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Kaleidoscope A framework to design changes
The change flow chart Source: Balogun & H. Haley, 2008 Analyse competitive position: change need ed Identify desired futur...
The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Design Choices Change path Change start point Change style Change target...
The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Organizational change context Design Choices Change path Change sta...
<ul><ul><li>Time  directly affects the  change path ( big bang or incremental) and  change style  (top-down/bottom-up) des...
The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Organizational change context Design Choices Change path Chan...
<ul><ul><li>Breadth : whole organization or just one part ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Depth: transformation or realignmen...
The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Organizational change context Design Choices Cha...
<ul><ul><li>Tangible assets such as physical, human and financial resources </li></ul></ul><ul><ul><li>Intangible assets a...
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<ul><ul><li>Are the different staff/professional groups relatively homogeneous or heterogeneous in terms of values, norms ...
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<ul><ul><li>Organizational, managerial and personal capability to implement change. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>An orga...
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<ul><ul><li>How much can the organization invest in the proposed change? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cash     ‘new tec...
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<ul><ul><li>Readiness is the extent to which the staff are: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aware of the need of the change...
Do you perceive the urgency to change like this ...  |  3HH-05731-5003-DFZZA
or you should feel more and more like this other!
The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power Or...
<ul><ul><li>Power can be in the hands of individuals of groups of people </li></ul></ul><ul><ul><li>or in the hands of the...
<ul><li>The link between senior management and organization </li></ul><ul><li>Undertake personal change </li></ul><ul><li>...
<ul><ul><li>Establish direction/Develop the vision </li></ul></ul><ul><ul><li>Align people  </li></ul></ul><ul><ul><li>Mot...
Designing the transition
<ul><li>Evolution   </li></ul><ul><ul><li>A change implemented gradually through different and interrelated initiatives (l...
<ul><li>Simplistically as top-down or bottom-up  </li></ul><ul><ul><li>Bottom up change encourages the people ownership bu...
<ul><ul><li>It is ‘ collaborative’  if objectives and implementation are shared </li></ul></ul><ul><ul><li>It is ‘particip...
<ul><ul><li>Behaviors , outputs or values </li></ul></ul><ul><ul><li>Outputs </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>e.g. profit ma...
<ul><ul><li>Behaviors   </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Attitude change in individuals (by e.g. training) leads to behavior...
<ul><ul><li>Technical: organization structures and control systems. </li></ul></ul><ul><ul><li>Political: power structures...
<ul><ul><li>Change is only likely to succeed if someone is responsible of.  </li></ul></ul><ul><ul><li>Change champion   ...
The Struggle to Change
Designing the transition: looking at the context! Design Choices Change path Change start point Change style Change target...
<ul><ul><li>Time : organization is not in a big crisis and time is not a constraint.  </li></ul></ul>Designing the transit...
<ul><ul><li>Capacity : budgetary and manpower restrictions do not encourage to change. However the organization has demons...
Designing the transition: which choices … to make  READINESS   and  CAPABILITY  CHANGE ENABLERS ?
Designing the transition: style and starting point <ul><li>Starting point  : change it is initiated by VP, being so top-do...
Designing the transition: the levers <ul><ul><li>Levers </li></ul></ul><ul><ul><li>Personal development courses for senior...
Designing the transition: the path Evolution   Reconstruction <ul><ul><li>Path 1 st  step  : rapid realignment to increase...
The targets <ul><ul><li>Attitude-led actions continuously in progress </li></ul></ul><ul><ul><li>Top 5 priority changes  <...
Bibliography <ul><li>Julia Balogun, Veronica Hope Hailey, “ Exploring strategic change ”, 3 rd  edition 2008,  Financial T...
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Presentazione all' Italian Agile Day 2011

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  • Si assume che le azioni da intrapprendere siano strettamente legate all’ analisi di alcuni parametri e le misure da adottare cambino in funzione di questi. Gli stages 1 e 2 sono da indirizzare tramite una strategia aziendale (vision &amp; missoin). Gli stage 3, 4 e 5 sono indirizzati da questa presentazione con un discreto dettaglio.
