Este documento presenta una conferencia sobre cómo crear, medir y comunicar el valor agregado de la responsabilidad social empresarial (RSE). La conferencia tuvo lugar en Punta del Este, Uruguay en 2009 y fue presentada por Celina Pagani-Tousignant del Boston College Center for Corporate Citizenship. La presentación cubrió temas como el rol de las empresas en la sociedad, herramientas de medición de RSE e identificación de valor agregado, y un estudio conjunto del Boston College y McKinsey sobre cómo las empresas pueden crear, medir y comunicar valor a través de

1. Como Crear, Medir y Comunicar el Valor
Agregado de la RSE
VII Conferencia BID de RSE
Punta del Este, Uruguay
3 de Diciembre, 2009
Faculty, Celina Pagani-Tousignant
Boston College Center for Corporate Citizenship
1 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

2. El Center for Corporate
Citizenship at Boston
College (BCCCC) es una
organización de investigación
y educación ejecutiva que
cuenta con más de 350
empresas miembros. Su
misión es ayudar a las
empresas a definir y asumir su
compromiso con la sociedad
de tal modo que puedan crear
un mundo más sostenible y
2
obtener éxito comercial. © The Boston College Center for Corporate Citizenship
.

3. Agenda
I. Rol de la Empresa en la Sociedad
- Propósito Estratégico de la RSE
- Liderazgo Emergente
- RSE y los Inversionistas
II. Herramientas de Medición Existentes
- Pros
- Limitaciones o Retos
III. “La Virtud Crea Valor para la Empresa y la
Sociedad”, Estudio del Boston College Center for
Corporate Citizenship (BCCCC) y McKinsey (2009)
-Crear, Medir y Comunicar Valor
3 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

4. I. Rol de la Empresa en la Sociedad
4 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

5. El Contrato Social:1960’s
Asegurar el bienestar
social; establecer las
leyes, colectar el dinero de
Sector Público los impuestos, redistribuir
Obedecer las la riqueza para los
leyes; pagar los (Gobierno) servicios sociales
impuestos, tratar
bien a los
empleados;
filantropía Bienestar Social
ONG’s
Sector Privado Sociedad
Civil
Proveer servicios
sociales para cubrir las
brechas
5 Fuente: BCCCC
© The Boston College Center for Corporate Citizenship

6. El Contrato Social Nuevo
Asegurar el bienestar
social; actuar en
ámbitos donde otros
Pagar impuestos; no lo pueden hacer;
Proveer empleos; Sector Público crear un contexto
actuar en forma propicio para la
(Gobierno) cooperación
responsable;
ayudar a resolver
problemas sociales
Bienestar Social
Sector Privado ONG’s
Sociedad
Civil Proveer servicios
esenciales; defender el
interés público; promover la
innovación social
Fuente: BCCCC
6 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

7. Asuntos Emergentes
Asuntos Emergentes
Contrato Semi-Formal
Contrato Formal Los asuntos migran
a medida que las
expectativas cambian
Empresa
Formal/ Explícito Semi-Formal/ Implícito Asuntos Emergentes
•Leyes •Estándares internacionales •Migran a través del tiempo
•Impuestos •Códigos de conducta (industria)
•Product Liability
7 Fuente: When Social Issues Become Strategic: McKinsey Quarterly 2006 Number 2
© The Boston College Center for Corporate Citizenship

8. Propósito Estratégico de la RSE
8 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

9. Siete Dimensiones de la RSE
• Concepto de RSE
• Propósito Estratégico
• Liderazgo
• Estructura
• Manejo de asuntos
• Relaciones con stakeholders
• Transparencia
• Fuente: “The Stages of Corporate Citizenship”, Boston College Center for Corporate Citizenship (BCCCC)
9 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

10. Los Estados de la RSE
(The Stages of Corporate Citizenship)
I. Marginal II. III. Innovación IV. Integración V. Transforma-
Compromiso ción
Concepto de Pago de Filantropía Stakeholders Triple Bottom DNA de la
RSE impuestos Line empresa
Estrategia Cumplimiento Licencia Para Business case Valor agregado Creación de
Operar (LPO) mercado
Liderazgo Sin Comienza a Apoya con CEO es Líderes
compromiso apoyar convencimient abanderado visionarios
o de la RSE
Estructura Informal Por Comités entre Integrada con Parte del
departamento departamentos el negocio negocio
Manejo de Defensiva Reactiva Sistema Responsable Proactiva
Asuntos establecido
Relaciones Unilateral Comunicación Influencia Ganancia- Alianzas entre
con ambos Mutua Ganancia sectores
Stakeholders sentidos
Transparencia Protección Relaciones Reporte Social Accountability Verificación
Públicas con terceros
10 Fuente:
© The Boston College Center for Corporate Citizenship
(BCCCC)

11. Propósito Estratégico de la RSE
4. Valor
1. Cumplimiento 2. LPO 3. Business 5. Creación de
Case Agregado Mercado
Fuente: “The Stages of Corporate Citizenship”, Boston College Center for
Corporate Citizenship (BCCCC)
11 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

