Confesiones de un publicitario - David Oglivy

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Confesiones de un publicitario - David Oglivy

  1. 1. Confesionesde unPublicitarioDAVID OGILVYoikos-tau, g. a. - edicionesAPARTADO 5347 - BARCELONAVILASSAR DE MAR - BARCELONA - ESPAÑA
  2. 2. Traducción, prólogo y notas marginales:FRANCISCO IZQUIERDO NAVARROPresidente del grupo de empresas"IZQUIERDO & NOGUERAS"(Publicidad Enropea, S. A. - DUeftadoreí Comercialeí, S. A. - Enor Ibéric*, S. A.)Membar of: Plan Intcrnational; D. D. B. Network; t. A. A.; E. H, S.
  3. 3. índicePrólogo, por Francisco Izquierdo Navarro....................... 7Nota a la segunda edición ............................................... 13Visiones en lontananza ................................................... 15 I Cómo se dirige una Agencia de Publicidad .... 21 II Consiguiendo clientes ......................................... 45 III Conservando clientes ......................................... 87 IV Cómo ser un buen cliente .................................... 109 V Forjando grandes Campañas ......................... 131 VI Textos «con garra» ................................................ 151 1. Cabeceras ........................................................... 153 2. El texto ........................................................... 159 VII Cómo ilustrar los carteles y anuncios ............ 167 1. Anuncios .......................................................... 169 2. Carteles ...................................................... 182VIII Espacios comerciales de televisión ....................... 187 IX Un buen cliente: Inglaterra .................................. 195 X Sacudiendo el árbol. (Consejos a los jóvenes)... 203 XI ¿Debería abolirse la publicidad? .......................... 215
  4. 4. Primera edición española1965 Segunda edición española1967Título original:CONFESSIONS OF ANADVERTISING MANby David OgilvyPublished in London, England byLONGMANS, GREEN AND CO. LTD.Copyright © 1963 by David Ogilvy TrusteeDepósito Legal: B - 32511 - 1967© oikos-tau, a. a. - edicionesDerechos reservados para todos los países de habla castellana.Impreso por Industrias Gráficas GarcíaMontserrat, 6 bis - Vilassar de Mar (Barcelona - España)
  5. 5. PRÓLOGO
  6. 6. Permítame, querido lector, que le confiese un secreto: Eldía en que cayó en mis manos este libro, en su edición inglesa,quedé consternado. Tuve que ir a mi escritorio, sacar las cuar-tillas del libro sobre Publicidad que tenía empezado y romper-las tristemente, porque se parecían tanto en su estilo y ensu contenido que, si hubiera seguido escribiendo aquel libro,David Ogilvy me hubiese acusado de plagio. Hay en este libro «algo» especial, «algo» que no se encuen-tra fácilmente: La difícil espontaneidad de un hombre dotadode una gran personalidad, que cuenta con toda sencillez unahistoria interesante. Es un libro técnico sin que se parezcaen nada a un libro técnico. Es un libro distraído, sin que tenganada de novela. Incluso, sin que las diversas «historias» quenos cuenta su autor tengan conexión las unas con las otras.Personalmente, sólo conozco, refiriéndome a estos temas,otros dos libros que se le parezcan, otros dos libros que tam-bién me hubiera gustado escribir y con cuyos autores y cuyoestilo me siento tan identificado: «Mi vida en la Publicidad»,de Claude Hopkins y «Lo feo no se vende», de RaymondLoewy. Creo que, junto con éste, forman una trilogía de librosimportantes. Porque todos ellos están escritos con un absolutodesprecio a la idea de querer parecer un bbro sesudo y quepretenda enseñar al lector a través de un engolado tono doc-toral. En estas «Confesiones», Ogilvy nos explica, con toda sen-cillez, nada menos que las razones de su éxito en MadisonAvenue, ese éxito que le condujo, en pocos años, de ser un sim-ple extranjero en una tierra extraña a ser la cabeza de unade las agencias publicitarias más consideradas en los EstadosUnidos — cuna de la gran Publicidad —. (Yo sólo conozcootro caso de ascensión tan meteórica en Estados Unidos, desdela nada a la cumbre: El de la agencia Doyle, Dañe & Bernbach.) David Ogilvy nació en 1911 en West Horsley, Surrey. Fue educado en Fettes y en el Christ Church, de Oxford. (Tal
  7. 7. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIOcomo él mismo asegura es, posiblemente, uno de los pocospublicitarios en Estados Unidos que hayan pasado por esefamoso Colegio.) Empezó su carrera, tal como nos lo cuenta en el pre-facio de su libro, actuando como chef de cocina en el HotelMajestic, de París. Después, vendió cocinas Aga en Escociay de allí pasó a Estados Unidos como Director Asociado delInstituto de Investigación del famoso Doctor Gallup enPrin-ceton. Durante la Segunda Guerra Mundial, Ogilvysirvió como segundo Secretario en la embajada inglesa enWashington. Y, al llegar la paz, fundó la agencia dePublicidad Ogilvy, Benson & Mather, cuya historia se cuentaen el presente libro. La biografía de Ogilvy no es extraordinariamente largani cuajada de aventuras. Sabía lo que quería... y lo consiguió.Lo extraño es que este calmoso escocés — hielo por fuera,fuego por dentro — había puesto sus ojosnada menos queen los primeros puestos del «sagrado recinto» de MadisonAvenue. A los quince años de lucha, la revista Time dijo de él:«David Ogilvy es el más sorprendente brujo que la industriaamericana de la publicidad posee hoy en día». Y el Evening Standard escribía: «Un escocés acaba debatir a los americanos en su propio terreno — el de la Publici-dad — sin perder una onza de su compostura británica». Era el triunfo. Por primera vez en la historia de la Publi-cidad Americana se reunían la fuerza de venta y el buen gustopara crear anuncios sensacionales. El resultado es que losdiecinueve clientes de Ogilvy, Benson & Mather invierten hoy,entre todos ellos, un presupuesto superior al del Gobierno deSu Graciosa Majestad Británica... Todo empezó con un anuncio para Guinness que se llamaba«Guía Guinness de las ostras». Poco después, su gran hallaz-go, el que le daría fama en el mundo entero: El hombre delparche en el ojo, modelo de las camisas Hathaway. Esta ideafue tan potente y caló tan hondo en el público que, algunosaños después de presentar siempre al mismo hombre con elmismo parche, luciendo las camisas Hathaway en los másdistinguidos y sofisticados lugares, Ogilvy se pudo permitirel lujo de hacer una nueva pirueta: Publicar un anuncio sin 10
  8. 8. PRÓLOGOningún texto. £1 consumidor había llegado a identificar detal matrera al distinguido «hombre del parche» con las cami-sas Ilathaway, que bastaba publicar su fotografía para queel reconocimiento fuese perfecto, sin necesidad de emplear niuna sola letra. Luego, vinieron otras memorables campañas: La introduc-ción de Schweppes en Estados Unidos (con la creación de laspalabras Schweppervescente y Schweppervescencia para desig-nar esta bebida) y la elegante y señorial campaña de RollsRoyce («A sesenta millas por hora, el mayor ruido que seoye en el nuevo Rolls Royce procede de su reloj eléctrico») ylas de Shell, Austin, Viyella, Puerto Rico, las campañas deTurismo de Gran Bretaña y de Estados Unidos y muchasotras que le han dado justo renombre. Generalmente, los grandes publicitarios no escriben sobrePublicidad porque les falta tiempo para hacerlo. Congratulé-monos de que David Ogilvy haya encontrado ese tiempo ynos haya legado esta obra. Hay en ella muchos detalles de ambiente que nos son to-talmente extraños a los publicitarios españoles, ya que la«jungla» de Madison Avcnue tiene distintos «caimanes» quenuestras más modestas junglas europeas. Sin embargo, la filo-sofía de la profesión que nos explica Ogilvy es totalmenteválida en cualquier ambiente y en cualquier país. Porque hayaspectos materiales en los cuales tiene una gran fuerza el juegode las distintas proporciones. Pero los valores espirituales dela creación, del contacto o de la venta siguen siendo los mis-mos, tanto si es gigante como diminuta la escala para la quetienen que producirse. Decía antes que éste es un libro técnico que no se pareceen nada a un libro técnico. Quizá sea porque trata, en granparte, de unas materias que no pueden estudiarse como unaciencia y en las cuales dos más dos suman unas veces cuatroy otras veintisiete. Me refiero al arte de obtener clientes unpublicitario y de conservarlos durante mucho tiempo. Ogilvyaborda el problema de las relaciones entre cliente y agenciacon una gran valentía. Podríamos decir que lo hace «desdeun punto de vista técnico», barajando los variadísimos facto-res que presiden el fenómeno publicitario: El temperamentodiferente de las personas que están al frente de las industriasy de las agencias de publicidad, la falta de reglas precisas que 11
  9. 9. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIOpuedan relacionar las inversiones publicitarias con los resul-tados de ventas, los imponderables del sistema de creación,confiados siempre a cerebros individuales y no a comités, elsistema de remuneración de la agencia, sometido desde haceaños a continuas revisiones y que no satisface ni a la agenciani al anunciante, la confianza mutua que permite trabajaren un clima de comprensión y cordialidad... Tantos y tantosfactores intervienen en este complicado proceso que un libroque pretendiera resumirlos todos, catalogados, ordenados ypuestos en fila, fracasaría rotundamente. La gran virtud deOgilvy es que junto a capítulos puramente técnicos, tales comolos referentes a textos e ilustraciones, nos da en esta obra unavisión general de todo este complicado mundo a través deimpresiones sueltas y no muy ligadas las unas con las otras.Nos da nada menos que una «imagen» del negocio publicita-rio a través de sus múltiples factores. Desde hace varios meses,este libro, difícilmente clasificable, se ha mantenido en los pri-meros lugares de la lista de «best-sellers» que publica la revista«Time». El público americano ha acogido esta obra con grancuriosidad, precisamente porque la imagen forjada por laspelículas que el hombre ingenuo de todo el mundo tiene de unpublicitario, es muy diferente de la que nos presenta estemiembro distinguido de tan extraña jauría. Porque todavíahay gente que cree que un publicitario es un ser que repartesu tiempo entre bares elegantes, modelos de singular belleza,aviones y grandes hoteles, tratando de cautivar sin escrúpulosa sus clientes para firmar contratos de campaña de muchosmillones. Y la realidad, que aquí se pone una vez más al des-cubierto, es que el buen publicitario es un producto de horasy horas de mesa que no «tiene clientes» (porque son los clien-tes quienes le tienen a él...) y que se mueve y actúa no sola-mente por dinero, sino movido por una vocación de hierro ypor un incontenible orgullo de creador. Como puede comprobarse fácilmente, en este libro haymenos notas marginales mías que en otros de esta mismaColección. (Prácticamente, casi ninguna). Esto es debido aque hay muy pocas cosas que «explicar» o aclarar en esta obra.Y, además, existe una tal identidad de criterio entre el autory su traductor, que sólo puedo ir asintiendo a lo que el autorva diciendo, ya que estoy de acuerdo casi con cada uno desus párrafos. Todas estas virtudes — y también el hecho incontroverti- 12
