
  • 4. estaba trabajando. Actualmente mi empresa tiene más de 50 empleados conoficinas en Madrid y Barcelona y actualmente tengo 39 años.Para escribir el libro aproveché mi propia experiencia y además utilicé todo lo queconocí cuando estuve vinculado a un programa para emprendedores patrocinadopor La Fundación Banesto de España, por medio del cual logré entrevistas conemprendedores con más de 10 años de experiencia en diferentes camposempresariales.Advierto que no es seguro que todo lo que yo afirmo en el libro sea válido. Lasciencias económicas y empresariales se caracterizan por tener tantas excepcionescomo reglas. En el mundo de los negocios no hay reglas validas. Lo que en uncaso sirve en otros puede ser inútil. A veces, lo que es recomendable en unasituación es una aberración en otros casos. Muchas personas han logrado éxito,retando los planteamientos de este libro, pero sabiendo que van contra lacorriente. Ser y actuar de manera diferente asegura tener una propuesta única.Pero una cosa es ser diferente por desconocimiento y otra cosa ser diferente poraudacia.Es claro que si uno conoce las reglas podrá contravenirlas con posibilidades deéxito. Los buenos emprendedores que son innovadores no actúan a ciegas, poreso en esos casos de emprendimiento innovador, debemos hablar de creatividadempresarial. En consecuencia, Ud. puede no hacer caso de lo que aquí serecomienda y aun así tener éxito. Porque conoce las reglas y podrá contravenirlas,ya con conocimiento.CAPITULO 1 - La idea no es un motivoMe gustaría comenzar por el motivo por el cual se está Ud. planteando emprenderun negocio. Responder a esta pregunta no es sencillo porque requiere un ejerciciode honestidad importante de su parte. - “Quiero emprender un negocio porque he tenido esta idea…”Esa respuesta no es válida…!El motivo que lo hace emprender un negocio, guarda relación directa con lasposibilidades de éxito. El motivo que provoca su decisión no es tan importantemientras exista una ilusión real.Para entendernos mejor, digamos que ser despedido, es un motivo, pero noasegura motivación suficiente para emprender un negocio.Sin ilusión solo se conseguirá el éxito con un golpe de suerte. Estando en el sitioadecuado en el momento indicado.Las verdaderas motivaciones son la ilusión y el deseo persé de emprender comoforma de vida. Lo importante es la motivación, es decir si se está verdaderamenteilusionado con el hecho de emprender un negocio.FCF: Emprender con un motivo pero sin una motivación. 4
  • 5. CAPITULO 2 - El falso emprendedorExisten auténticos emprendedores y existen falsos emprendedores. Emprender noes obtener el registro mercantil de una sociedad. Ese es un paso necesario perono es emprender un negocio. Obtener el registro mercantil nos permitefanfarronear con algunos amigos, pero hasta allí lo único que hemos hecho esgastar dinero. Emprender no es el simple registro de la sociedad, emprender no esmontar un negocio. Emprender es una forma de enfrentarse al mundo. Es unaforma de entender la vida, es disfrutar de la incertidumbre y de la inseguridad.El emprendedor siente especial placer por lo incierto.Si Ud. es una persona que no disfruta con la incertidumbre, Ud. no es unemprendedor.Hay gente que prefiere la seguridad o sencillamente que sea otro quien acarree laresponsabilidad de las nóminas y todo lo relacionado con el negocio. Eso nosignifica que eso sea mejor ni peor, es una opción perfectamente válida. Pero esaspersonas cuando montan un negocio se estrellan, porque no tienen lacaracterística esencial que debe tener todo emprendedor: el interés por moverseen un entorno incierto.En un evento uno de los asistentes mencionó esta definición que considero muyacertada: Empresario es la persona que se mueve en ese mundo incierto,logrando que las personas que trabajan para el se sientan en un mundo seguro.Y es que el mundo es por definición incierto. Nadie puede asegurar ni siquiera elpresente. Emprender es una forma de vida. Es una forma de encarar el mundo.Los auténticos emprendedores se caracterizan porque no contemplan laposibilidad de fracaso. No es que sean ilusos. No son ilusos y sus dosis derealismo son elevadas, pero su dosis de ilusión puede más que todo ello. Todoempieza con un sueño, imaginando un escenario que te emociona lo suficientecomo para dejar la vida por conseguirlo.Si en algo han coincidido muchos a quienes he consultado, es que el emprendedorsaca su energía de un combustible llamado ilusión. Una ilusión enorme,descomunal e infinita.FCF: No tener carácter emprendedor.CAPITULO 3 - Espíritu luchador ante las adversidadesHay una faceta personal que permite a cualquier persona sin madera deemprendedor ser capaz de sobrevivir y triunfar: su capacidad de sobreponerse ysu actitud frente a las dificultades.Partamos de la premisa de que rara vez o nunca logramos lo planificado. 5
  • 6. Las cosas nunca salen igual a nuestras previsiones. Salen mejor o salen peor. Y enambas situaciones habrá problemas.Pero además de las diferencias entre la realidad y las previsiones, en la aventurade emprender surgen más imprevistos. Entre todos los problemas esta el “granerror”. No hay emprendedor o profesional que no haya cometido un gran error ensu vida.De todas las fuentes de imprevistos tal vez la fundamental es cuando tocaredefinir algo relacionado con su idea o su negocio. Cuando uno plantea unnegocio, encontrará que la idea que tiene debe ser ajustada, adaptada oparcialmente modificada. Incluso redefinida. Surge entonces la sensación de que“ese no era el negocio que yo quería…” El salvoconducto para esa situación essupeditarse a lo más conveniente para el negocio así no nos guste. Eso requierede una gran capacidad para sobreponerse y actuar frente a las dificultades. Y, loque forma el carácter curtido y forjado de las personas luchadoras son la inquietudy las ganas de aprender y su afán de superación. Por eso las personas luchadorasestán habituadas a afrontar la adversidad y la frustración. Están preparadas pararesistir. Son optimistas y no se amilanan ante las dificultades.Analice si Ud. es una persona con capacidad de sufrimiento y aguante. En caso deno serlo, debe rodearse de personas con ese perfil. Es tal vez más importante