  • L’ analisi dei parametri contestuali, quelli nell’ anello intermedio consentono di formulare delle scelte di ‘design’ il piu’ possibile legate al contesto che non e’ mai lo stesso e all’ interno della stessa organizzazione puo’ cambiare in funzione del momento o delle spinte esterne (ad es. crisi dovute a situazioni di mercateo contingenti). Di qui il concetto di caleidoscopio. Il modello è stato ideato da un team di professori della Cass Business School, City University di Londra (Università pubblica di ricerca).
  • L’ analisi dei parametri contestuali, quelli nell’ anello intermedio consentono di formulare delle scelte di ‘design’ il piu’ possibile legate al contesto che non e’ mai lo stesso e all’ interno della stessa organizzazione puo’ cambiare in funzione del momento o delle spinte esterne (ad es. crisi dovute a situazioni di mercateo contingenti).
  • How quickly is change needed ? Is the organization in crisis or is concerned with longer-term strategic development ? Glaxo ad esempio viveva di rendita sui brevetti di largo successo ma era ben conscia che senza azioni incisive allo scadere di detti brevetti si sarebbero materializzati grossi problemi a medio-lungo termine. Il tempo può influenzare i target (si possono indirizzare i values oppure gli output) e anche la presenza di un change lead può essere interna oppure ci si può affidare ad un consulente esterno a seconda della fretta con cui occorre organizzare il cambiamento.
  • In sostanza si tratta di definire quanto il cambiamento deve essere profondo ( cambiare i paradigmi ? Riaggiustare parzialmente procedure di sviluppo ?) e quanto largamente deve interessare l’ organizzazione ( solo un dipartimento, ad esempio R&amp;D ) oppure più allargato coinvolgendo più enti com Product Managers ? Nella letteratura si trovano pochissimi casi in cui si sia intrapresa la via della Revolution. Molto più comune il caso di rapido sviluppo di alcune capacità non sufficientemente presenti nell’ organizzazione seguito da un cambiamento più profondo, ma più tranquillo in termini temporali (evolution).
  • Intangibile = canali di comunicazione non codificati, esperienza, conoscenza profonda dei meccanismi interni di clienti importanti spesso non sono misurabili e/o visibili e il rischio è quello di non tenerne conto nei ridimensionamenti organizzativi attuati sulla base del numero di persone. Difficile è la modifica di comportamenti che nel passato erano punti di forza dell’ organizzazione (unlearning): in tal caso le necessità di preservare comportamenti importanti non salva l’ organizzazione da un cambiamento di mentalità riguardante aspetti fondamentali. if it is more to do with retention of particular staff groups the style of change could be collaborative or educative to avoid to alienate them and change outputs design could be more effective
  • Un’ iniziativa che va bene in California probabilmente non potrà essere trasportata senza adattamenti opportuni in Cina. Anche gruppi aventi professioni affini (es. dottori in una azienda ospedaliera e infermieri) possono essere portatori di elementi di diversità su cui può essere necessario operare in funzione dell’ obiettivo che si vuole cogliere, ad esempio una maggiore attenzione all’ organizzazione complessiva piuttosto che alla singola realtà locale. In generale in grandi organizzazioni può essere opportuno definire obiettivi globali e lasciare che localmente questi vengano integrati e/o declinati in maniera da essere efficacemente compresi. ASB , Lucent.
  • Si può fare l’ analogia del viaggiatore esperto che si prepara per un lungo viaggio in aereo, rispetto ad uno che non tiene in conto di questi parametri e arriva a destinazione distrutto. Qualche volta si confonde la capacità a ereditare o diffondere nuove procedure organizzative con la capacità di cambiare. Non basta avere generiche capacità per gestire il cambiamento ma si deve essere attrezzati per il contesto che si sta affrontando. Il paragone con il viaggio potrebbe continuare facendo l’ esempio di due viaggiatori uno abituato a fare voli solo a corto raggio e l’ altro invece ormai abituato a voli intercontinentali. A livello individuale spesso nelle campagne di assunzione si tiene conto più della flessibilità e intelligenza dimostrate che delle conoscenze specifiche del lavoro proposto.
