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  • 1. III Congresso Consad de Gestão PúblicaA CONSTRUÇÃO DO NOVO MODELO DE GESTÃODO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS NOGOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS:ETAPAS, METODOLOGIA E FATORES CRÍTICOSPARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃOEduardo Soares da Costa Faro
  • 2. Painel 28/107A gestão do desempenho por competências como mecanismo dealinhamento estratégico institucional: uma visão histórica e comparativaA CONSTRUÇÃO DO NOVO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO PORCOMPETÊNCIAS NO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: ETAPAS,METODOLOGIA E FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃOEduardo Soares da Costa FaroRESUMOEm busca da sua modernização, por meio de intervenções de naturezas estruturais,tecnológicas, culturais e em sua filosofia de gestão, o Governo do Estado de MinasGerais tem implementado uma série de mudanças em suas políticas de gestão depessoas, com vistas à elevação da eficiência e eficácia. Uma das políticas centraisneste processo de transformação é a da gestão do desempenho dos servidores.Esta política, começou a ser inicialmente adotada de forma mais estruturada em2003, quando o Governo do Estado implementou o programa Choque de Gestão, noqual uma série de medidas de modernização do Estado foram empreendidas. Aolongo dos anos, com a própria evolução do Choque de Gestão, percebeu-se anecessidade de que o modelo ora concebido fosse revisado, principalmente com oobjetivo de melhor alinhá-lo às estratégias de Governo. Desta forma, em 2008, aSEPLAG iniciou um projeto de revisão deste modelo, utilizando a gestão porcompetências como principal referencial. As competências, conjuntos de entregasexpressas por meio de comportamentos, conhecimentos, habilidades e atitudes,deveriam contemplar os requerimentos necessários e desejados para o perfil de umnovo servidor público: mais focado em resultados, que vê o cidadão como um clientede seus serviços e que trabalha bem em equipe para a melhoria do desempenho,para citar alguns exemplos. Estes requerimentos derivariam diretamente dosreferenciais estratégicos, tais como visão, missão e principais objetivos. Nestesentido, as competências são encaradas, neste modelo, como viabilizadoras dosresultados desejados pelo Estado. Participaram deste projeto quatro Secretarias deEstado, sob a coordenação da Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG): aprópria SEPLAG, Secretaria da Fazenda, Secretaria de Agricultura, Pecuária eAbastecimento e a Secretaria da Saúde. O projeto contou com a colaboração daconsultoria PricewaterhouseCoopers, que foi a responsável por apoiar asSecretarias envolvidas na coordenação e execução do projeto, bem como aportarconhecimentos e metodologia adequada para a realidade do contexto. O projeto,devido à diversidade de atores envolvidos, exigiu uma intensa cooperação entreestas diferentes organizações para fosse bem sucedido. O objetivo deste artigoserá, portanto, explicitar quais foram as etapas e a metodologia utilizada para acondução deste projeto, que apresentou o desafio de articular diferentes interessese perspectivas em torno desta política. Além disto, serão abordados os principaisfatores críticos para o sucesso da implementação deste modelo no Governo doEstado de Minas Gerais. Ao final perceberemos que os principais fatores críticos,fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo da vivência do autorno projeto, podem ser classificados em dois tipos: aqueles que se relacionam àcondução do projeto, ou seja, o conjunto de decisões e a forma como transcorreu o
  • 3. projeto de maneira a assegurar o devido senso de participação, customização eaderência às estratégias das Secretarias envolvidas; e aqueles fatores relacionadosao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional e todas as suasvariáveis: políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia,comportamentos e atitudes, dentre outros. Ao final, espera-se que seja compiladoum conjunto de informações que possam contribuir para a construção doconhecimento acerca desta temática e para futuras implementações naadministração pública brasileira.
  • 4. SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 042 BREVE REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................ 073 DESENHO DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHOPOR COMPETÊNCIAS..............................................................................................153.1 Contextualização do projeto.................................................................................153.2 Descrição das etapas e metodologia empregada................................................ 184 CONCLUSÕES: FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSODA IMPLEMENTAÇÃO.............................................................................................. 355 REFERÊNCIAS.......................................................................................................43
  • 5. 41 INTRODUÇÃOAo longo das últimas décadas é evidente o aumento da complexidade daatuação estatal. Atuando em um ambiente de crescente escassez de recursos,complexidade nas transações comerciais, pressão para a qualidade dos serviçosprestados e de restrições fiscais, o Estado passou a enfrentar a necessidade de sereinventar, o que envolveria muitas vezes se reestruturar, buscando adescentralização; envolver-se menos na produção de bens e serviços para omercado; ser mais orientado ao cidadão, encarando-o como um cliente e;fundamentalmente, superar os entraves de um modelo de administração construídoem bases burocráticas. Estas medidas contribuiriam para tornar o Estado umaorganização mais eficiente e eficaz no cumprimento de seu papel (Beltrão, 1984;Holanda, 1993; Rezende, 2005; Bresser Pereira, 2006).Em 2003, o Poder Executivo do Estado de Minas Gerais iniciou aimplementação de um programa inovador denominado de Choque de Gestão, cujoobjetivo seria responder aos desafios do contexto estatal, principalmente, por meioda melhoria na gestão pública. O programa abrangia um conjunto integrado depolíticas de gestão orientado para o desenvolvimento, com vistas à elevação daeficiência e eficácia da atuação do Estado. Tendo o vínculo com os resultados paraa sociedade uma premissa essencial, este programa foi responsável pelaimplementação de uma série de mudanças de naturezas estruturais, tecnológicas,culturais e de filosofia de gestão.Considerando, desde o seu lançamento, que a dimensão de pessoas éuma peça essencial para a sua implementação bem sucedida, o Choque de Gestãopriorizou a reformulação de uma série de políticas de gestão de pessoas, tais comoremuneração, carreira, desenvolvimento, dentre outras. Uma das políticas que foramreformuladas foi a da gestão do desempenho dos servidores públicos. Esta política,que foi essencial para que se buscasse o alinhamento dos servidores em torno dasnovas demandas de trabalho, além de viabilizar uma maior integração das políticasde RH, passou por uma revisão no início do Choque de Gestão. Ao longo dos anos,com a evolução do programa, esta política que inicialmente se mostrava adequadapara a primeira onda de transformações, paulatinamente começou a expor sinais deobsolescência por diversos fatores, como a fragilidade do vínculo dos critérios com
  • 6. 5os resultados de fato, a percepção de que se tratava de um instrumento de puniçãoe a falta de aderência dos critérios e ferramentas utilizadas para se fazer avaliaçãoàs necessidades estratégicas das instituições afetadas.Tendo em vista a identificação destas necessidades de melhorias, oGoverno do Estado de Minas Gerais decidiu iniciar um projeto em 2008 com oobjetivo de rever as definições da política de gestão do desempenho. O projetodeveria, portanto, propiciar um novo modelo de gestão do desempenho baseado emcompetências para os servidores do Estado, incluindo aspectos como: novosmétodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias de gestão dodesempenho. Além disto, o projeto deveria mapear as competências essenciais aosservidores de quatro (4) Secretarias selecionadas: Fazenda, Agricultura, Pecuária eAbastecimento, Saúde e a de Planejamento e Gestão – esta última acumulando opapel de coordenadora do projeto. As competências essenciais seriam os novoscritérios de avaliação, vinculados às estratégias destes quatro órgãos, quesubstituiriam os utilizados na avaliação de desempenho originalmente concebida naprimeira geração do Choque de Gestão.O objetivo deste artigo, portanto, será explicitar quais foram as etapas e ametodologia utilizada para a condução deste projeto. Além disto, serão abordadosos principais fatores críticos para o sucesso da implementação deste modelo naadministração pública do Poder Executivo do Governo de Minas Gerais. A relevânciaem se estudar as etapas e a metodologia justifica-se pelo desafio particular desteprojeto, que teve que articular diferentes interesses e perspectivas em torno destapolítica, uma vez que o mesmo foi uma iniciativa da Secretaria de Estado dePlanejamento e Gestão (SEPLAG) mas afetou, além de si mesma enquantoinstituição, outras três Secretarias de Estado. Associados à descrição das etapas eda metodologia, serão destacados os principais fatores críticos para o sucesso daimplementação, fatores estes que puderam ser observados e coletados ao longo doprojeto e em virtude das inúmeras discussões que foram realizadas com servidorese gestores públicos. Espera-se que com o cumprimento destes objetivos, se possacontribuir para a formalização do conhecimento construído ao longo de dez (10)meses e que esta formalização auxilie futuras implementações de modelos destanatureza na administração pública.