  10. 10. PRÓLOGOble del éxito obtenido recientemente por las «Confesiones» enInglaterra, en Francia y en todos los países donde han sidoeditadas — nos hacen conceder un puesto de honor a DavidOgilvy en nuestra colección de Márketing, con la esperanzade que la obra que usted, querido lector, tiene en sus manos,no será el último libro de este gran publicitario y de que eléxito obtenido le anime a escribir una segunda parte en laque nos cuente lo que en ésta se dejó en el tintero... Un cordial saludo, amigo Ogilvy, con toda mi admiración. FRANCISCO IZQUIKRDO NAVARRO CARTA AL LECTOR EN LA SEGUNDA EDICIÓN Estimado amigo: Recuerdo perfectamente que, hablando un día con JordiGarcía-Bosch, director de la editorial, estuvimos a puntode hacer una apuesta sobre cuál sería el primero de losocho libros que constituían entonces la Colección Seleccio-nes de Marketing que se vería «galardonado» con una segundaedición. La apuesta no se llegó a formalizar porque amboscoincidimos en nuestras preferencias, confiando en que las«Confesiones de un Publicitario» de Ogilvy sería el libro que«corriese una mejor carrera». Y así ha sido. Por una vez, elpunto de vista del editor y el del técnico han sido exacta-mente los mismos. Felicitémonos por ello. Y felicitemos aOgilvy que, en el espacio de sólo unos meses, ha conseguido«calar hondo» en los países de habla española con sus sen-sacionales «Confesiones». Esta segunda edición ha tenido lugar a menos de dos añosde la primera. A pesar de la velocidad con que evolucionanlos mercados y la técnica de la publicidad, en este corto plazono ha ocurrido nada nuevo que haga perder vigenciaa la 13
  11. 11. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIOobra de Ogilvy ni tampoco se hace necesaria ninguna otranota adicional. Así pues, la segunda edición llega ahora a susmanos, amigo lector, exactamente igual que llegó la primeraa manos de quienes le precedieron en su lectura. Mejor dicho,no llega en las mismas condiciones, porque aunque su textosea el mismo, ahora viene avalada por un éxito seguro, locual la diferencia de la primera edición, en la que el éxitoera sólo probable. Jordi García-Bosch y yo hemos hecho estavez una apuesta en firme. Espero poder comunicar el resul-tado en el prólogo a la tercera edición... Hasta entonces o hasta otra próxima obra de la Colección,mis saludos más cordiales. FRANCISCO IZQUIERDO NAVARRO 14
  12. 12. VISIONES EN LONTANANZA
  13. 13. Vivía yo en Guildford, como Alicia en el País delas Maravillas. Mi padre, a quien adoraba, era un hombre delas Tierras Altas. Hablaba en gaélico. Era unhu-manista y agnóstico empedernido. Un buen díadescubrió que yo había empezado a asistir se-cretamente a misa, y me dijo: «Mi querido y caduco hijo: ¿cómo puedes aguan-tar esa monserga? La religión es muy propia paracriados, pero no para gentes bien educadas. Noes preciso que seas religioso para que te compor-tes como un caballero.» Mi madre era irlandesa. Era bella y excéntrica.Me desheredó por opinar que, dado mi carácter,yo conseguiría en mi vida más dinero del que ne-cesitase, sin tener que recurrir a ella. Y tuvorazón. No pude contradecirla... A los nueve años, fui internado en un aristocrá-tico colegio, en Eastbourne. El director anotó ensu diario, refiriéndose a mí: «Tiene una mentali-dad muy original. Se inclina a la discusión con susprofesores y a tratar de convencerles de que tienerazón y de que son los libros los que están equivo-cados. Aunque quizás esto sea una prueba de suoriginalidad...». Cuando insinué, una vez, que Napoleón pudohaber sido holandés, debido al hecho de que suhermano fue Rey de Holanda, la esposa del di-rector me envió a la cama sin cenar. 17
  14. 14. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO Cuando me estaba ataviando para representarel papel de abadesa en la «Comedia de los errores»,ensayé mi discurso de entrada con un tono queno le gustó, tras lo cual me agarró por las orejasy me lanzó al suelo. A los trece años, fui trasladado a Fettes, un co-legio escocés cuya disciplina espartana fue esta-blecida por mi ilustre tío, el Ministro Escocés deJusticia, Lord Inglis, considerado como el mejorabogado de todos los tiempos. Entre mis compañeros de este espléndido cole-gio, figuraban Ian Macleod, Niall Macpherson,Knox Cunningham y otros varios futuros miem-bros del Parlamento. De mis profesores, recuerdoen primer lugar a Henry Havergal, quien me indujoa que aprendiese a tocar el contrabajo, y tambiéna Walter Sellar, que escribió «1066 y todo eso»,cuando me enseñaba historia. Mi paso por Oxford no fue muy brillante. KeithFeiling, el historiador, me consiguió una beca enel Christ Church, y fui objeto de las mayores aten-ciones por parte de Patrick Gordon-Walker, RoyHarrod, A. S. Rusell y otros caballeros. Pero yoera demasiado distraído para lograr algo de pro-vecho. Resultado: la beca fue cancelada. Sucedió esto en 1931, en plena depresión. Du-rante los diecisiete años siguientes, mientras misamigos iban escalando brillantes posiciones comoabogados, funcionarios, rentistas o políticos, yo melancé por el mundo a la ventura, sin un propósitodefinido. Fui «chef» de cocina en París, vendedor domi-ciliario, visitador social en las barrios pobres deEdimburgo, asociado del Dr. Gallup en unas in- 18
  15. 15. VISIONES EN LONTANANZAvcstigaciones para la industria cinematográfica, co-laborador de Sir WiHiam Stephenson en la«Bri-tish Security Co-ordination» y granjero enPensyl-vania, entre otras muchas cosas. El ídolo de mi juventud había sido siempreLloyd George, y yo confié en llegar a Primer Mi-nistro .cuando fuese mayor. En vez de ello, meconvertí en un publicitario de Madison Avenue.(Los presupuestos de mis diecinueve clientes suman,actualmente, mucho más que los del Gobierno deSu Graciosa Majestad.) Max Beerbohm le dijo una vez a S. N. Behrman:«Si yo fuese rico, iniciaría una gran campaña pu-blicitaria en los principales periódicos del país.Los anuncios consistirían tan solo en una brevefrase, impresa en grandes letras — una frase queescuché por casualidad que decía un marido a suesposa: "Querida, no existe nada en este mundoque sea digno de comprarse"». Mi posición está en el bando opuesto. Yo nece-sito comprar casi todo lo que veo anunciado. Mipadre, acostumbraba a decir de un producto que«se hablaba muy bien de él en los anuncios». Yo hepasado casi toda mi vida hablando bien de pro-ductos en los anuncios. Confio en que ustedes ex-perimentarán tanto placer comprándolos como yoanunciándolos. Gracias. DAVID OGILVY Ipswich, Massachusetts. 19
  16. 16. CAPÍTULO PRIMERO CÓMO SE DIRIGE UNAAGENCIA DE PUBLICIDAD
  17. 17. Dirigir una agencia de publicidad es exacta-mente igual que gobernar cualquier otra organi-zación de tipo creador (un laboratorio de investi-gación, una revista, un equipo de arquitectos, unagran cocina...). Hace treinta años, yo era «chef» en el HotelMajestic de París. Henri Soulé del Pavillon merecuerda siempre que aquella fue, probablemente,la mejor cocina que nunca haya existido. En nuestra brigada contábamos con treinta ysiete «chefs». Trabajábamos como derviches. ¡Se-senta y tres horas semanales! (No existía Sindi-cato...) Desde la mañana hasta la noche, sudábamos,gritábamos, lanzábamos maldiciones... y cociná-bamos. Cada uno de nosotros estaba dominadopor una sola ambición: La de cocinar mejor quelo hubiese hecho jamás ningún «chef». Nuestro«espíritu de cuerpo» hubiese acreditado al de laInfantería de Marina. Siempre he creído que si hubiese llegado a com-prender cómo conseguía el «chef» principal,Mon-sieur Pitard, inspirar aquella candente moral,hubiese aplicado las mismas normas a ladirección de mi agencia publicitaria. Para empezar, Monsieur Pitard era el mejorcocinero de todos nosotros. Y nosotros lo sabía-mos. Tenía que emplear la mayor parte desu 23
  18. 18. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIOtiempo encerrado en su despacho, planeandome-nús, examinando cuentas y encargando«materias primas». Pero una vez por semanaemergía de las vidrieras de su oficina, situada en elcentro de la cocina, y procedía a cocinar un plato.Todos nosotros nos situábamos siempre a sualrededor para observar, encandilados por suvirtuosismo. Entonces comprendíamos queestábamos trabajando para un maestro supremo. (Siguiendo el ejemplo del «c/te/» Pitard, yo redactotodavía anuncios, ocasionalmente, para recordar ami equipo de colaboradores que mi mano no haperdido su destreza.) M. Pitard gobernaba con mano de hierro. Todosnos sentíamos aterrorizados. Se sentaba en sujaula de cristal, calándose el gorro blanco, símbolode su autoridad. Siempre que yo cometía algúnerror en mi trabajo, miraba inmediatamente dereojo en aquella dirección, para ver si su pene-trante ojo clínico se había dado cuenta de mi falta. (Los cocineros, igual que los redactores, trabajansiempre bajo una presión jeroz y son terriblementependencieros. Dudo que un patrón más diplomáticohubiese podido evitar que nuestras rivalidades setradujesen en violencia.) M. Bourgignon, nuestro «chef» de salsas, me dijoen cierta ocasión que cuando un cocinero llega alos cuarenta años está muerto o está loco. Com-prendí bien el significado de esta apreciación el díaen que nuestro «chef» de sopas lanzó sobre micabeza, a través de la cocina, cuarenta y sietehuevos frescos, consiguiendo nueve impactos di-rectos. Su paciencia había sido colmada por misincursiones a su cazuela de sobras, buscando hue-sos para el perro de un cliente importante. 24
  19. 19. CÓMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD Nuestro «chef» de repostería era igualmente ex-céntrico. Cada noche salía de la cocina con unpollo oculto en la copa de su sombrero. Cuando se fue de vacaciones me obligó a intro-ducirle dos docenas de melocotones en las pernerasde sus calzoncillos largos. Sin embargo, con motivo de un banquete ofre-cido en Versalles a los Reyes de Inglaterra, estegenial tunante fue escogido, entre todos los re-posteros de Francia, para preparar las cestas orna-mentales de azúcar y los «petits fours glacés». M. Pitard raras veces nos alababa, pero si lohacía, nos sentíamos transportados a los mismoscielos. El día en que el Presidente de la RepúblicaFrancesa asistió a un banquete del Majestic, laatmósfera de nuestra cocina estuvo cargada deelectricidad. En una de estas memorables ocasiones, estaba yoocupado en cubrir unas ancas de rana con unasalsa agridulce, decorando después cada una de laspequeñas patas con una hoja ornamental. De re-pente, me di cuenta que M. Pitard estaba tras demí, vigilándome. Me sentí tan asustado que misrodillas se juntaron y mis manos temblaron.Mon-sieur Pitard, sacando un lápiz de su impolutavestimenta almidonada dibujó un signo en elaire, para que todos los cocineros lo captasen yapuntó a mis ancas de rana, diciendo, lenta ypausadamente: «Así es exactamente como hay quecocinarlas». Desde entonces, fui para siempre suesclavo... (Hoy en día alabo tan raramente a mi personalcomo lo hacía M. Pitard con sus «c/ie/s»,en el 25
