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TEST DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y
LIDERAZGO
Raymond Prada, Ph D
Libro Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática,
segmento del capítulo 3 GIIPP – Soft Technology
(Vea el libro haciendo clic en la siguiente figura)

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Antecedentes
La ausencia de liderazgo en medio de un clima organizacional desmotivador puede
conducir más temprano que tarde al fracaso de una empresa. Es posible que la compañía
sobreviva penosamente por un tiempo en medio de resultados mediocres: “recuperando
la inversión” que se ha realizado, pero esta puede ser una vida indeseable y agotadora. En
un escenario diferente están las organizaciones calificadas como “los mejores lugares para
trabajar” (“Best Places to Work”) que respiran entusiasmo, escuchan y reconocen las ideas
de sus trabajadores, y cultivan un clima motivante y edificador. Por esto no es una
coincidencia que sean estas las más creativas e innovadoras y, también, las más
apreciadas (aún por los competidores). Con todo son empresas productivas y rentables.
En más de 120 años la ciencia de la Administración de Empresas ha registrado diferentes
enfoques para medir los resultados de la gestión organizacional con el propósito de
alcanzar objetivamente las metas de productividad e innovación trazadas por las
organizaciones y, al mismo tiempo, mantener la motivación y la colaboración de los
trabajadores.
Si nos enfocamos en el interés por la producción, o por la productividad, no podemos
descuidar el interés por la gente que trabaja en la compañía. Si así lo hiciéramos, ellos
probablemente se desmotivarían y podríamos correr el riesgo de que se fuesen a trabajar
a otra empresa (a la competencia, tal vez). Contrariamente, si fuésemos muy paternalistas
y poco exigentes respecto de la productividad lo más probable sería que nuestra
organización se convirtiera en una poco competitiva y perdiera participación en los
mercados haciendo inviable su operación en el tiempo.
Pero, no podríamos mantener un alto interés por la productividad y, al mismo tiempo, uno
alto por la gente que trabaja para nosotros? Justamente esta pregunta se la hicieron unos
investigadores norteamericanos en los años sesenta del siglo pasado (Blake, Mouton,
Barney y Greiner) que publicaron un artículo en la revista Harvard Business Review
intitulado “Breakthrough in Organizacional Development”: “Un Avance en el Desarrollo
Organizacional”.
Los citados investigadores expresaron en un plano cartesiano las dos variables antes
mencionadas; asignando el Interés por la Producción al eje horizontal “X”, el Interés por la
Gente al eje vertical “Y”, y dando una métrica de 1 al 9; de menor a mayor valoración, en
cada variable. A la figura resultante se la conoce como “Managerial Grid” (en español:
“Rejilla o Grid Gerencial”). Ver siguiente figura “Grid Gerencial y GIIPP Soft Technology”:

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Del planteamiento resultan cinco escenarios; los dos antes citados: 9,1 para un alto
interés por la producción y bajo por la gente, y 1,9 para un alto interés por la gente y bajo
por la producción. Además: 1,1 para un interés bajo en las dos variables; 5,5 para uno
medio en ambas; y 9,9 para uno alto en ambas.
La realidad
¿Cuál sería el escenario adecuado? Por supuesto el 9,9, pero esta dimensión a menudo
choca con la realidad de la mayoría de las empresas, que están más hacia 9,1 o hacia 5,5
como lo han demostrado los resultados de la investigación y el muestreo de varias
décadas que han realizado diversos analistas en la mayoría de los países alrededor del
mundo.
Las compañías 9,9 son por lo general las que clasifican en los rankings de las “Mejores
empresas para trabajar” y “Las empresas más admiradas”. Pero esto no tiene mucho que
ver con su tamaño, sino más con su cultura organizacional y con su constancia. En el libro

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“Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática” hemos expresado que la cultura es
lo que se cultiva, y esto no se hace en la empresa por una proclamación de la junta de
socios sino que se lleva a cabo en la arena: mediante las relaciones que se tejen en el día a
día de las jornadas de trabajo en la empresa. Y no por pocos días…, sino por muchos y
para siempre. Si a la compañía llega un gerente no comprometido con esa política puede
afectarla seriamente en su desempeño integral hacia la productividad y la innovación.
La Solución
Para el escenario 9,9 en su artículo original los autores de la citada publicación de la
revista Harvard anotan textualmente lo siguiente:
Work accomplishment is from committed people: interdependence through a “common
stake” in organizational purpose leads to relationships of trust and respect
En español:
El trabajo se logra con gente comprometida: hay una interdependencia por medio de un
“interés común” en el propósito de la organización que conduce a relaciones de confianza
y respeto.
Estamos de acuerdo, pero cómo se alcanza esto? Cuál es la dimensión del compromiso y
cuáles los factores del “interés común” aplicados a este momento del tiempo: la segunda
década del siglo 21 y no la sexta del siglo 20? Esta pregunta no pretende expresar que la
propuesta del Grid esté desactualizada, puesto que el interés por las personas y por la
producción es constante en una empresa y creemos que en 100 años seguirá vigente aun
cuando el mundo estuviese muy automatizado.
Tuvimos que darnos esas respuestas por un camino representativo: caracterizar los
escenarios de reconocidas empresas calificadas como las mejores para trabajar y otras no
clasificadas pero claramente reconocidas por las comunidades sociales de cinco países:
Estados Unidos, México, Colombia, Chile y Canadá. Además, realizamos entrevistas en
profundidad a una muestra de 47 gerentes pensionados que habían trabajado en
organizaciones con un alto posicionamiento social y mercadológico. Después de tabular
las respuestas, aplicamos los factores hallados a empresas no reconocidas “como
excelentes para trabajar” e hicimos un acompañamiento por doce meses. Al final de este
período obtuvimos consistentes resultados de un cambio positivo en el clima
organizacional, el entusiasmo de la gente en su trabajo, el trabajo en equipo y el espíritu
de cooperación y colaboración por un interés común. Pero hubo más: se verificaron
mejoras iniciales, pero claras, en productividad, innovación, competitividad y en las ventas
generales, por supuesto.