  • 7. 6Para a realização deste trabalho optou-se pelo método do estudo decaso, o que se justifica pela necessidade de investigarmos empiricamente umfenômeno dentro do contexto da vida real e por que as condições contextuais sãoem alto grau pertinentes ao fenômeno estudado (Yin, 2001). Segundo Yin (ibid.),estudos de caso são indicados quando o foco da pesquisa está relacionado aquestões de “como” ou “por que” e não à mensuração dos fatos. Deve-seacrescentar, ainda, que como o autor teve vivência prática atuando como gerente doprojeto por parte da consultoria contratada para apoiar a SEPLAG, o que propiciouintensa interação com os servidores e gestores envolvidos, a técnica de observaçãoparticipante, também, se fez muito presente. Como destacado por Minayo et al.(1994), esta técnica se realiza por meio do contato direto do pesquisador com ofenômeno observado para obter informações sobre a realidade dos atores sociaisem seus próprios contextos.Em termos de organização, este artigo iniciará com um breve referencialteórico, no qual serão abordadas algumas teorias de apoio que facilitarão acompreensão tanto da metodologia aplicada no projeto como das características domodelo de gestão do desempenho por competências desenhado para o Governo deMinas Gerais. Em seguida será exposto de maneira descritiva o detalhamento dasetapas e da metodologia empregada para o desenho do novo modelo de gestão dodesempenho por competências. Neste mesmo capítulo, será realizada uma breveexposição do contexto das transformações na gestão pública no Governo do Estadode Minas Gerais, o que facilitará a compreensão dos motivadores do projeto.Finalmente, as conclusões serão dedicadas à identificação dos principais fatorescríticos para o sucesso da implementação do novo modelo. Nesta parte, serãoabordados fatores relacionados à condução do projeto em si e aqueles relacionadosao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional e todas as suasvariáveis: políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia,comportamentos e atitudes, dentre outros. Não se espera com esta identificaçãoesgotar todas as temáticas que são críticas à implementação de um projeto destanatureza, mas sim explicitar os principais pontos identificados nas interfaces com osservidores, gestores e dirigentes que participaram de alguma maneira do projeto.
  • 8. 72 BREVE REFERENCIAL TEÓRICOPara uma melhor compreensão do processo de modernização da gestãopública brasileira, não se pode deixar de mencionar as proposições oriundas dodenominado modelo de administração pública gerencial. Segundo Martins (2005)este modelo pode ser definido como um conjunto de argumentos e filosofiasadministrativas, propostas como um novo paradigma de gestão pública. Desteconjunto de argumentos e filosofias emanam valores administrativos que defendempráticas tais como: (a) descentralização do ponto de vista político, por meio datransferência de recursos e atribuições para os níveis estatais regionais e locais; (b)descentralização administrativa, por meio da delegação de autoridade e concessãode maior autonomia aos administradores públicos, com base no pressuposto daconfiança limitada e não da desconfiança total – como preconizado na administraçãoburocrática; (c) organizações com poucos níveis hierárquicos, com estruturas maisflexíveis, ao invés de estruturas piramidais e rígidas; (d) controle e cobrança aposteriori, focalizada nos resultados e baseados em contratos de gestão, ao invésdo controle rígido dos processos e das rotinas administrativas; (e) administraçãocomo foco nas necessidades do cidadão, ao invés de auto-referida; (f) pagamentoaos servidores com base nos seus desempenhos; (g) estímulo a uma cultura demaior competitividade interna e externa; (h) direcionamento estratégico claro; (i)desenvolvimento das habilidades gerenciais dos administradores públicos; (j)incentivo à criatividade e inovação; (l) terceirização de atividades; (m) limitação daestabilidade no emprego dos servidores; e (n) regimes temporários de emprego(Beltrão, 1984; Holanda, 1993; Martins, 2005; Rezende, 2005; Bresser Pereira,2006; Abrucio, 2006).Segundo estes autores o modelo de administração pública gerencialdeveria prover maior agilidade e flexibilidade para o Estado, tanto no que se refere àsua gestão interna como em relação à habilidade para adaptar-se às mudanças doambiente. Sem deixar de preocupar-se com o combate ao nepotismo e à corrupção– preocupação central na administração burocrática –, este modelo parte dapremissa de que não é necessária a estruturação de um poderoso aparato decontrole sobre os administradores públicos, mas sim a estruturação de mecanismosefetivos de mensuração do desempenho e dos resultados alcançados por meio de
  • 9. 8indicadores e metas. A mensuração do desempenho, na administração gerencial, éconsiderada por diversos autores como um elemento central, na medida em quepermite uma maior focalização da gestão nos resultados, em detrimento do controlebaseado nos meios e procedimentos. Rezende (2005) afirma que a avaliação dodesempenho das instituições públicas tem sido um dos principais eixosorganizadores dos processos de reforma, partindo-se da premissa de que asorganizações e instituições do setor público devem funcionar dentro de padrões deeficiência como os adotados em organizações privadas.Os princípios da administração pública gerencial, adotando-se umaperspectiva organizacional, pressupõem uma clareza dos referenciais estratégicos.Em outras palavras, a colheita dos benefícios pela a adoção de princípios gerenciaisserá tão bem sucedido quanto for a clareza dos rumos estratégicos dasorganizações públicas; ou seja, se uma instituição pública não possui clareza quantoà sua visão, missão e principais objetivos e resultados a serem entregues àsociedade, não há práticas que a tornem uma organização de fato efetiva. Nestesentido, não há como avançar na discussão da efetividade dos princípios gerenciais,sem que se aborde o tema da gestão estratégica.A definição de estratégia é ampla, havendo várias abordagens sobre otema. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propõem que a estratégia pode sercompreendida sob várias perspectivas, cada qual com abordagens e enfoquesdiferenciados. Neste sentido, não existe um conceito fechado e único sobreestratégia. Segundo os autores, a estratégia, mais comumente, é entendida comoum plano, ou seja, uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro: o comopercorrer um caminho de um ponto A para outro ponto B. Sendo assim, o principalpapel da estratégia é mapear o curso da organização para que ela navegue coesaem seu ambiente, focalizando esforços – todos na mesma direção –, provendosignificado e sentido às pessoas sobre o que é a organização e gerandoconsistência e ordem para explicar o mundo e facilitar a ação (Mintzberg, Ahlstrande Lampel, 2000).Uma das abordagens, oriunda da década de 90, que mais contribuiupara a compreensão da estratégia organizacional, foi a da denominada visão daorganização baseada em recursos (Collis e Montgomery, 1995; Hitt, Clifford, Nixone Coyne, 1999). Esta abordagem visualiza as organizações como diferentes
  • 10. 9coleções de recursos – físicos e intangíveis – que são considerados comodeterminantes para o seu desempenho. A visão da organização baseada emrecursos pode ser considerada uma importante contribuição no campo da gestãoestratégica na medida em que buscou prover potenciais respostas às razões pelasquais uma organização é mais bem sucedida do que outra na consecução dosseus objetivos e resultados.Até a década de 80, o processo de gestão estratégica preocupava-sefundamentalmente em entender as variáveis da indústria – lê-se setor – no qual asorganizações concorriam e, tendo como base estas variáveis, em determinar o modopelo qual elas deveriam posicionar-se em relação à concorrência (Hitt, Ireland eHoskisson, 2001). Esta abordagem, que teve Michael Porter (1980, 1996) como oseu maior representante, priorizava a análise do ambiente e da compreensão daposição de cada organização em sua indústria como referência de partida para oprocesso de formulação estratégica. Neste sentido, considera uma abordagem defora para dentro.A visão da organização baseada em recursos considera que a definiçãodas estratégias deve partir de uma clara compreensão das oportunidades existentesno ambiente externo, mas daquelas passíveis de serem operacionalizadas esustentadas por uma gama de recursos internos da organização; sendo consideradacomo uma abordagem que parte de dentro para fora. A análise do ambiente internopossibilita que a organização determine aquilo que é capaz de realizar, ou seja, asações possibilitadas pelos seus recursos internos, capacidades e competências.Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) definem recursos como entradas noprocesso produtivo da organização, podendo abranger desde equipamentos einstalações até competências individuais e patentes. De um ponto de vista maisamplo, os recursos englobam um espectro de fenômenos individuais, sociais eorganizacionais. Os recursos podem, portanto, comportar elementos tangíveis eintangíveis de uma organização. Os recursos tangíveis são facilmente identificáveis,abrangendo aspectos passíveis de quantificação, podendo, segundo Barney (1991),ser classificados em quatro tipos: financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos.Os recursos intangíveis abrangem aspectos que se encontram profundamenteenraizados na história da organização e que se acumularam ao longo do tempo (Hitt,Ireland e Hoskisson, 2001). Hall (1992) classifica os intangíveis em três tipos:
