STUDENTNUMMER: 0659937                                     Roger S. BaardsengUtvikling av coachingkultur ogcoachende leder...
FORORDDenne prosjektoppgaven er utført av en student i forbindelse med studietLedelse og coaching, verktøy og virkemidler ...
SAMMENDRAGI denne bacheloroppgaven i studiet «Ledelse og coaching. Verktøy ogvirkemidler» på BI har jeg valgt å skrive om ...
INNHOLDSFORTEGNELSEFORORD ...................................................................................................
4.1 SAMMENSETNING AV RESPONDENTENE................................................................... 18   4.2 ANALYSE AV ...
Roger S. Baardseng                                       Prosjektoppgave i BMP 240021. INNLEDNINGBakgrunn for prosjektoppg...
Roger S. Baardseng                                        Prosjektoppgave i BMP 24002coachende lederstil, og bl.a. større ...
Roger S. Baardseng                                        Prosjektoppgave i BMP 24002stedfortreder for avdelingssjef (rådg...
Roger S. Baardseng                                         Prosjektoppgave i BMP 240022.2.1 PRIMÆR- OG SEKUNDÆRDATASom pri...
Roger S. Baardseng                                       Prosjektoppgave i BMP 240022.4 VURDERING AV KILDENERespondentene ...
Roger S. Baardseng                                         Prosjektoppgave i BMP 24002forhold til problemstillingen og å b...
Roger S. Baardseng                                       Prosjektoppgave i BMP 24002bruke makt i form av f.eks. sanksjoner...
Roger S. Baardseng                                                                    Prosjektoppgave i BMP 24002er selvle...
Roger S. Baardseng                                        Prosjektoppgave i BMP 24002coach er i dag kan være: ”En coach er...
Roger S. Baardseng                                         Prosjektoppgave i BMP 24002konflikthåndtering og problemløsning...
Roger S. Baardseng                                        Prosjektoppgave i BMP 240023.3.1 ULIKE MÅTER Å COACHE PÅDet er u...
Roger S. Baardseng                                        Prosjektoppgave i BMP 24002overføringsverdien i ledertrening fra...
Roger S. Baardseng                                        Prosjektoppgave i BMP 24002   som oftest avdekke at lederne har ...
Roger S. Baardseng                                        Prosjektoppgave i BMP 24002bidrar til å utvikle en coachende led...
Roger S. Baardseng                                        Prosjektoppgave i BMP 24002Hertzberg (1974) mente motivasjon kom...
Roger S. Baardseng                                         Prosjektoppgave i BMP 24002individet får bedre selvinnsikt og v...
Roger S. Baardseng                                       Prosjektoppgave i BMP 24002selv og andres vurdering av lederen. I...
Roger S. Baardseng                                           Prosjektoppgave i BMP 240024. ANALYSEI dette kapittelet prese...
Roger S. Baardseng                                          Prosjektoppgave i BMP 24002En grafisk fremstilling av svar på ...
Roger S. Baardseng                                       Prosjektoppgave i BMP 240024.4 GJENNOMFØRING AV 360 GRADERS TILBA...
Roger S. Baardseng                                        Prosjektoppgave i BMP 24002Delkonklusjon spørsmål 3-11. Svarene ...
Roger S. Baardseng                                        Prosjektoppgave i BMP 24002eller i mindre grad er blitt mer bevi...
Roger S. Baardseng                                         Prosjektoppgave i BMP 24002I spørsmålene 20-23 spør jeg om resu...
Roger S. Baardseng                                         Prosjektoppgave i BMP 24002svarene, fra 14 % i mindre grad, 43 ...
Roger S. Baardseng                                         Prosjektoppgave i BMP 24002Som forskning viser (kapittel 3.3/3....
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Utvikling av coachingkultur og coachende lederstil

1,397

Published on

Dette er en bacheloroppgave i studiet «Ledelse og coaching. Verktøy og virkemidler» på BI. Tema/problemstilling er: «Utvikling av coachingkultur og coachende lederstil».

I oppgaven har jeg skrevet om ulike lederlogikker og lederteorier fra endimensjonal til flerdimensjonal ledelse for vise til ulike lederroller og lederstiler, som kan bygge opp mot utvikling av coachende lederstil. Det samme med utvikling av coachingkultur, hvor jeg skriver om teorier, undersøkelser og forskning om coaching og coachingkultur. Jeg har også skrevet om 360 graders tilbakemelding generelt, og mulige effekter ved bruk av coaching for å øke effekten av resultater fra 360 graders tilbakemelding - herunder spesielt executive coaching og team-/kollegacoaching.

Vedlegg er ikke lagt ved.

Besvarelsen av oppgaven ga karakteren A.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,397
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Utvikling av coachingkultur og coachende lederstil"

  1. 1. STUDENTNUMMER: 0659937 Roger S. BaardsengUtvikling av coachingkultur ogcoachende lederstil Eksamenskode BMP 24002 Prosjektoppgave Bachelor of Management Program Ledelse og coaching. Verktøy og virkemidler Utleveringsdato 29.9.2011 / Innleveringsdato 18.5.2012 Handelshøyskolen BI Oslo
  2. 2. FORORDDenne prosjektoppgaven er utført av en student i forbindelse med studietLedelse og coaching, verktøy og virkemidler ved BI Handelshøyskolen i Oslo.Bakgrunn for valg av tema er stor interesse for ledelse, lederutvikling, coaching,coachingkultur og coachende lederstil, da dette er et meget aktuelt tema forbedrifter i dag.Takk til min veileder, innspillene underveis har vært til god hjelp. Jeg ønsker ogsåå rette en stor takk til Oslo T-banedrift AS og lederne i føreravdelingen,avdelingssjef i føreravdelingen og organisasjonssjef. Jeg håper resultatet vil væreet nyttig bidrag for videre arbeid med utviklingen av ledere, medarbeidere ogorganisasjonen.Det har vært en spennende reise å være en del av dette studiet, jobbe med pensumog oppgaven, samt samarbeidet med Oslo T-banedrift AS.
  3. 3. SAMMENDRAGI denne bacheloroppgaven i studiet «Ledelse og coaching. Verktøy ogvirkemidler» på BI har jeg valgt å skrive om «Utvikling av coachingkultur ogcoachende lederstil». Det er et stort pensum å hente teori, informasjon ogkunnskap fra, og jeg har valgt ut det jeg mener er viktigst for oppgaven og valgtproblemstilling.Oppgaven starter med presentasjon av tema, hvilken problemstilling jeg ønsker åbelyse samt hva jeg ønsker å oppnå med temaet (produktmål og formål). Meddenne oppgaven har jeg samarbeidet med en bedrift; Oslo T-banedrift AS, hvorjeg selv er ansatt. Bedriften benytter bl.a. 360 graders verktøy til lederutvikling. Ioppgaven vil jeg undersøke om bruk av 360-gradres undersøkelse kan bidra tilutvikling av coachende lederstil, bl.a. større selvinnsikt, og dermed kan inspirerevidere til utvikling av en coachingkultur.I kapittelet om metode, teori og kilder redegjør jeg for valg av metode og hvordanjeg har innhentet data til oppgaven. Jeg har hovedsakelig benyttet kvantitativundersøkelse i forhold til hvordan Oslo T-banedrift AS benytter verktøyet 360graders tilbakemelding, og hvordan lederne der bl.a. kan få større selvinnsikt vedå bruke verktøyet.I oppgaven har jeg skrevet om ulike lederlogikker og lederteorier fraendimensjonal til flerdimensjonal ledelse for vise til ulike lederroller oglederstiler, som kan bygge opp mot utvikling av coachende lederstil. Det sammemed utvikling av coachingkultur, hvor jeg skriver om teorier, undersøkelser ogforskning om coaching og coachingkultur. Jeg har også skrevet om 360 graderstilbakemelding generelt, og mulige effekter ved bruk av coaching for å økeeffekten av resultater fra 360 graders tilbakemelding - herunder spesielt executivecoaching og team-/kollegacoaching.Før konklusjon, oppsummering og forslag til videre tiltak, har jeg analysen. Ianalysen går jeg gjennom hele den kvantitative undersøkelsen som respondentenei Oslo T-banedrift AS svarte ut, med delkonklusjoner etter hver gruppe medspørsmål.
