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1918 - Walter L. Jacobs, aperturó negocio alquiler autos en Chicago.
1923 - John Hertz, adquirió la empresa, Jaco...
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Matriz EFE
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Matriz IE
INTERNA EXTERNA
Totales Ponderados del EFI
Promedio
2.0 a 2.9
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Fuerte
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Matriz PEYEA
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POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

C alificación

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en la Industria
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Justificación
• Hertz posee tres unidades de negocio pero hemos analizado
dos: Rent a Car al interior del aeropuerto y el ...
Matriz FODA
Matriz de la Gran Estrategia
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CRECIMIENTO
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Cuadrante II
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Desarrollo de mercado
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Ubicamos a Hertz en el cuarto cuadrante por lo
siguiente:
• Hertz mantiene una posición competitiva fuerte a...
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
FACTORES CRITICOS PARA EL
EXITO
PUNTUACION::
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 3...
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CRECIMIENTO
RÁPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II
Penetración de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Integraci...
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FORTALEZAS

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Presencia a nivel mundial

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Crecimiento del mercado de
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  1. 1. Caso de estudio top10bpm.blogspot.com
  2. 2. HISTORIA 1918 - Walter L. Jacobs, aperturó negocio alquiler autos en Chicago. 1923 - John Hertz, adquirió la empresa, Jacobs continuo como ejecutivo. 1926 - adquirió la empresa, que tenia el nombre Hertz Drive-UrSelf System. 1953 - Ómnibus Corporation adquirió la empresa, un año despues llamo The Hertz Corporation, cotizó bolsa. 1967 – se convirtió en subsidiaria de RCA CORPORATION. 1985 – pasó a ser parte de UAL, Corp. 1987 – fue vendida a Park Ridge Corporation (FORD). Hertz, la compañía líder de alquiler de autos más grande del mundo, situada en los Estados Unidos y en más de 150 países, cuenta con aproximadamente 8.100 localidades de alquiler.
  3. 3. Visión
  4. 4. Misión
  5. 5. Matriz EFE
  6. 6. Matriz EFI
  7. 7. Matriz IE INTERNA EXTERNA Totales Ponderados del EFI Promedio 2.0 a 2.9 2.62 Fuerte 3.0 a 4.0 4.0 3.0 2.0 Alto 3.0 a 4.0 Totales ponderados del EFE 1.0 III Retener mantener I Crecer construir 3.0 2.90 Medio 2.0 a 2.9 Bajo 1.0 a 1.9 II Crecer construir (2.62, 2,90) IV Crecer construir V Retener mantener VI Cosechar o desinvertir 2.0 Bajo 1.0 a 1.9 VII Retener mantener VIII Cosechar o desinvertir IX Cosechar o desinvertir 1.0 Eje X Eje Y 2.62 Totales ponderados de la matriz EFI (Análisis de factores externos) 2.90 Totales ponderados de la matriz EFE (Análisis de factores internos) Las estrategias a utilizar deben ser las de Retener mantener - Penetración de mercado - Desarrollo de producto
  8. 8. Matriz PEYEA
  9. 9. Matriz PEYEA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO C alificación PROMEDIO 1 2 5 4 1 13 2.60 FUERZA FINANCIERA (FF) DEUDA PATRIMONIO LIQUIDEZ C IC LO DE C ONVERSION DE EFEC TIVO FAC ILIDAD DE SALIDA EN EL MERC ADO RENTABILIDAD SUB TOTAL FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 3 4 5 POTENC IAL C REC IMIENTO POTENC IA DE UTILIDADES ESTABILIDAD FINANC IERA C ONOC IMIENTOS TEC NOLOGIC OS SUB TOTAL 4 16 4.00 ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) C AMBIOS TEC NOLOGIC OS -3 RIESGO / PAIS -1 ESC ALA DE PREC IOS DE PRODUC TOS DE C OMPETIDORES -4 TASA DE INFLAC ION ESTABLE AC UMULADO ANUAL -1 DEPENDENC IA DE PROVEEDORES -2 BARRERAS PARA ENTRAR EN EL MERC ADO -2 PRESION C OMPETITIVA -2 SUB TOTAL -15 -2.14 VENTAJACOMPETITIVA (VC) -5 -4 PARTIC IPAC ION DEL MERC ADO LOC AL C ALIDAD DEL PRODUC TO EN EL MERC ADO 0 C IC LO DE VIDA DEL PRODUC TO PRODUC TO EC OLOGIC O LEALTAD DE C ONSUMIDOR SUB TOTAL -3 -3 -15 CONCLUSION: Vector Eje X … Vector Eje Y… La empresa debera seguir estrategias de tipo agresivo 1.00 0.46 -3.00