  • 11. 10recursos humanos (podendo abranger conhecimentos, confiança, capacidadegerencial e rotinas de organização), inovação (podendo abranger idéias, capacidadecientífica e capacidade de inovar) e reputação (podendo abranger a reputação juntoa clientes, fornecedores, sociedade etc.). Aos recursos intangíveis tem sidocreditada boa parte da responsabilidade pelo logro – ou mau-logro – estratégico dasorganizações, pois são recursos de difícil entendimento, apropriação,desenvolvimento e imitação.Um dos principais desafios da gestão estratégica é fazer com que asdefinições estratégicas (visão, missão, principais objetivos e resultados a serementregues) sejam disseminadas pela organização. Isto significa na prática fazer comque a estratégia não fique somente na cabeça de poucos, mas ganhe o espaçoorganizacional, de maneira que todos a compreendam e, assim, possam contribuirpara que seja bem sucedida. Este talvez seja um dos principais gargalos da gestãodas organizações à medida que elas crescem: fazer com que todos compreendam aestratégia e caminhem na mesma direção.Zarifian (2001, 2003), que dissertou sobre o modelo de gestão porcompetências, destacou este desafio, denominando-o como a noção de visibilidade.Segundo sugeriu o autor, o ponto de partida de um modelo de gestão porcompetências é tornar visíveis as implicações estratégicas da organização,permitindo que a cada profissional conheça o que se espera dele em termos decompetências para o logro estratégico. A noção de visibilidade refere-se ao tornarclaro para o profissional quais são as implicações estratégicas da organização pormeio das competências.Segundo Zarifian (2001), a noção de visibilidade envolve dar sentido aotrabalho, provendo clareza aos profissionais sobre a importância do papel e dacontribuição de cada um para a estratégia da organização. Prover os profissionaisdeste sentido significa considerá-los não só capazes de interpretar a estratégiaorganizacional e praticá-la em suas ações cotidianas, mas reconhecer a participaçãodeles na definição e formatação da estratégia, considerando-os capazes de opinar econtribuir. Esta visão é um rompimento com o paradigma da administração clássica,a qual considera os profissionais como simples executores de tarefas e quenecessitam de prescrição para executarem os seus trabalhos, ou seja, que lhes sejadito o “como fazer” em detrimento do “porque fazer”. Na última década, diversos
  • 12. 11autores têm destacado a gestão por competências como um modelo pioneiro parase fazer a gestão de pessoas nas organizações, principalmente pela capacidade dedar visibilidade à estratégia.Do ponto de vista da gestão, as competências podem ser consideradascomo um dos pilares essenciais da gestão do desempenho organizacional. Comoproposto pelos autores da visão da organização baseada em recursos, ascompetências podem ser consideradas como os elementos que ajudam a viabilizar atransformação da estratégia em resultados. Por um lado as organizações possuem odesenvolvimento de um processo de reflexão estratégica, no qual são estabelecidasvisão, missão e objetivos estratégicos; e por outro, estabelecem mecanismos paramensurar se, de fato, a organização está indo em direção à estratégia, por meio doestabelecimento de indicadores de desempenho e metas mensuráveis equantificáveis. As competências se inserem neste contexto como a ponte que liga aestratégia ao resultado, abrangendo os recursos e capacidades necessárias paraque a estratégia seja executada com efetividade, conforme ilustrado na figura 1.Visão, missão,macro objetivosIndicadores deDesempenhoda OrganizaçãoObjetivosIndividuais e deEquipesIndicadores deDesempenhoIndividuais e deEquipesReferencial Estratégico MétricaORGANIZAÇÃOPESSOASRESULTADOESTRATÉGIACompetênciasOrganizacionaisCompetênciasIndividuaisCOMPETÊNCIAExecuçãoFigura 1: Competências como meio para transformar a estratégia em resultadoNeste sentido, podem ser consideradas como competênciasorganizacionais: tecnologias, processos, procedimentos de trabalho, culturaorganizacional, estruturas, marca, dentre vários outros recursos que ajudam naexecução da estratégia. As competências individuais, aquelas relacionadas àspessoas, fazem parte deste rol de recursos, congregando os conhecimentos,
  • 13. 12habilidades e atitudes fundamentais para a sustentação da estratégia e paratransformá-la em resultados. Podemos entender, portanto, a gestão do desempenhocomo fruto da gestão de dois fatores diferentes, porém, complementares: ascompetências e os resultados.As competências são resultado da aplicação de um conjunto deconhecimentos, habilidades e atitudes, demonstrados por meio de comportamentosem um determinado contexto de trabalho, o qual suporta e gera um desempenhosuperior; são compreendidas como as entregas que o indivíduo faz à organização,expressando uma ação concreta que o indivíduo realiza1. As competências não são,neste sentido, conhecimentos, habilidades e atitudes isoladas; estes elementos sãorequisitos para que o indivíduo seja competente de fato. Os conhecimentoscomportam o conjunto consciente e acessível de dados, informações, conceitos epercepções adquiridos por meio de educação e experiências; é o “saber”, facilmentetransmissível, pois é explícito. As habilidades podem ser compreendidas como acapacidade demonstrada de desenvolver tarefas físicas e intelectuais; é o “saberfazer”, ou seja, o saber colocado em prática, sendo na maioria das vezes tácito e dedifícil captura e transmissão. As atitudes congregam o “saber ser” e possuemrelação direta com a vontade ou motivação do indivíduo em apresentardeterminadas qualidades pessoais: ser educado, ser otimista, ser participativo etc.Finalmente, os comportamentos são a forma pela qual uma pessoa explicita seusconhecimentos, habilidades e atitudes no contexto em que está inserida; é ademonstração observável do que uma pessoa sente, pensa ou quer.Já a introdução dos resultados como um dos critérios de avaliaçãoremonta os primórdios da administração científica, quando os operários das fábricaseram medidos pela quantidade de peças produzidas – neste caso o quebasicamente era levado em consideração era o volume de produção. Um dosprincipais inspiradores dos sistemas de avaliação de resultados foi a metodologia daadministração por objetivos – MBO, management by objectives –, originalmenteconcebida por Peter Drucker. Esta metodologia enfatizou a fixação participativa deresultados que fossem tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Anos mais tarde,Kaplan e Norton (2000) desenvolveram o balanced score cards (BSC), o qualprovinha às organizações uma metodologia de gestão estratégica por meio dodesdobramento e monitoramento de resultados.1Definição utilizada na metodologia da consultoria da PricewaterhouseCoopers, com base emdiversos autores.
  • 14. 13Intuitivamente podemos imaginar que existe uma relação de causa eefeito entre competências e resultados: se o indivíduo é competente ele obterá oresultado; se um fiscal fazendário, por exemplo, é efetivo em sua tarefa, aumentaráa arrecadação em sua região. Sendo assim, os resultados podem sercompreendidos com a conseqüência decorrente de comportamentos assumidos e daaplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no contexto de trabalho.Contudo, nem sempre esta relação é verdadeira, pois outras variáveis podem afetaro resultado: por exemplo, uma crise econômica poderia fazer com que aarrecadação caísse, a despeito de toda a competência do fiscal fazendário.Por isso, ao se analisar o desempenho de um profissional, é relevanteque sejam consideradas ambas as variáveis acima explicitadas: competências eresultados. A combinação entre competências e resultados provê um diagnóstico dodesempenho mais preciso, considerando duas variáveis interdependentes, masdistintas. A diferença essencial entre competências e resultados é que este últimomensura “o que” aconteceu e a competência o “como” aconteceu. As competênciasdefinidas para os profissionais de uma organização devem, portanto, serviabilizadoras dos resultados propostos. No limite, as competências ideais para ofiscal fazendário que foi exemplificado, devem elevar o nível de arrecadação, o quepode implicar, por exemplo, que este profissional tenha mais foco no cliente,orientação para resultados ou que trabalhe melhor em equipe.A avaliação do desempenho profissional deve ser considerada como umasistemática contínua e integrada à gestão organizacional, e não como uma ferramentaisolada. A avaliação de desempenho, portanto, deveria ser compreendida como umprocesso de gestão do desempenho, em que a avaliação é uma das etapas de umprocesso mais amplo, cíclico e evolutivo. Desta forma, quatro etapas primordiaisfazem parte deste processo, como pode ser observado na figura 2:A obtenção do comprometimento: na qual são definidos acordos dedesenvolvimento individuais e de equipes, por meio da contratação demetas e de ações que visem ao desenvolvimento de competências.Orientação, aconselhamento e acompanhamento dos profissionaisdurante o ciclo de gestão do desempenho, por meio de eventosespecíficos de monitoramento e ações que visem à orientação dos
  • 15. 14profissionais, tais como programas de coaching, mentoring ecounselling.A mensuração dos resultados alcançados por meio da comparaçãoentre as metas definidas nos acordos e as metas efetivamentealcançadas; e avaliação da evolução das competências em função dasações de desenvolvimento que foram executadas ao longo do ciclo.O desenvolvimento por meio de ações institucionais estruturadas(feedback, mobilidade, treinamentos formais e on the job etc.) e asrecompensas concedidas aos profissionais pelos resultadosalcançados e competências desenvolvidas.Papel daLiderançaRH RHRHRHCoordenaçãoComunicaçãoCapacitaçãoCoordenaçãoComunicaçãoCapacitaçãoCoordenaçãoComunicaçãoCapacitaçãoCoordenaçãoComunicaçãoCapacitaçãoEstratégiaCompetências ResultadosMedir e AvaliarAvaliação de Competências,Apuração dos ResultadosObterComprometimentoContratação de Metas e deAções de Desenvolvimentode CompetênciasOrientar,Aconselhar eAcompanharCoachingDesenvolver eRecompensarFeedback, Mérito, Promoção,Treinamento e CapacitaçãoDesempenhoPapel daLiderançaRH RHRHRHCoordenaçãoComunicaçãoCapacitaçãoCoordenaçãoComunicaçãoCapacitaçãoCoordenaçãoComunicaçãoCapacitaçãoCoordenaçãoComunicaçãoCapacitaçãoEstratégiaCompetências ResultadosMedir e AvaliarAvaliação de Competências,Apuração dos ResultadosObterComprometimentoContratação de Metas e deAções de Desenvolvimentode CompetênciasOrientar,Aconselhar eAcompanharCoachingDesenvolver eRecompensarFeedback, Mérito, Promoção,Treinamento e CapacitaçãoDesempenhoFigura 2: Visão do Ciclo de Gestão do DesempenhoNeste ciclo, dois papéis são fundamentais: o da área de gestão depessoas (RH) que deve coordenar, garantir a comunicação e capacitação dos atoresno ciclo de gestão do desempenho; e o da liderança (gestores) que vãoefetivamente realizar a gestão das equipes no dia-a-dia, estabelecer e negociar asmetas, orientar, aconselhar, acompanhar e oferecer feedback aos profissionais. Opapel da liderança é central na implementação de um processo de gestão dodesempenho.