  4. 4. INNHOLDSFORTEGNELSEFORORD ......................................................................................................................................... 2SAMMENDRAG............................................................................................................................. 31. INNLEDNING............................................................................................................................. 1 1.1 TEMA..................................................................................................................................... 1 1.2 PROBLEMSTILLING ........................................................................................................... 1 1.3 AVGRENSET PROBLEMSTILLING ................................................................................... 1 1.4 PRODUKTMÅL .................................................................................................................... 2 1.5 FORMÅL ............................................................................................................................... 2 1.6 INTRODUKSJON AV OSLO T-BANEDRIFT AS ............................................................... 2 1.6.1 FØRERAVDELINGEN I OSLO T-BANEDRIFT AS ....................................................... 2 1.6.2 LEDERUTVIKLING I OSLO T-BANEDRIFT AS ........................................................... 32. METODE, TEORI OG KILDER .............................................................................................. 3 2.1 METODEVALG .................................................................................................................... 3 2.2 INNHENTING OG BEARBEIDING AV DATA................................................................... 3 2.2.1 PRIMÆR- OG SEKUNDÆRDATA ................................................................................ 4 2.3 VURDERING AV METODE OG KILDER ........................................................................... 4 2.3.1 UTVELGELSE AV RESPONDENTER ........................................................................... 4 2.4 VURDERING AV KILDENE ................................................................................................ 5 2.4.1 MULIGE FEiLKILDER VED UTARBEIDELSE AV SPØRRESKJEMA ........................ 5 2.4.2 FEILKILDER VED DATAINNSAMLINGEN.................................................................. 5 2.4.3 FEILKILDER VED BEARBEDING AV DATA ............................................................... 53. TEORI.......................................................................................................................................... 6 3.1 LEDELSESLOGIKK ............................................................................................................. 6 3.2 FRA ENDIMENSJONAL TIL FLERDIMENSJONAL LEDELSE ....................................... 7 3.3 COACHING ........................................................................................................................... 8 3.3.1 ULIKE MÅTER Å COACHE PÅ ................................................................................. 11 3.3.2 UTVIKLING AV COACHINGKULTUR ....................................................................... 12 3.3.3 UTVIKLING AV COACHENDE LEDERSTIL .............................................................. 14 3.4 360 GRADERS TILBAKEMELDING ................................................................................ 15 3.4.1 360 GRADERS TILBAKEMEDLING OG COACHING ............................................... 164. ANALYSE ................................................................................................................................. 18
  5. 5. 4.1 SAMMENSETNING AV RESPONDENTENE................................................................... 18 4.2 ANALYSE AV SVARENE I UNDERSØKELSEN ............................................................. 18 4.3 KUNNSKAP OM 360 GRADERS TILBAKEMELDING .................................................. 19 4.4 GJENNOMFØRING AV 360 GRADERS TILBAKEMELDING ...................................... 20 4.5 RESULTATER FRA 360 GRADERS TILBAKEMELDING ............................................. 215. KONKLUSJON, OPPSUMMERING OG FORSLAG TIL TILTAK ................................. 24FIGUR 1: SAMMENSTILLING LEDERTEORIER I HISTORISK PERSPEKTIV ....................... 8FIGUR 2: COACHINGLENKEN .................................................................................................. 13VedleggVedlegg A: ReferanselisteVedlegg B: Grafisk fremstilling fra spørsmål, kvantitativ undersøkelseVedlegg C: Resultater fra kvalitativ undersøkelse
  6. 6. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 240021. INNLEDNINGBakgrunn for prosjektoppgaven var å se nærmere på en problemstilling jeg fantinteressant. Jeg ønsket å se nærmere på hvordan man kan utvikle coachingkultur ogen coachende lederstil i en organisasjon. Det er mange verktøy, teorier og modellersom kan bidra til dette, og jeg har i oppgaven bl.a. fokusert på bruk av 360 graderstilbakemelding.1.1 TEMAÅ velge et tema innebærer å finne et problemområde eller saksområde tilprosjektoppgaven. Jeg ønsket å samarbeide med en interessant organisasjon hvorjeg hadde tilgang til materiale og personer som kan være relevant forproblemstillingen. Jeg har interesse for organisasjons- og lederutvikling, og jegønsket å jobbe med et tema jeg senere kan relatere til leder- ogorganisasjonsutvikling i arbeidslivet. Etter grundig gjennomgang avpensumlitteraturen ønsket jeg å se nærmere på utvikling av coachingkultur ogcoachende lederstil.1.2 PROBLEMSTILLINGMin problemstilling blir som følger: Hvordan kan man utvikle coachingkultur ogcoachende lederstil i en organisasjon? Problemstillingen henger sammen medtemaet som jeg ønsker å fokusere på. Jeg forsøker å belyse forskjelligeledelsesteorier, hva coaching, coachingkultur og coachende lederstil er – hvordandette kan utvikles, og hvordan 360-graders tilbakemelding muligens kan benyttesfor å utvikle coachingkultur og coachende lederstil – som ett verktøy i prosessenmot coachingkultur og coachende lederstil.1.3 AVGRENSET PROBLEMSTILLINGOppgaven tar for seg bedriften Oslo T-banedrift AS og en ledergruppe her sombruker 360-graders tilbakemelding som et verktøy for lederutvikling. Bedriftengjennomfører 360 graders tilbakemelding en gang i året. Jeg vil i oppgavenundersøke: om bruk av 360-gradres undersøkelse kan bidra til utvikling av Side 1
  7. 7. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002coachende lederstil, og bl.a. større selvinnsikt, og dermed kan inspirere videre tilutvikling av en coachingkultur.1.4 PRODUKTMÅLProduktet i denne oppgaven skal være at Oslo T-banedrift får belyst hvordan mankan utvikle coachingkultur og coachende lederstil, ev tiltak for å få dettegjennomført, samt hvordan bruk av 360 graders tilbakemelding som verktøy kanutvikles.1.5 FORMÅLI forbindelse med denne oppgaven, hvor både praktisk erfaring og teori flettessammen, er læringskurven samt utbyttet forhåpentligvis høy både for meg somstudent og virksomheten jeg samarbeider med. Som student ønsker jeg å utvidekunnskapen rundt coaching, coaching i praksis, coachingteorier, utvikling av ledere– og her spesielt innen coachende lederstil og generelt om lederteorier. Gjennomarbeidet med denne oppgaven håper jeg Oslo T-banedrift AS får økt fokus på oginnspill i utvikling av coachingkultur og coachende lederstil. Videre håper jegoppgaven kan bidra til å videreformidle opparbeidet kunnskap.1.6 INTRODUKSJON AV OSLO T-BANEDRIFT ASSelskapet jeg har samarbeidet med i denne oppgaven er Oslo T-banedrift AS. OsloT-banedrift AS er et datterselskap av Kollektivtransportproduksjon AS (KTP AS).KTP AS er et produksjonkonsern som leverandør av kollektivtrafikk i Oslo,Akershus og Vestfold. Oslo T-banedrift AS, som ble stiftet i 2003, har ansvar fordrift, markedsføring og utvikling av T-banetilbudet i Oslo. Selskapet har i dag omlag 550 ansatte innen drift, administrasjon og T-baneførere.1.6.1 FØRERAVDELINGEN I OSLO T-BANEDRIFT ASFøreravdelingen i Oslo T-banedrift AS har som hovedformål å bemanne alle T-banetog med kompetente førere. Avdelingen er den den største i Oslo T-banedriftAS og har omkring 400 medarbeidere. Føreravdelingen består av avdelingssjef, Side 2