  • L’ analisi dei parametri contestuali, quelli nell’ anello intermedio consentono di formulare delle scelte di ‘design’ il piu’ possibile legate al contesto che non e’ mai lo stesso e all’ interno della stessa organizzazione puo’ cambiare in funzione del momento o delle spinte esterne (ad es. crisi dovute a situazioni di mercateo contingenti).
  • La pratica mostra che nelle organizzazione dove non si sono stanziati fondi a sufficienza a lungo andare la ricettività l cambiamento è stata sostituita da un cinismo crescente e dalla sfiducia nella possibilità di cambiare (è chiamata la ‘Repetitive change syndrome’). Importante è il tempo a disposizione dei managers che spesso sono schiacchiati between the pressure of change and the need to assure the business continuity
  • L’ analisi dei parametri contestuali, quelli nell’ anello intermedio consentono di formulare delle scelte di ‘design’ il piu’ possibile legate al contesto che non e’ mai lo stesso e all’ interno della stessa organizzazione puo’ cambiare in funzione del momento o delle spinte esterne (ad es. crisi dovute a situazioni di mercateo contingenti).
  • Are they both aware of the need for change and motivated to deliver the changes ? Il commitment può non essere ottenuto . Può essere svantaggioso a livello personale (es. viene perso potere o persino si rischia di perdere il lavoro). In qualche caso può essere che ci sia necessità di cambiare nonostante l’ altro grado di soddisfazione e\\o di successo dell’ organizzazione: di qui la difficoltà di innescare il processo di rilascio delle energie relative. La teoria degli Hot Spot (analizza le condizioni in cui si generano: generalmente boundary spanning e cooperative mindset.
  • L’ analisi dei parametri contestuali, quelli nell’ anello intermedio consentono di formulare delle scelte di ‘design’ il piu’ possibile legate al contesto che non e’ mai lo stesso e all’ interno della stessa organizzazione puo’ cambiare in funzione del momento o delle spinte esterne (ad es. crisi dovute a situazioni di mercateo contingenti).
  • Dove sono i centri di potere dell’ organizzazione ? La scelta migliore in una organizzazione può non essere possibile perché ad esempio bloccata da una powerful coaliction con la quale occorre fare in conti. A stakeholder analysis enable a change agent to consider what to do to gain support from those who hold the power and are against the change or are ambivalent to them. It also enables to consider how weaker stakeholders can be used to help endorse change.
  • In generale i middle managers / functional team leaders sono coloro che hanno i maggiori concerns riguardo all ’ evoluzione del modo di lavorare in senso Agile. Uno dei fattori fondamentali da tenere in conto è l ’ evoluzione personale all ’ interno dell ’ organizzazione nel nuovo assetto di ruoli che Agile/Scrum necessariamente porta con sé. Per questo meritano un ’ attenzione particolare: training e info session possono non bastare e powerful middle managers possono fare fallire o pesantemente limitare una transizione. Un organizzazione può essere molto abile nell ’ attuare ‘ operational change ’ e anche a mettere in campo best-practices, ma da questo non deriva direttamente il fatto che tale org .sia in grado di gestire un trasformazione organizzativa interna di livello significativo.
  • In generale i middle managers / functional team leaders sono coloro che hanno i maggiori concerns riguardo all ’ evoluzione del modo di lavorare in senso Agile. Uno dei fattori fondamentali da tenere in conto è l ’ evoluzione personale all ’ interno dell ’ organizzazione nel nuovo assetto di ruoli che Agile/Scrum necessariamente porta con sé. Per questo meritano un ’ attenzione particolare: training e info session possono non bastare e powerful middle managers possono fare fallire o pesantemente limitare una transizione. Un organizzazione può essere molto abile nell ’ attuare ‘ operational change ’ e anche a mettere in campo best-practices, ma da questo non deriva direttamente il fatto che tale org .sia in grado di gestire un trasformazione organizzativa interna di livello significativo.