  • 16. 153 DESENHO DO MODELO DE GESTÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS3.2 Contextualização do projetoAo longo das últimas décadas é evidente a crescente complexidade dasatividades estatais, fenômeno este que pode ser atribuído a diversos fatores. Umdos fatores que afeta a sociedade como um todo, trata-se da transição de umaeconomia industrial para uma economia do conhecimento, na qual a alta tecnologiapassou a fazer parte do cotidiano das pessoas e das organizações. Estacomplexidade no ambiente requer que o Estado repense a forma de mediar aatuação dos indivíduos, criando mecanismos mais ágeis e flexíveis para controlar asinúmeras transações que ocorrem no meio social. Em paralelo a estastransformações, a sociedade cada vez mais exige uma atuação estatal eficiente eeficaz, sendo intolerante com a tradicional baixa capacidade dos Estados em proverserviços de qualidade para a população e, ao mesmo tempo, à elevação deimpostos e tributos para dar conta do aumento da complexidade dos serviçosestatais. Em outras palavras, exige-se que o Estado faça mais e melhor com menosrecursos. Este contexto torna-se mais desafiador ainda quando esta pressão dasociedade pela melhoria da qualidade dos serviços estatais a baixos custos esbarrana precariedade histórica do aparato estatal. As organizações públicas, após anosde sucateamento e baixo investimento, passam a lidar com enormes desafioscontando com infra-estrutura, métodos de gestão, tecnologias e pessoas quedurante longos anos não foram priorizados e, portanto, desenvolvidos a contento.Este contexto geral fez (e ainda faz) parte de boa parcela da realidade públicabrasileira e no Estado de Minas Gerais não foi diferente.Em 2003 o Governo do Estado de Minas Gerais lançou um programainovador denominado de Choque de Gestão. Este programa pode ser compreendidocomo um conjunto integrado de políticas de gestão pública orientado para odesenvolvimento. O foco fundamental do Choque de Gestão foi a reformulação dagestão pública no Estado de Minas Gerais, buscando-se a implementação no longoprazo de uma nova cultura comportamental do setor público mineiro voltada paradesenvolvimento da sociedade de acordo com critérios objetivos para se medir odesempenho dos resultados das ações governamentais (Anastasia A.A. em Vilhena
  • 17. 16et al. 2006). Com isso se buscou a elevação da eficiência e eficácia da atuaçãoestatal, tendo o vínculo com os resultados para sociedade uma premissa essencialdeste programa.Ao longo dos últimos 7 anos (desde 2003), o Governo de Minas obteveresultados bastante significativos, não só em termo de reversão do quadro de déficitfiscal, como de elevação da eficiência e eficácia do aparato estatal. Hoje se fala nasegunda geração do Choque de Gestão, na qual novas iniciativas, práticas emelhorias estão sendo implementadas para consolidar a visão de uma máquinapública efetiva e que seja capaz de entregar aos cidadãos mineiros os resultadosprometidos pelo programa de Governo. A denominação de segunda geração é, decerta maneira, um reconhecimento que o Choque de Gestão é um processo deaprimoramento contínuo e que seus impactos devem ser aprofundados, garantindo-se a sustentabilidade ao longo do tempo, principalmente no que se refere àincorporação dos seus valores subjacentes à cultura estatal.Desde o seu lançamento, o Choque de Gestão priorizou as políticas degestão de pessoas como um elemento essencial para o sucesso dastransformações. Como destacado por Anastasia (em Vilhena et al. 2006), um dosprincipais mentores do programa, é fundamental que sejam adotados “...fatores deestímulo e motivação dos servidores públicos, que são imprescindíveis para sucessodeste novo modo de funcionamento da administração pública”. E de fato, dificilmenteas mudanças que foram implementadas seriam possíveis se os servidores públicosnão apresentassem as capacidades e engajamento necessário para tal. Deve-seconsiderar que o Estado é essencialmente uma gigante organização prestadora deserviços, portanto, por natureza, altamente dependente de pessoas; cenário esteque fica mais evidente ainda quando consideramos o histórico baixo nível deautomação e automatização de processos. Para dar conta da dimensão de pessoas,uma série de políticas foram criadas ou alteradas no Choque de Gestão,destacando-se o pagamento de premiação por alcance de resultados, a certificaçãoocupacional para seleção de profissionais para determinadas posições, programasde desenvolvimento gerenciais, maior efetividade na organização e concessão decargos comissionados, revisão das tabelas salariais, regras de promoção eprogressão na carreira e avaliação de desempenho dos servidores.
  • 18. 17A avaliação do desempenho dos servidores públicos, uma das políticasimplementadas no Choque de Gestão, foi essencial para que se buscasse oalinhamento dos servidores em torno das novas demandas de trabalho, além deviabilizar uma maior integração com políticas que anteriormente não eramvinculadas entre si. A avaliação de desempenho passaria a influenciar aspectosremuneratórios, de treinamento e desenvolvimento e de carreira dos servidores. Aintrodução desta nova metodologia de avaliação propiciou a introdução de umasemente de meritocracia no Governo do Estado, um valor essencial para o êxito doChoque de Gestão. Ao longo dos anos, contudo, percebeu-se que a proposiçãoinicial da política de avaliação de desempenho dos servidores começou a apresentaruma série de inconsistências, principalmente identificadas pelo grau de evoluçãopercebido na gestão pública do Governo do Estado. Em outras palavras, a políticainicialmente concebida se mostrava adequada para a primeira onda detransformações mas, paulatinamente, expunha a sua obsolescência à medida que oGoverno do Estado avançava para a segunda geração do Choque de Gestão.Dado este cenário de obsolescência, o Governo do Estado de MinasGerais tomou a decisão de iniciar um projeto com o objetivo de rever as definiçõesdesta política. Para tal, selecionou quatro (4) instituições que pudessem contribuirpara o desenho do novo modelo e implementá-lo como um piloto, queposteriormente seria ampliado para outras instituições. Foram selecionadas asSecretarias de Estado da Fazenda, Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Saúde ea de Planejamento e Gestão – esta última agregando o papel de coordenadora doprojeto. Como resultado o projeto deveria propiciar um novo modelo de gestão dodesempenho por competências para os servidores do Estado, incluindo aspectoscomo: os novos métodos, instrumentos, processos e procedimentos e tecnologias deavaliação; e mapear as competências essenciais aos servidores das quatro (4)Secretarias envolvidas no projeto. As competências essenciais seriam os novoscritérios de avaliação em substituição aos utilizados na avaliação de desempenhooriginalmente concebida na primeira geração do Choque de Gestão, congregandoas entregas, conhecimentos, habilidades e atitudes comuns a todos os servidores deuma determinada instituição, pois estariam relacionadas às suas crenças, valores efilosofia de gestão.
  • 19. 183.2 Descrição das etapas e metodologia empregadaEstrutura do projetoO primeiro passo para o início do projeto foi a definição de uma estruturaque contemplasse as características e desafios específicos do projeto. De maneiradiferente de projetos que são conduzidos no âmbito de uma única organização, odesenho do novo modelo de gestão do desempenho por competências e omapeamento de competências impactaria quatro (4) diferentes organizações, destaforma deveria ser pensada uma estrutura de projeto que contemplasse ao mesmotempo: (a) a participação efetiva dos dirigentes e servidores de cada um dasSecretarias, assegurando assim a customização do modelo para distintas realidadese necessidades; (b) o estabelecimento de um grupo coeso que pudesse representarcada uma das secretarias e ao mesmo tempo elaborar recomendações no âmbito doGoverno do Estado que pudessem garantir uma uniformidade e consistência nomodelo; (c) a inclusão dos servidores no processo de reflexão e na definição dascaracterísticas do modelo, de forma a assegurar o máximo de participação,considerando, também, as limitações de prazo e custos existentes no projeto, efacilitar a posterior implantação das recomendações; (d) a ampla participação dosdirigentes das Secretarias, que seriam os aprovadores dos produtos finais.Dadas estas premissas, o projeto foi estruturado considerado três (3)subestruturas: a equipe da consultoria que foi contratada para apoiar e coordenar oprojeto, a PricewaterhouseCoopers; a Secretaria de Estado de Planejamento eGestão (SEPLAG), coordenadora do projeto; e as Secretarias envolvidas no projeto.Estas três subestruturas articularam-se em três (3) distintos grupos de trabalho. Oprimeiro deles foi denominado de Equipe Gestora do Projeto (EGP), o qual eracomposto pelos gerentes do projeto da consultoria e da SEPLAG e respectivasequipes técnicas. Este grupo foi responsável pela execução do projeto, envolvendo-se nele no dia-a-dia, levantando e analisando dados e informações para aelaboração dos produtos do projeto. Este grupo, inclusive, organizava-se fisicamenteno mesmo espaço, com interação contínua e diária, o que facilitou enormemente asua integração.O segundo grupo foi denominado de Grupo de Trabalho Multidisciplinar(GTM) e era composto pelos membros da EGP, pelos coordenadores (SEPLAG e
  • 20. 19PwC) e representantes das unidades setoriais de RH (USRHs). Este gruporesponsabilizava-se pelas discussões técnicas relativas à construção dos produtosdo projeto, assegurando que as recomendações que eram submetidas à aprovaçãodas autoridades considerassem as especificidades de cada uma das Secretariasenvolvidas, ao mesmo tempo, que uma padronização de método e filosofia noâmbito da administração estadual. Este grupo reunia-se, no mínimo, mensalmente.O terceiro e último grupo, denominado simplesmente de Grupo deTrabalho (GT) foi formado dentro de cada uma das Secretarias com o objetivo dereunir gestores e servidores em torno das discussões do novo modelo de gestão dodesempenho por competências e das competências que seriam definidas para cadauma das Secretarias. Na prática, foram quatro (4) Grupos de Trabalho, um paracada Secretaria. Houve adaptações na formação destes grupos em cada Secretariamas, de maneira geral, eles eram compostos por dez (10) a vinte (20) participantes,representantes das diversas unidades/ áreas das Secretarias. Para a seleção dosparticipantes destes grupos, as autoridades foram consultadas, sendo recomendadoque as pessoas escolhidas apresentassem o seguinte perfil: (a) fossem formadoresde opinião no âmbito da Secretaria; (b) estivessem à frente de projetos relevantes ede impacto; (c) apresentassem um perfil voltado à liderança – mesmo que informal –e/ou focado em gestão de pessoas, valorizando estes aspectos; (d) possuíssemuma postura ativa no órgão; (e) apresentassem visão sistêmica, conhecendo,mesmo que de maneira ampla, toda a Secretaria; (f) pudessem atuar comomultiplicadores de conhecimentos e ideias; (e) e que fossem participativos,questionadores e “críticos-construtivos”, ou seja, que apresentassem capacidade de,ao mesmo tempo, encontrar problemas e soluções. Esta estrutura foi fundamentalpara que os produtos fossem gerados com a devida participação dos diferentesagentes envolvidos, considerando diferentes visões acerca de um mesmo problema:a necessidade de que o modelo de gestão do desempenho dos servidores fosserevisto. A visão esquemática da estrutura do projeto pode ser observada na figura 3.