  8. 8. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002stedfortreder for avdelingssjef (rådgiver), tjenesteoppsetter og syv mellomlederehvor hver leder har ansvaret for rundt 50 medarbeidere.1.6.2 LEDERUTVIKLING I OSLO T-BANEDRIFT ASOslo T-banedrift AS satser mye på lederutvikling, og ett av verktøyene sombenyttes er 360 graders tilbakemelding. 360 graders tilbakemelding gjennomføresen gang i året i hele organisasjonen. I denne oppgaven fokuserer jeg på en gruppemellomledere i én avdeling som bruker dette verktøyet.2. METODE, TEORI OG KILDERI dette kapittelet vil jeg redegjøre for valg av metode, hvordan jeg har jobbet oghvordan jeg har innhentet data.2.1 METODEVALGVed valg av metode har jeg tatt utgangspunkt i anbefalt metode i oppgaveskrivinggitt av BI, og «Studer smart – slik skriver du oppgaver og prosjektrapporter»(McMillan & Weyers (2007/2011), samt i tidligere prosjektoppgaver ved BI.I oppgaven har jeg benyttet kvantitativ undersøkelse som primærdata (til de syvmellomlederne), hvor jeg utformet et spørreskjema for å bruke talldata ogmengdeenheter som oversikt i analysedelen i oppgaven. Kvalitativ undersøkelse(intervju) ble gjennomført med organisasjonssjef for Oslo T-banedrift AS ogavdelingssjefen for føreravdelingen. Teori ble brukt som sekundærdata.2.2 INNHENTING OG BEARBEIDING AV DATAHøst 2011 var jeg i kontakt med organisasjonssjef i Oslo T-banedrift samtavdelingssjef i Føreravdelingen hvor jeg presenterte oppgaven, og fikk til etsamarbeid. Spørreundersøkelse (kvantitativ undersøkelse) om bruk av 360 graderstilbakemelding ble sendt til 7 mellomledere i bedriften. I tillegg intervjuet jegorganisasjonssjef for Oslo T-banedrift og avdelingssjef for føreravdelingen(kvalitativ undersøkelse). Side 3
  9. 9. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 240022.2.1 PRIMÆR- OG SEKUNDÆRDATASom primærdata benyttet jeg et elektronisk spørreskjema som ble sendt pr e-post tilrespondentene. En spørreundersøkelse skal stille relevante spørsmål i forhold tilproblemstillingen jeg ønsker å få belyst. Utforming av undersøkelse og spørsmål erviktig, slik at spørsmålene er forståelige og spørreskjemaet oversiktlig. Fordel medå gjennomføre spørreundersøkelser på e-post er at respondenten kan svare i egettempo som passer vedkommende. Ulempen med spørreskjema pr e-post kan være atman ikke får frem detaljer og nyanser som man ellers ville fått gjennom en-til-enintervju med respondentene. Undersøkelsen var helt anonym, noe som ble informerti forkant til respondentene. Respondentene hadde en måneds frist på å svare påundersøkelsen. Alle svarte på undersøkelsen.Som sekundærdata brukte jeg et utvalg av teori fra pensumlitteraturen somunderstøtter problemstillingen. Jeg har sett på ulike lederlogikker og lederteorier fraendimensjonal til flerdimensjonal ledelse for vise til ulike lederroller og lederstiler,som bygger opp mot utvikling av coachende lederstil. Det samme med utvikling avcoachingkultur, hvor jeg skriver om teorier, undersøkelser og forskning omcoaching og coachingkultur. Jeg har også skrevet om 360 graders tilbakemeldinggenerelt, og mulige effekter ved bruk av coaching for å øke effekten av resultaterfra 360 graders tilbakemelding.2.3 VURDERING AV METODE OG KILDERI dette kapittelet vil jeg gi en vurdering av de metodene som ble valgt og envurdering av kildene som er brukt til innsamling av data til oppgaven.2.3.1 UTVELGELSE AV RESPONDENTERI denne oppgaven har jeg valgt å basere undersøkelsen (kvantitativt) på en avdelingi Oslo T-banedrift AS. Utvalget, 7 mellomledere, jobber i samme avdeling og girhverandre 360 graders tilbakemelding – i tillegg til fra overordnede (avdelingssjef)og medarbeidere. Utvalget har benyttet samme type 360 graders tilbakemeldingflere ganger. Respondentenes leder, avdelingssjef, samt organisasjonssjef i Oslo T-banedrift AS stilte jeg kvalitative spørsmål til. Mer utdyping av utvalget har jeg ianalysen, kapittel 4.1. Side 4
  10. 10. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 240022.4 VURDERING AV KILDENERespondentene som besvarte den kvantitative undersøkelsen besvarte anonymt, ogdet var ikke mulighet å spore hvem som har svart hva. Respondentene ble informertom dette før utsendelse av undersøkelsen for å sikre mest mulig ærlige svar.2.4.1 MULIGE FEILKILDER VED UTARBEIDELSE AV SPØRRESKJEMAFor at undersøkelsen som ble utsendt skulle vært metodisk korrekt, burde det værten fokusgruppe for å fange opp aktuelle temaer for deretter å utformespørreundersøkelsen. Denne oppgavens omfang tillater dessverre ikke dette.Allikevel føler jeg at spørsmålene er relevante og at den berører viktige og riktigetema. Den elektroniske undersøkelsen krever et svar på et spørsmål for å kommevidere i spørreundersøkelsen. Det kan bety at selv om respondenten ikke har skjøntspørsmålet, bare har svart for å komme videre i undersøkelsen. En annen muligfeilkilde kan være feil svar på grunn av upresis spørsmålsformulering. For å unngådenne problemstillingen brukte jeg lang tid på å utforme spørsmålene, samt harkvalitetssikret spørsmålene ved å se på lignende spørreundersøkelser, samtgjennomgang med og innspill fra veileder.2.4.2 FEILKILDER VED DATAINNSAMLINGENLøsningen med elektronisk spørreskjema gir en god oversikt over antall mottakere,antall som har svart og sikker oppbevaring av data, så jeg kan ikke se noenfeilkilder ved datainnsamlingen.2.4.3 FEILKILDER VED BEARBEDING AV DATAMitt inntrykk er at svarene fra respondentene er oppriktige, ærlige og at de kommed sine reelle synspunkter. Alle respondentene har lang ansiennitet og fagligkompetanse i Oslo T-banedrift AS. På bakgrunn av dette mener jeg at reliabilitetentil respondentene er god og anser derfor at de har tilført oppgaven nyttige data.Faglitteratur som er benyttet er hentet fra pensumlisten til studiet «Ledelse ogcoaching. Virkemidler og verktøy» ved BI og fra annen litteratur som jeg har funnetaktuell. Jeg forsøker i denne oppgaven å trekke ut essensen av relevant teori i Side 5
  11. 11. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002forhold til problemstillingen og å bruke den for å se funn fra spørreundersøkelsenopp mot teori.3. TEORII dette kapitlet presenterer jeg et utvalg teori.3.1 LEDELSESLOGIKKDet finnes mange ledelsesteorier som forsøker å finne svar på hvordan ledere kanoppnå resultater gjennom sine medarbeidere. Det kan skilles på flere ulike metoderfor å oppnå resultater gjennom medarbeidere, og dette kan summeres opp i hvilkenledelseslogikk som brukes. Morten E. Berg beskriver ledelseslogikk som «denfornuft som brukes for å forstå medarbeiderens tanker og handlinger, samt denfornuft som brukes for å påvirke medarbeidernes tanker og handlinger for årealisere mål» (Berg, 2000, 23).I ledelseslogikk skilles det gjerne mellom fire forskjellige alternativer, ellerlogikker, som er kunnskapslogikk, følelseslogikk, holdningslogikk oglæringslogikk. Av den ledelseslogikk som velges kan en leder få forståelse hvordanet menneske tenker og handler, og hva som kan gjøres for å påvirke tenkemåte oghandlemåte til medarbeideren. En leder kan bruke grader av ledelseslogikken ellerkombinasjoner av disse for å oppnå ønskede resultater gjennom medarbeidernesine. (Berg, 2010, 24). Kunnskapslogikk bygger på kunnskap, fakta og erfaring forå forstå hvordan et menneske tolker en situasjon. Lederen forsøker å forstå ogpåvirke en medarbeider gjennom kunnskap, samt inngå bytteprosesser. Bruk avkunnskapslogikk kan være nyttig ved f.eks. problemløsning. Følelseslogikk går påå være menneskeorientert - at mennesket er styrt av følelser, og ikke kognitiveteorier (Goleman 1998). Følelseslogikk brukes for å påvirke medarbeideren vedhjelp emosjonell intelligens, emosjonell kapital og empati. Ved følelseslogikkbruker en leder empati for å forstå både egne og andres følelser, som kan skapeentusiasme, samhørighet, firmafølelse og trivsel. Holdningslogikk bygger på at enleder påvirker medarbeidernes holdninger, verdier og meninger slik at de følgerleders retningslinjer og spilleregler. Lederen har klare meninger om hva som børgjøres og ikke skal gjøres. For å få gjennomslag for meningene sine kan en leder Side 6