  20. 20. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIObien entendido de que estoy seguro que ellos aprecia-rán mejor esta parquedad de elogios que una cons-tante profusión de alabanzas.) M. Pitard nos dio a todos nosotros un gransentido de la responsabilidad. Una tarde, cuandohabía preparado un «Soufflé Rothschild» (con treslicores) me llevó consigo, escaleras arriba, haciala puerta del comedor, permitiéndome ver al Pre-sidente Paúl Doumer comiéndolo. Tres semanasmás tarde, el 7 de mayo de 1932, Doumer falleció (1). (Encuentro que las gentes que trabajan en miagencia experimentan una emoción similar, en oca-siones extraordinarias. Cuando un imprevisto lestiene trabajando toda una noche, su moral perma-nece muy elevada durante semanas enteras.) M. Pitard no toleraba la incompetencia. Sabíaque es deprimente para los profesionales trabajarentre aficionados incompetentes. Le vi despedir atres reposteros en un mes por idéntico crimen: Elde no conseguir que sus brioches ascendiesen sua-vemente. Mr. Gladstone habría celebrado estamente casi cruel. Mantenía que «El factor esencialpara un Primer Ministro consiste en ser un buencarnicero». M. Pitard me enseñó lo que debe ser un buenservicio. Por ejemplo, me oyó como le decía unavez a un camarero que habíamos agotado elplato del día. Casi me fulminó por ello. En unagran cocina — me dijo — ha de hacerse siemprehonor a lo que se haya prometido en el menú. Mepermití señalar que sería necesario tanto tiempopara preparar el plato en cuestión, queningún (1) No fue a causa de mi «soufflé» sino por culpa de las balas de unruso loco. 26
  21. 21. CÓMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDADcliente esperaría a que se le preparase. ¿Se trata-ba acaso de nuestro famoso «coulibiac de saumon»,guiso complicado a base de filetes de esturión, sé-mola, pedacitos de salmón, setas, cebollas y arroz,amasando una pasta de brioche y cociendo elconjunto por espacio de cincuenta minutos? ¿Obien consistía en nuestros todavía más exóticos«Karoly Éclairs», rellenos de puré de intestinos deperdiz guisados con champaña, cubriéndolos des-pués con una salsa de color tostado y adornándo-los con jalea? No lo recuerdo a estas alturas, perosí recuerdo exactamente lo que me dijo MonsieurPitard: «La próxima vez que veas que un platose ha terminado, ven a decírmelo. Telefonearé en-tonces a otros hoteles y restaurantes, hasta queencuentre uno que tenga el mismo plato en sumenú. Te enviaré a continuación, con un taxi, abuscar ese plato. No digas nunca más a un cama-rero que se nos ha terminado cualquier cosa». (Actualmente me pongo jrenético cuando alguien,en Ogilvy, Benson & Mather, dice a un cliente queno podemos entregar un anuncio o un comercial detelevisión en el plazo prometido. En los mejoresestablecimientos las promesas se deben mantenersiempre, cueste lo que cueste.) Poco después de unirme al equipo de M. Pitard,tuve que habérmelas con un problema de índolemoral, para el cual ni mis padres ni mis maestrosme habían preparado. El «chef» encargado de lasneveras me envió al «chef» de salsas con algunasmollejas de ternera crudas, tan malolientes, quecomprendí en seguida que pondrían en peligro lavida de cualquier cliente que se las comiese. Lasalsa debía disimular su putrefacto estado, y elcliente no se daría cuenta. Protesté ante el «chef» 27
  22. 22. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIOde neveras, pero éste insistió en que yo cumplieselo ordenado. Seguramente porque sabía que ha-bría de soportar una horrorosa bronca si M.Pi-tard descubría que había agotado susexistencias de mollejas frescas de ternera. ¿Quédebía hacer? No dudé de que es poco honroso hacerde «chivato». Pero no hubo más remedio. Llevé lasputrefactas mollejas a M. Pitard y le invité a olerías.Sin decir palabra, cogió por su cuenta al citado«chef» y lo fulminó. El pobre fue inmediatamentedespedido... En su Libro «Down and Out in Paris andLon-don», George Orvvell hizo saber al mundo quelas cocinas francesas son las más sucias del mundo.Seguro que nunca trabajó en el Majestic. M. Pi-tard era un tirano en lo que se refería a obligarnosa mantener la cocina bien limpia. Dos veces al díahabía que raspar la superficie de madera de lamesa de la cocina con una afilada rasqueta. Dosveces al día se fregaba el suelo, añadiendo despuésserrín Limpio. Una vez por semana, un «cazador»exploraba toda la cocina buscando las posibles cu-carachas. Cada mañana cambiábamos nuestrosuniformes impolutos. (Hoy soy un tirano en lo que se refiere a obligaral personal de mis oficinas a mantenerlas en per-fecto orden. Una oficina desordenada crea una at-mósfera de suciedad y provoca la desaparición depapeles confidenciales.) Los cocineros estábamos mal retribuidos. PeroM. Pitard sacaba tanto dinero de las comisiones delos proveedores, que podría haberse permitido ellujo de vivir en un castillo. Lejos de disimular suopulencia ante nosotros, venía a trabajar en taxi,usaba bastón con empuñadura de oro yvestía, 28
  23. 23. CÓMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDADcuando estaba libre de servicio, igual que un ban-quero internacional. Este despliegue de lujo y deprivilegios estimulaba nuestra ambición para se-guir sus pasos. El inmortal Augusto Escoffier tuvo la mismaidea. Cuando fue jefe de cocinas en el Carlton deLondres, antes de la Primera Guerra Mundial,acostumbraba asistir al Derby en un cocbe decuatro caballos, vestido con levita y con sombrerode copa. Entre mis colegas del Majestic, la Guía Cu-linaria de Escoffier gozaba de autoridad defini-tiva. Era el Tribunal de Apelación en todas nues-tras discusiones respecto a recetas culinarias. Pocoantes de su muerte, salió de su encierro voluntarioy participó en una comida que le ofrecimos ennuestra cocina. Parecía Brahms departiendo conlos músicos de la Filarmónica... Cuando se servían las comidas, M. Pitard sesituaba en el mostrador ante el cual los cocinerosentregaban nuestros platos a los camareros. Ins-peccionaba plato por plato antes de que saliesende la cocina. Devolvía a veces alguno al cocineropara completar su elaboración. Nos recordaba siem-pre que no era necesario llenar demasiado elplato — «pas trop» —. Quería que el Majestic nosaliese perdiendo. (Actualmente, inspecciono cada campaña antesde someterla al cliente y devuelvo muchas de ellaspara que sean más elaboradas. Y comparto la mismapasión de M. Pitard por los beneficios.) Quizás el ingrediente que en la dirección deM. Pitard me causó una impresión más profunda,fue su laboriosidad. Encontré tan exhaustivas missesenta y tres horas inclinado ante el hornillo, que 29
  24. 24. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIOhabría pasado mi día libre tumbado en un prado,ab s or t o en l a c ontemp l a ci ón de l c i el o. P e roM. Pitard trabajaba setenta y siete horas sema-nales, tomándose tan sólo un día de descanso cadados semanas. (Este es, más o menos, mi actual sistema. Opinoque mis colaboradores estarán más dispuestos a tra-bajar horas extraordinarias si yo trabajo más horasque ellos. Un ejecutivo que abandonó recientementemi agencia, me dijo en su carta de despedida:«Usted nos marcaba la pauta, llevándose trabajo asu casa. Era una experiencia desconcertante la depasar toda la tarde de un sábado sin hacer nada,sentados en un jardín contiguo al suyo, mientras leestábamos viendo en su mesa, inmóvil junto a laventana, haciendo su trabajo extraordinario».) En el Majestic aprendí algo más: Si uno puedehacerse indispensable a un cliente, nunca serápobre. Nuestra cliente más importante, una seño-ra americana que ocupaba una suite de siete habi-taciones, estaba sometida a una dieta rigurosa,basada en una manzana cocida al horno despuésde cada comida. Un día amenazó con cambiarseal Ritz, a menos que la manzana se la presentasensiempre perfecta. Ante esta amenaza, desarrollé un invento con-sistente en poner al horno dos manzanas, pasar lapulpa de ambas a través de un colador, eliminandoasí cualquier impureza y colocar después esta pul-pa dentro de la piel de una de ellas. El resultadose tradujo en la más voluptuosa manzana al hornoque había visto nuestra cliente. Seguramente leproporcionó más calorías de las esperadas, ya quese recibió recado en la cocina felicitando al «chef»que preparaba dichas manzanas. 30
  25. 25. CÓMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD Mi amigo más íntimo fue un antiguo funciona-rio de Hacienda que presentaba un extraordinarioparecido con Charles C. Burlingham. Mi amigoera comunista. Pero esto les tenía sin cuidado alos demás. En cambio, se sentían impresionados pormi nacionalidad. Un escocés en una cocina fran-cesa es algo tan raro como un escocés en MadisonAvenue. Mis colegas, que habían oído contar mu-chas historias de mis antepasados de las TierrasAltas, me bautizaron con el nombre de «El Sal-vaje». Me hice todavía más Salvaje cuando llegué aMadison Avenue. Gobernar una agencia de pu-blicidad no es un juego de niños. Tras catorce añosde profesión, he llegado a la conclusión de que eldirigente supremo de una agencia tiene una res-ponsabilidad única: La de crear una atmósfera enla cual, incluso los muy torpes, puedan realizar untrabajo útil. El Dr. William Menninger ha descritoestas dificultades con original perspicacia: «Para tener éxito en Publicidad, hay que con-tar, necesariamente con un grupo de gente creado-ra. Esto significa tener que tratar con un porcen-taje razonablemente elevado de estirados, orgu-llosos, brillantes y excéntricos inconformistas. »A1 igual que la mayoría de doctores, hay quetrabajar noche y día, siete días por semana. Estapresión constante sobre cada ejecutivo de publi-cidad, representa un lastre físico y psicológico con-siderable. Esta presión la aplica el ejecutivo sobreel administrativo y el supervisor, y éstos, a su vez,sobre el personal de creación. Por lo tanto, laspresiones del cliente repercuten sobre el dirigentey sobre todo el personal de la Agencia. 31
  26. 26. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO »Un problema especial que se les plantea a losempleados de una agencia de publicidad consisteen que cada uno de ellos vigila atentamente alotro para observar si consigue una alfombra an-tes que él, o para saber si el uno tiene una secre-taria antes que el otro, o para enterarse de si elotro gana cinco centavos más que uno. En reali-dad, la necesidad de una alfombra, de una secre-taria o de una moneda de cinco centavos no tieneimportancia. Lo que sí la tiene es el reconocimientode la "situación ante papá". »E1 director de una agencia ha de ser, inevitable-mente, una figura paternal. El hecho de ser unbuen padre, tanto con los propios hijos como conlos asociados y colaboradores, requiere compren-sión, consideración y necesidad de ser lo suficiente-mente humano como para resultar afectuoso.» En los primeros tiempos de nuestra agenciatrabajé, hombro con hombro, con cada uno denuestros empleados. En estas condiciones, la co-municación y el afecto resultan fáciles. Pero, amedida que nuestro equipo se va haciendo cadavez mayor, encuentro todo ello más difícil. ¿Cómopuedo ser una figura patriarcal para gentes queno me conocen ni de vista? Mi agencia cuentaahora con 497 empleados, entre hombres y muje-res. He descubierto que tienen un promedio decien amigos cada uno — esto hace un total de49.700 amistades —. Si le digo a todo nuestropersonal lo que hacemos en la agencia, en quécreemos y cuáles son nuestras ambiciones, ellos selo dirán, a su vez, a sus 49.700 amigos, y esto nosdará 49.700 nuevos amigos de Ogilvy, Benson &Mather. Por esta razón reúno, una vez al año, a todo 32