  • La maggior parte delle trasformazioni passa da una rapida reconstruction ad una evolution. Difficile trovare casi di revolution che deve essere spinta da motivi di crisi molto seri dovendo superare tutta una serie di difficoltà organizzative che senza una crisi concreta richiederebbero molto tempo. Da sottolineare che si parla di ‘design path’ e quindi gli stati che sono indicati sono sempre collegati tra loro da un percorso evolutivo.
  • Particolare cura va messa nell’ organizzazione dei Pilot (es. Agile). Per esempio il massimo dell’ attenzione va data alla comunicazione con il resto dell’ organizzazione che lavora in maniera tradizionale per consentire uno scambio di informazioni il piu’ possibile obiettivo e legato alla realtà dei fatti. Ad esempio organizzazioni disperse nel mondo possono essere candidate a sviluppare pilot che poi possono essere replicati altrove. Opinion leaders onsite!!
  • Non ci sono ricette preconfezoinate ma un continuum tra uno stile e l’ altro in funzione in della cultura e delle caratteristiche delle organizzazioni. Education and delegation. Ad esempio impostare uno stile collaborativo significa non solo consultare I componenti l’ organizzazione ma anche tenere in conto le loro opinioni e motivare ogni decisione sia che sia in linea con le loro aspettative sia che non lo sia. Coercion is a possible style, implying a crisis: change can be achieved using power allowing a prompt action. Si differenzia da quello directive per il fatto che in quel caso l’ implementazione viene venduta allo staff, in questo caso viene imposta via power. It is usually less time consuming but, requiring potentially less support and commitment, the proposed changes may be resisted.
  • . Focus sugli outputs è tipico di quando un alto livello di autonomia è richiesto oppure un rapido performance improvement deve essere implementato così che il tutto si trasformi in change in behaviors. Outputs and may be used to indirectly affect behavior. Behaviors may be used to indirectly affect values
  • Attitude is “a state of mind or feeling with regard some matter” and behavior “the manner of conduction onelsef, the response of an indidivual or a group to its environment” High risk to produce only empty slogans if, for instance, it will materialize without a deep support from senior managers! If the organization changes also individuals can change, forced behavior change e.g. roles, responsibilities, relationships is followed by attitude change. Il percorso scelto è quello di partire dall’ attitudine per poi avere cambiamenti di behavior e quindi impatti sul funzionamento dell’ organizzazione.
  • Routine, Rituals (eventi specifici), Stories (cosa abbiamo fatto), Symbolic (logo e uffici), Control systems (measurement and reward systems), Power structures, Organization structures che si possono semplificare con quelli indicati qui sopra. Importante è scegliere i canali di comunicazione più appropriati altrimenti specialmente nel caso dei behavior e dei valori. I managers continuano ad usare il vecchio linguaggio anche se si parla di cambiamento.
  • I ruoli non sono mutualmente esclusivi. Non si dovrebbe parlare di ruoli in termine tecnico ma di leadership, intesa come capacità di motivare prima di tutto sè stessi e poi lo staff con cui si lavora. Nella terminologia anglosassone si fa differenza tra leader e manager. Essendo il secondo capace di gestire risorse, committare obiettivi e sorvegliare che non ci siano scostamenti attraverso un monitoraggio accurato di budget e stato dei progetti.
  • The struggle to change is primarily emotional, not rational. Da qui si parte a definire quali aspetti dell’ organizzazione vanno monitorati per definire poi le scelte di design.
  • L’ analisi dei parametri contestuali consente di formulare delle scelte di ‘design’. In questo caso appare subito evidente che ‘ readiness ’ e ‘ capability ’ sono parametri negativi e vanno modificati selezionando opportune scelte di design. Il tempo al momento non sembra essere un fattore determinante , probabilmente l’ organizzazione non è in crisi o comunque non percepisce di esserlo in maniera particolare.
  • Avendo in mente una transizione verso Agile, spread over differenti organizzazioni aventi differenti mentalità, sembra molto importante in questa fase tenere in conto che la ‘capability’ sia una feature da sviluppare prima di fare una transizione del tipo transformation. Sono gia’ stati identificati in questa fase numerosi livelli di resistenza al cambiamento non solo dovuti alla non completa comprensione della direzione in cui si vuole andare, ma anche a dubbi sulla nuova possibile organizzazione e timore sui nuovi ruoli che si vanno configurando.