  12. 12. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002bruke makt i form av f.eks. sanksjoner. Læringslogikk skiller seg markert ut fra deandre ledelseslogikkene. Lederen i en læringslogikk vil påvirke medarbeiderne vedå stille spørsmål, og bygger på at ledelse er en skrittvis læringsprosess. Vedlæringslogikk vil lederen gi frihet til sine medarbeidere, og vil at medarbeiderneselv er selvstendige og skal ta ansvar for egen utvikling og personlige vekst. Sagtpå en annen måte: medarbeideren handler og får egen erfaring – lederen ledermedarbeideren til å lede seg selv. En kortversjon som bygger på læringslogikkinnebærer å stille tre spørsmål (Berg, 2010, 37): 1) Hvordan fungergruppen/avdelingen/organisasjonen i dag 2) Hvordan bør vi fungere 3) Hva kangjøres for å komme fra nå-situasjon til ønsket situasjon?(Berg, 2010, 21-43)3.2 FRA ENDIMENSJONAL TIL FLERDIMENSJONAL LEDELSELedelselslogikkene kan brukes hver for seg, eller alle fire logikkene samtidig. Somtidligere nevnt finnes det mange ledelsesteorier, hvor noen kun fokuserer på enlogikk, mens andre teorier fokuserer på bruk av flere logikker.Utviklingen av lederteorier og bruk av ledelseslogikk har gått gjennom ulike faser,fra endimensjonal ledelse til flerdimensjonal ledelse. En sammenstilling mellomlederlogikkene, dimensjonene innen ledelse, teorier, samt opphav, er nedenfor i ethistorisk perspektiv (figur 1).I en endimensjonal ledelse ble personen sett på som en forlengelse av en maskin,hvor personen fikk detaljerte instrukser om hva det skulle gjøre. Lederen bestemteog tenkte alt som skulle gjøres, og arbeideren utførte. Denne teorien baserte seg påkunnskapslogikk. I todimensjonal ledelse ble arbeideren betraktet sommedarbeider og menneske. Lederen bestemte allikevel hva som skulle gjøres, varsaksorientert – men samtidig relasjonsorientert ved å gi støtte, ros og anerkjennelse.Kunnskaps- og følelseslogikk blir benyttet, men det tas ikke hensyn til arbeiderenskompetanse. Ved tredimensjonal ledelse er leder fortsatt saksorientert ogrelasjonsorientert, men en ny dimensjon kommer; leder tilpasser seg situasjonen;situasjonsbestemt ledelse, hvor lederen tilpasser seg situasjonen lederen er i medmedarbeideren. Når man bruker flerdimensjonal ledelse, brukes alle fireledelseslogikkene; kunnskaps-, følelses-, holdnings-, og læringslogikk. Sentralt her Side 7
  13. 13. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002er selvledelse og superledelse hvor medarbeideren ledes til å lede seg selv ogtransaksjonsledelse og transformasjonsledelse. I transaksjonsledelse foregår et «ta-og-gi»-forhold hvor medarbeider får belønning dersom medarbeideren gjorde somlederen ønsket – i motsatt fall; straff. I transformasjonsledelse går lederen inn forbedriftens mål, men også ved å utvikle medarbeiderne. Sentralt her er coaching ogen coachende lederstil, hvor lederen hele tiden legger til rette for medarbeideren,hvor medarbeideren får utvikle sitt potensial og det skapes læring.(Berg, 2010, 53-87) 1910 1930 1960 1970 1990 -> Endimensjonal Todimensjonal ledelse Tredimensjonal ledelse Flerdimensjonal ledelse ledelse Bruk av tre logikker: Bruk av fire logikker: kombinasjon av to logikker: kunnskaps-, følelses-, Bruk av en logikk: Kunnskapslogikk (ev. Kunnskapslogikk,(ev Kunnskapslogikk holdnings-logikk), holdnings-og læringslogikk. holdnings-logikk) og følelseslogikk følelseslogikk og læringslogikk Teori: Teori: Teori: Teori: F.W. Taylor (1910) Blanchard og Hersey (1970) Sims & Lorenzi (1992) - Scientific Elton Mayo (1930) - Situasjonsbestemt ledelse - Selvledelse og superledelse Management - Human Relations (HR) Bass & Avolio (1994) (Taylorismen) Douglas McGregor (1960) - Transaksjons- og - Human Resource (HR) transformasjonsledelse Blake & Mouton (1968) - Ledergitteret Kjennetegn situasjonsbestemt Kjennetegn selvledelse og ledelse: superledelse: Kjennetegn: Kjennetegn Human Relations: - Tilpasse lederstil til - Human Resource - Kontroll og - Trivsel på jobb situasjonen (vurdere implementeres spesialisering - Trygghet, tillit, respekt situasjonen) - Treningsarenaer defineres - Menneske som - Kommunikasjon - Leder velger lederstil - Leder er superleder maskin - Demokratisk ledelse, og flat - Ingen bestemt riktig løsning - Medarbeider er selvledet - Autoritær ledelse struktur - Forskjellighet Kjennetegn ved - Lederrolle: gir ordre Kjennetegn Human Resource: transformasjonsledelse: - Leder stiller diagnose - Medarbeiderrolle: - Bare trivsel er ikke nok - Leder som positiv og profilert - Fokus på modenhet og Adlyde blindt - Gi medarbeiderne utfordring rollemodell kompetanse hos medarbeider - Teori X og Y - Tydelig og synlig ledelse - Skape synergieffekter (MBWA) - Talentspeiding - Fokus på felles forpliktelser - Medarbeiders ressurser (mål og visjoner) CoachingFigur 1: Sammenstilling mellom lederlogikker, dimensjoner i ledelse, lederteorier i et historisk perspektivMorten E. Berg betrakter coaching som den fjerde revolusjon innen ledelse (Berg.2006, 72-78)3.3 COACHINGOrdet coach stammer opprinnelig fra det ungarske ordet kocsi som er en vogn frabyen Kocs i Ungarn. Kocs har lange tradisjoner med vognbygging. Allerede på1500-tallet dukket ordet opp, da i forbindelse med at en person fraktet viktige ogverdsatte personer fra ett sted til et annet i en vogn. En forenklet metafor på hva en Side 8
  14. 14. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002coach er i dag kan være: ”En coach er en person som bidrar til å frakte et eller fleremennesker til et ønsket sted”. Altså for at en person skal kunne utvikle seg selv, sittpotensial, realisere sine mål, både faglig og personlig – trenger personen ofte enhjelper som kan utfordre og støtte i en konstruktiv læreprosess. Coaching er enhjelperrolle som tilbyr tre roller for bidrag: a) innholdet i det å utvikle mennesker,b) En metode for å gjennomføre prosessen, og c) En presisering av hvem som haransvaret for å lykkes (Berg, 2006, 13). En coach kan hjelpe den som coaches til åbedre forstå utfordringer, gripe muligheter, prestasjonsøkning, definere og finnemål - måloppnåelse, læring og/eller personlig eller faglig utvikling. En coachhjelper med å ta de riktige valgene, og hjelpe coachien med å nå målet.En presis definisjon på coaching kan være: «Coaching er en samarbeidende,tilpasset, løsningsfokusert og systematisk kommunikasjonsprosess som fremmerhandling, læring og utvikling – på personlig og faglig plan – gjennom blant annetbevisstgjøring, motivasjon og ansvarliggjøring. Coaching bygger på ressursene tilcoachien (fokuspersonen) slik som dennes kunnskap, erfaring, verdier ogegenskaper, og gjør bruk av ferdigheter og metode for at fokuspersonen skal fåaktivisert disse i form av eget begrepsapparat og handlemåter.» (Gjerde, 2010, 25).Virkemidler en coach benytter for å hjelpe den som coaches i å lykkes er bl.a. åstille sentrale spørsmål, muligens antyde alternative løsninger, oppfordre tilhandling, gi konstruktiv tilbakemelding og bidra til å utvikle selvinnsikt og selvtillit(Berg, 2006, 20). Det overordnede formålet for coaching kan derfor være å bistå tilmåloppnåelse, prestasjonsøkning, læring, og/eller personlig og faglig utvikling(Gjerde, 2010, 33). Coaching kan gi nytte både til individet, grupper ogorganisasjoner, men disse kan gjerne ha ulike forventninger og ønsker hva man vilfå ut av coaching.Forsker Gro Ladegård (2008) gjennomførte en kvantitativ undersøkelse i et utvalgav norske bedrifter for å finne ut av hva disse ønsker få ut av coaching. Iundersøkelsen finner Ladegård at det er fire typer formål coaching ønskes brukes tili organisasjoner. Disse er: 1) Utvikle ledere generelt i lederrollen. 2) Utviklekompetanse til å håndtere relasjoner til medarbeidere. 3) Utvikle ferdigheter til Side 9
  15. 15. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002konflikthåndtering og problemløsning, og 4) Utvikle og trene ledere i selv å coachesine medarbeidere – utvikle en coachende lederstil.Rapporten til Ladegård konkluderer med at organisasjonene mest ønsker et verktøytil lederutvikling, og organisasjonene oppga at dette gjelder; at ledere blir merbevisst på sin rolle, egne oppgaver og mål, trygghet i lederrollen, utvikle talenter oggjennomgå en modningsprosess, samt en bevisstgjøringsprosess (Gjerde, 2010,34)En undersøkelse gjort blant hva den som skal coaches ønsker å få ut av coachingkan oppsummeres i fire hovedkategorier (Gjerde, 2010, 35):1) Større bevissthet (bl.a. om egne verdier, egenskaper, egen lederrolle, atferd, egneprioriteringer, ønsker og behov) 2) Større trygghet på seg selv og lederrolle (bl.a.stole på egne valg, bli mer bevisst på indre negativt selvsnakk (selvledelse), tør tautfordringer, ta vanskelige samtaler) 3) Bedre til å kommunisere (bl.a. tydeligere ikommunikasjonen, bedre til å lytte og stille spørsmål) 4) Bedre av organisering avhverdagen (bl.a. planlegging, delegering, forberedelse, struktur).Ovenstående samsvarer i stor grad hva organisasjoner selv oppgir som formål medcoaching.Coaching er relativt nytt, og det er foreløpig lite forskning rundt coaching.Forskningen omkring coaching er blitt kritisert for mangelfulle vitenskapeligemetoder, men resultatene som foreligger er allikevel interessante.Noen resultater som foreligger (Berg, 2006, 25, 261, 262, 266): Coaching øker overføringsverdien i ledertrening fra kurssituasjon til jobbsituasjon fra 22 % til 88 % ved bruk av executive coach sammenlignet med tradisjonell ledertrening (Olivero, med flere., 1997) Coaching skaper synergieffekter mellom personlig utvikling, lederutvikling og organisasjonsmessig effektivitet (Wales, 2003) Coaching gjør at fokuspersonen lærer mer om seg selv (større selvinnsikt), får nye ferdigheter og økt ansvarsfølelse (Gegner, 1997) Coaching fører til at ledere gir mer veiledning, blir mer relasjonsorientert, samt er mer målorienterte enn ledere som ikke blir coachet (Hall, med flere, 1997) Side 10