  27. 27. COMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDADnuestro equipo, en el auditorium del Musco deArte Moderno y les hago una franca exposiciónde todas nuestras operaciones, beneficios, espe-ranzas, etc. Después les hablo de la clase de com-portamiento que más admiro, en los siguientestérminos: (1) Admiro a las gentes que sabentrabajarduro y que saben arrimar el hombro. Me disgustan los pasajeros que no ayudan a la navegacióndel barco. Siempre da más optimismo trabajar másde la cuenta que trabajar poco. Existe un factoreconómico que se basa en el trabajo duro: cuantomayor sea el beneficio que realicemos, mayor serála cantidad de dinero disponible para todos nosotros. (2) Admiro a las personas que tienen la suertede poseer un cerebro «de primera clase». Porqueuna agencia de publicidad no puede funcionar sinun personal inteligente. Pero los buenos cerebrosno son suficientes si no llevan incluida una sincerahonestidad intelectual. (3) Tengo una norma inviolable contra el empleo de enchufados y de mujeres casadas porquefomentan una política equivocada. Siemprequedos de nuestros empleados se casan, uno de ellosdebe causar baja en la plantilla (preferiblementela señora, para cuidar de su bebé). (4) Admiro a las gentes para las que el trabajóes un placer. Si no disfrutan ustedes con lo quehacen, les aconsejo que busquen otro empleo. Recuerdo el proverbio escocés: «Sé felizmientrasvivas, pues muerto lo estarás largo tiempo». (5) Desprecio a los aduladores que dan coba asus patronos. Son, generalmente, las mismas personas que tiranizan a sus subordinados. 33
  28. 28. (6) Admiro a los profesionales segurosde símismos, a los artesanos que realizan su tarea condifícil facilidad. Siempre respetan laexperienciade sus colegas y nunca se aprovechan de los demás. (7) Admiro a las gentes que contratancolaboradores lo suficientemente buenos para que puedan sucederles. Me dan lástima las personas quese sienten tan inseguras que prefierencontratarcolaboradores inferiores por miedo a que puedansustituirles. (8) Admiro a las personas que contribuyenala formación de sus subordinados, porquees elúnico sistema de poder ofrecerles ascensos dentrode sus categorías. Detesto tener querecurrir apersonal ajeno a mi empresa para larealizaciónde tareas importantes, y ansio que llegueel díaen que esto no sea necesario. (9) Admiro a las gentes amables, que tratan alos demás como seres humanos. Aborrezcoa laspersonas pendencieras. La mejor forma demantener la paz consiste en ser ingenuo. Recordemosa Blake: «Estaba disgustado con mi amigo: Mi enfado se apagó y la ira se acabó. Me enojé con mi enemigo: Mi cólera creció y muy poco se aclaró.» (10) Admiro a los seres bien organizados, capaces de entregar siempre su trabajo a tiempo. ElDuque de Wellington no volvía nunca a sucasasin haber puesto fin a todo el trabajodispuestosobre su mesa. Una vez explicado al personal lo que deellos espero, paso a explicarles lo que de míexijo:
  29. 29. COMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD (1) Intento: Ser firme y honrado. Adoptar sincobardía decisiones impopulares. Crear una atmósfera de estabilidad. Hablar menos y escuchar más. (2) Deseo: Sostener el impulso de la agencia.Mantener su vitalidad y su empuje. (3) Trabajo: Para cimentar la agencia aportando a ella nuevos clientes. (Al llegar a este punto, las caras de mis oyentes,vueltas hacia arriba, parecen las de unos pobrespa-jarillos esperando que papá pájaro les traiga lacomida.) (4) Trato: De ganar la confianza denuestrosclientes en su más alto nivel. (5) Lucho: Para obtener los suficientes beneficios para poderles asegurar contra el paso de losaños cuando sean ancianos. (6) Planteo: Nuestra política pensando enelfuturo. (7) Considero necesario: Reclutar el personal demás alta calidad que exista en todos los aspectos. (8) Espero: Obtener de cada hombre y de cadamujer empleados en la agencia, lo mejor que puedan dar de sí mismos. La marcha de una agencia requiere vitalidad,resistencia suficiente para rehacerse tras las de-rrotas, afecto para todos los hombres que la com-ponen y tolerancia para sus debilidades, genio pararesolver rivalidades y un ojo clínico especial paradistinguir las oportunidades únicas. Y mucha mo-ralidad. El personal que trabaja en una agenciade publicidad puede sufrir serios golpes en su «es-píritu de equipo» si sorprenden a su director rea-lizando actos que no respondan a unos principiosférreos. 35
  30. 30. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO Sobre todo, el director de una agencia debe sa-ber siempre delegar sus poderes. Esto es más fácildecirlo que cumplirlo. A los clientes no les gustaque el manejo de sus campañas sea confiado agente joven, de la misma forma que los pa-cientes de los hospitales prefieren verse rodeadosde doctores en vez de verse tratados por estu-diantes de medicina. En mi opinión, el sistema de delegar ha sidollevado demasiado lejos en algunas de las gran-des agencias de publicidad. Sus dirigentes se hanrefugiado en la administración, dejando a los jó-venes toda la responsabilidad del contacto con losclientes. No hay duda de que este procedimientopuede dar lugar a grandes agencias, pero inevita-blemente conduce a la mediocridad. Personalmen-te, no tengo ambiciones de reinar sobre una vastaburocracia. Por eso sólo contamos hoy con die-cinueve cuentes. El llegar a una gran calidad esquizá menos provechoso que llegar a un gran vo-lumen, pero resulta bastante más satisfactorio. La delegación de funciones se traduce, a veces,en la interposición de un extraño entre el dueñode la agencia y su personal. Cuando esto sucede,los empleados se sienten como niños cuya madreles confiase a los cuidados de una niñera. Despuésse resignan a la separación porque acaban pordescubrir que, a veces, las niñeras son más pacien-tes, más sensibles y más expertas de lo que puedaserlo la propia madre. Mi éxito o fracaso como director de una agen- cia, ha dependido, más que nada, de mi habilidad para encontrar personas que puedan crear gran- des campañas, hombres con pólvora en sus car- tuchos. La facultad creadora ha sido objeto de 36
  31. 31. COMO SE DIRIGE UNA AGENCIA. DE PUBLICIDADestudios formales por parte de los psicólogos. Siellos pueden identificar las características de losindividuos creadores y poner en mis manos untest psicométrico para la selección de jóvenes, aptospara ser aleccionados y convertidos en forjadoresde campañas, habremos conseguido algo muy im-portante. El Dr. Frank Barron, del Instituto para Defi-nición de la Personalidad, de la Universidad deCalifornia, ha prometido realizar una profundainvestigación en este sentido. Sus conclusiones coin-ciden con mis observaciones propias: Las personas creadoras son especialmente obser-vadoras y valoran las experiencias percibidas (sinengañarse nunca a sí mismos) con más intensidadque otras gentes. Ven las cosas como los demás, pero también lasven como otros no son capaces de verlas. Están dotadas de la mayor capacidad mental.Tienen gran habilidad para retener muchas ideasa la vez y para comparar entre sí gran cantidadde ideas, unas con otras — realizando así una sín-tesis más objetiva. Son, por constitución, más vigorosas, y tienen a su disposición una reserva excepcional de ener- gía física y psíquica. Su universo es, por tanto, más complicado, y viven también, por lo general, una vida más compleja. Tienen más contacto que otras personas con la vida de lo inconsciente — con la fantasía, el en- sueño, el mundo de la imaginación (1). (1) «The Psychology of Imagination» por Frank Barron, ScientificAme-rican, Septiembre 1958. 37
  32. 32. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO Mientras quedo pendiente del Dr. Barron y desus colegas para sintetizar sus observaciones clí-nicas en tests psicométricos formales, me veoobligado a confiar en técnicas empíricas, muchomás anticuadas, para descubrir estas «dinamoscreadoras». Siempre que veo en la televisión algúnanuncio destacado, busco primeramente quien loescribió. Llamo después por teléfono al redactoren cuestión y le felicito por su trabajo. Una esta-dística ha demostrado que las personas creadorastrabajarían mejor en Ogilvy, Benson & Matherque en cualquier otra agencia, por lo cual mi lla-mada telefónica produce, con frecuencia, una soli-citud formal de trabajo. Pido entonces al candidato que me envíe losseis mejores anuncios y temas comerciales quehaya redactado. Esto revela, entre otras cosas, sipuede reconocer un buen anuncio a simple vistao si es tan sólo el instrumento de un hábil super-visor. A veces visito a mi víctima en su casa. Diezminutos después de cruzar el umbral, puedo decirsi tiene una mente bien dotada, la clase de buengusto que tiene, y si es lo bastante optimista parasoportar las fuertes presiones a las que ha de estarsometido un publicitario. Recibimos cada año centenares de solicitudes deempleo. Me muestro particularmente interesadopor aquellas procedentes del Oeste Medio. Contra-taría más a gusto a un joven ambicioso de DesMoines, que a un fugitivo de alto precio de algu-na rutilante agencia de Madison Avenue. Dedico especial atención a las solicitudes quevienen de Inglaterra. Algunos de nuestros mejoresredactores son ingleses. Son bien educados, tra- 38
  33. 33. CÓMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDADbajan duramente, son menos convencionales y másobjetivos en sus contactos con los consumidoresamericanos. La publicidad es un negocio de frases, pero lasagencias están infestadas de bombres y mujeresque no saben escribir. No pueden redactar anun-cios, ni pueden escribir proyectos. Son tan inútilescomo lo sería una compañía de sordomudos en elescenario del Covent Garden. Se añrma que la mayoría de hombres responsa-bles hoy en día de la publicidad (tanto agentescomo clientes) son así de convencionales. Nuestrasociedad actual necesita una publicidad originalpero vuelve fríamente la espalda a la clase dehombres que pueden producirla. Este es el motivopor el cual son tan infernalmente insulsos la mayorparte de los anuncios. Albert Lasker consiguió60.000.000 de dólares en publicidad, gracias alhecho de que pudo digerir las genialidades de susgrandes redactores: John E. Kennedy, Claude C.Hopkins y Frank Hummert. Algunas de las agencias «mamut» se ven actual-mente dirigidas por personas de la segunda gene-ración, que llegaron hasta la cumbre de sus res-pectivas organizaciones, simplemente porque erannombres de «contacto suave». La amarga verdades que, a pesar del sofisticado aparato de las mo-dernas agencias, la Publicidad no obtiene los resul-tados que acostumbraba lograr en los crudosdías de Lasker y Hopkins. Nuestro negocio nece-sita transfusiones masivas de talento. No hace mucho que la Universidad de Chicagome invitó a participar en unas reuniones sobreOrganización de la Creación. La mayoría de los 39
  34. 34. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIOasistentes a tas mismas eran doctos profesores depsicología que hacían del estudio de lo que ellosdenominan CREATIVIDAD, una cuestión de con-fianza. Sintiéndome como una mujer embarazada¿nte una convención de profesores de obstetricia,les dije lo que pensaba acerca del proceso de crea-ción, partiendo de mi experiencia como jefe desetenta y tres redactores y artistas. El proceso de creación requiere algo más quela simple razón. La mayor parte del pensamientooriginal no tiene expresión verbal. Es «un tanteode experimentación con las ideas, gobernado porpresentimientos intuitivos e inspirado por lo des-conocido». La mayoría de hombres de negociosson incapaces de desarrollar un pensamiento ori-ginal, porque no pueden escapar a la tiranía dela razón. Sus imaginaciones están bloqueadas. Soy casi incapaz de desarrollar el pensamientológico, pero he puesto en práctica algunas técni-cas para mantener en comunicación la línea tele-fónica con mi subconsciente, para cuando éstetiene algo que decirme. Oigo gran cantidad demúsica. Mantengo una cordial amistad con JohnBarleycorn. Tomo largos baños calientes. Me de-dico a la jardinería. Observo a los pájaros. Doylargos paseos por el campo. Me concedo frecuentesvacaciones, de forma que mi cerebro permanezcaocioso. Nada de golf, ni cocktails, ni tenis, nibridge, ni concentración. Sólo una bicicleta... Mientras estoy así, dedicado a no hacer nada, recibo una corriente constante de telegramas de mi subconsciente, y éstos se convierten en materia prima para mis anuncios. Pero se requiere algo más: trabajo duro, una mente abierta y una curiosidad sin límites. 40