  • 21. 20AutoridadesSEPLAGEquipe Gestora doProjeto (EGP)CoordenadorGrupo de TrabalhoMultidisciplinar (GTM)CoordenadorGerenteGerenteAutoridadesSecretariasEquipe Técnica Equipe TécnicaGestores dasSecretariasServidoresGrupo de TrabalhoRepresentantesdas UnidadesSetoriais de RHFigura 3: Estrutura organizacional do projetoEtapas do projeto – visão geralO projeto foi planejado considerando 5 etapas. A primeira etapa,denominada de “Planejamento e Entendimento”, teve como objetivo principalmapear e compreender os direcionadores estratégicos e a estrutura das Secretariasenvolvidas, bem como, as políticas e práticas de Recursos Humanos do Governo doEstado de Minas Gerais. A segunda e a terceira etapas do projeto foram executadasde maneira concorrente, pois dependiam fortemente uma da outra. A segundaetapa, denominada de “Construção do Modelo de Gestão do Desempenho porCompetências”, foi voltada para a discussão das características do modelo em si,abrangendo a definição de uma série de aspectos conceituais e práticosrelacionados ao método, processo e instrumentos de gestão do desempenho porcompetências dos servidores. Muito vinculada a estas discussões, a terceira etapado projeto, denominada de “Mapeamento das Competências Essenciais”, envolveuuma série de atividades estruturadas para a identificação das competênciasessenciais requeridas aos servidores de cada uma das Secretarias envolvidas e quecomporiam o novo método, processo e instrumentos de gestão do desempenho dosservidores. Enquanto a segunda etapa tinha a preocupação central de estabelecerum “esqueleto” que daria forma ao novo modelo de gestão do desempenho porcompetências, a terceira etapa focalizou o conteúdo – as competências essenciais –que rechearia este esqueleto. A quarta etapa do projeto, denominada de “Plano deContinuidade” envolveu a definição de um plano de implantação do modeloconsiderando não só as especificidades de cada uma das Secretarias, como um
  • 22. 21plano voltado à SEPLAG, enquanto órgão central, para a disseminação do modelonas demais Secretarias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. Valedestacar que as etapas 2, 3 e 4 passaram por dois ciclos ou ondas, pois as quatroSecretarias não foram submetidas a estas etapas todas ao mesmo tempo: em umprimeiro ciclo/ onda as Secretarias de Estado da Fazenda e a de Agricultura,Pecuária e Abastecimento proveram recomendações em relação ao modelo (etapa2), tiveram suas competências essenciais mapeadas (etapa 3) e definiram os seusrespectivos planos de continuidade (etapa 4); e em um segundo ciclo, depois definalizado o primeiro, as Secretarias de Estado da Saúde e de Planejamento eGestão passaram por estas mesmas etapas.A quinta e última etapa do projeto, denominada de “Difusão” envolveuuma série de atividades voltadas à divulgação do novo modelo de gestão dodesempenho por competências e das competências em si para os servidores, alémda capacitação de multiplicadores e dos profissionais das USRHs das Secretariasenvolvidas. Na figura 4, é apresentado o esquema representativo das etapas doprojeto:Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 5Etapa 4Planejamento eEntendimentoConstrução doModelo de Gestãodo Desempenhopor CompetênciasMapeamento dasCompetênciasEssenciaisDifusãoPlano deContinuidadeFigura 4: Visão geral das etapas do projetoNas próximas seções cada uma das etapas será descrita em detalhes,buscando-se relatar as atividades envolvidas, a metodologia empregada e osprodutos gerados em cada uma.Etapa 1 – Planejamento e EntendimentoA etapa de Planejamento e Entendimento envolveu uma série deatividades de discussão relacionadas ao planejamento de como o projeto seriaconduzido, bem como na elaboração de um relatório de diagnóstico contendo oentendimento da situação atual e a identificação de oportunidades de melhorias nomodelo de gestão do desempenho dos servidores do Governo de Minas Gerais.No que se refere às atividades de planejamento, focalizou-se a validaçãoda estrutura e organização do projeto, sendo acordadas entre todas as partesenvolvidas as responsabilidades e papéis que seriam assumidos ao longo doprojeto. Da mesma forma, o cronograma, incluindo: as etapas, atividades, objetivos,
  • 23. 22produtos e envolvidos; foi discutido e acordado. Fez parte destas discussões adefinição de um plano de comunicação, no qual foi detalhado, para cada uma dassecretarias: qual ação de comunicação seria empreendida, prazo, meio/ veículoutilizado, objetivo da comunicação, audiência, periodicidade e emissores. Asdiscussões em torno da estrutura do projeto, cronograma e plano de comunicaçãono âmbito do Grupo de Trabalho Multidisciplinar não só permitiram que cadaSecretaria, por meio de suas unidades setoriais de RH (USRHs), pudesse contribuircom sua visão e necessidades específicas, como resultou em maior engajamentopara que as responsabilidades e prazos fossem cumpridos.As atividades de Entendimento envolveram a realização de umdiagnóstico com o objetivo de que fossem compreendidos os direcionadoresestratégicos e a estrutura das Secretarias, Órgãos Autônomos, Fundações eAutarquias do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais, bem como as políticas epráticas de Recursos Humanos. Para a realização do diagnóstico utilizou-se comoreferência a metodologia da consultoria que considera que a Gestão doDesempenho pode ser compreendida como uma política central de gestão depessoas, na medida em que é uma política que não só viabiliza o alinhamento dedistintas políticas (provimento, capacitação e desenvolvimento, carreira, mobilidadee sucessão, remuneração e recompensas etc.) à estratégia da organização, comocria as condições para que estas políticas sejam mais integradas e consistentesentre si. O alinhamento estratégico é obtido pela definição e desdobramento decompetências e resultados/ metas de um nível organizacional para o nível individual,e a integração de políticas pela utilização de uma linguagem comum; em outraspalavras as competências demonstradas e os resultados entregues determinarãocomo a organização proverá, capacitará, fará a gestão de carreiras e remunerará –dentre outras decisões – seus profissionais.Esta metodologia, portanto, considera que a efetividade da gestão dodesempenho dos indivíduos é determinada não só pelas suas característicasintrínsecas, tais como critérios, etapas, processo e ferramentas, como pelaqualidade da interface com a estratégia da organização, pela sua relação com outraspolíticas de RH e por características estruturais, tecnológicas e de gestão daunidade/ área responsável pela gestão de RH. A figura 5 representa este modelo, oqual norteou o diagnóstico.