  16. 16. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 240023.3.1 ULIKE MÅTER Å COACHE PÅDet er ulike måter å bruke coaching på – ulike situasjoner og spesialiseringer somtilpasses etter ulike behov. Det skilles gjerne mellom selvledelse (selvcoaching),emosjonell coaching, transformasjonscoaching, executive coaching, team-/kollegacoaching, idrettscoaching, lyncoaching og livscoaching. Det finnes også enrekke andre spesialiteter innen coaching. (Berg, 2006, 146-179). Nedenfor har jegskrevet om noen av spesialiseringene som jeg oppfatter har størst relevans til minprosjektoppgave.Sims & Lorenzi (1992), definerer selvledelse som «et sett av kognitive strategiersom ledere kan bruke for å influere seg selv og yte bedre ledelse, og for å få andre(medarbeidere) til å lede seg selv» (Espedal, 2011, 59, 191). Selvledelse går ut på åidentifisere negative og destruktive følelser og tankesett og endre disse til positivetankemønstre – f.eks. å bruke positivt selvsnakk og slutte å lytte til negative tanker.Executive coaching har som mål å øke bevisstheten om læring i en organisasjon, ogat denne læringen vil utgjøre et konkurransefortrinn. Fokuset legges bl.a. påholdninger, kunnskap og ferdigheter hos lederen. Innen executive coaching finnesdet flere forskjellige modeller; bl.a. resultatcoaching, som har fokus på frigjøring avambisjoner, utvikling av mestringsevne og å oppnå ønskede resultater. Vi har ogsåtransformasjonscoaching, som legger vekt på selve endringsprosessen (Cane,1999). Denne prosessen har fire fokus som er: 1) Faktabasert, som baserer seg på atforståelse av situasjonen er mest mulig fra objektive fakta. 2) Resultatfokusert;Fokus på atferd som øker ev minsker organisasjonens mål. 3) Relasjonsorientert,som legger vekt på dialog og kommunikasjon. Resultat påvirkes av evne og vilje tilå jobbe effektivt sammen. 4) Følelsesorientert. Personene bør ha et personligengasjement, og inviteres til åpenhet, tålmodighet, lytting og nærhet (Berg, 2006,159-163). Det finnes også andre modeller. Generelt har executive coaching fokuspå resultater og utvikling av ledere, hvor virkemidlene er endring av tenkemåte,endring av handlemåte og endring av selvoppfattelse/roller (Berg, 2010, 199).Executive coaching har også klare forbindelser til emosjonell intelligens.Team- og kollegacoaching er en alternativ måte å drive lederutvikling på, og vil hastørre effekt enn tradisjonell lederutvikling i kurssituasjon; Coaching øker Side 11
  17. 17. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002overføringsverdien i ledertrening fra kurssituasjon til jobbsituasjon fra 22 % til88 % ved bruk av ledercoach sammenlignet med tradisjonell ledertrening (Olivero,Bane, Kopelman, 1997). En metode i team- og kollegacoaching eropplevelseslæring i små team, hvor teamet jobber med utfordringer og mulighetertil hvert enkelt medlem, hvor fokuset er: 1) Hva er min spisskompetanse som leder?2) Hva ønsker jeg å bli enda dyktigere til? 3) Hvordan bør jeg og avdelingen ideeltsett fungere? 4) Hva hindrer meg? 5) Hva bør jeg konkret gjøre? 6) Hvordan skaljeg gjennomføre dette i praksis? (Berg, 2006, 166-172).3.3.2 UTVIKLING AV COACHINGKULTURFlere og flere organisasjoner prøver å skape en coachingkultur. Bedrifter som tilbyrcoaching vil bli mer og mer attraktive i fremtiden, og blitt avgjørende for å oppnåkonkurransefortrinn (Greco, 2001). Som nevnt i kapittel 3.3 konkluderer rapportentil Ladegård at organisasjonene mest ønsker et verktøy til lederutvikling. Det ermange andre undersøkelser som understøtter at coaching og coachingkultur hareffekter både for enkeltindividet i organisasjonen og selve organisasjonen. Noen fåeksempler her kan være en undersøkelse Hall mfl (1999) gjorde, som viste at lederesom ble coachet ved bruk av executive coaching forbedret resultater i bedriften ogutviklingen av ledere; bedre prestasjoner, holdningsendringer, ledere blir merrelasjonsorientert og medarbeideren ble dyktigere til å løse egne problemer ogutfordringer. Gegner (1997) fant bl.a. at coaching fører til endring av/flereferdigheter, økt samspill med andre, og flinkere til å ta beslutninger og prioritere.McGovern mfl. (2001) hadde en undersøkelse, hvor han bl.a. fant at coaching bidrotil at mellommenneskelige ferdigheter økte, bedre lederferdigheter, ga økthandlingsdyktighet, økt måloppnåelse, økt produktivitet og kvalitet, bedrerelasjonelle ferdigheter til medarbeidere, økt jobbtilfredsstillelse og forbedretteamarbeid.(Berg, 2006, 252-289; Gjerde, 2010, 35-37)For å utvikle coachingkultur er det viktig å ha forankring i toppledelsen iorganisasjonen, samt personer eller gruppe/team/avdeling i organisasjonen somønsker å utvikle coachingkultur. Robert Hargrove (2008, 343-351) anbefalerfølgende strategi for å skape coachingkultur:1. Gjennomfør en ansattundersøkelse i organisasjonen. En slik undersøkelse vil Side 12
  18. 18. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002 som oftest avdekke at lederne har behov for utvikle coachingferdigheter (en coachende lederstil).2. Avhold workshops om coaching. Å skape ny kultur og nye visjoner avhenger å se ting på nye måter. Med en slik workshop kan man fortelle om hva coaching er, hva det ikke er og avdekke ev myter om coaching, og lære coaching- teknikker. Ved å avholde en workshop får man også raskt innført coaching, coachingbegrepet og gryende start på en coachingkultur.3. Innfør executive coaching og teamcoaching til ledere. Dette vil etter hvert utvikle coachende lederstil og coachingkultur.4. Involver toppledelsen i coaching. For å skape coachingkultur må toppledelsen bli personlig og metodisk involvert i coaching og få egen coach.Dersom en organisasjon f.eks. ikke har en CEO som er involvert eller pådriver for åinnføre coachingkultur, men en ressursperson i organisasjonen ønsker dette,anbefaler Robert Hargrove at denne ressurspersonen får til et samarbeid med enavdeling i organisasjonen for å innføre coachingkultur. På denne måten vilinnføring av coachingkultur, hvis vellykket i den ene avdelingen, føre til at heleorganisasjonen på sikt vil innføre dette.Morten E. Berg (2006, 75-76; 2010, 196-197) viser til coachinglenken for å utvikleen coachingkultur, og coachende lederstil, for at enkeltindividets behov skaloppfylles, samtidig som organisasjonen realiserer sine mål. Coachinglenken bidrartil læring og resultatoppnåelse på tre nivåer (tre læreprosesser):Figur 2: CoachinglenkenLæreprosessene foregår på tre nivåer, hvor første nivå er samspillet mellom lederog coach. Coachen utfordrer og støtter lederen. I nivå to skjer samspillet mellomleder og medarbeider hvor leder benytter coachende lederstil, og nivå tre hvorsamspillet mellom kunde og medarbeider utvikles og avtalte resultater oppnås.Disse læreprosessene kan føre til at det skjer utvikling av kompetanse, ferdigheterog resultater – og dermed endring i struktur og kultur for organisasjonen. En coachkan støtte den enkelte medarbeider, utfordre og støtte team og avdelinger – som Side 13
  19. 19. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002bidrar til å utvikle en coachende lederstil (dette stemmer også overens medHargroves strategi, spesielt under punkt 3 og 4 – workshops og executive coachingog teamcoaching). På sikt vil det utvikles en coachingkultur. Morten E. Berg (2006,76) oppfordrer til at det brukes en deltidscoach. Dette er en ansatt i organisasjonensom bruker av sin arbeidstid til å coache medarbeidere/ledere og avdelinger.Morten E. Berg (2006, 76, 273-274) mener at en ting som vil karakterisere bedriftersom lykkes i fremtiden er de som benytter deltidscoacher.3.3.3 UTVIKLING AV COACHENDE LEDERSTILI kapittel 3 skrev jeg om ulike ledelseslogikker og lederteorier – fra en dimensjonalledelse til flerdimensjonal ledelse. Lederteoriene har utviklet seg fra å se påmennesket som en forlengelse av en maskin til superledelse, relasjonsledelse ogspesielt transformasjonsledelse. Morten E. Berg (2006, 72-76, 78) ser coachendelederstil som fjerde revolusjon innen ledelse, hvor noe av hensikten med coachendelederstil er å lede medarbeiderne til å lede seg selv. Det er ikke lenger kunorganisasjonens mål som er viktig for medarbeideren, men også personlig utviklingog realisere et godt liv. En coachende leder bidrar til at medarbeideren utvikler sinkreativitet og dermed realiserer både egne og organisasjonens mål.Ved coachende lederstil blir medarbeiderne mer involvert, og lederne hjelpermedarbeiderne til å utvikle seg. Medarbeideren får større innsikt i organisasjonenog får mer innflytelse, og kan løse flere utfordringer på egenhånd. En coachendeleder kan også la medarbeideren selv ta avgjørelsen hvordan arbeidsoppgaver skalløses og stole på deres avgjørelser. Dette kan videre føre til økt jobbglede ogmeningsfullhet i arbeidssituasjonen. Støtte og anerkjennelse er også viktig, samt giros og ha en positiv innstilling til arbeidet som medarbeideren utfører. Tillit, det åstole på medarbeidere, samt medbestemmelse er også viktig. Åpenhet påarbeidsplassen er også viktig, slik at medarbeideren tør ytre meninger og lederenlytter og er åpen for medarbeiders tilbakemelding. En coachende leder lytter aktivttil medarbeideren og stiller de riktige spørsmålene slik at den ansatte finner svaretselv. Den ansatte vil da føle seg betydningsfull og blir tatt på alvor. En coachendeleder utfordrer også medarbeideren til å utvikle seg og benytte sine. Det å bliutfordret fører til økt mestring, som antas gi økt læring. Motivasjon er også viktig. Side 14