  35. 35. COMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDAD Muchas de las más grandes creaciones del hom-bre han sido inspiradas por el deseo de hacerdinero. Cuando Jorge Federico Haendel estaba ala última pregunta, se encerró por espacio de vein-tiún días y salió de su estudio con la partituracompleta del «Mesías». Acertó plenamente. Muypocos de los temas del «Mesías» eran originales.Haendel los extrajo de su subconsciente, en dondehabían estado retenidos desde que los oyó en obrasde otros compositores o desde que los compusopara sus olvidadas óperas propias. Al final de un concierto en el Carnegie Hall,Walter Damrosch preguntó a Rachmaninoff cuá-les eran los sublimes pensamientos que habíanpasado por su cabeza, mientras observaba al audi-torio durante la ejecución de su «concertó». «Es-taba calculando el aforo del local», dijo Rach-maninoff. Si los estudiantes de Oxford cobrasen por sutrabajo, yo habría realizado milagros de escolari-dad. La verdad es que hasta que no empecé aobtener grandes beneficios en Madison Avenue, noempecé a trabajar en serio. En el mundo moderno de los negocios, es inú- til ser un creador o un pensador original, a menos que uno pueda también vender lo que su creación forje. No puede esperarse de un director de em- presa que reconozca una buena idea, si no se la presenta un buen vendedor. En mis catorce años de Madison Avenue sólo he tenido una gran idea, pero fui incapaz de venderla. (Deseaba que la «International Paper» abriese al público sus 26 mi- llones de acres de bosques para hacer camping, pescar, cazar, tumbarse en la hierba y observar los pájaros. Insinué que un gesto lan sublime
  36. 36. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIOsólo tendría comparación con la BibliotecaCar-negie y la Fundación Rockefeller. Era unabuena idea, pero fracasé en venderla.) Finalmente, he observado que ninguna organi-zación creadora, tanto si se trata de un laborato-rio de investigación, una revista, una cocina deParís o una agencia de publicidad, podrá produ-cir una gran cantidad de trabajo si no está dirigidapor un sujeto formidable. El Cavendish Labo-ratoryde Cambridge fue grande a causa de LordRu t her f or d. E l N e w Y o rk er f ue g ra n de g r a -cias a Ross. El Majestic fue grande merced aMonsieur Pitard. No todo el mundo disfruta trabajando en el«atelier» de un maestro. El deseo de independen-cia de criterio corroe el trabajo de muchos, queacaban llegando a la conclusión de que más valeser cabeza de ratón que cola de león. Pero casi siempre, los que dejan mi «atelier»descubren que su paraíso se ha perdido. Pocas se-manas después de su partida, uno de ellos, corroí-do por la independencia, me escribió: «Cuando dejésu agencia, estaba preparado para sentir melan-colía. Pero lo que sentí fue angustia. Nunca en mivida me había encontrado tan desolado. Supongoque éste es el precio que hay que pagar por elprivilegio de haber pertenecido a una élite». Cuando un buen elemento se va, sus compa-ñeros se preguntan las causas de su marcha. Sos-pechan, generalmente, que ha sido expulsado porla dirección. He encontrado, recientemente, unaforma de evitar estos mal entendidos. Cuando di-mitió mi joven jefe de redacción, para convertirseen Vice-presidente de otra agencia, él y yo inter- 42
  37. 37. CÓMO SE DIRIGE UNA AGENCIA DE PUBLICIDADcambiamos unas cartas, al estilo de la correspon-dencia que cruza un ministro del gobierno con elPrimer Ministro. Fueron reproducidas en la revistade nuestro personal. El querido «desertor» escri-bió: «Usted debe aceptar mi agradecimiento por todo cuanto soy como publicitario. Usted me inventó, y me ha enseñado todo lo que sé. Dijo usted en una ocasión que se había encargado de mi instrucción durante esos años, y es verdad.»Le contesté con cortesía: «Ha sido una gran experiencia observar su ascenso, en once breves años, desde aprendiz de redactor hasta redactor en jefe. Usted ha lle- gado a ser uno de nuestros mejores creadores de campañas.» «Usted trabaja duro y rápido. Su vitalidad y resistencia hicieron posible que permaneciese tranquilo y animoso — contagiosamente animo- so — a través de todas las dificultades que en- cuentran los jefes de redacción.» 43
  38. 38. CAPÍTULO IICONSIGUIENDO CLIENTES
  39. 39. Hace quince años era yo un oscuro cultivadorde tabaco en Pensylvania. Hoy presido una de lasmejores agencias de publicidad de Estados Uni-dos, con cifras de negocio del orden de los 66 mi-llones de dólares anuales, una nómina de 6 millo-nes de dólares y oficinas en Nueva York, Chicago,Los Angeles, San Francisco y Toronto. ¿Cómo pudo ocurrir esto? No lo sé, pero comodicen mis amigos, los Amish: «Es algo maravi-lloso». Aquel lejano día de 1948, en que procedí ainstalar mi mesa de trabajo, dicté la siguienteorden del día: «Esta es una nueva agencia en lucha por lavida. Durante algún tiempo estaremos mal pa-gados y sobrecargados de trabajo. »A1 contratar personal, la elección recaerá sobrela juventud. Buscamos jóvenes con ganas de tra-bajar. No hay sitio para los aduladores ni paralos vagos. Busco sólo hombres con cerebro. »Todas las agencias son exactamente lo grandesque merecen ser. Estamos poniendo la nuestra enmarcha sobre una delgada maroma consistenteen algo así como un cordón de zapatos. Pero vamosa hacer de ella una gran agencia antes de 1960.» Al día siguiente, hice una lista de los cincoclientes que consideraba necesario conseguir. Fi- 47
  40. 40. CONFESIONES DE UN IUBMCITAHIOguraban en ella las firmas General Foods,Bristol-Myers, Campbell Soup Company, LcverBrothcrs y Shell (1). No se había visto nunca, anteriormente, queanunciantes de esta magnitud se comprometiesencon agencias principiantes. Cuando el director deuna agencia «mamut» solicitó la cuenta de Ciga-rrillos Camel, prometió asignarle treinta redactores.Pero el sagaz cliente le replicó: «y, ¿por qué nome envía uno bueno? Así pasó esta cuenta a manosde un joven redactor llamado Bill Esty, que hapermanecido veintiocho años en la agencia. En 1937, Walter Chrysler concedió la cuentade los coches Plymouth a Sterling Getchel, a lasazón en sus treinta y dos años. En 1940 Ed Littlecedió la mayor parte de la cuenta Colgate a undesconocido llamado Tcd Bates. Y la GeneralFoods descubrió a Young & Rubicam, cuandoesta agencia llevaba tan sólo un año en marcha.Escribiendo sus memorias, ya retirado, John OrrYoung, uno de los fundadores de Young & Rubi-cam, ofrecía este consejo a los fabricantes en buscade una agencia: «Si es usted lo bastante afortunado para hallaralgún joven con esa osadía y energía especial quese necesitan para montar un negocio propio, podrálograr grandes beneficios al tener a svi servicioa una tan valiosa individualidad, de incuestionablecalidad. »Es fácil sentirse sugestionado por extensiones demesas, departamentos y otras dependencias de una (1) Acertar en la diana de tales firmas era un aclo de loca presunción.Pero todas las casas citadas son hoy clientes de Ogilvy, Benson & Mathcr. 48
  41. 41. CONSIGUIENDO CLIENTESagencia «a escala colosal». Pero lo que verdadera-mente cuenta es la auténtica potencia motriz de laagencia, la potencia creadora. »Hay muchos éxitos publicitarios que fueron al-canzados por anunciantes que se beneficiaron dela ambición y la energía de una organización pu-blicitaria que todavía tenía ante sí el largo caminode tener que ganarse una reputación.» (1) En la época de mi entrada en escena, los gran-des anunciantes se habían vuelto más cautos. Diosse había puesto del lado de «los grandes ejércitos».Stanley Resor, que fue director de J. WalterThompson desde 1916, me previno: «La concen-tración industrial en enormes proporciones y lacreación de grandes grupos de empresas, quedanreflejadas en el mundo de la publicidad. Lasgrandes campañas requieren ahora una gama tanamplia de servicios, que sólo las agencias enormespueden llevarlas a cabo. ¿Por qué no guarda enun cajón su pipa de los sueños y se une a J. Wal-ter Thompson? A las nuevas agencias, actualmente embarca-das en la conquista de sus primeros clientes, leslego gustosamente una pieza maestra, que obrabamaravillas durante mis primeros tiempos. Teníapor costumbre pedir a los clientes prospectadosque considerasen el ciclo de vida de una agenciatípica, la regla inevitable del orto y el ocaso, dela dinamita y el adocenamiento: «Cada equis años nace una nueva agencia. Esambiciosa, trabaja duramente, está llena de dina-mita. Consigue clientes que pertenecían a viejasagencias. Realiza una gran labor. (1) John Orr Young. Aventuras en la publicidad. Harper, 1948. 49
  42. 42. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO »Pasan los años. Los fundadores de la agenciase hacen ricos. Están cansados. Desaparece su fue-go creador. Se convierten en volcanes apagados. »La agencia puede continuar progresando. Suímpetu inicial no ha desaparecido. Tiene potentesconexiones. Pero se ha hecho demasiado grande.Produce campañas grises y rutinarias, basadas enel eco de viejas victorias. Se presenta el estanca-miento. Se intenta presentar el éxito de los ser-vicios colaterales para disimular la bancarrota delas facultades creadores de la agencia. En estafase empieza la pérdida de clientes, que pasan anuevas agencias llenas de vitalidad, porque sondespiadadas advenedizas que trabajan duramentey que ponen toda su dinamita en los anuncios. »Todos podemos señalar a famosas agencias queestán moribundas. Se oyen en sus pasillos cuchi-cheos desmoralizadores, mucho antes de que laverdad se manifieste entre sus clientes...» Al llegar a este punto, siempre podía observarque mi cliente en prospección se esforzaba por di-simular el hecho de que había dado en el blanco.¿Estaba por ventura describiendo la agonía de suagencia? Hoy, catorce años después, sufro las arremeti-das de esta astuta y reprobable estratagema. Misabio tío, Sir Humphrey Rolleston, acostumbrabaa decir de los médicos: «Primero ganan dinero,después ganan honores, y después se vuelven ho-nestos». Me estoy acercando ahora a la fase de lahonestidad. Pero todo era distinto cuando micuenta bancaria estaba vacía. Como decía el ReyPirata, de Gilbert: 50