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La caracterización de los hallazgos determinó la especificación de los siguientes cinco
conceptos:
I. Cultura propicia
II. Comunicación Integrativa
III. Proceso Dinámico
IV. Liderazgo Ejecutivo-situacional
V. Motivación
Los mismos que componen la soft technology de la Gestión Integrada de la Innovación por
Portafolios de Proyectos (GIIPP) del libro en referencia. Estos conceptos se han llevado al
cuadro 9,9 del grid en la figura anterior.
Componentes Soft technology de la GIIPP
Su Medición
Es importante que usted califique el grado de cada uno de los anteriores conceptos
aplicados a la organización para la que trabaja. A continuación encontrará un test en el
que cada concepto inicia con una explicación del mismo y sigue con cinco expresiones que
usted calificará de 1 a 5 teniendo en cuenta la siguiente ponderación (para obtener mayor

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exactitud en sus calificaciones es necesario que lea el capítulo 3 del libro. Si lo hizo hace
mucho tiempo, es recomendable que lo revise ahora porque, como libro electrónico, es
probable que haya sido actualizado. El capítulo constituye el cuadro completo de los
conceptos que estamos midiendo en el test, pero, además allí usted encontrará la otra
mitad de la manzana de la tecnología: la hard technology que con la soft technology
compone la Gestión Integrada de la Innovación por Portafolios de Proyectos, GIIPP).
Tenga presente que el test no tiene preguntas, sino expresiones formuladas en su
acepción negativa, por ejemplo:
Hay poca apertura al diálogo en la mayoría de las instancias y niveles de la estructura
organizacional
De manera que si usted está de acuerdo o parcialmente de acuerdo con esa expresión
debería calificarla con 1 o 2 de acuerdo con la siguiente escala:
1 = total acuerdo o muy alto
2 = parcial acuerdo o medio-alto
3 = ni de acuerdo, ni en desacuerdo (medio)
4 = en desacuerdo o bajo
5 = en total desacuerdo o muy bajo
Usualmente no se exige que cada participante se identifique. Esta precaución se hace con
el ánimo de no sesgar sus respuestas.
Cabe anotar que en su aplicación a grandes organizaciones este test puede hacerse por
departamentos o áreas administrativas o productivas que, en ocasiones, generan micro-
climas empresariales diferentes entre sí.
El Test
I. Cultura Propicia
La cultura contiene los referentes de comportamientos deseables que la organización
expresa a través de sus prácticas diarias. Decimos que la cultura es “propicia” cuando tales
comportamientos son coherentes con las metas de la organización y, al mismo tiempo,
estimulan la creatividad, la participación y el desarrollo personal de sus trabajadores.
1. Usted no tiene claro cuáles son los principios, los valores, y las metas de la
organización
2. Hay poca apertura al diálogo en la mayoría de las instancias y niveles de la
estructura organizacional

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3. En la empresa no hay suficientes instancias para hacer un reconocimiento por el
buen desempeño de los empleados
4. La gerencia o dirección general no constituye un ejemplo real para el trabajo en
equipo y la colaboración
5. Rara vez la organización escucha con interés, registra y agradece las sugerencias de
los trabajadores
II. Comunicación Integrativa
La empresa escucha y responde a sus trabajadores. De esta manera los reconoce e integra
a un cuerpo organizacional eficiente en el que la comunicación interna no solo desciende
al trabajador, sino que de él asciende a la dirección. Lo mismo ocurre entre los
departamentos, que se comunican adecuadamente entre sí (de manera horizontal). En
general, la comunicación contiene un muy bajo nivel de distorsión o ruido: hay pocos
preconceptos y rumores de pasillos. Además, la comunicación es clara en contenidos
específicos, y en significados: que marcan el grado de importancia, la pertinencia y el
alcance de lo que se comunica.
1. En la organización no se evidencia la comunicación ascendente y descendente
2. No es fluida la comunicación horizontal
3. El nivel de “ruido” es muy alto
4. Es confusa la comunicación de contenidos
5. No es clara la comunicación de significados
III. Proceso Dinámico
La organización está permanentemente actualizada acerca de los cambios en las fuerzas
externas del mercado; la economía; la tecnología y las tendencias sociales. Ante un
cambio concreto, la empresa es bastante flexible y reacciona oportunamente para
mantener su competitividad hasta el punto de cambiar su estrategia corporativa si fuese
necesario.
1. No somos completamente conscientes de nuestras debilidades para competir
2. Nos actualizamos tardíamente sobre los cambios en los entornos de nuestra
actividad (*)
3. Podríamos decir que nuestra resistencia al cambio es alta
4. La organización se demora en responder a las amenazas detectadas en las
estrategias de nuestros competidores
5. Casi nunca animamos y recompensamos a nuestra gente para que proponga
soluciones creativas e innovadoras a nuestros desafíos