12. Liderazgo Emergente
12 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

13. Que Piensan los Ejecutivos
La RSE es …
Importante Absurda
“No creo que las empresas se deberían “Usa el dinero que le
enfocar solamente en el éxito comercial. corresponde a los
Su existencia está estrechamente ligada accionistas”
al bienestar de las comunidades donde
operan.” Milton Friedman,
Premio Nobel
Mark Benioff, CEO de SalesForce.com Economista
13 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

14. Perspectiva del CEO: Estudio Global
¿Qué rol deberían tener las empresas grandes (públicas y
privadas) en la sociedad?
Obtener ganancias para los inversionistas
y obedecer las leyes
16%
Obtener ganancias para los
inversionistas,
y contribuir al bien social
84%
Fuente: Dic 2005 McKinsey Encuesta Trimestral de 4,238 ejecutivos globales
14 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

15. RSE: Una Prioridad
“Muchas empresas
han adoptado políticas
de RSE:
Una empresa global
no puede darse el lujo
de no tener iniciativas
de RSE”.
El Economista
Enero, 2008
15 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

16. RSE: Buen Negocio
-Encuesta del 2008:
-¿Es la RSE una prioridad importante?
- 2005  35% Si
- 2008  56% Si
- 2011  70% Si
4%  No  2008
16 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

17. Compromiso Hacia la RSE Aumenta
• 54% de los encuestados cree que la RSE es importante durante la
recesión y…..
• Lo demuestra con sus acciones
• Fuente: “2009 State of Corporate Citizenship”, BCCCC
17 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

18. La Pregunta…
• ¿Cuánto valor económico agrega la RSE al negocio?
18 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

19. En la Práctica Encontramos…
BRECHA
Implementación Medición y
de Actividades de Comunicación del
RSE Valor Agregado
de la RSE
19 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

20. RSE y los Inversionistas
20 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

21. Inversiones Socialmente
Responsables
Domini 400
21 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

22. Interés de los Inversionistas
22 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

23. II. Herramientas de Medición Existentes
23 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

24. Normas Voluntarias, Premios, Índices,
Sellos, Certificaciones…
Importantes pero….
24 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

25. Pros
• Proveen una estructura y metodología de gestión
• Sistematización a través de las unidades de negocio
• Lenguaje común
• Las normas miden sus propios objetivos (laborales,
derechos humanos, medioambiente, etc.)
• ¿Valor para la empresa? Reducción de riesgos y costos,
mejor desempeño y aumento de reputación
25 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

26. Limitaciones o Retos
• No hay alineamiento con la estrategia de RSE
• Enfoque: obtener una calificación alta
• Gestión lleva mucho tiempo
• No hay un vínculo con la creación de valor agregado
(financiero) para el negocio
26 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

27. ¿Qué Queremos Hacer?
Postura Postura
Defensiva Proactiva
27 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

28. III. “La Virtud Crea Valor para la Empresa y la Sociedad”
Estudio del Boston College Center for Corporate Citizenship
y McKinsey, 2009
28 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

29. Metodología
• Sesiones individuales con 135 ejecutivos (finanzas,
recursos humanos, estrategia corporativa,
sustentabilidad, RSE y relaciones con inversionistas)
• 20 empresas (11 industrias)
• Encuesta 127 gerentes (RSE y fondos de inversión
socialmente responsables)
• Encuesta global de McKinsey 238 CFOs (Chief Financial
Officers) e inversionistas de distintas industrias y
regiones
29 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

30. Terminología
• Favorecida por los inversionistas: “Programas de ESG”
en vez de “Programas de RSE”
• Environment = Mediambiente
• Social = Temas Sociales
• Governance = Gobernabilidad
30 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

31. Resultados
• Muchas de las empresas participantes en el estudio
saben como crear valor agregado al negocio con sus
programas de ESG
• La mayoría no mide el valor agregado al negocio ni usa
indicadores de impacto económico
• Muy pocas empresas comunican el valor agregado al
gerente de finanzas (CFO-Chief Financial Officer) y/o al
mercado financiero
31 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

32. Pregunta
• ¿Cuánto valor agregan las actividades de ESG en
tiempos normales (excluyendo tiempos de crisis)?
• Inversionistas: 56% (2-11%)
• CFOs: 51% (2-11%)
• Gerentes de RSE: 38% (2-11%)
• Alarmante: 53% de gerentes de RSE no sabían
32 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

33. Para Posicionar la Información
• Entender las dimensiones de valor agregado en el
lenguaje del CFO
• Identificar los indicadores de impacto económico
33 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

34. Dimensiones de Valor Agregado:
Lenguaje del CFO
Crecimiento de Mercado Retorno al Capital
(innnovación, nuevos clientes, (eficiencia operacional, control de
nuevos productos, nuevos mercados costos, reputación)
y reputación)
Manejo de Riesgos (regulaciones, Calidad del Liderazgo (desarrollo
LPO, cadena de proveedores y de líderes y toma de decisiones a
reputación) largo plazo)
Fuente: McKinsey y BCCCC: “Valuing
Corporate Social Responsibility”, 2009
34 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