quetener madera de emprendedor. Un FCF es no disponer de esa cualidad. El 50% delos fracasos se debe a la falta de espíritu luchador.FCF: No ser un luchador.CAPITULO 4 – SociosEs mejor solo que bien acompañado. Socios, el recurso más caro de todos.Los nuevos emprendedores tienden a buscar socios, pero cuando se trata de unasegunda o tercera iniciativa de negocios, en general los emprendedores ya nobuscan asociarse.Los emprendedores inexpertos buscan socios, más por miedo y por sentirseacompañados que por verdadera necesidad. La gente prefiere llorar junta que reírseparada.Un socio es un recurso más. Pero se remunera con Acciones y puede llegar aparalizar el negocio. Por lo anterior si busca un socio, tenga en cuenta que:Si es por dinero, busque un bancoSi es por trabajo busque un trabajadorSi es porque no domina cierta área, contrate este servicioSi es para tener con quien discutir las decisiones, contrate un coachSi es por miedo y temores, haga deporte. 6
  • 7. En las entrevistas a emprendedores, realizadas para soportar los argumentos dellibro hay dos respuestas contundentes: La primera cuando se consultó laimportancia de la ilusión y la segunda si debo estar solo o con socios. El 95% dijo:Solos..!Se ha comparado mucho la gestión empresarial con el tema de las guerras.Palabras como estrategia, tácticas, recursos y otras se usan en los dos campos. Yofui oficial del ejército español prestando mi servicio militar como Alférez y aprendíalgo: la soledad del mando.Dirigir, ordenar, llevar las riendas, decidir supone soledad.Sin embargo, en la empresa y los negocios, de igual forma, alguien debe tener lamayoría, el poder y la autoridad.En las empresas donde manda más de uno no funcionan.Cuando algo no funciona alguien debe decir la última palabra y tomar el mando.Además decidir solo permite decidir rápido.Y tratándose del asunto de emprender un negocio a partir de una idea, existesiempre una particular visión de las cosas, en la mente del emprendedor, que esmejor no compartir con nadie. Es una mezcla entre intuición y visión de negocios.Los emprendedores verdaderos le dan un gran valor a la intuición en la toma dedecisiones.Por eso, asóciese solo si no le queda más remedio. Ante todo, si no consiguecapital de trabajo. Porque de lo demás hay por montones.La única situación que justifica un socio es alguna carencia que no puede cubrirpor sí mismo ni subcontratando. Por ejemplo cuando se requiere conocimiento dealgún sector de actividad o por complejidad del proyecto y se requieran variospuntos de vista.Y si Ud. no se reconoce con madera de emprendedor y además no tiene esecarácter luchador que constituye el salvoconducto universal, entonces sí, busquesocios que tengan esas competencias, pues en los negocios siempre llegaránmomentos duros y allí serán necesarios.Hay que tener presente que buscar socios, no desmerece su valor comoemprendedor. Hay personas con la habilidad o facultad de saber rodearse de lagente apropiada.Eso es una cualidad.Finalmente hay otra situación en donde un socio es importante: Para cubriraquellas ausencias temporales o definitivas por edad o enfermedad que a veces sepresentan.FCF: Contar con socios cuando en realidad puede prescindir de ellos. 7
  • 8. CAPITULO 5 - Como escoger socios y como pactar con ellosLos valores por encima de todo.A pesar de las recomendaciones anteriores, yo se que Uds. se asociarán. Yotambién lo hice y afortunadamente me fue muy bien. Tuve mucha suerte. En lassociedades sucede igual que en el matrimonio, es solo al cabo del tiempo quesabes con quien te has unido.Escoger socios es como pensar con quien vas a compartir dentro de un submarinomientras das la vuelta al mundo. El mundo de la empresa es un mundo igual deestrecho que un submarino. Vivirás situaciones críticas y agobiantes. Entre lossocios se conocerán sus miserias. Por eso hay algo fundamental: Los socios tienenque compartir la misma escala de valores. Es mejor un socio mediocre en ciertosaspectos pero cuyos principios y valores estén alineados con los tuyos.No se asocie con alguien a quien no conozca bien. Una relación con socios, quesea estable y sostenible requiere, responsabilidad, generosidad y confianza.En mi trabajo de campo investigando los criterios de selección para buscar socios,la honestidad apareció en primer lugar, por encima de las capacidades técnicas eintelectuales.Una vez verificado el asunto de los valores, se debe buscar que el socio no seauna persona con el mismo carácter suyo. Es más probable que funcionen lassociedades integradas por personas de carácter diferente pero que secomplementen. Por ejemplo una persona analítica, cerebral, tranquila junto conuna persona audaz, nerviosa y creativa. La NASA utiliza esa práctica en laconformación de sus equipos de trabajo.Por último, una vez comprobada la escala de valores del socio y su caráctercomplementario al suyo, solo queda verificar que efectivamente, aporte valor.Es decir que no sea una patata.Porque si el socio aporta valor, quiere decir que se dispone de más conocimientos,más trabajo y más ideas.En síntesis, su socio debe ser una persona cuya opinión le merezca respeto. Susocio debe ser para Ud. sea una autoridad en algo.Sin embargo, una vez considerados estos tres criterios, hay que pactar claramentecuál es el objetivo al emprender un negocio. Si a la hora de emprender esimportante pensar qué es lo que se quiere, a la hora de emprender asociado esmucho más importante asegurarse que nuestros objetivos sean también los delsocio.FCF: Escoger socios sin definir criterios relevantes para su selección.CAPITULO 6 – Como pactar con los socios 8