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(*) Ver Criterios y Sub-criterios de Intensidad de la Competencia y Estabilidad de Entornos, en
MEJ, capítulo 2, libro “Gestión de la Innovación y la Creatividad Sinecmática”.
IV. Liderazgo Ejecutivo-Situacional
El líder de una empresa sujeta al cambio, es decir, a la presión de reaccionar o adaptarse
ante amenazas de la competencia e incertidumbres de los mercados, tiene que ir más allá
de acompañar y motivar a sus trabajadores: él/ella necesita ejecutar planes de acción
concretos y, al mismo tiempo, mantener la motivación de su gente (ejecutivo-situacional).
A menudo, las organizaciones encuentran que esta es una contradicción difícil de manejar
y que es preciso que sus líderes sean resilientes, es decir, que tengan la capacidad de
sobreponerse y recuperarse con prontitud ante los vaivenes. Pero, además, que sean
capaces de moderar la dirección y el apoyo que deben brindar a trabajadores con distinta
experiencia y madurez.
1. La organización muy rara vez cualifica a sus líderes en competencias del Ser y del
Saber Convivir con el ánimo de generar buenas relaciones en el trabajo y motivar al
personal a su cargo (interés por la gente)
2. De igual manera, casi nunca capacita a sus líderes en competencias del Hacer con
el ánimo de generar y mantener su calidad y productividad (interés por la
producción)
3. Muy pocos de nuestros líderes son personas resilientes
4. Nuestro liderazgo hace poco énfasis en el desarrollo profesional y personal de
nuestros empleados
5. No distinguimos en nuestros protocolos la manera de moderar la dirección y el
apoyo a los trabajadores dependiendo de su madurez en las tareas que realizan
V. Motivación
La Motivación es el principal determinante de la productividad de la GIIPP considerando
que el recurso humano es decisivo en procesos abiertos a la creatividad, la innovación y la
iniciativa personal. Cada vez un mayor número de empresas verifica que la desmotivación
afecta en mayor grado la productividad que el absentismo. En el terreno de la creatividad
y la innovación, la combinación de motivadores intrínsecos y extrínsecos ha probado
aumentar decididamente la generación de ideas, la eficiencia y la efectividad en los
proyectos.
1. Pocas veces la empresa hace un seguimiento del clima organizacional para
moderar y corregir estímulos y comportamientos contrarios a la sana convivencia
organizacional
2. Para plantear motivadores la empresa no analiza previamente los determinantes
de motivación intrínsecos y extrínsecos de sus empleados

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3. La empresa ha creado muy pocos mecanismos para detectar y reconocer los
esfuerzos y avances de sus trabajadores en el mejoramiento de las tareas que
están a cargo de cada uno de ellos
4. Con muy poca frecuencia la organización alienta y premia las ideas creativas de los
trabajadores mediante protocolos como bancos de ideas, buzones y concursos de
mejoramiento de productos, procesos y servicios
5. Rara vez la empresa realiza capacitaciones para promover la autoconciencia(*), la
empatía y demás habilidades para la armonía laboral y el trabajo en equipo
(*) Ver articulo “La gestión de las habilidades creativas en las organizaciones” publicado en la
Harvard Deusto Business Review, al final del primer capítulo del libro “Gestión de la Innovación y
la Creatividad Sinecmática”.
Procesamiento del test
1. Por cada participante
Para cada uno de los cinco conceptos evaluados sume las calificaciones y luego divida por
cinco para obtener una calificación por concepto.
Obtenga un promedio por participante sumando las calificaciones de los cinco conceptos y
dividiendo por 5
2. Con el total de las encuestas
Obtenga promedios por concepto
Obtenga el promedio de las calificaciones totales de los participantes
Identifique por cada concepto y expresión (recuerde que el test no contiene preguntas,
sino expresiones) las calificadas como más bajas y las más altas
Analice los resultados con la dirección de su departamento o área de trabajo
Proponga correctivos comenzando primero con los aspectos más críticos o peor
calificados
Haga seguimiento periódico al cumplimiento de las correctivos propuestos
Del autor para el equipo directivo de la organización

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Sus trabajadores también son sus clientes.
Usted les vende sus ideas; sus proyectos y sus sueños
Cuando ellos los compran se convierten en coequiperos
de su aventura de vida y crecimiento
Si se sienten reconocidos y escuchados desplegarán
las velas de su entusiasmo y su potencial creativo
Y harán la travesía con usted
Raymond Prada
rrprada@gmail.com
TEST DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
Raymond Prada, Ph D