  • 24. 23Figura 5: Modelo usado para o DiagnósticoO diagnóstico envolveu o levantamento de uma série de informações edados referente à política de gestão do desempenho dos servidores, bem como dasdenominadas políticas de entorno, ou seja, aquelas que influenciam e sãoinfluenciadas pela gestão do desempenho: (a) provisão, que envolve as políticasrelacionadas ao recrutamento e seleção de servidores, em suas diversasmodalidades; (b) capacitação e desenvolvimento, envolvendo as políticas detreinamento e desenvolvimento em suas distintas dimensões, como técnicas,comportamentais, voltadas à liderança etc.; (c) carreira, mobilidade e sucessão, queenvolve as políticas que determinam como os servidores se movimentam ao longodo seu histórico profissional; (d) remuneração e recompensas, abrangendo aspolíticas de salários, benefícios, remunerações diversas e gratificações, critérios depromoção e progressão salarial, bem como, incentivos, remunerações variáveis erecompensas não monetárias. Também, foram levantadas informações e dadosreferentes ao vínculo da gestão do desempenho com a estratégia, ou seja, como seassegura que a gestão do desempenho esteja alinhada à estratégia institucional; ereferentes às denominadas bases de sustentação da gestão de RH, abrangendo aestrutura (infra-estrutura, quantitativos e qualificação de pessoal) da unidade/ áreade RH, tecnologia (sistemas de informação) e modelo de gestão de RH (forma deplanejamento, gestão e organização da área). Para cada uma destas dimensõesanalisadas, foi mapeada a situação atual, por meio da identificação de pontos fortese pontos críticos. Para isso foram consultadas múltiplas fontes:DesempenhoProverCapacitareDesenvolverCarreira,Mobilidade eSucessãoRemunerareRecompensarComunicaçãoInternaFolha dePagamentoClimaOrganizacio-nalRelaçõesSindicaisSaúde, BemEstar eSegurançaResponsa-bilidadeSocialGestãodoDesempenho(Resultadose Competências)EstratégiaEstrutura, Tecnologia e Modelo de Gestão de RH
  • 25. 24as principais lideranças da SEPLAG, que foram responsáveis pelaconcepção e/ou implementação do programa Choque de Gestão;todas as Diretorias Centrais de Recursos Humanos da SEPLAG(Provimento, Carreira e Remuneração, Treinamento e Desenvolvimentoe Gestão do Desempenho), que são responsáveis por estas políticasno âmbito do Estado;as lideranças responsáveis pelas unidades/ área de RH de todas asSecretarias envolvidas;e os dirigentes máximos das Secretarias envolvidas.Foram elaboradas tabelas resumo das entrevistas e levantamentos, comoa exemplificada a seguir, que trata de um dos vínculos encontrados entre a gestãodo desempenho e a política de remuneração e recompensas, por meio daconcessão de um determinado adicional:Pontos Positivos Pontos Críticosa. O Adicional de Desempenho (ADE) atua como umestímulo a melhores desempenhos e fortalece aimplementação de uma cultura de meritocracia.b. Substituição de um elemento do pacote deremuneração dos servidores que era meramentebaseado no tempo por um que é baseado nodesempenho.a. O pagamento mensal da gratificação pode ocasionar uma distorção naforma como os servidores encaram esta parcela da remuneração. O fatode ser uma gratificação voltada ao reconhecimento do desempenho doservidor, e o desempenho, por natureza,ser um elemento "variável/possível" e não "fixo/ garantido", principalmente no que se refere àparcela vinculada ao Desempenho Institucional (Acordo de Resultados),faz com que o pagamento mensal pareça inadequado à natureza dagratificação. Isto, porque, o servidor que percebe a gratificação acabapor incorporá-la ao seu estilo de vida mensal, contando com o recursopara despesas correntes que assume.Portanto, a gratificação acabaadquirindo uma conotação de parcela "fixa/ garantida" do pacote deremuneração, e não variável e de risco, como seria uma bonificação compagamentos em periodicidades superiores (como hoje acontece com oPrêmio por Produtividade).b. Avinculação entre oADE e o número de avaliações acabou por associarmais uma vez o fator tempo ao desempenho, pois é necessária aacumulação deADIs/AEDs ao longo do tempo para que a proporção deADE seja elevada. Esta associação não faz sentido do ponto de vista dagestão do desempenho dos servidores e reforça a mensagem de que oadicional veio a substituir um componente que antes era assegurado (oqüinqüênio) e não a agregar um novo componente associado ao risco.Figura 6: Exemplo de consolidação dos dados do diagnósticoPara complementar a análise, a política de gestão do desempenho dosservidores do Governo do Estado de Minas Gerais foi, ainda, comparada a umbenchmarking realizado pela consultoria junto a 51 instituições de porte no mercadobrasileiro. Esta comparação permitiu que fosse identificada a maturidade da políticade gestão de desempenho do Estado, e as principais oportunidades de melhoria noque se refere, principalmente, aos critérios, etapas, processo e ferramentas degestão do desempenho.
  • 26. 25Ao final foi elaborado um extenso relatório que foi compartilhado comtodos os integrantes do GTM e principais dirigentes das Secretarias envolvidas. Esterelatório, uma vez validado, foi a principal fonte de consulta para que na próximaetapa do projeto fossem elaboradas recomendações de melhoria. Estasrecomendações foram a base para que o novo modelo de gestão do desempenhopor competências fosse desenhado.Etapa 2 – Construção do Modelo de Gestão do Desempenho porCompetênciasA segunda etapa do projeto envolveu a definição de todas ascaracterísticas do novo modelo de gestão do desempenho por competências doGoverno do Estado de Minas Gerais. Para tal, foram realizadas 6 oficinas de 8hrscada ao longo do projeto com o Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM). Osintegrantes do grupo tiveram a responsabilidade de contribuir tecnicamente para arevisão do modelo de gestão do desempenho, bem como levar para as discussõesdo grupo as demandas e especificidades de cada uma das Secretarias envolvidasno projeto. As proposições do GTM foram, também, levadas para os Grupos deTrabalho (GTs) que foram formados dentro das Secretarias com os seus servidorese gestores. Os GTs puderam prover recomendações específicas que eramnovamente apreciadas no âmbito do GTM.As principais definições do modelo de gestão do desempenho envolveramrecomendações para os seguintes elementos:Objetivos do modelo: buscam sintetizar os resultados que se esperaalcançar com a implementação do novo modelo de gestão dodesempenho por competências.Premissas: congregam um conjunto de norteadores que devem serconsiderados para que os objetivos sejam alcançados. As premissasnortearam e direcionaram as recomendações e decisões do GTM.Fatores críticos para o sucesso: consideram elementos que,normalmente, são externos ao modelo ou se relacionam com oprocesso de implementação. São elementos críticos para que o novomodelo obtenha sucesso e alcance seus objetivos.
  • 27. 26Tipologia de competência: formalizando os tipos de competências queseriam abrangidas pelo modelo, além das competências essenciais queeram escopo do projeto.Definição de competência: com a definição do que se entende como“competência” no Governo do Estado de Minas Gerais. Para talbuscou-se alinhamento com o que há de mais atualizado na literaturaque trata do tema, bem como a utilização de uma terminologiaadequada ao público abrangido.Forma de descrição da competência: formato a ser utilizado para adescrição das competências.Escala de avaliação: escala a ser utilizada para a avaliação dascompetências dos servidores.Ponderação de competências: definição de distintos pesos para ascompetências para a diferenciação de competências essenciais entreunidades, chefias e servidores, de acordo com os seus contextosespecíficos de trabalho.Fontes de avaliação: quem são os avaliadores e como suas avaliaçõesinfluenciam a nota final do servidor avaliado, considerando-sediferentes pesos, de acordo com o papel da fonte de avaliação: opróprio servidor (auto-avaliação), pares, chefia ou cliente.Desenho do processo: etapas, envolvidos, requisitos de tecnologia eprazos da gestão do desempenho.Instrumentos de gestão do desempenho: desenho de todos osformulários de acordo, acompanhamento e avaliação do desempenhodos servidores.Governança do modelo: adoção de regras de definição de atribuiçõesclaras com o objetivo de acompanhar, debater, recomendar ajustes egerar senso de responsabilização em relação ao modelo de gestão dodesempenho.Vínculos com outras políticas de RH: recomendações de ajustes emoutras políticas de gestão de pessoas, tais como provimento,capacitação e desenvolvimento, carreira, mobilidade e sucessão,remuneração e recompensas.