  • 9. El primer acuerdo debe ser: Cómo vamos a proceder cuando nosseparemos?Es mejor pactar como va a ser la separación, en los momentos cuando aun somosamigos. El mejor momento para acordarlo es ahora cuando no hay nada queperder.Hay diferentes formas de ruptura con socios. Desde las amistosas y acordadashasta las dolorosas, con pérdida de dinero, de clientes y con abogados de pormedio.Esto es algo que me ocurrió: Me asocie con alguien que trabajaba una décimaparte de lo que yo hacía. Era un vago. Tuve que quitármelo de encima. Me logréquedar con los activos que yo quería. Arme dos paquetes de activos. Entoncesofrecí al socio el paquete que yo quería. El pensó que lo quería engañar y me dejóel segundo paquete. Y él se quedó justo con el que yo quería desechar.Debo anotar que un tema de discusión frecuente es la distribución de los clientes,más o menos en estos términos:- “ este cliente es mío..”-“ Cómo que es tuyo? Ese lo traje yo…! ”- “ lo trajiste tu, pero quien lo ha trabajado he sido yo..! “Por lo tanto, así sintamos complejo de fariseo, lo mejor es que desde el principiose coloquen estos puntos y condiciones sobre la mesa y hablarlo. Finalmente, silogra definirse como efectuar la separación de socios lo demás caerá por su propiopeso.Una vez pactado lo anterior se debe definir como remunerar las aportaciones. Esgeneralizado escuchar que se va a partes iguales. Esto es un error. Todo debe seren función de las competencias y las responsabilidades.En segundo lugar, todo lo que se aporte debe asignársele valor. Aportes enmaterias primas, locales, ideas etc. A cada cosa se le debe asignar uncorrespondiente valor.Aportes en Dinero: cuando se aporta dinero se valora en forma de acciones. Y lasacciones tienen dividendos.Aportes en otros Activos: Se deben pagar por el precio justo. Hay 3 formas deregistrarlo:1 Como una Cuenta por Pagar al socio2 Como un aporte de capital y3 Como un bien alquilado y el socio recibe mensual un arrendamiento.Aportes en Trabajo se remuneran con sueldo. Por lo tanto si un socio no trabajano se le paga, pero tiene derecho a los beneficios cuando la empresa los genere. 9
  • 10. En algunos casos, el socio trabaja y no se le paga porque no hay forma depagarlo. En estos casos se debe registrar como deuda para que el negocioreconozca los costos y gastos necesarios para operar.Nunca debe compensar en acciones un sueldo que la empresa no pueda pagar.Otros asuntos que deben acordarse:Por ejemplo: Quién hace qué?O, Entonces como somos socios, nadie manda..?!! o, la empresa tiene 2, 3 o 4Directores Generales..?!! - Quién tendrá firma registrada en los bancos? - Quiénhará las negociaciones con proveedores?Hay una tendencia a dejar que las cosas vayan fluyendo de manera natural. Esono es bueno. Distribuir las funciones ayudará a identificar que tancomplementarios son los socios.FCF: Ir a partes iguales cuando no todos aportan lo mismoCAPITULO 7 - Porqué se peleará con los socios? Estos son los motivosuniversales de separaciónEl motivo es bien simple: Las discrepancias. Los desacuerdos.El primer motivo: El más habitual es cuando nos empezamos a preguntar quiénaporta más?En los primeros compases nadie mira si uno aporta más. Lo importante esarrancar. Pero pasa el tiempo y la emoción inicial se desvanece. Cada unoempieza a calcular en privado si aporta más dinero que el otro socio. Y unoempieza a echar cuentas de lo que ganaría si no estuviera asociado.Y entonces se comete el grave error: comentarlo con su pareja..!!A partir de ese día aparece un abogado del diablo preguntando periódicamente:¿Quién ha vendido más esta semana…?Entonces la economía doméstica se funde con la empresarial y se crea un Consejode Administración clandestino, que se reúne en la cocina de la casa para llenarnosla cabeza con la idea de que es mejor continuar solo…!!La segunda fuente de conflictos tiene que ver con la eficiencia y la eficacia.La tendencia a opinar que el socio trabaja demasiado despacio, o que deberíaprestarle menos atención a determinado cliente o asunto o etc. etc.Y, hay una ley inmutable y universal: NADIE TRABAJA MEJOR QUE YO..!! 10
  • 11. El tercer motivo de desavenencias es el estilo. El estilo de vestir, la forma dedecorar la oficina, la forma en que atiende a los clientes. Corbata. No corbata.Parece una tontería pero no lo es. A nadie le gusta adquirir un estilo incoherentecon el estilo profesional que queremos transmitir y termina convirtiéndose en unafuente de desacuerdo.Cuarto motivo de desavenencias. La desconfianza. Este es el peor de todos pues laduda lo mata todo.- Que hará mi socio cuando no está en nuestra empresa… … …?- Porqué no me avisó de aquella transferencia bancaria?- Porqué no me enteró de aquel asunto?Las dudas son un veneno mortífero para cualquier alianza. Por eso la relacióndebe estar anclada sobre una relación de mucha confianza. Y, el último motivo: el devenir de los años es una causa más de desavenencias.Es una ley de la vida. Estamos de acuerdo hoy, pero dentro de unos años esposible que cambien nuestras ilusiones, nuestrs ambiciones, nuestras ideas delnegocio y nuestros objetivos económicos y emocionales.En ocasiones surge otro problema. Cuando un socio empieza a desarrollar otrasactividades y no le cuenta al socio, aun sin ninguna mala intención. Opino que hayque dar libertad a los socios de modificar sus vidas. De allí, la importancia depactar las formas de separación o también de cómo seguir en la organización sintener que estar en la operación o en el trabajo.De todas formas será imposible pactarlo todo por escrito. Tampoco se trata deredactar toda una biblia; hay que tener en cuenta que aparte de todo lo pactado,existen unos pilares básicos que sostienen una sociedad, inclusive la sociedadconyugal y la relación de amistad, son: la comunicación, la comprensión, lapaciencia, la confianza, la fidelidad y la flexibilidad.Por eso la mayoría de los entrevistados dicen que el factor más importante paraescoger un socio es que se compruebe que los valores están alineados con losnuestros. Es fundamental comprender que nadie hará las cosas como las haríamosnosotros. Por eso hay quienes no saben delegar porque no soportan que otroshagan las cosas en forma diferente. Eso es un lastre personal y organizacional.Cada persona tiene un estilo que debemos respetar nos guste o no. Por otro ladohay que saber escuchar.Sin comunicación diaria y sincera, las asociaciones fracasan.FCF: Falta de confianza y comunicación con los socios.CAPITULO 8 - La idea es lo de menos. Lo importante es la forma de laidea. 11