35. Ejemplos
Crecimiento de Mercado Eficiencia Operacional
Dow Chemical
Manejo de Riesgos Calidad del Liderazgo
Nestlé
Fuente: McKinsey y BCCCC: “Valuing
Corporate Social Responsibility”, 2009
35 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

36. Indicadores de Impacto Económico:
Business Case
Mantener la Apoyo a Ventas,
“Licencia para Marketing y
Operar” Relaciones con
Clientes
Construir Apoyo a
Reputación Recursos
Humanos
Apoyo a la Relación con
Innovación y Desempeño
Desarrollo de Financiero de la
Mercados Empresa
36 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

37. La RSE: Factor Clave en la Reputación de la Empresa
Fuente: Boston College Center for Corporate Citizenship y Reputation Institute. Building
Reputation Here, There and Everywhere, 2009.
37 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

38. Causa y Efecto
Recomendaciones:
• Hacer el proceso participativo
• Preguntar a los stakeholders internos sus expectativas y qué información
les resultaría convincente
• Verificar las expectativas de la alta gerencia
• Formalizar acuerdos internamente
• Funcionar en escenarios de moderados a pesimistas
¡No ir más allá de lo que la empresa ya hace!
38 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

39. Crear, Medir y Comunicar Valor
39 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

40. 10 Prácticas para Crear Valor
Bases Organización
1. Presiones afectan la industria 7. Apoyo del liderazgo
2. Relacionamiento Stakeholders 8. Integración en la cultura
3. Alineamiento con la estrategia
del negocio
Estrategia Implementación
4. ADN de la empresa 9. Socios adecuados
5. Perspectiva a largo plazo 10. Metas y objetivos claros
6. Oportunidades y riesgos
Fuente: McKinsey y BCCCC: “Valuing
Corporate Social Responsibility”, 2009
40 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

41. Marco de Medición Práctico: 9 Pasos
Crear Valor Medir Valor Comunicar Valor
Agregado Agregado Agregado
• 1. Identificar presiones • 6. Identificar los • 8. Comunicar los
afectan a la industria indicadores de impacto resultados a varias
económico audiencias
• 2. Alinear iniciativas con
la estrategia del negocio • 7. Conectar los • 9. Usar números e
indicadores con las historias
3. Diseñar una
cuatro dimensiones de
•
estrategia (riesgos y valor agregado
oportunidades) favorecidas por los
• 4. Usar el ADN de la inversionistas
empresa (qué haces y • Fuente: McKinsey y
BCCCC: “Valuing
qué puedes hacer)
Corporate Social
• 5. Desarrollar metas Responsibility”, 2009
claras
41 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

42. Comunicar los Resultados a Varias Audiencias
Inversionistas (Crédito en el CFO y Gerentes (Apoyo
mercado) financiero y estratégico)
Números en 4 dimensiones Números en 4 dimensiones
Empleados y ONGs (Buena Inversionistas Socialmente
relación) Responsables (Reconocimiento
Impacto social e inversión de su dinero)
ADN del negocio Números en 4 dimensiones
Impacto social
Cumplimiento normas
ADN del negocio
Fuente: McKinsey y BCCCC: “Valuing Cumplimiento normas
Corporate Social Responsibility”, 2009
42 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

43. Caso: Hewlett Packard
• 1. Presiones • 2. Estrategia negocio
• Brecha digital • Acceso a capital
• Ciclo de vida del producto • Crecimiento
• Propiedad intelectual
• Eficiencia
• Cadena de proveedores
• Derechos humanos
• Impacto de la tecnología en la
educación
• Impacto medioambiental
43 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

44. Caso: Hewlett Packard
• 3. Riesgos y oportunidades • 4. ADN de la empresa
• Reducir el consumo de energia • ¿Qué haces?
(operaciones y producto) • Vendo computadoras
• Reciclado del producto • ¿Qué puedes hacer?
• Cadena de proveedores • Usar la tecnologia para
responsable disminuir la brecha digital y
• Educación / Brecha Digital mejorar la educación de
personas pobres en lugares
remotos
44 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

45. Caso: Hewlett Packard
• 5. Metas y objetivos claros • 6. Indicadores de impacto
económico
• E-Inclusion Program
• Contratos grandes con
gobiernos (tecnología)
• Desarrollo fuerza laboral
para HP y sus proveedores
45 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

46. Caso: Hewlett Packard
7. Dimensiones de Valor Agregado
Crecimiento de Mercado Retorno al Capital
Aumento en los ingresos Reducción de costos asociados al
proceso de contratación de
empleados y el trabajo con
proveedores
Manejo de Riesgos Calidad del Liderazgo
Fuente: McKinsey y BCCCC: “Valuing
Corporate Social Responsibility”, 2009
46 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

47. Caso: Hewlett Packard
• 8. Comunicar los resultados • 9. Usar números e historias
a varias audiencias
• Centros Digitales en varios
• Inversionistas países
• CFOs y Gerentes
• Empleados y ONGs
• Inversionistas Socialmente
Responsables
47 © The Boston College Center for Corporate Citizenship

48. Gracias
• Celina Pagani-Tousignant
• Teléfono: 415-459-6747
• celina@normisur.com
48 © The Boston College Center for Corporate Citizenship