  • 28. 27Todas estas definições compuseram o arcabouço – ou esqueleto – domodelo de gestão do desempenho por competências. As discussões de cada umdestes elementos do modelo não foram realizadas de maneira linear, pois muitasvezes o próprio processo de reflexão necessitava de amadurecimento do GTM e oenvolvimento dos servidores e gestores das Secretarias por meio dos GTs sinalizavapontos críticos que muitas vezes não eram identificados em uma primeira análisepelos especialistas do GTM. Desta forma, a segunda etapa do projeto concorreucom a terceira etapa. Esta concorrência, ao final do projeto, trouxe ganhossubstanciais, pois assegurou um processo de construção participativo e no qual areflexão sobre o modelo pudesse adquirir uma maturidade bastante considerável.Etapa 3 – Mapeamento das Competências EssenciaisA terceira etapa do projeto envolveu o mapeamento das competênciasessenciais, ou seja, a definição e a descrição detalhada dos critérios que passariama ser utilizados para se fazer a gestão (acordo, acompanhamento e avaliação) dodesempenho dos servidores das Secretarias envolvidas. As competênciasessenciais podem ser compreendidas como o “recheio” do modelo, ou seja, oconteúdo utilizado para a gestão do desempenho dos servidores.Esta etapa envolveu intensamente os servidores e gestores, pois ascompetências definidas foram específicas e distintas para cada uma das Secretariasenvolvidas. De acordo com a metodologia adotada, as competências deveriam serreflexo das demandas estratégicas de cada uma das Secretarias, ou seja, o conjuntode critérios mapeados para que se fizesse a gestão do desempenho dos servidoresdeveria viabilizar o logro estratégico. Desta maneira, para cada uma das Secretariasfoi fundamental a leitura e compreensão dos principais documentos que sintetizamos seus respectivos desafios estratégicos, tais como planejamento estratégico,mapas estratégicos (BSC), objetivos, indicadores etc. Esta leitura prévia pôde proveruma visão geral dos desafios estratégicos de cada uma das Secretarias envolvidas.Além da consulta a estes documentos, foram realizadas entrevistas comtodos os dirigentes das Secretarias (Secretários, Secretários-Adjuntos,Subsecretários, Chefes de Gabinete, Superintendentes, Assessores-chave). Estasentrevistas, que duravam entre 1h e 1h30, apresentavam os objetivos, escopo eresultados esperados do projeto, e principalmente, obtinham respostas para asseguintes questões centrais:
  • 29. 281. Quais as principais mudanças e desafios no contexto/ ambiente em quea Secretaria se encontra?2. Quais são os principais desafios estratégicos do órgão? Considereaspectos internos e externos. Que projetos estratégicos ou mudançassignificativas estão sendo realizadas no Órgão?3. Diante da realidade de sua Secretaria e dos desafios estratégicoscolocados, quais são as principais competências exigidas aosservidores? Cite comportamentos exemplares que expressemcontribuições efetivas dos servidores no dia-a-dia.4. Quais são os pontos positivos e negativos dos instrumentos eprocessos de Avaliação/ Gestão do Desempenho dos servidores?Aponte sugestões.5. Quais são suas expectativas e recomendações em relação ao projeto?Vale ressaltar que, antes da realização das entrevistas, foram realizadasdiversas ações de comunicação acerca dos objetivos e do escopo do projeto, comfoco nas lideranças das Secretarias. Desta forma, ao serem convidadas para asentrevistas, as lideranças já sabiam do que se tratava.As informações prestadas pelos entrevistados foram consolidadas,buscando-se destacar os aspectos mais relevantes e comentados pelo grupo deentrevistados. Esta consolidação foi uma das bases para que, em um segundomomento, fossem mapeadas as competências essenciais dos servidores.Particularmente, três informações foram úteis para isso: (a) a análise do contexto daSecretaria, que abrangia fatores internos e externos - como mudanças na culturalorganizacional, mudanças na legislação, perspectivas econômicas e financeiras,aspectos sazonais, avanços tecnológicos, mudanças sociais ou outros fatoresrelevantes - que impactaram ou iriam impactar os direcionadores estratégicos daSecretaria e que são capazes de sinalizar o contexto no qual o órgão estavainserido; (b) principais desafios estratégicos do órgão, estabelecidos a partir doentendimento do contexto da Secretaria, congregando uma síntese do que foiexposto pelos entrevistados em relação às ações que estavam sendo promovidas ouexigidas da Secretaria em virtude do contexto em que ela se encontrava; e (c)demandas para o perfil dos servidores, contendo uma lista de todas as exigênciaspara o perfil exigido dos servidores para enfrentar os desafios estratégicos
  • 30. 29colocados. Na prática, estas questões buscavam a identificação de relações decausa e efeito que justificassem a proposição de competências essenciais para osservidores da Secretaria. Na figura 7 é apresentado um exemplo de relação quecontribuiu para originar a competência essencial “Foco no Cliente”.Desafios Estratégicos• Pressão da sociedade poruma melhoria noatendimento ao contribuintee por maior qualidade dosserviços prestados, bemcomo intolerância à elevaçãode tributos.• ...Contexto Demandas para o perfil dos servidores• Melhorar o relacionamentocom o cliente (contribuinte/usuário), por meio daprestação de serviços dequalidade.• ...• Estar focado no cidadão e noatendimento às suas necessidades,mesmo que indiretamente por meio declientes internos. Ter uma atitude de“servir” proativamente, buscando asatisfação do cidadão.• ...Figura 7: Exemplo de Relação de Causa e Efeito: Contexto > Desafios Estratégicos > Demandaspara o Perfil dos ServidoresAlém das entrevistas, foi aplicado ao mesmo público entrevistado umquestionário com o objetivo de contribuir para a identificação e detalhamento dascompetências essenciais. O questionário consistia em um conjunto pré-concebido decerca de 60 conhecimentos, habilidades e atitudes para os quais os respondentesdeveriam assinalar, na visão deles, qual seria a “Relevância Estratégica” de cada umdos conhecimentos, habilidades e atitudes para a Secretaria, utilizando-se daescala: “Alta”, “Média” ou “Baixa” “Relevância”; e a “Situação Atual” dos mesmosconhecimentos, habilidades e atitudes no que se refere a como o respondenteavaliaria hoje os servidores do órgão: se estes conhecimentos, habilidades eatitudes eram “Pontos Fracos” ou “Pontos Fortes” no perfil dos servidores. A figura 8apresenta um extrato do questionário.Cod.Componentes daCompetênciaDetalhamento dos Componentes da Competênciax1. RelevânciaEstratégica(ALTA, MÉDIAOU BAIXA) xPonto MuitoFracoPonto FracoMais Ponto Fracoque Ponto ForteMais Ponto Forteque Ponto FracoPonto FortePonto MuitoForteH100Adaptabilidade/flexibilidadeAdaptar-se, adequar-se e ajustar-se conforme ocontexto.H110Administração deconflitosEscolher e implementar estratégias mais adequadaspara lidar com cada tipo de situação conflituosa,buscando harmonia, união e acordo entre as partes.H120Administração dotempoPlanejar o trabalho, estabelecendo objetivos, prioridadese definindo planos de ação para atender às demandasdentro do prazo estabelecido.H130 Agilidade Ser rápido na realização das atividades.H140Análise de situações/cenáriosExaminar, refletir, avaliar e correlacionar situações ediferentes contextos.H150Aprendizagem peloerroAprender com suas próprias falhas.2. Situação Atual (Como você avaliaria hoje o "servidor médio" do ORGÃO nestecomponente?). Marque "X" em uma das 6 opções abaixo:Figura 8: Extrato do Questionário de Identificação de Competências
  • 31. 30O cruzamento da “Relevância Estratégia” e da “Situação Atual” permitiuque fossem identificados, ao mesmo tempo, os conhecimentos, habilidades eatitudes de maior “Relevância Estratégica” e pior “Situação Atual”, ou seja, que maisprecisariam ser desenvolvidos no perfil dos servidores. Este cruzamento destacouos elementos mais críticos para o perfil dos servidores do órgão, sugerindo,portanto, conteúdos que deveriam estar presentes no detalhamento dascompetências.Com base nestes materiais, a Equipe Gestora do Projeto (EGP), emconjunto com os representantes das unidades setoriais de RH (USRH), elaborouuma primeira sugestão de competências essenciais dos servidores da Secretariaem questão em ambiente de oficina. Esta primeira versão foi levada em seguidapara diversas oficinas junto ao Grupo de Trabalho (GT) de cada uma dasSecretarias. Em média foram realizadas três oficinas de 8hrs com cada GT, nasquais foram aplicadas dinâmicas de grupo para que as competências fossemmapeadas. Os grupos trabalharam com as informações do diagnóstico, daconsolidação das entrevistas com os dirigentes da Secretaria (contexto, desafiosestratégicos e demandas para o perfil dos servidores), com a tabulação doquestionário (“Relevância Estratégica”, “Situação atual” e “Criticidade”) e com assugestões da EGP e da USRH de quais competências seriam essenciais para osservidores da Secretaria.Para as atividades de mapeamento das competências essenciais foramdefinidos alguns direcionadores pelo GTM que orientaram os trabalhos dos grupos.O primeiro deles foi que seriam estabelecidas no mínimo quatro (4) e no máximosete (7) competências essenciais, cada uma composta por três (3) a cinco (5)comportamentos observáveis, compondo, no total, de doze (12) a trinta e cinco (35)itens avaliados. A limitação da quantidade de competências e itens avaliadosobjetivava a simplificação dos instrumentos de avaliação, considerando-se, ainda,que no futuro seriam agregadas as competências técnicas ao instrumento. Cadacompetência deveria conter um título, o mais objetivo possível, representando aidéia central da competência, chamando atenção para o conteúdo doscomportamentos observáveis e utilizando-se de linguagem compatível com a culturada Secretaria. Os comportamentos observáveis – ou contribuições efetivas, comoforam denominadas no projeto – deveriam conter um conjunto de entregas ou ações
  • 32. 31concretas que o servidor realiza e que é possível um agente externo perceber pormeio da observação. Sempre que possível, as competências e comportamentosobserváveis devem deixar explícita a sua relevância ou o seu valor agregado para oalcance dos resultados. Além disto, para cada competência foram mapeados osconhecimentos, habilidades e as atitudes esperadas, o que serviria para explicitar osignificado da competência, norteando o servidor, seus avaliadores e a elaboraçãode planos de desenvolvimento. Todos os conhecimentos, habilidades e atitudesforam descritos, sendo elaborado um glossário que foi aplicado a todas asinstituições que aderiram ao novo modelo. Na figura 9 é apresentado um exemplo daforma como as competências essenciais foram detalhadas pelos Grupos deTrabalho (GTs).Competência: Comportamento InovadorContribuições Efetivas1. Aplica os conhecimentos teóricos e práticos atualizados, contribuindo para a modernização das práticas de trabalho queimpactam internamente e/ou externamente.2. Inova, propondo idéias e ações que agreguem valor e contribuam efetivamente para os resultados.3. Faz recomendações técnicas que se sustentam do ponto de vista político, social, orçamentário/ financeiro e legal.4. Desenvolve-se constantemente e se aprimora profissionalmente, envolvendo-se em ações formais ou informais dedesenvolvimento profissional.Conhecimentos Habilidades Atitudes• Estrutura organizacional• Ferramentas de autoaprendizagem• Ferramentas de pesquisa• Fontes de Informação• Missão, Visão e Valores• Planejamento governamental• PMDI, PPAG, LOA• Princípios da administração pública• Tecnologia da informação• Análise de situações/ cenários• Aprendizagem pelo erro• Aprendizagem rápida• Criatividade• Multifuncionalidade• Percepção do ambiente• Solução de problemas• Visão de longo prazo• Visão sistêmica• Ser aberto a críticas• Ser audacioso• Ser descomplicado• Ser empreendedor• Ser investigativo/ curioso• Ser observador• Ser proativo• Ser questionador• Ser receptivoFigura 9: Exemplo de Detalhamento das Competências EssenciaisApós detalhadas as competências essenciais pelos GTs, elas foramsubmetidas à análise do GTM, que verificou se havia alguma inconsistência nasdefinições e sugeriu eventuais ajustes. O papel do GTM foi assegurar a qualidade doproduto, sendo que as alterações recomendadas não deveriam alterar a essênciadas competências propostas, pois elas foram exaustivamente discutidas no âmbitoda Secretaria. Passada esta etapa de controle de qualidade, o produto final foilevado para a validação dos dirigentes da Secretaria e da SEPLAG.