  • 12. Recuerda Ud. Cuando alguien le ha dicho:- “tengo una idea de negocios genial, pero no la puedo comentar porque me laroban…”Son emprendedores muertos antes de empezar. Por suerte nunca llegan a iniciarsu negocio.Deje de pensar en ideas y céntrese en las oportunidades.Una oportunidad puede ser:  Una idea nueva  Algo ya existente que se puede ejecutar diferente  Algo igual, pero en otro sitioEn todas estas situaciones se puede tener éxito o fracasar.Depende de la forma en que se ejecute el proyecto.La forma de la ideaLa forma de la idea es fundamental y todos los emprendedores lo deben recordar.Lo importante no es la idea sino la forma de la idea. No todas las buenas ideas sonbuenos negocios. Lo importante es la forma que la idea tome.Como ejemplo veamos la compañía Imaginarium. Es una idea muy sencilla que alexplicarla no tiene valor aparente: Fabricar y vender juguetes educativos ybaratos. Nadie ofrecería mayor cosa por esa idea. Pero Imaginarium obtuvo suvalor por la forma en que llevo a cabo la idea.Ver nota 1.Sobre este tema, el fundador y creador de los restaurantes Fresc & Co, el señorVictor Arrese, dice: “si tienes una idea y todo el mundo te dice que es buena, ¿Cómo diablos va a ser una buena idea?”Cuando a él le surgió la idea de un bufete libre con solo ensaladas, pasta y pizza,y explicaba así su idea, no se le veía mucha gracia. Lo interesante fue la formaque se le dio a la idea. La idea de Victor Arrese, fue juzgada inviable por otrosempresarios pero resultó un éxito, tanto asi que después de abrir variosrestaurantes por toda España vendió su cadena de negocios al Grupo Agrolimen –Ver Nota 3 –Esta es una máxima universal: Más vale una idea mediocre brillantementeimplementada que una idea brillante mediocremente implementada. El mundoestá lleno de ejemplos de ideas que explicadas no valen nada, pero quealcanzaron el éxito por la forma en que fueron llevadas a la realidad.Enfóquese en responderse, porqué le van a comprar?Evite centrase en qué le van a comprar.Concéntrese en responder, porqué le van a comprar? 12
  • 13. Esto es más importante que el producto. Lo importante es la ventaja que seacapaz de construir y ofrecer.Y qué es una ventaja? Se lo resumiré así: A Ud. le van a comprar por uno de estos dos motivos: 1. Porque Ud. lo hace mejor, o 2. Porque Ud. lo hace igual, pero más barato No hay más..!!Esto aplica para bienes y para servicios. Tangibles e intangibles.Si Ud. no puede responder a la pregunta, por qué razón le van a preferir y le vana comprar, es porque Ud. todavía no tiene negocio. No lo tiene claro.Si Ud. no es capaz de responder a esa pregunta con una sola frase, significa quela idea todavía no está bien definida. Si tarda más de 30 segundos para explicar elconcepto de su negocio, difícilmente tendrá éxito.Detrás de una idea que requiere más de 3 minutos de explicación hay unaindefinición del valor agregado en el proyecto.Cualquier persona que escuche su proyecto desconfiará y se desconectará de laidea, si Ud. no ha logrado hacerse entender en 3 minutos.Diferenciemos dos cosas:La primera es la Forma de la Idea. La cual se refiere a la capacidad para ponerlaen valor en el mercado.La segunda es el modelo de negocios, es la forma en que la empresa se relacionacon su entorno y que hace sostenible el negocioPoner la idea en valor es colocarse en el lugar del cliente en relación con elproducto a lanzar. Comprender muy bien porque los clientes optan por unproducto u otro. Poner la idea en valor es saber muy bien porque me van acomprar.El tema del modelo de negocios es tratado en un capitulo posterior.Toda idea puede tener varios modelos de negocio sostenibles. Pero también variosmodelos de negocios que hacen que la idea sea inviable. Por lo tanto no se tratasolo de poner la idea en valor, sino que se requiere la capacidad para enmarcar laidea en un modelo de negocios que permita hacer viable la idea de negocios.No existen buenos negocios, ni malos negocios. Yo diría que hay buenos y malosgestores de ideas.Esto no contradice, sino que ratifica lo dicho de que LA FORMA DE LA IDEAPREVALECE SOBRE LA IDEA EN SI. Un negocio es una mirada genuina sobre unaidea cualquiera. 13
  • 14. Un emprendedor puede partir de una idea conocida por muchos, pero con sutalento individual “mirar” la idea de una manera especial y transformarla en unnegocio exitoso y próspero.Emprender tiene que ver con creatividad, con arte, con estilo propio. Loimportante es tener voz propia de lo contrario el mercado lo hundirá.Por eso un buen emprendedor no teme a que otros conozcan su idea, porque sabeque su forma de ver las cosas es irremplazable.La adaptación de la idea en el momento de emprenderMuchas personas atribuyen el fracaso a malas ideas. Estoy radicalmente endesacuerdo. Hay que ser fiel a la idea original, pero aferrarse a la idea original esfatal. El fracaso viene por no rectificar la idea o la forma de la idea cuanto todavíase está a tiempo.Casi siempre hay tiempo para hacerlas. Además la necesidad de hacer cambios nosurge de la noche a la mañana. Los indicios son muchos y reveladores. Otra cosaes tener la humildad y el valor para corregirlos a tiempo.No conozco ningún proyecto que no haya cambiado, desde su idea original. Desdecosas menores hasta cambios sustanciales.Otro tema importante de mencionar en este capítulo: Debes hacerte a la idea deque tu idea ya la tienen otros. Y por una u otra razón no ha sido llevada a lapráctica.La adaptación de la idea a lo largo del tiempoEste es el caso de la empresa Panda Software. Inicialmente dedicada a laproducción de antivirus. A mediados de los 90 internet se extendió por el mundo ylos virus dejaron de transmitirse vía diskette. Panda estuvo a punto de salir delmercado con la aparición de multinacionales en el negocio del software. Era unentorno nuevo al cual Panda tenía que adaptarse o desaparecía. Entonces susdirigentes modificaron radicalmente la forma de la idea. Invirtieron en investigarlos nuevos virus en el mundo y franquiciaron su negocio para poder competir conlas grandes multinacionales.Este es un ejemplo de que la idea no puede ser inmutable.Pero puede decirse que una cosa es cambiar la forma del negocio y otra cosa esmodificar el objeto del mismo. Un cambio de esos es costos y a veces inviable.¿Entonces, si fabrico productos X y me va mal, puedo ponerme a hacer productosY. Pues sí y no.Hay cosas que no pueden modificarse así porque si. Pero siempre tenga un plan Bpor si la idea original no cuaja.El mundo está vivo y la realidad cambia continuamente.Veamos este ejemplo:De joyería a electrónica. De electrónica a orfebrería y de orfebrería a detergentes.Ese fue el caso de la empresa KH Lloreda. Las circunstancias que justificaron un 14