  • Readiness: middle management non è conscio del fatto che il prodotto pur essendo ancora competitivo spesso non è in grado di offrire quel margine che altre organizzazioni interne ed esterne invece sembrano offrire. Il senso dell’ urgenza del cambiamento non è sufficiente diffuso e la comunicazione di questo fatto non è stata sostenuta adeguatamente. Questo non vale solo per il middle management ma anche per il resto dello staff che è spesso completamente ignaro della necessità di cambiare. Anche il power non è sufficientemente consolidato. Non c’e’ una coalizione in grado di condividere una visione comune e quindi agire di conseguenza all’ interno del tessuto organizzativo veicolando un messaggio univoco. Il power al momento risiede tutto nel VP che non ha per il momento tempo sufficiente per sostenere le iniziative intrapprese. Il change lead non è sufficientemente empowered.
  • Uno starting point top-down ha il drawback di incontrare almeno all’ inizio resistenza di gruppi e/o lobbies che non coinvolte si vedono modificare modi di lavorare o procedure senza essere troppo coinvolti dal processo di revisione delle stesse.
  • Gli workshop che sono stati tenuti si sono rivelati dei buoni propulsori.L’ assegnazione di incarichi relativi al cambiamento a figure sino a quel momento restie a cambiare ha mostrato di essere una buona leva.
  • Rapida reconstruction seguita da una più pervasiva ma incrementale evolution. Nella prima fase si agisce su quelle feature che sono state giudicate essere ostacoli al cambiamento e sarebbe da ostacolo insormontabile per una trasformazione più profonda. In sostanza l’ organizzazione deve maturare al suo interno capacità di leadership oltreché di management.
  • Si pensa per ora che puntando sull ’ improvment della collaborazione, incrementando il grado di empatia tra i team e i dipartimenti si possano raggiungere risultati adeguati impattando in tal modo behavior e il sistema di sviluppo complessivo. Nella successiva evoluzione non si potrà fare a meno di ridefinire i ruoli organizzativi e quindi disegnare un modo di lavorare differente in termini di output/kpis. Si pensa di derivare da una chiara visione una strategia e quindi una missione da declinare nel dettaglio e diffondere presso tutta l’ organizzazione.
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    1. 1. Kaleidoscope A framework to design changes
    2. 2. The change flow chart Source: Balogun & H. Haley, 2008 Analyse competitive position: change need ed Identify desired future state Why and what Manage the transition: leadership issues Evaluate the change outcomes Design transition: levers and mechanisms Identify change approach Analyse change context How
    3. 3. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles To THEN design the program Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power Understanding The context
    4. 4. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
    5. 5. <ul><ul><li>Time directly affects the change path ( big bang or incremental) and change style (top-down/bottom-up) design choices </li></ul></ul><ul><ul><li>Some organizations may have the luxury of time but not perceiving the need to change had to struggle </li></ul></ul><ul><ul><li>On the other hand it can happen that even not having too much time it is however impossible to implement a fast path to change … </li></ul></ul>Time Source: Balogun & H. Haley, 2008
    6. 6. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
    7. 7. <ul><ul><li>Breadth : whole organization or just one part ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Depth: transformation or realignment ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Speed (nature) of change: short or medium/long term </li></ul></ul>Scope Extent of Change Transformation Realignment Incremental Big Bang Evolution Adaptation Reconstruction Revolution Speed of Change
    8. 8. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
    9. 9. <ul><ul><li>Tangible assets such as physical, human and financial resources </li></ul></ul><ul><ul><li>Intangible assets as ‘know-how’ and ‘tacit knowledge’, embedded in an organization and not codified in any procedure </li></ul></ul><ul><ul><li>Hard-to-replace assets with revolution could be risky path </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>if it is more to do with retention of particular staff groups the style of change could be collaborative or educative </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>on the other hand could be an obstacle to transformational change if under discussions are features in the past might have been assets </li></ul></ul></ul>Preservation Source: Balogun & H. Haley, 2008