  10. 10. Gráfico PEYEA GRAFICO Fuerzas Financieras CONSERVADORA AGRESIVA +6 La organización debe explotar su posición favorable La empresa goza de una clara ventaja competitiva, la cual puede proteger con su fortaleza financiera La empresa debe aumentar la participacion del mercado +5 +4 +3 +2 (1,00, 0.46) +1 Ventaja Competitiva Fuerzas Industriales -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -2 -3 -4 -5 DEFENSIVA -6 COMPETITIVA Estabilidad del Ambiente EMPRESA FINANC IERAMENTE FUERTE QUE HA OBTENIDO VENTAJAS C OMPETITIVAS IMPORTANTES EN UNA INDUSTRIA ESTABLE Y C REC IENTE
  11. 11. Matriz BCG Matriz BCG Hertz Corporation (Servicios) +20 1 0.50 0 Tasa de crecimiento de las variables en la Industria Alta 3% Alquiler dentro de Aeropuerto Alquiler de Maquinaria 10% ? 0 Alquiler fuera de Aeropuerto 25% Baja -20 Alta Participación Relativa del Mercado de Producción Baja
  12. 12. Justificación • Hertz posee tres unidades de negocio pero hemos analizado dos: Rent a Car al interior del aeropuerto y el Rent a Car fuera de éste. • Hertz es el líder del negocio Rent a Car al interior del aeropuerto. Aunque el crecimiento del sector ha sido bajo todavía les proporciona un buen margen de ganancia. • Hertz no es el líder del negocio Rent a Car al exterior del aeropuerto ya que no son competitivos por los costos operativos que mantienen. A pesar de ello es un negocio que les proporciona ingresos constantes con un menor margen .
  13. 13. Matriz FODA
  14. 14. Matriz de la Gran Estrategia
  15. 15. Matriz de la Gran Estrategia CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO Cuadrante II Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración horizontal Desinversión Liquidación Cuadrante I * Penetración en el mercado Desarrollo de mercado * Desarrollo de producto Integración hacia atrás Integración hacia delante Integración horizontal Diversificación concéntrica POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL Cuadrante III Atrincheramiento Diversificación concéntrica Diversificación horizantal Diversificación en coglomerados Desinversión Liquidación Cuadrante IV Diversificación concéntrica Diversificacion horizantal Diversificación en coglomerados Empresas de riesgo compartido CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
  16. 16. Justificación Ubicamos a Hertz en el cuarto cuadrante por lo siguiente: • Hertz mantiene una posición competitiva fuerte al ubicarse como líder en el negocio de arriendos al interior de aeropuertos y segundo en la participacion de mercado. • El producto está en su etapa de madurez y se maneja en un mercado de crecimiento lento, el cual ha sido agravado luego de los atentados del 11S.
  17. 17. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO PUNTUACION:: ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 5 ESTRATEGIA 4 Alianzas estratégicas con Penetración de mercado en empresas afines para Europa F1,F5,O1,O2, inversion en servicios relacionados F1, O4 7.20 6.94 5.84 3.68 2.84 Expansión geográfica en mercados emergentes F1,F5,A1,A2 Clasificación del vehiculo según el tipo de cliente D4,D5,O1,O2,O5 Incrementar las ventas de vehiculos con tiempo de vida al limite a empresas de autos usados D3, A2, A3 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 4 ESTRATEGIA 5 PESO PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA 1 Crecimiento del mercado de arrendamiento europeo 0.09 4.00 0.36 2.00 0.18 3.00 0.27 2.00 0.18 1.00 0.09 2 Politicas gubernamentales favorable en Europa 0.13 4.00 0.52 2.00 0.26 4.00 0.52 1.00 0.13 1.00 0.13 3 Avance de la tecnología y comunicaciones Aumento de empresas multinacionales, 4 transnacionales, globales 5 Incremento de turismo 0.09 4.00 0.36 3.00 0.27 4.00 0.36 1.00 0.09 3.00 0.27 0.08 4.00 0.32 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 1.00 0.08 0.06 4.00 0.24 4.00 0.24 4.00 0.24 2.00 0.12 1.00 0.06 FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES 0.00 AMENAZAS 0.00 0.00 0.00 1 Crisis económica americana y europea 0.08 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 2.00 0.16 3.00 0.24 2 Medios de transportes sustitutos 0.09 3.00 0.27 2.00 0.18 4.00 0.36 1.00 0.09 1.00 0.09 3 Fenómenos naturales 0.