  • 15. negocio desaparecieron y era preciso reorientarlo, por eso cuando el negocio dejoyería empezó a arrojar malos resultados, los emprendedores del negocio,evitaron afirmar que la idea ya era mala y a tiempo decidieron modificar su idea.Asi fuera cambiando de sector evitaron el fracaso económico.FCF: Pensar que de la idea depende el éxito.CAPITULO 9 - La importancia de escoger un sector conocido por nosotros.El sector es una decisión y no una consecuenciaSi una persona mediocre se dedica a trabajar en lo que le gusta, acabará siendoexcelente.Para escoger un sector has de tener cierto feeling con él. Es como un noviazgo.Trabajar en un sector que no te apetece puede ser un fracaso seguro.El sector económico en el cual se encuentra tu negocio tiene que motivartemuchísimo.A una persona que enloquece con las motos le puede ir bien siendo unconcesionario de motos. Tendrá que aprender mucho, pero su pasión por lasmotos puede ser una gran motivación.Si Ud. no conoce o no ha trabajado en el sector en el cual emprenderá su negocio,las posibilidades de éxito se reducen. Porque? Porque uno desconoce las reglas delsector. No se pueden romper las reglas de juego en un sector sin conocerlaspreviamente.Si Ud. inicia negocios en un sector en auge, con solo limitarse a hacer lo que hacela mayoría, hasta un mediocre puede salir adelante. Pero si Ud. incursiona en unsector maduro, haciendo lo mismo, no conseguirá nada. En un sector estable ymaduro, tiene que hacer algo distinto para que le vaya bien.En conclusión, emprender sin agregar algo diferente conduce al fracaso. Paraevitar el fracaso se debe innovar.Pero qué pasa si su idea de negocio pertenece a un sector que Ud. no conoce y enel cual Ud. no tiene experiencia? Va fracasar?No necesariamente, pero Ud. tiene que tener en cuenta lo siguiente:1 – Debe conectarse con personas que tengan o hayan tenido negocios en esesector que desea conocer. Así recogerá información de los inconvenientes yobstáculos y Ud. podrá anticiparse a los principales problemas.2 – Trabajar por un tiempo en ese sector. El tiempo que invierta en esa actividadproporcionara una perspectiva invaluable. Entonces, sí se puede iniciar un negocioen un sector desconocido, pero hay que darse un tiempo. 15
  • 16. 3 – La otra alternativa es involucrar un socio con amplia experiencia en el sector(pero yo prefiero no tenerlo) Este socio en muy corto tiempo aportará laexperiencia que Ud. necesita. A pesar de que con el tiempo cada vez lo necesitaramenos.De todas formas recuerde siempre que un emprendedor de negocios siempre tieneque estar en función de:  Observar  Viajar  PreguntarEs decir una actitud abierta hacia los productos y el sector en el cual está sunegocio.Recuerde: el verdadero emprendedor no solo es la persona que pone en marchauna idea. Un emprendedor llega a dominar y a re-inventar un sector.FCF: Adentrarse en sectores que no le gustan o desconoce.CAPITULO 10 – Los buenos bancosLa importancia de escoger sectores en auge o sectores rentables.El sector de actividad en el cual se encuentra su negocio, es una fuente definanciación.Uno de los principales problemas que enfrenta un negocio nuevo es la falta decapital de trabajo.Cuando Ud. arranca un negocio, en cierto sector, en cierto lugar geográfico, deuna u otra forma está rodeándose de ciertas circunstancias. Si esas circunstanciasson propicias, las posibilidades de éxito se multiplican. Si las circunstancias son deescases, hasta el emprendedor más experimentado vivirá un calvario.Creo que en cualquier sector se puede lograr aporte de valor, sin embargo esfundamental analizar el sector.Pero, cómo saber si un sector económico es verdaderamente atractivo?Responderé sin extenderme, porque este no es un libro técnico. Es un libro decriterios.Primero: Crecimiento del sector.Esto es lo más importante de un sector de la economía. Así el sector sea grande osea pequeño. Es más fácil empezar a vender a unos clientes que no pertenecen anadie que venderle a clientes que pertenecen a la competencia.Segundo: Rentabilidad del sector. En el llamado Botton line de las empresas de undeterminado sector, así tengan operaciones y eficiencias diferentes, siempre habrá 16
  • 17. alguna similitud. Analice los márgenes con los cuales operan estas empresas yanalice cual es la tendencia de la competencia.Tercero: Competencia. Un sector saturado de competidores, es por definición unsector poco rentable.Cuarto: Baja inversión. Recomiendo empezar con negocios de baja inversióninicial. Negocios originales. Divertidos. Negocios con amplio margen comercial.Se afirma que los negocios con requerimientos de inversión alta, son atractivos,porque tienen esa barrera natural. Eso es cierto. Pero se requiere contar con elcapital de trabajo. Por lo tanto si no se dispone de capital de trabajo o si es unemprendedor joven su capital de trabajo es limitado.Quinto: Momento económico. En tiempos de expansión, crecen hasta los negociosmás tontos. Lea este ejemplo de un estudiante brasilero de la U de Michigan queme sirve de ilustración:Un Ingeniero industrial de 25 años de edad, quien en pleno auge de la economíabrasilera, alcanzó el éxito inventando y patentando maniquíes móviles. Pero alllegar la crisis, su negocio desmejoró y entonces liquidó su personal y su negocio yse fue a USA a estudiar Administración de Negocios.Las circunstancias en cada caso son diferentes, pero no debemos subestimar estesorprendente mensaje: arrancar los negocios en buenos momentos económicos. Ycuando los tiempos no son buenos, hay que replantear las cosas. Inclusive hastallegar a considerar la idea de desinvertir.Sexto: Lugar geográfico en auge. Invierta o inicie negocios en regiones endesarrollo. Allí hay oportunidades.La economía de la China ha presentado crecimientos del 10% y la de Europa 2%.Pregunto: Dónde habrá más posibilidades de éxito, independiente del sector quese escoja?Séptimo: Gestión. Algunas personas tienen cualidades y aptitudes, que puederepresentar una oportunidad, una fortaleza. Personas con habilidades de gestión ybuena dosis de sentido común.Una persona que entrevisté afirma que prefiere incursionar en sectores en loscuales los negocios muestran debilidad en los criterios de gestión. Eso le da unaventaja competitiva y considera que con sus habilidades de gestión logra sacarventaja, pues en el largo plazo es la gestión la que hace rentables y sostenibleslos negocios. Lo importante es conocer los parámetros fundamentales que serequieren dominar en cualquier sector.Recuerde: no se trata del momento, ni de la idea, ni la rentabilidad del negocio.Sencillamente se trata de meterse en un sector en donde muy pocos hagan cosasque Ud. sabe hacer bien. 17