    10. 10. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Diversity Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
    11. 11. <ul><ul><li>Are the different staff/professional groups relatively homogeneous or heterogeneous in terms of values, norms and attitudes ? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>It could mean different national cultures or different professional or occupational groups </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diversity can affect the change path (e.g. merger) </li></ul></ul></ul>Diversity Source: Balogun & H. Haley, 2008
    12. 12. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Diversity Capability Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
    13. 13. <ul><ul><li>Organizational, managerial and personal capability to implement change. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>An organization can be very good at delivering operational change, however this does not necessarily imply the capability in transformational change. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Individual  how much flexible and adaptable are managers and non-managerial staff ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organizational  some organizations can be expert at particular types of changes, such as mergers or acquisition </li></ul></ul></ul>Capability Source: Balogun & H. Haley, 2008
    14. 14. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
    15. 15. <ul><ul><li>How much can the organization invest in the proposed change? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cash  ‘new technology’ or ‘symbolic change’ such as redesigning of existing office layout </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Time  senior and especially middle managers could not have enough time to develop the required changes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>People  Are there enough people to create the momentum to drive the organization in the indicated direction ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacity can affect change path, in facts a big-bang program can require pretty much money and even an incremental change if requiring line manager new capabilities can be expensive. </li></ul></ul></ul>Capacity Source: Balogun & H. Haley, 2008
    16. 16. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
    17. 17. <ul><ul><li>Readiness is the extent to which the staff are: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aware of the need of the change (note, it does not imply commitment). Low awareness can derive from the inadequacy of communication in an organization about the need of change. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Committed to make personal changes. Whereas the communication to change could be relatively easy, commitment must be implemented at personal level and it is hard to create (sense of urgency to change!) </li></ul></ul></ul>Readiness for change Source: Balogun & H. Haley, 2008
    18. 18. Do you perceive the urgency to change like this ... | 3HH-05731-5003-DFZZA
    19. 19. or you should feel more and more like this other!
    20. 20. The kaleidoscope Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power Organizational change context Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Time Scope Preservation Diversity Capability Capacity Readiness Power
    21. 21. <ul><ul><li>Power can be in the hands of individuals of groups of people </li></ul></ul><ul><ul><li>or in the hands of the organizations to determine their own future </li></ul></ul><ul><ul><li>A useful way of assessing who has power on the proposed change for the change agent is to use stakeholder analysis </li></ul></ul>Power Source: Balogun & H. Haley, 2008
    22. 22. <ul><li>The link between senior management and organization </li></ul><ul><li>Undertake personal change </li></ul><ul><li>Help teams through change </li></ul><ul><li>Keep the business going in the interim </li></ul>Middle managers
    23. 23. <ul><ul><li>Establish direction/Develop the vision </li></ul></ul><ul><ul><li>Align people </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivating and inspiring the staff </li></ul></ul>Middle managers need support! Change creates an additional workload!