  43. 43. CONSIGUIENDO CLIENTES«Cuando acometo en busca de mi presa,Me ayudo en pos de mi camino real,Hundo en verdad más barcos, en esta fiera empresa,Que cualquier rey panzudo y patriarcal.Aunque reyes hay que, en un pomposo trono,Para poder decir, ¡es mía la Corona!Han de pasar, sin gloria y poco tono,Por trances más sórdidos que yo con mi tizona.» Siguiendo el consejo de Henry Ford a sus con-cesionarios, de que no abandonasen jamás la visitapersonal, empecé buscando anunciantes que nohubiesen utilizado todavía ninguna agencia, par-tiendo del supuesto de que no poseía prestigio nireferencias para desplazar a cualquier agencia ti-tular. Mi primera diana la conseguí en la empresaWedgwood China, que invertía unos 36.000 dólaresanuales. Mr. Wedgwood y su jefe de publicidadme recibieron con la mayor corrección. «Detestamos a las agencias — dijo Mr. Wedg-wood —. No son sino una molestia. Por ello noshacemos nosotros mismos nuestros propios anun-cios. ¿Puede usted señalar en ellos algúnerror?» «Por el contrario — contesté —. Me gustan mu-cho. Pero si ustedes permiten que yo compre elespacio para su empresa, los medios me darán unacomisión. Y a ustedes no les costará nada micolaboración.» Hensleigh Wedgwood es un hombre amable. Ala mañana siguiente me escribió una carta comu-nicándome mi nombramiento: Era ya su agenciade publicidad. Pero mi capital social era solamente de 6.000 dó-lares. Apenas alcanzaba para mantenerme a flotehasta la llegada de la primera comisión. Afortu- 51
  44. 44. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIOnadamente, mi hermano mayor, Francis, era, a lasazón, Director Gerente de Mather & Crowthler,Ltd., una venerable y distinguida agencia de pu-blicidad de Londres. Vino a salvarme del naufra-gio persuadiendo a sus socios para que incremen-tasen mi capital y me cediesen su nombre. Mi viejoamigo Bobby Bevan, de S.H. Benson Ltd., otraagencia inglesa, fue el siguiente en apoyarme, ysir Francis Meynell obtuvo de sir Stafford Cripps laautorización para poder efectuar inversiones enultramar. Bobby y Francis me instaron a que buscase unamericano para la presidencia de la agencia. Nocreían que un paisano suyo pudiese convencer alos fabricantes americanos de que éstos le con-fiasen sus campañas. Esperar a que un inglés (oincluso un escocés como yo) tuviesen éxito en lapublicidad americana, era realmente absurdo: Lapublicidad no forma parte del genio británico,puesto que a los habitantes de las islas les resultósiempre odiosa la sola idea de la publicidad. Comoaseguró «Punch» en 1848: «Seamos, hasta dondesea necesario, una nación de tenderos. Pero nocreemos que haya necesidad de convertirnos enuna nación de anunciantes». De los 5.500 caballe-ros, baronets y pares del Reino, existentes hoy,sólo hay uno que sea publicitario. (Los prejuicios contra la publicidad y los quela practican, son bastante menos marcados en losEstados Unidos. Neil McElroy, un antiguo jefede publicidad de Procter & Gamble, fue nombradoSecretario de Defensa durante la administraciónEisenhower. Chester Bowles, graduado enMadi-son Avenue, se convirtió en Gobernador deCon-necticut, Embajador en la India, ySubsecretario 52
  45. 45. CONSIGUIENDO CUENTESde Estado. Pero, incluso en Estados Unidos, esraro que los hombres dedicados a la publicidadfiguren en cargos gubernamentales importantes. Esuna lástima, porque algunos de ellos tienen mejo-res cualidades que la mayoría de hombres de leyes,profesores, banqueros y periodistas que resultanfavorecidos. Los veteranos de la publicidad estánmejor dotados para definir problemas y oportuni-dades, fijar metas a corto y a largo plazo, consi-derar resultados, dirigir ejércitos de ejecutivos,presentar claramente los hechos a las comisiones,y actuar dentro de las limitaciones de un presu-puesto. La observación de los candidatos másaventajados, procedentes de las agencias de pu-blicidad, me hace creer que la mayoría de elloseran más objetivos, mejor organizados, más vigo-rosos y más activos que sus rivales procedentesde las leyes, la enseñanza, la banca y el perio-dismo.) Tenía muy poco para ofrecer al publicitarioamericano que resultase calificado para encabezarmi agencia. Invité a Anderson Hewitt a que de-jase su oficina de J. Walter Thornpson, en Chica-go y se convirtiese en mi patrón. Era una verda-dera dinamo de energía. No se sentía cohibidopor la presencia de millonarios. Tenía relacionestan influyentes, que nada más de pensarlo se mehacía la boca agua... Durante un año, Andy Hewitt nos proporcionódos clientes espléndidos. Con la ayuda de John LaFarge, que fue nombrado nuestro redactor-jefe, nostrajo a la Sunoco. Y tres meses después, su padrepolítico Arthur Page, indujo al Chase Bank acontratarnos. Cuando íbamos escasos de capital,Andy Hewitt persuadió a J.P. Morgan &Com- 53
  46. 46. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIOpany para que nos prestasen 100.000 dólares sinningún aval, excepto la confianza de su tíoLefíing-well, a la sazón presidente de laMorgan. Desgraciadamente, mi asociación con Andy, noera del todo feliz. Tratábamos de ocultar nuestrasdiferencias al personal, pero los chiquillos siemprese dan cuenta de los desacuerdos entre sus padres.Tras cuatro años de discordias, exacerbadas por lasangustiosas presiones de nuestro éxito meteórico,la agencia empezó a dividirse en dos bandos. Des-pués de muchos disgustos a causa de esta situa-ción, Andy dimitió, y me convertí en el director.Me confortó el hecho de que Andy estaba llama-do a realizar grandes cosas en otras agencias unavez libre de las trabas impuestas por un socio taninaguantable como yo. Cuando pusimos nuestra agencia en marcha, nossituamos en competencia con otras 3.000 agen-cias americanas. Nuestra primera tarea consistióen salir del anonimato, de forma que los posiblesclientes nos incluyesen en su lista de «posibles».Tuvimos la suerte de realizar esta primera fasemucho más rápidamente de lo que jamás había-mos soñado. Puede ser útil a los amigos de lasaventuras comerciales la descripción de cómo loconseguimos. Para empezar, invité a comer a diez reporterosde la prensa especializada en el ramo publicitario.Les hablé de mi tozuda ambición de hacer surgiruna importante agencia de la nada. A partir deaquel momento, me hicieron valiosas confidenciasy publicaron gratuitamente todas las gacetillas queíes envié, por triviales que fuesen. ¡Dios los ben-diga! Rosser Reeves afirmó que en nuestra agencia 54
  47. 47. CONSIGUIENDO CLIENTESnadie iba al baño sin leer antes las noticias sobrenosotros aparecidas en la prensa comercial. Después seguí el consejo de Edward L. Bernayde no pronunciar más de dos conferencias por año.Cada conferencia estaba calculada para provocarla máxima agitación posible en Madison Avenue.La primera consistió en una charla en el Club deDirectores Artísticos, de Nueva York, dando riendasuelta a todo cuanto sabía respecto a las artesgraneas en la publicidad. Antes de irme • a casa,obsequié a cada director artístico, presente en miauditorio, con una lista de las treinta y nuevereglas que creo que deben observarse para reali-zar buenas campañas. Aquellas antiguas normas siguen todavía vi-gentes en Madison Avenue. En mi siguiente conferencia, denuncié la vacie-dad de los cursos publicitarios que se daban enlas Escuelas de Publicidad, ofreciendo 10.000 dó-lares para ayudar a la creación de una Escuelaque otorgase títulos para ejercer esta disciplina.Esta proposición idiota, apareció en las primeraspáginas de los diarios. Muy pronto, la prensa pro-fesional optó por visitarme para comentar la ma-yor parte de las noticias. Dije siempre lo que pen-saba, y nunca dejé de ser citado. En tercer lugar, entablé amistad con hombrescuyas ocupaciones les mantuviesen en contactocon los principales anunciantes — los investigado-res, los consejeros de relaciones públicas, los inge-nieros de dirección y los vendedores de altura —.Vieron en mí una posible fuente de futuros nego-cios para ellos mismos, pero esta relación se tradujotambién en meritorios escalones para la subida denuestra agencia. 55
  48. 48. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO En cuarto lugar, me mantuve en contacto cons-tante, por correspondencia, con 600 personas decada sector de la vida americana. Este aluvión decorrespondencia era leído por los anunciantes demayor respeto. Cuando, por ejemplo, solicité unaparte de la vasta cuenta del whisky Seagram, eldirector de dicha firma consideró los dos últimospárrafos de un discurso de dieciséis páginas, quele había enviado poco antes y nos contrató. Amigo lector, si a usted le chocan estas confe-siones con autobombo, puedo alegar en mi defen-sa que, si me hubiese comportado de una maneramás profesional, habría necesitado veinte años paratriunfar. No tenía ni tiempo ni dinero para espe-rar. Era pobre, desconocido, y tenía prisa porllegar. Durante ese período, he trabajado desde queapuntaba el día hasta medianoche, seis días sema-nales, creando campañas para los clientes que ha-bían contratado a nuestra incipiente agencia. Al-gunas de dichas campañas hicieron historia. Para empezar, aceptamos a todos los posiblesclientes (una tortuga de juguete, un cepillo paten-tado para el cabello, una motocicleta inglesa...).Pero estaba siempre ojo avizor, atento a las so-ñadas cinco fichas azules de mi lista,- y dedicandolos escasos beneficios a forjar la clase de organiza-ción que, en mi opinión, atraería siempre suatención. Siempre exhibía ante los clientes potenciales el dramático perfeccionamiento que se producía cuan- do Ogilvy, Benson & Mather se hacían cargo de las cuentas hasta entonces en poder de antiguas agencias: «En cada caso hemos abierto nuevos caminos» y «En cada caso hemos incrementado las 56
  49. 49. CONSIGUIENDO CLIENTESventas». Pero nunca podía mantener la cara seriacuando decía esto. Si las ventas de una empresa nose hubieran incrementado más de seis veces en losveintiún años anteriores, su crecimiento habríasido menor del correspondiente al término medio. Algunas agencias «muy normales» tuvieron labuena fortuna de contar en su haber con clientes«muy normales» en 1945. Todo cuanto tenían quehacer consistía en asegurar las correas de su asientoy salir proyectados a enormes alturas en lacurva de una economía común aerodinámica. Con-seguir nuevos clientes en el momento en que lasventas totales del país están en auge, ya requierehabilidad por parte de una nueva agencia. Sinembargo, el verdadero valor se aprecia cuando laeconomía sufre las sacudidas de un receso. Enton-ces, los viejos fósiles quedan desplazados y sólose abren paso, a grandes zancadas, las agenciasvigorosas. Los primeros clientes son los más difíciles deconseguir, porque la agencia no tiene referenciasni antecedentes de haber logrado éxitos ni repu-tación. En esta fase, es muy rentable presentar unestudio piloto realizado sobre algún aspecto delnegocio del futuro cliente. Existen pocos fabri-cantes cuya curiosidad no les «haga picar» en elmomento en que se les ofrezca mostrarles los resul-tados de tal estudio. La primera vez que intenté esto fue con Hele-na Rubinstein, que había cambiado de agenciadiecisiete veces en los veinticinco años últimos. Sucampaña era realizada, a la sazón, por una agenciapropiedad de su hijo más joven, Horacio Titus.Nuestra investigación de mercado reveló que estapublicidad carecía de efecto. 57