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4 Altos costos financieros 0.17 4.00 0.68 2.00 0.34 4.00 0.68 1.00 0.17 4.00 0.68 5 Ataques terroristas 0.15 3.00 0.45 2.00 0.30 3.00 0.45 1.00 0.15 1.00 0.15 1.00 FACTORES INTERNOS FORTALEZAS 1 Presencia a nivel mundial Capacidad de adaptar el servicio a la necesidad del 2 cliente 3 Servicios complementarios 0.10 4.00 0.40 3.00 0.30 4.00 0.40 1.00 0.10 1.00 0.10 0.15 4.00 0.60 4.00 0.60 4.00 0.60 2.00 0.30 1.00 0.15 0.09 4.00 0.36 4.00 0.36 3.00 0.27 1.00 0.09 1.00 0.09 4 Responsabilidad social programa green card 0.10 3.00 0.30 4.00 0.40 3.00 0.30 1.00 0.10 3.00 0.30 5 Lider en arriendo de vehiculos en aeropuertos 0.02 4.00 0.08 3.00 0.06 4.00 0.08 3.00 0.06 3.00 0.06 6 Programas de fidelización 0.06 4.00 0.24 3.00 0.18 4.00 0.24 2.00 0.12 1.00 0.06 1 Apalancamiento alto 0.08 3.00 0.24 4.00 0.32 3.00 0.24 1.00 0.08 3.00 0.24 2 Operaciones ineficientes 0.14 3.00 0.42 3.00 0.42 3.00 0.42 2.00 0.28 2.00 0.28 3 Deficiencias de estrategias comerciales Baja participación en el segmento de reemplazo de 4 vehículo Deficiencias en estrategias financieras y manejo de 5 costos 0.09 4.00 0.36 3.00 0.27 3.00 0.27 1.00 0.09 3.00 0.27 0.05 4.00 0.20 4.00 0.20 4.00 0.20 1.00 0.05 2.00 0.10 0.12 4.00 0.48 4.00 0.48 4.00 0.48 2.00 0.24 2.00 0.24 0.00 DEBILIDADES TOTAL Calificación de atractivo 7.20 1.00 1 2 3 4 CONCLUSIÓN: SE DEBE SEGUIR LA ESTRATEGIA 1 Penetración de mercado en Europa F1,F5,O1,O2, No Aceptable Posible de Aceptar Probable de Aceptar Aceptable 5.84 6.94 2.84 3.68
  18. 18. Alternativa 2
  19. 19. CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO Cuadrante II Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración horizontal Desinversión Liquidación Cuadrante I * Penetración en el mercado Desarrollo de mercado * Desarrollo de producto Integración hacia atrás Integración hacia delante Integración horizontal Diversificación concéntrica POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL Cuadrante III Atrincheramiento Diversificación concéntrica Diversificación horizantal Diversificación en coglomerados Desinversión Liquidación Cuadrante IV Diversificación concéntrica Diversificacion horizantal Diversificación en coglomerados Empresas de riesgo compartido CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
  20. 20. Nr. FORTALEZAS 1 Presencia a nivel mundial 2 3 4 5 6 OPORTUNIDADES Peso Crecimiento del mercado de 0.09 arrendamiento europeo Politicas gubernamentales 0.13 favorable en Europa Avance de la tecnología y 0.09 comunicaciones Aumento de empresas multinacionales, 0.08 transnacionales, globales Nr. Ataques terroristas 0.17 0.15 Capacidad de adaptar el servicio a la 0.15 necesidad del cliente 2 Operaciones ineficientes 0.14 Servicios complementarios 3 Deficiencias de estrategias comerciales 0.09 0.09 Responsabilidad social programa green 0.10 card Lider en arriendo de vehiculos en 0.02 aeropuertos Programas de fidelización Estrategias FO (Utilizar las Fortalezas Peso Nr. para aprovechar las Oportunidades) de mercado en europa F3, F4, O1, O2,O4 Aprovechar la tecnologia para desarrollo de 1 2 3 Baja participación en el segmento de reemplazo 0.05 de vehículo Deficiencias en estrategias financieras y manejo 5 0.12 de costos 4 0.06 F1,F5,O1,O2, Inversion en desarrollo de servicios nuevos Incremento de turismo Peso 0.08 2 3 DEBILIDADES 1 Apalancamiento alto Penetracion 4 Altos costos financieros 0.10 1 0.06 AMENAZAS Peso Crisis económica americana y 0.08 europea Medios de transportes 0.09 sustitutos Variabilidad de los precios del petróleo 0.06 Peso Nr. Estrategias DO (Superar las debilidades al aprovechar las oportunidades) Peso 1 Incrementar la liquidez corriente para reducir el apalancamiento reduciendo ratios D1, D5,O1 2 Campañas publicitarias para el mercado europeo D3, D4, O1,O2 Optimizar la productividad y