    24. 24. Designing the transition
    25. 25. <ul><li>Evolution </li></ul><ul><ul><li>A change implemented gradually through different and interrelated initiatives (likely planned) </li></ul></ul><ul><li>Revolution </li></ul><ul><ul><li>A change occurring via simultaneous initiatives on many fronts and relatively fast (such as 18 months) </li></ul></ul><ul><li>Adaptation </li></ul><ul><ul><li>Non paradigmatic change implemented gradually through stage initiatives </li></ul></ul><ul><li>Reconstruction </li></ul><ul><ul><li>As adaptation but implemented in a much faster and dramatic fashion </li></ul></ul>Change path Source: Balogun & H. Haley, 2008
    26. 26. <ul><li>Simplistically as top-down or bottom-up </li></ul><ul><ul><li>Bottom up change encourages the people ownership but it is normally slower and less predictable </li></ul></ul><ul><ul><li>Normally a mix of the two approaches can be combined at the best </li></ul></ul><ul><li>Possible also a pockets of good practice </li></ul><ul><ul><li>A department implementing a set of new best practices can drive the change in the rest of the organization </li></ul></ul><ul><ul><li>Pilots can increase the awareness of the need of change </li></ul></ul>Change ‘start point’ Source: Balogun & H. Haley, 2008
    27. 27. <ul><ul><li>It is ‘ collaborative’ if objectives and implementation are shared </li></ul></ul><ul><ul><li>It is ‘participative’ when it is asked about how to deliver </li></ul></ul><ul><ul><li>It is ‘ directive’ whenever the change leaders make the majority of decisions about what and how: authority is used to direct change. </li></ul></ul><ul><ul><li>It is ‘ coercive’ whenever the change is imposed on staff </li></ul></ul><ul><ul><li>Note that a top-down starting point could have associated a collaborative or participative style. </li></ul></ul>Change style Source: Balogun & H. Haley, 2008 Objectives Implementation Style Y Y Collaborative N Y Partecipative N N Directive
    28. 28. <ul><ul><li>Behaviors , outputs or values </li></ul></ul><ul><ul><li>Outputs </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>e.g. profit margins, sales levels, level of customer response, ... </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Performance objectives (e.g. KPIs) </li></ul></ul></ul>Change targets Source: Balogun & H. Haley, 2008
    29. 29. <ul><ul><li>Behaviors </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Attitude change in individuals (by e.g. training) leads to behavior change when back in organizational setting </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>On the other hand individuals can change if their organizational system changes </li></ul></ul></ul>Change targets Source: Balogun & H. Haley, 2008 <ul><ul><ul><li>Attitude-led change: attitude  behavior  organization </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Behavior-led change : organization  behavior  Attitude </li></ul></ul></ul>
    30. 30. <ul><ul><li>Technical: organization structures and control systems. </li></ul></ul><ul><ul><li>Political: power structures </li></ul></ul><ul><ul><li>Cultural: symbols, stories, rituals, routines </li></ul></ul><ul><ul><li>… . and a huge amount of communication!! </li></ul></ul><ul><ul><li>Change outputs  mainly technical levers </li></ul></ul><ul><ul><li>Change behavior  mainly technical and political levers </li></ul></ul><ul><ul><li>Change values  all the levers with a huge degree of communication and training </li></ul></ul>Change levers Source: Balogun & H. Haley, 2008
    31. 31. <ul><ul><li>Change is only likely to succeed if someone is responsible of. </li></ul></ul><ul><ul><li>Change champion  such as the VP or CEO </li></ul></ul><ul><ul><li>External facilitator  such as consultants </li></ul></ul><ul><ul><li>Change action team  coalition </li></ul></ul><ul><ul><li>Functional delegation  HR or competence center manager </li></ul></ul>Change roles Source: Balogun & H. Haley, 2008
    32. 32. The Struggle to Change
    33. 33. Designing the transition: looking at the context! Design Choices Change path Change start point Change style Change target Change levers Change roles Source: Balogun & H. Haley, 2008 Time (Neutral) Scope (Negative) Preservation (Neutral) Diversity (Neutral) Capability (Negative) Capacity (Neutral) Readiness (Negative) Power (Negative) Change Kaleidoscope for real case organization Positive features facilitate change, negative features hinder change
    34. 34. <ul><ul><li>Time : organization is not in a big crisis and time is not a constraint. </li></ul></ul>Designing the transition: looking at the context! <ul><ul><li>Scope : change should be intensively applied across the organization </li></ul></ul><ul><ul><li>Preservation : good quality and capability to keep delivery dates must be preserved as much as possible, whereas attitude to a bureaucratic approach and complacency must be removed as priority </li></ul></ul><ul><ul><li>Diversity : different cultures and mindset between product strategy and R&D departments and also between the two main locations in EU are normally managed in a reasonable way. </li></ul></ul><ul><ul><li>Capability : middle managers are … very brillaint managers but they do not seem to have the skill to drive a transition. If thinking to Agile / Scrum migration very different ideas and large misconceptions are still alive across the organization despite the location. </li></ul></ul>
    35. 35. <ul><ul><li>Capacity : budgetary and manpower restrictions do not encourage to change. However the organization has demonstrated to spend money whenever an improvement is clearly envisaged. </li></ul></ul>Designing the transition: looking at the context! <ul><ul><li>Readiness : it is quite low. Some of the key actors still have an high degree of complacency. Staff is generally yet unaware of the threats from global competition and new best practices are very slowly taken into account. </li></ul></ul><ul><ul><li>Power : some powerful stakeholders are in the position to slowdown the path to change. Guiding coalition is not fully in place and the change lead is not empowered enough to be effective in the day by day organizational activities </li></ul></ul>
    36. 36. Designing the transition: which choices … to make READINESS and CAPABILITY CHANGE ENABLERS ?