  20. 20. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002Hertzberg (1974) mente motivasjon kommer av disse seks faktorene: prestasjon,anerkjennelse, involvering, ansvar, forfremmelse, vekst (Kaufmann & Kaufmann,1998). Flere av disse faktorene kjenner man igjen i den coachende lederstilen.En leder med coachende lederstil skal utvikle mål, roller, tenkemåte, handlemåte ogresultater i nært samspill med sine medarbeidere. En overgang fra tradisjonelllederrolle til coachende lederstil kan være utfordrende, det samme når coachingskal gjøres til en del av organisasjonskulturen. Dette kan være i startfasen hvor manføler mistenksomhet, usikkerhet og motstand mot coaching. Etter hvert vil man fåen gradvis økende forståelse for hvilke positive muligheter en coachende lederstilvil ha, og ny forståelse for at i den nye lederstilen står coaching sentralt. (Berg,2006, 295). Medarbeiderne vil selv etter hvert selv prøve ut coaching og få egneerfaringer. Opplæring og informasjon er sentralt for både ledere og medarbeidere.(Berg, 2006, 299)Gegner (1997) hadde en hypotese at ledere som følge av executive coaching villeskifte til en mer coachende lederstil. Dette fordi lederne da vil få større selvinnsiktog selverkjennelse. Gegner (1997) utførte en undersøkelse som konkluderte med atexecutive coaching fører til varig endring når det gjelder nye ferdigheter, øktselvinnsikt og ansvarsfølelse, som igjen indikerer endring til en coachende lederstil(Berg, 2006, 262)3.4 360 GRADERS TILBAKEMELDINGForskning viser at bruk av 360 graders tilbakemelding er en av de beste metodenefor å fremme økt selvinnsikt hos ledere (Hagberg, 1996; Rosti & Shipper, 1998;Shipper & Dillard, 2000). (Berg, 2006, 278). Ved en 360 graders tilbakemeldinginnhentes det informasjon om en persons atferd fra sideordnede (kolleger), direkteoverordnede, medarbeidere (underordnede) og ev andre aktører som kunder ogleverandører (Lepsinger & Lucia, 1997).Goleman (1998) definerer selvinnsikt som evnen til å gjenkjenne og forstå egnefølelser, humørsvingninger, motivasjonsfaktorer og evne til å forstå hvordan egenatferd virker på andre. (Berg, 2006, 191). Wales (2003) fant gjennom enundersøkelse at coaching av ledere har en positiv effekt for en indre utvikling ved at Side 15
  21. 21. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002individet får bedre selvinnsikt og vurderingsevne. Wales (2003) definererselvinnsikt til å bestå av fire elementer: 1) evne til å forstå egen fortid og lære avden. 2) Evne til å være åpen for egen og andres følelser. 3) Evne til å tenkegjennom situasjonen før man handler. 4) Evne til å gjøre de riktige valgene iforhold til situasjonen. (Berg, 2006, 256). Jo større innsikt en leder får gjennomcoaching, jo større verdi kan lederen skape for organisasjonen. (Berg, 2006, 248)Å være leder blir stadig mer komplekst og får flere og flere dimensjoner (London &Beatty, 1993). Det kan derfor brukes prestasjonsrettede tiltak som f.eks. 360graders evaluering for bedring av holdninger og prestasjoner på arbeidsplassen(Atwater mfl., 2002; Tornow & London, 1998; Berg, 2006, 278). I tillegg tilatferdsbasert 360 graders undersøkelse som fører til økt selvinnsikt, kan en 360graders undersøkelse også kartlegge lederkompetanse og avdekkekompetansebehov for planlegging i et utviklings- og opplæringsprogram (OvaSchulze & Espen Skorstad, 2009, 147-149).3.4.1 360 GRADERS TILBAKEMEDLING OG COACHINGIfølge en undersøkelse Smither mfl. (2003) utførte, fant han at bruk av executivecoaching øker effekten av 360 graders tilbakemelding. Undersøkelsen pekte på tokonkrete mål en executive coach kan bidra til større virkning av en 360 graderstilbakemelding på: 1) sette konkrete mål med atferds- og resultatkriterier. 2) Denexecutive coachen kan oppmuntre lederen til å be om forbedringsforslag fra de somga tilbakemeldingen. En viktig konklusjon her er at kun tilbakemelding ikke ertilstrekkelig for å få atferdsendring, men at det er målene som settes på bakgrunn avtilbakemeldingen som er den viktigste kilden til endring. En annen viktigkonklusjon er at ledere som diskuterte innholdet i 360 graders tilbakemeldingenmed de som ga tilbakemeldingene forbedret seg mer enn de som bare fikktilbakemelding (Smither mfl. 2003; Locke & Latham, 1994; Walker & Smither,1999; Berg, 2006, 278-279)Luthans og Petersons (2003) gjennomførte en undersøkelse som fokuserte på 360graders tilbakemeldinger kombinert med coaching. De undersøkte om ledersselvinnsikt økte ved hjelp av 360 graders coaching og coaching. Luthans ogPetersons (2003) definerer selvinnsikt som forskjell mellom leders vurdering av seg Side 16
  22. 22. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002selv og andres vurdering av lederen. I undersøkelsen ble hver leder coachet i 360graders tilbakemeldingen - for å øke lederens forståelse av tilbakemeldingene,avvikene og resultatene – og dermed lederens selvinnsikt. Lederne som ble coachetble også hjulpet til å lage handlingsplaner i atferd de ønsket å endre. Coachingenble foretatt systematisk over en lengre periode, og senere resultater fra 360 graderstilbakemelding viste at bl.a. leders atferdskompetanse og mellommenneskeligekompetanse scoret høyere blant medarbeiderne. Ledernes og medarbeideresjobbtilfredshet og holdninger til jobben økte også betraktelig. Luthans og Petersons(2003) trakk to hovedkonklusjoner etter undersøkelsen: 1) Undersøkelsen viste aten kombinasjon med coaching og 360 graders tilbakemelding fører til øktselvinnsikt og mindre avvik mellom hvordan leder oppfatter seg selv og hvordanandre oppfattet lederen. 2) Coaching og 360 graders tilbakemelding bidro til bedreholdninger og prestasjoner i organisasjonen. (Berg, 2006, 279-280; Simensen,2008, 64-65)Også Thach (2002) undersøkte effekten ved executive coaching og 360 graderstilbakemelding, hvor undersøkelsen satte søkelyset på leders effektivitet. Viktigstekonklusjon fra denne undersøkelsen var at ved bruk av executive coaching og 360graders tilbakemelding øker leders effektivitet med 60 % (Berg, 2006, 280;Simensen, 2008, 63).En kombinasjon av executive coaching og 360 graders tilbakemelding som verktøykan forsterke atferdsendring på flere andre måter. F.eks.: Coachen kan hjelpefokuspersonen til bedre å håndtere medarbeider som ikke presterer som forventet.Coachen kan hjelpe fokuspersonen til å se eget ansvar og å bruke tilbakemeldingentil læring og atferdsendring – i stedet for å ignorere tilbakemeldingen (London,Smither & Adsit, 1997). En coach kan også hjelpe lederen til å styre gjennom ulikefaser en endring består av (Dalton & Hollenbeck. 2001; Prochaska, Norcross &DiClemente, 1995; Berg, 2006, 281).Utvikling av coachingkultur og coachende lederstil kan ses på en del avflerdimensjonal ledelse, lederlogikkene, samt fra kognitiv-, humanistisk- ogatferdsteori. Side 17