eficiencia atraves de indicadores mediante herramientas de control. D2, O3 atencion de clientes Alianzas estrategicas con empresas afines 3 Clasificacion del vehiculo según el tipo de cliente para inversion en servicios relacionados F1, D4,D5,O1,O2,O5 O4 Paquetes promocionales aprovechando las 4 diversas unidades de negocios F1, F2, F6,O4, O5 Estrategias FA (Utilizar las fortalezas Estrategias DA (Reducir al mínimo las para evitar las amenazas) Peso Nr. debilidades y evitar las amenazas) Peso Expansion geografica en mercados 1 Adaptar los procesos para minimizar los costos emergentes F1,F5,A1,A2 en cada area geografica D4,A1,A2, Inversion en campañas de marketing que Rediseñar estrategias de manejo de costos de 2 ofrezcan beneficios a los clientes F6,A2 activos fijos ociosos D2,D4,A3,A4,A5 Mejor el nivel de relacion con los Incrementar las ventas de vehiculos con tiempo proveedores F1,F5,A4 3 de vida al limite a empresas de autos usados D3, A2 Incrementar las ventas de vehiculos de reemplazo 4 optimizando costos financieros generales D4, A4
  21. 21. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO PUNTUACION:: ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 5 ESTRATEGIA 4 Penetración de mercado en Europa F1,F5,O1,O2, 7.20 6.94 5.84 3.68 2.84 Alianzas estratégicas con empresas afines para inversion en servicios relacionados F1, O4 Expansión geográfica en mercados emergentes F1,F5,A1,A2 Clasificación del vehiculo según el tipo de cliente D4,D5,O1,O2,O5 Incrementar las ventas de vehiculos con tiempo de vida al limite a empresas de autos usados D3, A2 ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 4 ESTRATEGIA 5 PESO PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA Crecimiento del mercado de arrendamiento europeo 0.09 4.00 0.36 2.00 0.18 3.00 0.27 2.00 0.18 1.00 0.09 Politicas gubernamentales favorable en Europa 0.13 4.00 0.52 2.00 0.26 4.00 0.52 1.00 0.13 1.00 0.13 Avance de la tecnología y comunicaciones Aumento de empresas multinacionales, transnacionales, globales Incremento de turismo 0.09 4.00 0.36 3.00 0.27 4.00 0.36 1.00 0.09 3.00 0.27 0.08 4.00 0.32 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 1.00 0.08 0.06 4.00 0.24 4.00 0.24 4.00 0.24 2.00 0.12 1.00 0.06 FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES 0.00 AMENAZAS 0.00 0.00 0.00 Crisis económica americana y europea 0.08 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 2.00 0.16 3.00 0.24 Medios de transportes sustitutos 0.09 3.00 0.27 2.00 0.18 4.00 0.36 1.00 0.09 1.00 0.09 Variabilidad de los precios del petróleo 0.06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Altos costos financieros 0.17 4.00 0.68 2.00 0.34 4.00 0.68 1.00 0.17 4.00 0.68 Ataques terroristas 0.15 3.00 0.45 2.00 0.30 3.00 0.45 1.00 0.15 1.00 0.15 1.00 FACTORES INTERNOS FORTALEZAS Presencia a nivel mundial Capacidad de adaptar el servicio a la necesidad del cliente Servicios complementarios 0.10 4.00 0.40 3.00 0.30 4.00 0.40 1.00 0.10 1.00 0.10 0.15 4.00 0.60 4.00 0.60 4.00 0.60 2.00 0.30 1.00 0.15 0.09 4.00 0.36 4.00 0.36 3.00 0.27 1.00 0.09 1.00 0.09 Responsabilidad social programa green card 0.10 3.00 0.30 4.00 0.40 3.00 0.30 1.00 0.10 3.00 0.30 Lider en arriendo de vehiculos en aeropuertos 0.02 4.00 0.08 3.00 0.06 4.00 0.08 3.00 0.06 3.00 0.06 Programas de fidelización 0.06 4.00 0.24 3.00 0.18 4.00 0.24 2.00 0.12 1.00 0.06 Apalancamiento alto 0.08 3.00 0.24 4.00 0.32 3.00 0.24 1.00 0.08 3.00 0.24 Operaciones inef icientes 0.14 3.00 0.42 3.00 0.42 3.00 0.42 2.00 0.28 2.00 0.28 Deficiencias de estrategias comerciales Baja participación en el segmento de reemplazo de vehículo Deficiencias en estrategias financieras y manejo de costos 0.09 4.00 0.36 3.00 0.27 3.00 0.27 1.00 0.09 3.00 0.27 0.05 4.00 0.20 4.00 0.20 4.00 0.20 1.00 0.05 2.00 0.10 0.12 4.00 0.48 4.00 0.48 4.00 0.48 2.00 0.24 2.00 0.24 TOTAL 1.00 0.00 DEBILIDADES Calificación de atractivo 7.20 1 2 3 4 CONCLUSIÓN: SE DEBE SEGUIR LA ESTRATEGIA 1 Penetración de mercado en Europa F1,F5,O1,O2, No Aceptable Posible de Aceptar Probable de Aceptar Aceptable 5.84 6.94 2.84 3.68
  22. 22. http://top10.bpm.blogspot.com
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