  50. 50. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO Madamc Rubinstein no demostró gran interéspor los resultados de nuestra investigación, perocuando «descorché» algunos anuncios basados enella, se irguió, mostrando un interés particular porlas fotografías de mi esposa antes y después desometerse a un tratamiento en el Salón Rubinstein.«Creo que su esposa tenía mejor aspecto antes», dijoMadame. Con gran sorpresa por mi parte, Horacio Titusaconsejó a su madre retirar su cuenta de la agen-cia de la que era propietario, y pasármela a mí.Horacio y yo nos hicimos grandes amigos, y lofuimos hasta su fallecimiento ocho años después. En 1958 fuimos invitados por Esso a mostrar-les qué clase de anuncios crearíamos si nos con-trataban. Diez días después les obsequié con unsurtido de catorce campañas diferentes, y me llevéla campaña. (Además de la suerte, la fecundidad yel quemarse las pestañas estudiando, son las me-jores armas que pueden emplearse en la caza denuevos clientes...) Hicimos un gasto de 30.000 dólares en una pre-sentación especulativa de Bromo Seltzer. Se ba-saba en la tesis, fuertemente rebatida, de que lamayor parte de dolores de cabeza son de origenpsicomático. Pero LeMoyne Billings, entoncesjefe de publicidad de Bromo Seltzer, prefirió lapresentación realizada por otra agencia. Hoy en día no disponemos de tiempo ni de es-tómago, para la preparación de campañas especu-lativas. En vez de ello, mostramos nuestros archi-vos con lo realizado para otros anunciantes, ex-plicamos nuestra política de trabajo y presenta-mos a los jefes de nuestros departamentos. Tra- 58
  51. 51. CONSIGUIENDO CLIENTEStamos de mostrarnos tal como somos en realidad,incluyendo nuestros defectos. Si al futuro clientele gusta nuestro aspecto, nos contrata. Si no leagradamos... bueno, entonces estamos más tran-quilos sin él. Cuando las líneas aéreas holandesas KLM de-cidieron cambiar de agencia, invitaron a Ogilvy,Benson & Mather, y a otras cuatro, para quepreparásemos campañas publicitarias «en concur-so». Fuimos los primeros en «examinarnos». Ini-cié la reunión diciendo: «No hemos preparadonada. En vez de ello, nos gustaría que nos dijesenalgo acerca de sus problemas. A continuación pue-den visitar ustedes las otras cuatro agencias quefiguran en su lista. Sabemos que todos han pre-parado campañas muy bonitas. Si les gusta algu-na de ellas, su elección será fácil. En el caso deque no les gusten, pueden llamarnos de nuevo ycontratarnos. Entonces nos meteremos de llenoen la investigación que precede siempre a la pre-paración de cualquier campaña en nuestra agencia».Los holandeses aceptaron esta escueta proposición.Cinco días después, tras examinar las campañasespeculativas preparadas por las otras agencias,nos llamaron de nuevo y nos contrataron-No sepuede generalizar. En algunos casos es másventajoso mostrar anuncios preparados deantemano, como sucedió con Esso y HelenaRu-binstein. En otros, es mejor ser la únicaagencia que rehuse hacerlo, como en el caso de laKLM. Las agencias que obtienen mayores éxitos enlos nuevos negocios son aquellas cuyosrepresentantes muestran la más sensible perspicaciaen la captación psicológica del cliente potencial. Larigidez y el arte de vender, son dos cosas que nocombinan... 59
  52. 52. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO Existe una estratagema que parece dar resulta-do satisfactorio en la mayoría de los casos: dejarque el cliente potencial lleve el peso de la conver-sación. Cuanto más escucha uno, más juiciosocreen que es. Un día fui a visitar a AlexanderKonoff, un viejo emigrado ruso que hizo una for-tuna como fabricante de cremalleras. Tras mos-trarme su fábrica de Newark me devolvió a NuevaYork en su Cadillac con chófer particular. Observéque llevaba consigo un ejemplar de «La NuevaRepública», revisLa izquierdista de escasos lectores. «¿Es usted demócrata o republicano?», le pre-gunté. «Soy socialista. Tomé parte activa en la Revo-lución Rusa.» Le pregunté si conocía a Kerensky. «Aquella revolución NO», rugió Konoff. «Larevolución de 1904.» «Era todavía un niño y te-nía que andar cinco millas con los pies desnudossobre la nieve para trabajar en una fábrica decigarrillos.» «Mi verdadero nombre es Kaganovitch.El FBI cree que soy hermano del Kaganovitchmiembro del Politburó. Están equivocados.» Soltó una risotada. «Cuando vine a América porvez primera, trabajé en Pittsburgh como maqui-nista, a cincuenta centavos la hora. Mi esposa erabordadora. Ganaba catorce dólares semanales, peronunca se los pagaban.» Este arrogante millonario, antiguo socialista, es- tuvo contándome que había conocido íntimamente a Lenin y a Trotsky durante los días de su exilie. Le escuché. Por consiguiente, conseguimos su cam- paña. 60
  53. 53. CONSIGUIENDO CLIENTES El silencio puede resultar dorado. No hace mu-cho tiempo vino a verme el director de publicidadde los discos Ampex en busca de una nuevaagencia. Por primera vez en mi vida, había yocomido demasiado bien, y tenía muy pocas ganasde hablar. Todo cuanto pude hacer fue acompa-ñar al posible cliente hasta un sillón y quedarmeobservándole en forma inquisitiva. Habló duranteuna hora, sin interrupción. Pude observar que miactitud atenta y reflexiva le impresionaba. No to-dos los publicitarios aparecen tan taciturnos enestas ocasiones. Entonces, y ante mi horror, meplanteó una pregunta. «¿Había oído alguna vez,un disco Ampex?» Moví la cabeza, demasiadoembotado para poder hablar. «Bien, es preciso que oiga nuestro equipo en supropia casa.» «Se presenta en estilos diferentes.»«¿Cómo está decorada su casa?» Me encogí de hombros, incapaz de hablar. « ¿Moderno? » Moví la cabeza. Pausa silenciosa. « ¿Americano primitivo? » Moví de nuevo la cabeza. «¿Siglo dieciocho?» Asentí, con gesto pensativo, pero retuve milengua. Una semana después, llegó el Ampex. Era mag-nífico. Lástima que mis socios decidieran que lacuenta era demasiado pequeña para dar beneficios.Me vi obligado a retirarme. El manejo de las campañas, una vez consegui- das, es un negocio profundamente serio. Uno se gasta el dinero de otras personas y la suerte de 61
  54. 54. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIOsu empresa queda frecuentemente en nuestras ma-nos. Pero considero como un deporte la caza denuevos clientes. Si se practica con el ceño fruncido,uno puede morirse de úlcera. Si se practica conespíritu deportivo, es una auténtica diversión.Juegue para ganar, pero goce de buenhumor. En mi juventud, vendía cocinas Aga en laExposición del Hogar Ideal, en Londres. Cadaventa requería un «rollo» personal, que me cos-taba cuarenta minutos de administrar. El pro-blema consistía en escoger, entre la multitud, aque-llos raros individuos lo bastante ricos para podercomprar mi cocina, que costaba 100 libras. Aprendía conocerlos por su olor. Fumaban cigarrillosturcos... Desarrollé años más tarde técnicas similares paraolfatear a los grandes anunciantes dentro de lasmultitudes. Una vez salí de un banquete del Con-sejo Escocés, en Nueva York, con el presentimientode que cuatro de los hombres que había conocidopor vez primera se convertirían un día en clientesmíos. Y así ocurrió. La cuenta más enorme que he obtenido fue lade Shell. A los de Shell les gustaba el trabajoque habíamos realizado para Rolls-Royce, hastael extremo de incluirnos en una lista de agenciasque fue objeto de su consideración en aquel en-tonces. Enviaban a cada agencia un cuestionariocompleto y extenso. Se da el caso de que ahora deploro la prácticade seleccionar agencias mediante cuestionario, yhe enviado docenas de ellos al cubo de la basura.Cuando una compañía llamada Stahl-Mayer meenvió un cuestionario, les contesté: «¿Quiénes 62
  55. 55. CONSIGUIENDO CLIENTESStahl-Meycr»? Pero, en cambio, pasé toda unanoche preparando mis respuestas al cuestionarioShell. Mis respuestas eran más candidas de loacostumbrado, pero creí que causarían una favo-rable impresión en Max Burns, director adjuntode la Filarmónica de Nueva York y a la sazónPresidente de la Shell, en el caso de que sólofuesen sometidas a él. A la mañana siguiente supeque se había marchado a Inglaterra, por lo quevolé a Londres, y dejé en su hotel un mensajeexpresando mis deseos de verle. Casi había per-dido la esperanza de entrevistarme con él, cuandola telefonista me pasó el recado de que Mr. Burnsdeseaba comer conmigo al día siguiente. Comoyo estaba comprometido con el Secretario de Es-tado para Escocia, le envié a Burns la siguientenota: «Mr. Ogilvy está invitado a comer con el Secretario de Estado para Escocia en la Cáma- ra de los Comunes. Ambos tendrían sumo pla- cer en que usted se uniese a ellos.» Durante el camino hacia la Cámara de los Co-munes — llovía a cántaros y llevábamos para-guas — pude hacer a Burns una síntesis de misrespuestas a su cuestionario. De nuevo en NuevaYork, al día siguiente, me presentó al hombre queestaba a punto de sucederle como Presidente dela Shell — el destacado Dr. Monroe Spaght. Tressemanas después Monty Spaght telefoneó paradecirme que la campaña era ya nuestra. Estaba tan atónito por esta noticia inesperada,que perdí mi aplomo habitual y sólo pude balbu-cear: «Dios nos ayude». Nuestro nombramiento para la campaña deShell, tuvo como consecuencia el forzarnos a dejar 63
  56. 56. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIOel servicio de Esso. Me gustaban las gentes deEsso y estaba orgulloso de la parte que había-mos desempeñado en persuadirles para que sal-vasen su «show» semanal de televisión. DavidSusskind dijo en «Life» que «si existiese una Me-dalla de Honor del Congreso para el ramo delos negocios, el patrocinador de ese «show» se lamerecería». Pero ignoraba, como es natural, quecon el fin de asegurar el patrocinio por Esso delcitado programa, me había visto obligado a cedertotalmente mi comisión del quince por ciento aLorillard, fabricantes de los cigarrillos Oíd Gold yKent. Lorillard había contratado antes un espa-cio del programa, y sólo mediante el ofrecimientode cederles mi comisión (6.000 dólares semanales)les persuadí para que dejasen su contrato a Esso.Me sentí contrariado con Esso, por haber recha-zado el resarcirme de mi sacrificio. Ninguna agen-cia puede permitirse el lujo de trabajar sin cobrar.Por consiguiente, transferí mi devoción a la Shell. He sufrido algunas veces aparatosos revolconesdurante la «caza» de nuevos clientes. Cuando meentrevisté con sir Alexander H. Maxwell, directorde la British Travels & Holidays Asspciation, ne-cesitábamos una nueva cuenta con urgencia. Yade entrada, me soltó: «Nuestra publicidad esbuena, realmente muy buena. No tengo la másremota intención de cambiar de agencia». Le contesté: «Cuando Enrique VIII se estabamuriendo, sus palaciegos estaban convencidos deque cualquier hombre que tuviese la osadía decomunicarle la terrible verdad, moriría decapita-do. Sin embargo, la Razón de Estado obligaba aque hubiese un voluntario, y surgió Henry Denny.El rey Enrique quedó tan agradecido a Denny por 64
  57. 57. CONSIGUIENDO CLIENTESsu valor, que le regaló un par de guantes y le con-cedió una condecoración. Sir Henry Denny eraantecesor mío. Su ejemplo me da aliento paradecirle que «su publicidad es muy mala». Maxwell estalló en cólera y nunca más volvióa dirigirme la palabra. Pero, poco después, nosconcedió la campaña de la British Travel, acondición de que yo no tomase parte en ella.Durante muchos años mis socios tuvieron que ocul-tarle el hecho de que precisamente era yo quientenía a mi cargo esa campaña. Tuvo tanto éxito,que el número de visitantes americanos a laGran Bretaña se cuadruplicó en diez años. Actual-mente, Gran Bretaña obtiene más beneficios delturismo que cualquier otro país europeo, exceptoItalia. «Para una isla tan húmeda y tan pequeña, re-sulta un éxito vertiginoso», dijo The Economist. Sir Alexander Maxwell se retiró un buen día y,entonces, pude salir de mi incógnito. El hombreque ahora ocupa su puesto es Lord Mabane, unex-ministro. Cuando voy a Inglaterra acostumbraa enviar su coche a recogerme para conducirmea Rye, donde habita en la casa que fue de HenryJames. Su chófer dejó una vez sorprendida a miesposa, cuando le ofreció uno de sus chicles, alsaber que era americana. Los clientes ingleses acostumbran a emplear sir-vientes muy originales. El mayordomo de la re-sidencia para invitados, de la casa Rolls-Royce,cerca de Derby, entró sin llamar en nuestro dor-mitorio una calurosa mañana de verano. Allí es-taba mi esposa durmiendo. Acercando su carade luna al oído de mi esposa, le preguntó: «¿Es-calfados o fritos, señora?». 65