    37. 37. Designing the transition: style and starting point <ul><li>Starting point : change it is initiated by VP, being so top-down. The change is likely organization wide being employees be more willing to adopt change when they see their managers following the new implementation … </li></ul><ul><li>Style : Initially directive it has been tuned to be cooperative but thanks to the fact that time is not so critical a cooperative approach has been used also. Organizational workshops with top managers were planned to build a powerful guiding coalition and to allow people to expose their concern. Attitude-led sessions driven by external facilitator to increase mutual trustiness. </li></ul>
    38. 38. Designing the transition: the levers <ul><ul><li>Levers </li></ul></ul><ul><ul><li>Personal development courses for senior / middle managers and for some level of staff to encourage to recognize the need to change </li></ul></ul><ul><ul><li>Low awareness of the urgency to change is primarily a reflection of the inadequacy of communication: a rich variety of channels to improve communications can be largely used (e.g. lunchtime workshops, brown bag seminar, 1/2h pill, …). </li></ul></ul><ul><ul><li>Setup regular meetings between departments increasing common global awareness of the urgency to change avoiding sentences such as …. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Yes, we have our problems, but they are not that terrible and I am doing my job just fine” … </li></ul></ul>
    39. 39. Designing the transition: the path Evolution Reconstruction <ul><ul><li>Path 1 st step : rapid realignment to increase main change enablers as capability and readiness. Special actions have to be put in place to obtain this goal in a relatively short timeframe (6/9 months) </li></ul></ul><ul><ul><li>Path 2 nd step : a more incremental step to change some fundamental organizational aspects involving basic assumption for product development (go stepwise towards an Agile/Scrum oriented organization) </li></ul></ul>Extent of Change Transformational Realignment Incremental Big Bang Adaptation Revolution Speed of Change Stage 1 Stage 2
    40. 40. The targets <ul><ul><li>Attitude-led actions continuously in progress </li></ul></ul><ul><ul><li>Top 5 priority changes </li></ul></ul><ul><ul><li>exercise to build empathy </li></ul></ul><ul><ul><li>Behaviors should change </li></ul></ul><ul><ul><li>The system will be modified as well </li></ul></ul><ul><ul><li>Behavior-led or KPI change to be planned later </li></ul></ul><ul><ul><li>Build a powerful vision </li></ul></ul><ul><ul><li>Derive a well defined mission & strategy accordingly </li></ul></ul>
    41. 41. Bibliography <ul><li>Julia Balogun, Veronica Hope Hailey, “ Exploring strategic change ”, 3 rd edition 2008, Financial Times Prentice Hall, </li></ul><ul><ul><li>John Kotter, “ Leading Change ”, 1996, Harvard Business School Press </li></ul></ul><ul><ul><li>Linda Gratton, “ Hot Spots: Why Some Companies Buzz with Energy and Innovation - and Others Don't”, 2007, Financial Times Prentice Hall </li></ul></ul><ul><ul><li>Patrick Lencioni, “ Overcoming the Five Dysfunctions </li></ul></ul><ul><ul><li>of a Team: A Field Guide for Leaders, Managers, </li></ul></ul><ul><ul><li>and Facilitators ”, 2005, Jossey-Bass </li></ul></ul>TRUST based on Honesty and Vulnerability Healthy and Unfiltered CONFLICT Collective COMMITMENT Holding each other ACCOUNTABLE Focus on RESULTS
    42. 42. Q & A

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