  • 18. FCF: Escoger sectores de actividad poco atractivos.11 – Nunca ponga los huevos en una sola canastaLa forma de manejar los ingresos familiares mientras el negocio despega.Toda empresa requiere de cierto tiempo antes de producir beneficios.Si se trata de un emprendedor, la situación puede ser más complicada, pues talcomo toda persona requiere de un dinero para los gastos fijos mensuales: renta,comida etc.Hay casos en los cuales los negocios fracasan debido a necesidades económicas dela persona que inicia la empresa.El soporte económico puede provenir de sus ahorros personales o del conyugue oapoyo de la familia. Es preferible emprender un negocio cuando se cuenta con unareserva económica durante el periodo de arranque del negocio. Ese periodosugiero sea de dos años y además tengan presente que los cinco años siguientes,tienen que manejarlos con mucha paciencia.Es muy arriesgado emprender sin ahorros o cuando la pareja no trabaja o notienen un puesto medianamente estable.De todas formas debe ser un periodo de sacrificio para los emprendedores delnegocio. Menos caprichos, menos ropa, menos “de todo” El objetivo es darleautonomía al negocio, desvinculándolo de todas las necesidades familiares.Otra opción es recurrir al crédito. Antes de recurrir al crédito hay que hacer bienlas cuentas pues si el negocio no funciona quedarán con una deuda encima.Obtener los recursos primero y luego lanzarse al negocio, es mejor que arrancar elnegocio sin recursos y luego tener que buscar empleo para pagar el dineroperdido.Incorporar sus necesidades personales en el Plan de NegociosEsta es otra buena opción. Hacer un Plan de Negocios realista. Reconociendo en elpresupuesto el dinero que los emprendedores necesitan para vivir y por eso loincluyen en el Presupuesto de la empresa.Si eso implica tener que contar con socios capitalistas, busque y seleccione lapersona que pueda entrar a participar con su aporte de dinero de acuerdo con loscriterios planteados.Las necesidades financieras son el primer gran enemigo de los nuevos negocios.Antes de fracasar es preferible buscar un socio, recurrir a los bancos u otrasalternativas como bussines angels, fondos de capital de riesgo etc. 18
  • 19. En las escuelas de negocios las empresas se analizan como un ente almargen de las necesidades y ambiciones materiales de los propietariosEn los primeros años del proyecto no se puede vivir como un empresario rico. Elnegocio debe conservarse aislado de las necesidades de los dueños. Así loenseñan las escuelas de negocios.Hay que cuidarse de los primeros éxitos y manejar muy bien la sorpresa quegenera ver como son mejores los ingresos de vender bienes o servicios que losingresos de vender tus horas de trabajo.Hay que ser extremadamente cauto y respetuoso de la liquidez de la empresa,para atender las necesidades de la misma o las eventualidades. Si en el ámbitopersonal son importantes las reservas y la austeridad, en el mundo empresarialmás aun. Aplace la compra de apartamento, venda el coche, reduzca sus gastos.Tenga presente: los primeros años son duros.Apoyo familiar absoluto e incondicionalPara finalizar este capítulo debo hablarle de algo fundamental. Me refiero al apoyofamiliar. Hay que tener una sintonía monstruosa con su pareja.Observemos este testimonio emocionante:“ …en una situación dantesca que me tocó vivir en mis primeras experienciasiniciando negocios, en un momento de verdadero pánico, llamé a mi mujer. Casillorando le dije: no tenemos más dinero..”Y ella sin titubear dice:“…Eso no es cierto..! Tenemos la casa. La vendemos y nos vamos de alquiler..…tu empuja que yo resisto…!!Por fortuna no fue necesario vender la casa, sin embargo el apoyo de ella en esejusto momento, fue fundamental para lograr lo que hoy se tiene.Igualmente la familia debe estar alineada con los nuevos empresarios, dispuesta arenunciar a ciertas cosas, reconociendo que el proyecto es para el bien de todos yque si las cosas salen mal, también serán parte involucrada. Es un apoyoindispensable, inclusive en el aspecto sicológico. Por mucha madera de empresarioque se tenga, todo aquel que inicia un negocio necesita esa mano en la espalda enaquellos momentos en que las cosas tambalean.Por lo anterior, arranque su negocio cuando haya concertado el apoyo familiar.FCF de muchos negocios es la falta de apoyo de la familia.12 – Los emprendedores saben manejar los desequilibrios personales yprofesionales que genera el arranque de un negocio 19
  • 20. Son muchas las personas que viven agotadas por la dinámica laboral. Algunassituaciones en el trabajo, hacen sentir incapacidad para manejar sus vidas.Además hay culturas empresariales asfixiantes, en las cuales el trabajador quesale tarde se le considera héroe y donde es mal visto salir inmediatamente sale eljefe que, como si fuera poco, es un adicto al trabajo.El ser humano tiene una tendencia natural al deseo de sentirse libre y sinataduras. Por eso es perfectamente entendible que estas experiencias en los sitiosde trabajo, se conviertan en un motivo para que muchas personas aspiren amontar su propio negocio, para tener horario flexible, sin jefes, para tomar días dedescanso entre semana y lograr un verdadero el equilibrio entre la vida personal yla vida profesional.Pero la realidad es otra. Iniciar un negocio implica una descompensación total dela vida.Un entrevistado me dijo: iniciar una empresa es una actividad full time, full mind,full soul, 24 horas al día, 7 días a la semana, 52 semanas al año.Es la verdad y sin pretender