  23. 23. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 240024. ANALYSEI dette kapittelet presenterer jeg funn, drøftinger og konklusjoner.4.1 SAMMENSETNING AV RESPONDENTENERespondentene for analysen som besvarte spørreundersøkelsen er mellomlederne iføreravdelingen i Oslo T-banedrift AS. Mellomlederne består av to menn og femkvinner. Den yngste er 29 år, og den eldste er 59 år. Ansiennitet som mellomleder iavdelingen springer fra 2 til 13 år, samt ytterligere erfaring fra andre stillinger iselskapet tidligere. Alle er rekruttert internt fra selskapet. Dette vil si atrespondentene i undersøkelsen har god innsikt i avdelingen og Oslo T-banedriftgenerelt. Alle syv mottok en kvantitativ undersøkelse (elektronisk) om 360 graderstilbakemelding som ble besvart anonymt. Alle besvarte undersøkelsen. To personeri Oslo T-banedrift deltok i en kvalitativ undersøkelse. Dette var organisasjonssjeffor Oslo T-banedrift og avdelingssjef for føreravdelingen (sjef for mellomlederne).Begge har mer enn ti års ansiennitet i bedriften.4.2 ANALYSE AV SVARENE I UNDERSØKELSENAnalysen for svar jeg mottok på de forskjellige spørsmålene i undersøkelsen ernedenfor. Den kvantitative undersøkelsen ble utformet som spørsmål hvorrespondenten skulle svare på svaralternativer fra 1 til 5, hvor 1 er i «liten grad»(stemmer ikke / helt uenig) og 5 er «I stor grad» (stemmer helt / helt enig).Svaralternativ 3 anses som «verken eller» / ingen endring. Undersøkelsen er altsåbasert i hvilken grad respondentene var enige i de enkelte spørsmålene iundersøkelsen. De kvalitative svarene fra organisasjonssjef og avdelingssjefbekrefter/underbygger, eller viser motstridende svar fra respondentene.Spørsmål 1 -2 dreier seg om hva respondentene vet om 360 graders tilbakemelding.Spørsmål 3-11 dreier seg om det å gjennomføre og bruke et slikt verktøy tiltilbakemelding. Spørsmål 12-28 går hovedsakelig på hvordan verktøyet kan brukestil utvikling, hvordan/om resultatene er brukt og om verktøyet er bidratt til størreselvinnsikt. Før respondentene svarte ut spørsmålene ble de bedt om å haresultatene fra sist gjennomførte 360 graders tilbakemelding (høst 2011) foran seg. Side 18
  24. 24. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002En grafisk fremstilling av svar på undersøkelsen er å finne som helhet i vedlegg B.4.3 KUNNSKAP OM 360 GRADERS TILBAKEMELDINGSpørsmål 1 -2. Med disse spørsmålene ville jeg undersøke hvilken kunnskaplinjelederne har om 360 graders tilbakemelding.Delkonklusjon spørsmål 1-2. Det kan tyde på ulikt kunnskapsnivå om hva en 360graders tilbakemelding brukes til, og at bedriften har et informasjonsgap om brukav 360 graders tilbakemelding og hva formålet er med en slik undersøkelse. ~28 %sier de i liten eller mindre grad visste hva en 360 graders tilbakemelding er før degjennomførte undersøkelsen. ~43 % svarer «verken eller», og ~28 % svarer at de istor eller større grad vet hva en 360 graders tilbakemelding er før de skulle besvareundersøkelsen. Om årsak og formål med en 360 graders tilbakemelding er det ingensom svarer at de vet i hva dette er i «stor grad». 43 % svarer «verken eller», samt 29% svarer at de i «liten grad» vet formålet med en 360 graders tilbakemelding ogårsaken til at dette utføres.I kvalitativt spørsmål til organisasjonssjef fortelles det at informasjon om 360graders tilbakemelding går til linjen og at formålet med 360 graders tilbakemeldinger å utvikle ledere og sette lederne bedre i stand til å nå bedriftens strategi, videre atformålet er relasjonsutvikling og egenutvikling. Avdelingssjef sier det viktig medinnspill fra flere dimensjoner og større perspektiv, og ikke ensidig tilbakemelding,og er ett av flere verktøy for å utvikle positiv endring i atferd.I følge Scott Wimer & Kenneth M. Nowack (1998) er det viktig at hensikten meden 360 graders tilbakemelding avklares for medarbeiderne. Medarbeideren må fåvite årsaken til hvorfor de skal gjennomføre en slik undersøkelse, hvaorganisasjonen forventer og om mottakere av resultatene blir holdt ansvarlige elleroppmuntret for resultatene som gis (Berg, 2010, 182). Det er viktig atmedarbeiderne som deltar i en 360 graders tilbakemelding har klart for seg hva somer det primære målet med tilbakemeldingen og hvordan resultatene blir formidletog benyttet i etterkant. Formålet må videreformidles tydelig til de involverte for åsikre deltakelse, motivasjon, oppriktighet og motivasjon, igjen for å forhindre bl.a.spekulasjon i formålet med tilbakemeldingen.(Schulze & Skorstad, 2009, 154) Side 19
  25. 25. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 240024.4 GJENNOMFØRING AV 360 GRADERS TILBAKEMELDINGSpørsmål 3-11. I spørsmål 3, hvor respondentene ble spurt om i hvilken gradspørsmålene i 360 graders tilbakemeldingen er relevante for arbeidsoppgaver somskal utføres, svarer størstedelen av respondentene «verken heller», eller at de istørre grad synes spørsmålene er relevante i forhold til arbeidsoppgaver de utfører.Ingen av respondentene svarer i «liten grad» eller «stor grad» at spørsmålene errelevante for arbeidsoppgavene som skal utføres.Spørsmål 4-8 går på spørsmål om anonymitet i 360 graders tilbakemelding, hvorviktig det er at den er anonym, samt om respondentene ville svart annerledesdersom 360 graders tilbakemeldingen ikke var anonym.I spørsmålet om hvor viktig det er at tilbakemeldingen er anonym svarer 43 % avrespondentene at dette i mindre grad er viktig, mens 29 % mener dette i stor grad erviktig. I spørsmål om respondentene ville svart annerledes dersomtilbakemeldingen var i en intervjusituasjon i stedet for per PC, svarer 28 % at de imindre grad ville svart annerledes, 29 % svarer «verken eller», men 43 i større gradville svart annerledes dersom tilbakemeldingen ikke var via et PC-verktøy.Allikevel svarer størstedelen at å svare via et PC-verktøy, og å svare ut anonymt erå foretrekke.Spørsmål 9-11 går på hvor ærlige tilbakemeldingene som gis i en 360 graderstilbakemelding er, og hvordan respondentene ser på å gi tilbakemelding på dennemåten. 29 % av respondentene svarer at de i stor grad svarer ærlig, 57 % i størregrad, mens 14 % svarer «verken heller». I spørsmålet om respondentene synes deter positivt å gi tilbakemelding på denne måten er svaret rimelig jevnt fordelt på 29% i mindre grad, 29 verken eller, og 29 % at de i større grad synes det er positivt ågi tilbakemelding med et slikt verktøy. Kun 14 % svarer at et slikt verktøy i storgrad er en positiv måte å gi tilbakemelding på. I spørsmålet om en slik måte å gitilbakemelding på gir anledning til å svare ut et riktig bilde av den som mottartilbakemelding på, svarer 14 % i liten grad, 43 % verken eller, samt hhv. 29 % istørre grad og 14 % i stor grad. Side 20
  26. 26. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002Delkonklusjon spørsmål 3-11. Svarene respondentene har gitt i spørsmålene 3-11kan henge sammen med spørsmål 1-2, hvor muligens respondentene ikke kjennergodt nok til hva en 360 graders tilbakemelding er og hvorfor og hvordan den skalbrukes.I kvalitativt spørsmål til organisasjonssjef sies det at verktøyet kan oppfattes som enmekanisk karaktergivning, og at spørsmålene tas ut av sammenhengen og ser kunett perspektiv. Det er kulturelt betinget at det er anonymitet i å svare, samt atanonymitet bidrar til åpenhet. Når det gjelder relevante spørsmål, er spørsmålene iundersøkelsene «standardspørsmål» fra leverandøren av verktøyet. Avdelingssjefser verktøyet som relevant i forhold til arbeidsoppgaver som gjøresDet er viktig at målingene som gjennomføres gjennom 360 graders tilbakemeldinger relevante i forhold til faktiske jobbprestasjoner, og at de som skal svare ut sersammenheng mellom spørsmål de tar stilling til og innhold i jobben (Lepsinger &Lucia, 1997). Lepsinger og Lucia påpeker også viktigheten av sikring avanonymitet til informantene, og at det forklares for fokuspersonen hvordanrapporten skal tolkes og brukes, samt opplæring av verktøyet. (Schulze & Skorstad,2009, 151-154). Scott Wimer & Kenneth M. Novak (1998) påpeker viktigheten avkonfidensialitet og anonymitet for at ansatte skal uttrykke seg oppriktig og åpent,samt at mottakerne ikke skal kunne gjette hvem som har sagt hva (Berg, 2006, 183)4.5 RESULTATER FRA 360 GRADERS TILBAKEMELDINGSpørsmål 12, 13, 18-19, 25. Som nevnt i kapittel 3.4.1, viser forskning at bruk av360 graders tilbakemelding er en av de beste metodene for å fremme økt selvinnsikthos ledere. Spørsmål 12-19 går bl.a. på om respondentene har fått økt selvinnsiktsom følge av 360 graders tilbakemelding. Spørsmål 12, 13, 18-19, 25 går påbevissthet om atferd, økt selvinnsikt og om spørsmålene har bidratt til egenutvikling. Spørsmål 14- 7 går direkte på spørsmålene i 360 graders-verktøyet OsloT-banedrift AS bruker; involvering av medarbeidere og kolleger, delegering ogpåvirkningskraft ovenfor kolleger.På spørsmål om respondentene har blitt mer bevisst på seg selv, samt egne sterkeog svake sider (spørsmål 12 og 13), viser svarene generelt at de er «verken eller» Side 21