  58. 58. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO Nuestra persecución de la campaña de laArm-strong Cork, fue todavía más extraña. Paraempezar, se me ordenó comer con Max Banzhaf,el jefe de publicidad, en su club de golf, en los alre-dedores de Lancaster, Pennsylvania. Nuestra mesaparecía un campo de juego. Durante más de doshoras Max regaló mis oídos con anécdotas de golf.Su concepto del reparto de la publicidad parecíagirar exclusivamente alrededor de la capacidad delos publicitarios para golpear pelotas. ¿Podía yocompartir su amor por el golf? Nunca en mi vida he asistido a un partido. Pero,si llego a admitirlo en aquel momento, habría des-truido mis oportunidades de hacerme con la cam-paña. Por consiguiente, musité una ambigua eva-siva, bajo pretexto de que carecía de tiempo parapracticar. Max sugirió que jugásemos seguida-mente un partido. Alegué que no había traído miequipo. «Ya le prestaré el mío.» Pero Max aceptó la nueva excusa que presentéentonces y que me parece que se basaba en algorelativo a mi digestión. Antes de marcharme, me explicó que el únicoimpedimento que quedaba por superar para elbuen éxito de mi candidatura, residía en el hechode que Henning Prentis, su Presidente, era amigoíntimo durante toda su vida de Bruce Barton,cuya agencia había monopolizado prácticamentetoda la publicidad de Armstrong, durante cuarentalargos años. Al día siguiente, la suerte se puso de mi lado. La Donegal Society me invitó a hacer un discurso en su reunión anual, en una de las más viejas iglesias 66
  59. 59. CONSIGUIENDO CLIENTESpresbiterianas de los Estados Unidos. Tenía quehablar desde el pulpito, y Mr. Prentis había deestar presente. Mi sermón se fijó para el 23 dejunio, aquella maravillosa víspera de San Juanen que nacieron mi abuelo y mi padre y en queyo también nací (1). Como tema, escogí el de miscompatriotas y su contribución a la formación deAmérica, sin referirme directamente al único esco-cés de Madison Avenue. «Rodolfo Waldo Emerson y Tomás Carlyle, fueron una vez a pasear por la campiña escocesa. Cuando Emerson vio el pobre suelo de los alre- dedores de Ecclefechan, le preguntó a Carlyle: ¿Qué se obtiene de una tierra como ésta? Carlyle replicó, «Obtenemos HOMBRES». ¿Qué clase de hombres se cosechan en aquel pobre suelo escocés? Y, ¿qué es de ellos cuando vienen a los Estados Unidos? Trabajan duramente. Fui educado, con el pro- verbio favorito de mi padre: «El trabajo duro nunca mató a nadie», sonando en mis oídos. Patrick Henry era escocés, y John Paúl Jones era hijo de un jardinero escocés. Alian Pinker-ton vino de Escocia y puso en marcha el servicio secreto americano. Fue Pinkerton quien descubrió el primer complot para asesinar a Lin-coln, en febrero de 1861. Treinta y cinco jueces del Tribunal Supremo de los Estados Unidos han sido escoceses. Y también numerosos industriales, incluyendo a uno que tanto ha hecho por la prosperidad y cultura de vuestro propio (1) Mi padre me apostó una vez 100 a l a que yo no podría continuaresta notable serie. No he podido lograr todavía tal hazaña... 67
  60. 60. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO Condado de Lancaster —. Se trata de Mr. Hen-ning Prentis, de la Armstrong Cork Company, el cual se encuentra aquí, entre nosotros.» Desde mi ventajosa posición en el pulpito pudeobservar la reacción de Mr. Prentis a esta frase.No pareció descontento. Pocas semanas despuésconvino en transferir parte de la campaña deArmstrong a nuestra agencia. De todos los concursos relacionados con nuevosclientes en que tomé parte, el que reunió a mayornúmero de concursantes fue el del «UnitedSta-tes Travel Service» (Servicio de Viajes a losEstados Unidos). No menos de 137 agenciaslanzaron al ruedo sus sombreros. Nuestrascampañas para la Gran Bretaña y Puerto Ricohabían conseguido tanto éxito, que estábamossingularmente calificados para anunciar a losEstados Unidos como meta turística. Trataba deinocular a los europeos mi propia pasión por losEstados Unidos. Había pasado mi vida anunciandopasta dentífrica y margarina; ¡qué cambio tangrato resultaría el anunciar los Estados Unidos! Muchas de las agencias que competían por lacampaña, estaban en condiciones de aportar in-fluencia política en apoyo de su nombramiento. Yocarecía de ella. Sin embargo, pudimos llegar a figu-rar en una breve lista de seis semifinalistas y fui-mos invitados a realizar una presentación enWashington. El Secretario Adjunto de Comercio,Williám Ruder — avecindado, en su vida priva-da, en Madison Avenue — me sometió a un des-piadado bombardeo de preguntas y más preguntas,que sirvieron para descubrir el único punto flacoque existía en mi caso: la falta de sucursales enel extranjero. 68
  61. 61. CONSIGUIENDO CLIENTES Tras haber realizado mi presentación a más deun centenar de posibles clientes, he llegado a poderdarme cuenta, hacia el final de las entrevistas, desi he ganado ó he perdido. Aquella tarde me pare-ció que había perdido y regresé desolado a Nue-va York. Pasaron diez días, y todavía no se habíahecho ninguna declaración oficial. Fui consoladopor mi personal e, incluso, llegamos a cruzar apues-tas sobre cual de nuestros competidores ganaría.Inesperadamente, un sábado por la tarde fui des-pertado por la Western Unión: el Secretario deComercio había encargado a Ogilvy, Benson &Mather, la realización de la publicidad en GranBretaña, Francia y Alemania, del «Visiten losEstados Unidos». Este es el telegrama más glorioso que jamás re-cibí desde que Oxford me telegrafió la concesiónde mi beca en el Ghrist Church, treinta años atrás.Cada anuncio que redacto hoy para el Servicio deViajes a los Estados Unidos, es la carta del «pancon mantequilla» de un inmigrante agradecido. Antes de poner en marcha nuestra campaña,previne al Departamento de Comercio de los Es-tados Unidos de que estaba destinada a levantarseveras críticas: «El ataque surgirá cuando aparezca nuestro primer anuncio. Digamos lo que digamos en esos anuncios, vamos a estar sometidos a feroces críticas. Conozco esto por mi experiencia a través de la publicidad británica de turismo. »Pero, en última instancia, nuestra campaña sólo puede ser atacada o defendida sobre la base de los resultados que obtenga.» 69
  62. 62. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO La investigación ha demostrado que nuestroúnico y mayor obstáculo radicaba en el hecho deque los europeos tenían un concepto exagerado delcosto de la visita a Estados Unidos. Decidimosatacar el problema por su base. En vez de pro-meter, en forma blanda y suave, que se puede daruna vuelta por América «por menos de lo queusted supone», dimos una cifra específica: 100 dóla-res por semana. Se llegó a ella tras una cuidadosaverificación. Por ejemplo, antes de decidirnos so-bre el precio mínimo razonable de una habitaciónde hotel en Nueva York, enviamos a una de nues-tras colaboradoras a comprobar la comodidad yaspecto de las camas del Hotel Winslow, que acos-tumbra a cobrar seis dólares por noche. Las en-contró satisfactorias. Pero nuestros críticos adoptaron la postura deconsiderar que 100 dólares por semana era una cifrademasiado baja. No estaban al corriente de lasrealidades del problema: (1) El viaje desde Europa había estado anteriormente limitado a los hombres de negocios conamplia cuenta de gastos y a los hombresricos.Era de vital importancia ampliar esemercadoatrayendo turistas con medios más modestos. FortKnox estaba perdiendo oro, y se necesitaban divisas urgentemente. (2) Mientras que más de la mitad de las familias de Estados Unidos cuentan con rentasqueexceden de 6.000 dólares, tan sólo el tres por cientode las iamilias de Inglaterra tienen rentas de esamagnitud. Por tal motivo era importanteponernuestro producto al alcance de tales familias,alprecio más reducido posible. Siempre podrían gastar más si fuese necesario... 70
  63. 63. CONSIGUIENDO CLIENTES (3) Argumenté que es mejor, para los europeosde renta limitada, visitar los Estados Unidos — te-niendo incluso que hacer economías — que dejarde venir. La emoción de ver Nueva York, San Fran-cisco y los amplios espacios sin fin, supera, conmucho, las penalidades sufridas para economizar.Los turistas extranjeros aportan hoy esas divisastan necesarias. Y la investigación demuestra que,en su inmensa mayoría, regresan a sus hogarescon una actitud más favorable hacia los EstadosUnidos. Nuestros anuncios constituyeron un record deatención y lectura al publicarse en los periódicoseuropeos. Se produjeron tantas consultas, que lasoficinas en Londres, París y Frankfurt, del Servi-cio de Viajes a los Estados Unidos, tuvieron quetrabajar horas extraordinarias. Nuestra campaña promovió una avalancha depublicidad editorial sin precedentes en la historia.El Daily Mail envió a los Estados Unidos a sumás destacado periodista. En su primer despa-cho, cablegrafió: «Por lo visto, al mismo tiempo que el presi- dente Kennedy nos invitó a todos los europeos a probar la novedad de hacer turismo en los Estados Unidos, recomendó confidencialmente a los 180.000.000 de americanos que fuesen ama- bles con nosotros. Porque, si no fue así, ¿qué otra explicación podría darse a la desconcertante generosidad, a la abrumadora amabilidad y a la extrema cortesía de que hemos sido objeto por el pueblo americano en todo momento?...» El Daily Express dio instrucciones a su co-rresponsal en Nueva York para que escribiese una 71
  64. 64. CONFESIONES DE UN PUBLICITARIOserie de artículos sobre el particular. Un editorialdel Manchester Guardián consideró ya como fa-mosos a nuestros anuncios, sólo después de haberaparecido tres de ellos. El Handelsblatt, prin-cipal periódico financiero de Alemania, opinó: «Setrata de una campaña muy importante». «El Ser-vicio de Viajes a los Estados Unidos, ha introdu-cido su publicidad en el mercado turístico de laAlemania occidental». El «pudding» se prueba comiéndolo. Ocho me-ses después de iniciarse nuestra campaña, el con-tingente turístico francés a los Estados Unidosaumentó el 27 por ciento, el inglés el 24 por ciento yel alemán el 18 por ciento. Participé, en 1956, en una singular aventura: unapresentación conjunta con otra agencia. BenSon-nenberg persuadió a Arthur Fatt, de la firmaGrey, y a mí, para solicitar la cuenta GreyhoundBus, al alimón. Especificó que yo iba a «darprestigio a la imagen del viaje en autobús»,mientras que Grey iba a «poner muchos traserosen los asientos». Fatt y yo volamos hacia San Francisco, dondetenía lugar una convención Greyhound. Así quehubimos cumplimentado nuestra inscripción en elhotel, me mostró su campaña. Su departamentode investigación había penetrado exactamente enel corazón del problema y sus redaetadores habíandesarrollado un slogan que ponía el dedo en lallaga: «¡No conduzca! ¡No trabaje! ¡Tome el auto-bús!». Llamé inmediatamente al director de publici-dad de la Greyhound por el teléfono interior delhotel y le invité a reunimos en la habitación deFatt. 72

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