asustar a nadie.Lo que pasa es que la satisfacción de iniciar su empresa es tan grande que elsacrificio vale la pena! Efectivamente se siente una sensación de libertad y sepueden tomar algunos días libres, pero el nuevo empresario nunca lo hace y másbien, pronto sentirá que al día le faltan horas para trabajar.Desconectarse de las situaciones del negocio nunca más se logrará como si lohacen la mayoría de las personas empleadas. Inclusive después de iniciar sunegocio, es posible que Ud. tenga dificultad para concentrarse en lasconversaciones de las reuniones sociales de los fines de semana. Porque elempresario no se desconecta de su negocio casi nunca.Jamás..!!Prácticamente no tendrá otro tema de conversación con su pareja.Y su pareja terminará hasta las narices con asuntos del negocio.Inclusive es posible que un día su pareja le pida que abandone el negocio y vuelvaa emplearse. Para que logre una vida más equilibrada.Su familia y su pareja deben estar en una gran sintonía que va a exigir tiempo yesfuerzo.En las noches será innecesario contar ovejas para conciliar el sueño.Tampoco necesitará tomar pastillas, pues Ud. prefiere estar despierto para pensaren todas las cosas que tiene que manejar. Y cuando duerma, caerá como unbendito. Agotado de tanto pensar, pensar y pensar.Iniciar su empresa es como lanzarse en paracaídas. No te das cuenta en que tehas metido hasta cuando se abre la compuerta del avión. 20
  • 21. Por eso, si inicias tu negocio en búsqueda de equilibrio, abandona ahora mismo elproyecto y tu idea, porque cuando emprendes un negocio, tu vida sedescompensará inmediatamente arranques la empresa.FCF iniciar su negocio sin comprender el impacto que tendrá sobre su vidapersonal y profesional.13 – Las ventas nos esclavizan, los beneficios nos realizanUn negocio que no da beneficios desde el principio, es posible que no los de másadelante.Ahora trataré los temas que conducen al fracaso de aquellos negocios que parecenarrancar bien. Según las estadísticas montar un negocio es sencillo. Aguantar unaño lo consigue todo el mundo.Los aspectos que hemos tratado antes, como son las discrepancias con socios, elproceso para seleccionar socios, darle forma a la idea, los problemas de manejode los ingresos familiares, ocurren al principio o en cualquier momento delnegocio, pero estas situaciones que les mencionaré solo se dan después delarranque.Planes, objetivos y otros bla, bla, blaYa había escrito que no hay nada más absurdo que los planes. Los planes nosirven para nada. O, para casi nada. La realidad nunca es como lo planeado.Peter Drucker dijo: “un plan no es para que se cumpla. Un plan es para actuarcuando no se cumple”. Esa es la verdadera importancia y beneficio de un plan.Los planes de negocios tienen una utilidad principal: Sirven para calcular lospuntos críticos. Por la siguiente razón: es normal que un negocio que funcionabien, entre en crisis cuando crece.Por ejemplo: si hoy factura 100 y pasa a facturar 200, es posible que lamaquinaria ya no sea útil. Cuando Ud. ha logrado desarrollar un diseñoorganizativo o modelo de negocios para facturar 200, descubre que es ineficientepara facturar 300.Por consiguiente todo puede cambiar: el perfil de la gente, el flujo de caja, lasnecesidades de financiación, inclusive las funciones del fundador de la empresapueden modificarse.En mi opinión los Planes de Negocios sirven ante todo para identificar en quemomentos se deben tomar ciertas decisiones, como por ejemplo cuando losniveles de ventas cambian.El emprendedor seguramente tendrá muy presentes las cifras de ingresos y deinversión. Pero ya en la práctica, ya cuando está manejando el cambio y elcrecimiento del negocio es complicado para quien inicia su negocio, estar 21
  • 22. pendiente y consiente de las decisiones que debe tomar y de los cambios quedebe implementar.Crear una empresa no es tan complicado. Lo verdaderamente complejo esgestionar su crecimiento.Hay personas geniales para identificar ideas de negocios pero son un desastrepara gestionarlas.Utilidades a partir del periodo 3 y eso porqué…?!Casi todos los Planes de Negocios así lo indican. Pareciera que si no muestranpérdidas en los periodos 1 y 2, estuvieran mal hechos.Imagínese que su negocio arroja utilidades desde el periodo 1.Preguntémonos y busquemos al interior del negocio, qué hay que hacer paralograr utilidades en los primeros periodos?!!Sin ser tacaño Ud. debe saber distinguir entre las inversiones que impactaran enlas ventas y aquellos gastos que se pueden postergar. Además Ud. debeidentificar muy bien aquellas cosas que el cliente si va a identificar y a pagar ennuestra oferta de bienes y servicios.Debemos respirar intranquilos cuando proyectamos pérdidas para los periodos 1 y2. Tenemos que descubrir rápido si el modelo de negocios diseñado hace viable laidea y en qué momento empiezan a recibirse beneficios.Lo importante no es vender mucho sino obtener utilidadesLos problemas de administración son proporcionales al volumen de ventas.A veces tenemos clientes que son verdaderos dolores de cabeza: quejas,reclamos, devoluciones, bajo márgen, morosidad y dificultad para pagar.Varias experiencias revelan que es mejor tener menos clientes, menos ventas yconcentrarse en los buenos clientes y tener tiempo para innovar y pensar comoaumentar los beneficios.Las escuelas de negocio inculcan CRECER O MORIR. Pero el crecimiento nosiempre es obligado pues hay que saber cuál es el tamaño que se adapta a lascapacidades y al modelo del negocio.Modelo de NegociosEste es un aspecto esencial en materia de arrancar una idea de negocios. Elemprendedor debe saber diseñar el modelo de negocios apropiado para darleforma a su idea.El Modelo de Negocios compromete inclusive la forma en la cual la empresa serelaciona con su entorno en todo sentido.Tal como dijimos antes, toda idea tiene varios modelos de negocios que la hacensostenible y también varios modelos que la hacen inviable.El mejor modelo de negocios no es el que más crecimiento proporciona, sino aquelque más fácil y rápido genera beneficios en forma sostenible. 22