  27. 27. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002eller i mindre grad er blitt mer bevisst på seg selv, samt egne sterke og svake sider.På spørsmål 18, om økt selvinnsikt i egen lederrolle, svarer flest «verken eller» pådette spørsmålet. På spørsmål 19 om respondentene har brukt resultatene til egenutvikling som følge av tilbakemeldingen, svarer flest verken eller, mens like mangesvarer mindre, eller i liten grad. På spørsmål 25 om tilbakemeldingene har hjulpettil å utvikle seg som leder svarer størstedelen at det i mindre grad har gjort det (57%), mens resten (43 %) verken eller.Delkonklusjon spørsmål 12, 13, 18-19, 25. Det kan se ut som om respondentene harmye å hente med 360 graders tilbakemelding, vite mer hva dette er, hvordan detbrukes og hvordan resultatene benyttes. Ut fra læringslogikk (kapittel 3.1) bør detligge mye å hente i en 360 graders tilbakemelding og kan sette i gang fruktbarelæringsprosesser. 360 graders-verktøyet Oslo T-banedrift AS bruker eratferdsbasert (Iflg. organisasjonssjef, avdelingssjef). Atferdskriterier sier noe omhvordan mennesker, grupper og organisasjon bør fungere. En 360 graderstilbakemelding bør vise i hvilken grad lederen har endret atferd fra sist måling, ogvise hva medarbeidere, kolleger, overordnede og andre opplever av endring. Når360 graders verktøy brukes for å gi tilbakemelding om atferd og en del av enutviklingsprosess er det også viktig at det settes av ressurser til støtte og oppfølging.Valg av tiltak må ev iverksettes for å planlegge og endre atferd, som kan værevanskelig ved endringsprosesser (Whitworth mfl., 1998).På spørsmålene som går på involvering av medarbeidere og kolleger, delegering ogpåvirkningskraft ovenfor kolleger (spørsmål 14-17), viser svarene i undersøkelsenat dette ikke har gitt store resultater og effekter. Svarene respondentene gir ligger på«verken eller» eller i mindre grad. På spørsmålet om involvering av medarbeiderehar 86 % svart i mindre grad og om påvirkningsgrad ovenfor kolleger svart 29 % istørre grad.Delkonklusjon spørsmål 14-17. Det kan være en sammenheng med her atrespondentene ikke vet godt nok hva resultatene kan brukes til (jfr. spørsmål 1 og3), samt hvordan resultatene skal tolkes og brukes, og vet hva de skal gjøre medresultatene. Side 22
  28. 28. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002I spørsmålene 20-23 spør jeg om resultatene fra 360 graders tilbakemeldingen harvært snakket om; i avdelingen, om resultatene generelt burde vært mer diskutert iavdelingen og om resultatene har vært opp til diskusjon én til én. Om svarene harvært diskutert i avdelingen svares det at for det meste at det har det ikke. 14 % sierat der har vært oppe til diskusjon. I spørsmålet om resultatene av 360 graderstilbakemeldingen burde vært mer oppe til diskusjon i avdelingen svarer 57 % at deønsker det i stor eller større grad, men 29 % er likegyldig til dette (verken eller),mens 14 % mener at resultatene i mindre grad bør opp til diskusjon.Delkonklusjon spørsmål 20-23. Det ser ut til at respondentene kan tenke seg atresultatene i større grad burde vært oppe til diskusjon i avdelingen. Ut frakunnskapslogikk (kapittel 3.1), som bygger på kunnskap, fakta og erfaring for åforstå hvordan et menneske tolker en situasjon, kan det være nyttig i større grad å taopp resultatene i avdelingen. Ut fra læringslogikk (kapittel 3.1) kan det påavdelings-/gruppenivå være mye å hente. Det bør være en avveining hva somvelges – om det skal tas opp mer i avdelingen og på avdelingsnivå.Lepsinger og Lucia (1997) påpeker viktigheten at det forklares for fokuspersonenhvordan rapporten skal tolkes og brukes, samt opplæring av verktøyet. (Schulze &Skorstad, 2009, 151 - 154)I spørsmål 24, 26-28 spør jeg om ønsket oppfølging av egne resultater, hvordanresultatene er blitt brukt og oppfattet nytte av 360 graders tilbakemelding.På spørsmål om i hvilken grad det ønskes oppfølging av egne resultater, svarer flest«verken eller» til dette spørsmålet (57 %), mens 43 % svarer i større eller stor gradat det ønskes oppfølging. På spørsmål om i hvilken grad respondentene har benyttetresultatene fra 360 graders tilbakemeldingen, svarer flest (86 %) at de i mindre ellerliten grad har benyttet resultatene. 14 % svarer «verken eller», mens ingen svarer istørre eller stor grad at resultatene er benyttet i etterkant av 360 graderstilbakemeldingen. I spørsmål 27 – om oppfattet nytte av 360 graderstilbakemelding, svarer 71 % at de i mindre grad har nytte av en slik tilbakemelding.29 % svarer «verken eller» på dette spørsmålet. Ingen svarer at de i stor, eller størregrad har nytte av 360 graders tilbakemelding. I spørsmålet om respondentene kunnetenkt seg å bli coachet i resultatene fra 360 graders tilbakemeldingen varierer Side 23
  29. 29. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002svarene, fra 14 % i mindre grad, 43 % hverken eller, 14 % i større grad, og 29 % istor grad.Delkonklusjon spørsmål 24, 26-28.Det fremkommer i svarene fra respondentene atresultatene fra 360 graders tilbakemelding er lite brukt i etterkant, og at de oppfatterliten nytte av verktøyet. Det er sprikende svar om ønske å bli coachet i resultatene.Dette kan ha sammenheng med at respondentene oppfatter at de har fått for liteinformasjon hva et slikt verktøy er og hva og hvordan det kan brukes, somunderstøttes av tidligere spørsmål i undersøkelsen. Jeg viser også til teori som jeghar skrevet om dette i oppgaven (kapittel 3.4/3.4.1).I kvalitative spørsmål organisasjonssjef i nytte av 360 graders tilbakemeldingsvares det at det brukes for å utvikle felles lederskap, felles språk og at det virkerskjerpende. Hvordan resultatene måles vises det til mål i strategi; påorganisasjonsnivå og avdelingsnivå. Avdelingssjef svarer her at verktøyet per i dagikke er godt nok tilpasset målstyringen. Iflg. organisasjonssjef får alle resultatene ieget hefte, samt et refleksjonshefte som samtaleverktøy. Resultatene presenteres avJohan Velten, fra Teamwork, som leverer verktøyet som brukes. I tillegg svarerorganisasjonssjefen at de som blir målt får tilbud om coach. Avdelingssjef svarer atresultatene ses kun på som en «måling» i avdelingen, og ellers ingen tilbud ometterarbeid og coach, utover at resultatene presenteres avdelingsvis av Johan Velten,på ledersamling, på avdelingsledermøte og i grupper. Videre at arbeidet med brukav resultatene må utvikles videre, samt etterarbeidet må bli bedre.5. KONKLUSJON, OPPSUMMERING OG FORSLAG TIL TILTAKDet synes at er det et stort potensiale for utvikling av 360 graders tilbakemeldingsom et godt verktøy for egen utvikling, økt selvinnsikt, bevisst på egen atferd ogavdelings- og organisasjonsmessig utvikling i Oslo T-banedrift AS - som igjen vilbidra til utvikling av coachingkultur og coachende lederstil. Som undersøkelsenviser er det behov for mer informasjon om hva 360 graders tilbakemelding er; årsaktil at det brukes, formålet med det og hvordan det brukes. Svarene i undersøkelsentyder på at oppfølgingen og etterbruk når resultatene foreligger kan bli bedre. Vedfokus på disse faktorene, spesielt i videre 360 graders tilbakemeldinger, vil detteverktøyet oppfattes som mer nyttig og bidra til enda mer utvikling i bedriften. Side 24
  30. 30. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002Som forskning viser (kapittel 3.3/3.4.1) øker effekten av utvikling av ledere ogorganisasjonen ved bruk av coaching, og vil bidra til å utvikle coachingkultur og encoachende lederstil. Jeg viser til teoridelen i oppgaven som understøtter dette(kapittel 3.3.2/3.3.3)Avslutningsvis vil jeg gi noen forslag til videre tiltak for å bidra til coachingkulturog coachende lederstil. Å bruke 360 graders tilbakemelding som verktøy forutvikling, er bare ett av flere virkemidler som kan bidra til at lederne benytterflerdimensjonal ledelse (kapittel 3.2), og utvikler coachingkultur og coachendelederstil (kapittel 3.3.2/3.3.3). Generelt om 360 graders tilbakemelding vil jeganbefale økt informasjon om hva 360 graders tilbakemelding er, og sikre meroppfølging av resultatet blant fokuspersonene i etterkant. Jeg vil videre foreslå brukav deltidscoach i bedriften, generelt og ikke bare sett opp mot 360 graderstilbakemelding for å utvikle coachingkultur og coachende lederstil. Jeg viser tilcoachinglenken i kapittel 3.3.2. Som jeg har skrevet er bruk av executive coachingeffektivt for å utvikle ledere. Dette sammen med team-/kollegacoaching er åanbefale. For at ledere skal bli enda mer bevisst på seg selv kan det gjennomføresen ViA-undersøkelse (Values in action: Seligman, 2009, 137-165) –signaturstyrker. Signaturstyrkene viser hvilke karakterstyrker en leder har, og dissekan utvikles videre. I tillegg tror jeg det vil være nyttig å kommunisere og læreavdelingen (og organisasjonen) mer om lederteori; ledelseslogikk og mer kunnskapom dimensjonene i ledelse (fra én- til flerdimensjonal ledelse), da dette vil bidra tilstørre bevissthet om egen lederrolle og atferd. Mer utvikling av selvledelse børvære et mål. Utvikling av emosjonell intelligens (forstå seg selv og andre, samtpåvirke seg selv og andre) kan også være nyttig. Emosjonell intelligens handler ombåde selvinnsikt, empati, samt selvledelse og relasjonsledelse.Det anbefales ikke at leder er selv coach for sine medarbeidere, men at lederbenytter coachende teknikker og prinsipper (Espedal, 2011, 154; Berg, 2010, 198-199), og lederne læres nettopp i å bruke coachende teknikker og prinsipper, for pådenne måten å bidra til utvikling av coachende lederstil og på sikt coachingkultur. Side 25

×