  • 23. Por consiguiente hay que dar igual importancia a la idea, la forma y al modelo denegocios sin perder de vista que el mejor diseño es el más rentable y sostenible.FCF: Crear modelos de negocios que no son sostenibles y no dan beneficiosrápidamente.14 – La diferencia entre empresario y emprendedorFinalizo este ensayo con algo fundamental en los negocios y en la vida: saberretirarse a tiempo. Sin que esto signifique jubilarse, Ud. tiene que pensar y decidircuál es el momento apropiado para que sea otra persona quien se ponga al frentede la empresa.¿Y por qué? Pues porque no es lo mismo ser emprendedor que empresario. Elemprendedor es un creador de empresas. Un empresario es un apasionado delcrecimiento y de la gestión.El emprendedor puede carecer de habilidades para gestionar la empresa o no legusta. Ese es mi caso. Prefiero crear negocios, pero cuando estos crecen meaburre gestionarlos, y puedo llegar a hacerlo mal aun sabiendo cómo hacerlo. Conel paso del tiempo, decidí junto como mis socios un plan a determinado tiempopara retirarnos de la administración. Emprender me divierte, gestionar me aburre.Y, cuando uno se dedica a lo que más le gusta tiene más posibilidades de que levaya bien.Hay empresas llenas de condiciones negativas debido a que la persona que inicioel negocio sigue allá metido arrastrando toda la historia y aquello que fue unaventaja puede convertirse en un lastre. Sin embargo, hay infinitos casos depersonas que crearon negocios y siempre estuvieron al frente siendo exitosos.Han sido personas singulares. Emprendedores y Empresarios al tiempo. Miinvitación es a reflexionar y a tomar la decisión, sin temblarle la mano, para dejarla empresa en manos de un Director independiente si llega a percibir que le hallegado el momento de apartarse de la gestión.¿Y cómo identificar si ha llegado el momento de apartarse de la gestión?Cada emprendedor y en cada caso el emprendedor debe saber identificar esemomento sin que exista un indicador particular como por ejemplo el año 4º, o alduplicar las ventas, o en el momento en que la empresa se internacionalice. En micaso, cuando yo tomé la decisión de entregar la gestión de mi empresa, hasta miesposa me preguntó si no sentía pena de retirarme pues habían pasado 10 añosde mi vida. Ese es el error. Que la empresa se convierte en la vida del empresariopor lo tanto si otros la gestionan se siente como si se le acaba la vida. 23
  • 24. FCF: Seguir dirigiendo y mandando cuando uno ya no es el más indicado paramanejar la empresa.NOTAS:Nota 1 – Imaginarium http://www.imaginarium.esImaginarium es una empresa aragonesa dedicada a la distribución de juguetespor todo el mundo. Pero lo hace con una filosofía muy singular: Imaginarium nocuenta con una cadena de tiendas, sino de "teatros", donde sus clientes no sontales, sino "invitados". El objetivo de Imaginarium es que la visita a unacualquiera de sus tiendas sea toda una experiencia para quien la realiza. Lapremisa básica es llegar a emocionar a sus "invitados".Imaginarium está formada por 207 tiendas, en 15 países y cuatro continentes.Da marca al 95% de los productos que vende. Es algo más que una tienda dejuguetes; actualmente cuenta también con líneas de cosmética, ropa y unaeditorial. Fabrica en 30 países, emite 8 millones de tickets al año, y 500.000familias son socios de su club. Viene registrando un ritmo de crecimiento anual del40% desde la creación de la primera tienda piloto en 1992.Existe una auténtica integración vertical de la logística de Imaginarium. Sedistribuye directamente del almacén central a las tiendas, sin intermediarios, y lastiendas no disponen de almacén. Por estas razones, la logística es crítica en laorganización, en cualquiera de los tres canales de distribución que utiliza laempresa: las tiendas, Internet y el catálogo.Desde el principio, su formato comercial se basó en el desarrollo de un nuevoconcepto de tienda especializada, dirigida por expertos en juguetes y un nuevoconcepto de distribución eficaz, apoyada en la máxima tecnología aplicable al re-tailing.Nota 2 – Fresc Co es una cadena de restaurantes especializados en alimentaciónsaludable y dieta mediterránea.Ofrecemos un Buffet Libre en el que por un precio cerrado puedes comer lo quequieras. Tú escoges qué quieres comer. Puedes hacer tu propia receta ya quetenemos más de 1000 combinaciones para ti. Platos fríos y calientes, con unaespecial atención a los productos de temporada. Come a tu ritmo en un ambienterenovado.En 1992, un grupo de personas relacionadas con el mundo del deporte tuvieronuna idea. No fue hasta 1994 y después de un estudio de los mercados derestauración de diferentes países de Europa y América que, Fresc Co empezó suactividad. 24
  • 25. Defendiendo la dieta sana realizada con productos de calidad, Fresc Co, ha idocreciendo día a día. Actualmente, Fresc Co tiene presencia en 11 ciudades deEspaña con más de 40 restaurantes.Fresc Co es una cadena de restaurantes perteneciente a The Eat Out Group, conpresencia en 4 países, India, Portugal, Andorra y cuenta en España con más de50 restaurantes en 11 provincias y que apuesta por la Dieta Mediterránea. Poreste motivo los restaurantes Fresc Co, acaban de ser acreditados con laCertificación AMED.Amed es un proyecto liderado por el Departamento de Salud, de la Generalitat deCatalunya que se desarrolla en colaboración con los Ayuntamientos, los Gremiosde Restauración y la Fundación Dieta Mediterránea, y se visualiza mediante unadhesivo exterior en los restaurantes certificados y adheridos al programa AMED.The Eat Out Group es una compañía española especializada en la gestión demarcas propias, operando en el ámbito de restauración moderna mediterránea. ElGrupo opera a través de las marcas Pans & Company,Bocatta, FrescCo, DehesaSanta María, Fresh & Ready, Pastafiore, Caffè di Fiore, Terracotta, Loja das Sopasy Salta.Nota 3 Grupo AgrolimenEl grupo Agrolimen es de propiedad enteramente española e integra empresascuyas marcas son líderes en sus respectivos mercados (Gallina Blanca, Dodot,Evaxf, Trex, Bang Bang, etc) Este grupo posee una importante actividad tantoindustrial como comercial en más de 60 paises. Además, ha venido desarrollandouna amplia experiencia en el sector de fast-food en el que lleva ya más de 25años.Resumen por:Ruben Dario Arce Rrubendarioarce@gmail.comDic 2011Cali - Colombia 25