  • 33. 32Etapa 4 – Plano de ContinuidadeA etapa do Plano de Continuidade objetivou o planejamento de umconjunto de ações estruturadas ao longo do tempo com o objetivo de implementar onovo modelo de gestão do desempenho em cada uma das Secretarias, bem comoplanejar a continuidade do projeto de mapeamento das competências essenciaispara os demais Órgãos do Poder Executivo do Governo do Estado de Minas Gerais,atividade esta sob responsabilidade da SEPLAG.No âmbito de cada Secretaria envolvida no projeto, o plano estabeleceuações em diversas frentes de atuação. Para cada ação foram identificados osresponsáveis pela execução, definidos os prazos e ressaltadas asinterdependências entre atividades. As frentes detalhadas no plano foram:Frente de detalhamento do modelo: detalhamento e implementação dosvínculos da gestão do desempenho com outras políticas de RH doGoverno do Estado de Minas Gerais e das Secretarias, além doplanejamento de curto, médio e longo prazo para o mapeamento dascompetências técnicas.Frente de normatização: ações necessárias para a criação e aprovaçãodos dispositivos legais que regem a gestão do desempenho dosservidores, tais como decretos e resoluções.Frente sindical: ações necessárias para o envolvimento do sindicatonas discussões acerca do novo modelo.Frente tecnológica: especificação de necessidades e desenvolvimento/customização do sistema informatizado que daria suporte ao novomodelo.Frente de comunicação e capacitação: conjunto de ações paraassegurar o conhecimento do novo modelo por parte dos servidores egestores, bem como a capacitação no uso dos instrumentos de gestãode desempenho.No que se refere ao plano de continuidade do projeto de mapeamento dascompetências, a premissa adotada foi que a extensão do modelo seria deresponsabilidade da equipe da Diretoria Central de Gestão de Desempenho (DCGD)da SEPLAG, a qual atuaria como uma consultoria interna na disseminação dametodologia construída no projeto. Foram considerados como requisitos para a
  • 34. 33extensão do modelo a outros órgãos: (a) interesse do órgão em desenvolver omodelo; (b) dedicação de equipe do órgão na construção; (c) apoio dos dirigentes doórgão; e (d) assessoria da SEPLAG e execução do órgão. O prazo para a extensãodo modelo variou em função do porte e complexidade de cada órgão, mas estimou-se que cerca de dezesseis (16) semanas de trabalho seriam suficientes para omapeamento das competências.Etapa 5 – DifusãoA quinta etapa do projeto foi executada ao final de todas as demais,pois dependia não só da finalização e aprovação das características do modelode gestão do desempenho por competências, como das competências essenciaisem si e da definição dos planos de continuidade. Deve-se ressaltar que estaetapa focalizou a disseminação dos produtos finais do modelo de gestão dodesempenho e não a comunicação dos objetivos e status do projeto em si – estasações foram executadas de acordo com o plano de comunicação elaborado naprimeira etapa do projeto.Três públicos foram abrangidos na difusão do modelo: os dirigentes, osgestores e os servidores; sendo que dois objetivos foram focalizados: o de informara todos as características e conteúdo (as competências essenciais) do novo modeloe de capacitar um grupo denominado de multiplicadores para a continuidade dadifusão. O primeiro objetivo visava a passar as informações necessárias para quedirigentes, gestores e servidores (letra maiúscula e minúscula misturadas. Rever)pudessem compreender os objetivos e as principais características do novo modelo,bem como obter informações mais detalhadas acerca do seu conteúdo efuncionamento. Foram realizadas apresentações de 1h30 em auditórios abrangendoo máximo possível de servidores. As apresentações foram gravadas edisponibilizadas, sendo, em algumas Secretarias, a base para a elaboração detreinamento à distância, de forma que servidores que estivessem lotados em outraslocalidades pudessem ter contato com o conteúdo.A capacitação dos multiplicadores envolveu a seleção de um grupo degestores e servidores em cada uma das Secretarias que seria responsável pelacontinuidade da difusão e multiplicação do modelo no âmbito da Secretaria. Foramselecionados gestores e servidores que tivessem perfil para atuarem comomultiplicadores, buscando-se pessoas com habilidades de comunicação, um bom
  • 35. 34trânsito e conhecimento do funcionamento da Secretaria, que representassem asdiversas unidades/ áreas e, preferencialmente, fossem formadores de opinião. Osmultiplicadores, aproximadamente 20 em cada Secretaria, assumiriam as seguintesresponsabilidades:Apoiar a divulgação do novo modelo, atuando proativamente e pordemanda junto à unidade setorial de RH para a transmissão demensagens referentes ao modelo.Esclarecer as dúvidas dos servidores quando procurados e endereçarpara a unidade setorial de RH quando necessário.Colaborar no processo de implementação e melhoria contínua da novapolítica, identificando e registrando pontos positivos e negativos domodelo à medida que os gestores e servidores interagem com omodelo.Ajudar na sensibilização dos servidores para mudança, não só por meiode ações estruturadas como assumindo uma “postura de defesa” emrelação ao modelo. Esta postura, não significaria uma alienação emrelação aos pontos de melhoria do modelo, mas sim umreconhecimento que todo modelo possui pontos positivos e negativos, eque, ao longo do tempo, melhorias serão implementadaspaulatinamente.Os multiplicadores seriam os pontos de interface da unidade setorial deRH nas unidades/ áreas, facilitando a implementação e a obtenção de feedbackdestas em relação ao modelo. O treinamento dados aos multiplicadores teve umacarga de 8hrs. Para suportar a difusão do modelo foram elaborados, ainda,banners, cartazes, cartilhas e mensagens transmitidas em meio eletrônico (poremail, banner eletrônico ou conteúdo disponibilizado nas intranets dasSecretarias), bem como treinamentos à distância para abranger servidoreslotados em regiões mais longínquas.
  • 36. 354 CONCLUSÕES: FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃOEsta parte final do artigo buscará a identificação dos principais fatorescríticos para o sucesso da implementação do novo modelo de gestão dodesempenho por competências. As etapas e a metodologia empregadasconseguiram assegurar um padrão de qualidade e participação bastante efetivas naavaliação de diversos agentes que tiveram interface com os resultados do projeto,contudo, trata-se de um primeiro passo. Os passos seguintes da implementação dasrecomendações que foram geradas serão os que assegurarão o sucesso do novomodelo. Ao longo do projeto e em virtude das inúmeras discussões que foramrealizadas com servidores e gestores públicos, foi possível compilar um conjunto defatores que aqui estão sendo propostos como críticos para o sucesso daimplementação deste modelo. Sendo assim, como forma de organizar opensamento, pode-se dividir a identificação dos fatores críticos para o sucesso emdois grupos distintos: aqueles fatores relacionados à condução do projeto e aquelesrelacionados ao pós-projeto, ou seja, que dependem da dinâmica organizacional etodas as suas variáveis: políticas e práticas, modelos de gestão, cultura, tecnologia,comportamentos e atitudes, dentre outros. No que se refere a estas variáveis, oobjetivo aqui não será esgotá-las por completo, pois isto exigiria um maioraprofundamento; mas sim, destacar aquelas que surgiram como mais críticasdurante as discussões do projeto. Certamente elas poderão ser complementadas eenriquecidas em um momento posterior.No que se refere ao conjunto de aspectos que podem ser consideradoscomo críticos para o sucesso da condução do projeto, destaca-se, inicialmente, aforma de organização do projeto. O fato de contar com distintas estruturas,assegurando a participação efetiva, ao mesmo tempo, da SEPLAG, dasSecretarias envolvidas e da consultoria, permitiu não só que diferentes visões damesma problemática fossem agregadas ao projeto, como um maior senso departicipação no processo de construção e decisório. Um dos aspectos críticosdeste projeto foi como lidar com o risco de tensão existente entre o órgão central (aSEPLAG), do qual emanam diretrizes e normas que regem diversas políticas daadministração pública estadual, e os órgãos usuários destas políticas, que muitasvezes possuem necessidades particulares e específicas. O grande desafio pareceu
  • 37. 36ser encontrar o ponto de equilíbrio desta tensão, ou seja, um ponto em que aSEPLAG não abre mão de uma visão coerente e integrada de Estado e, ao mesmotempo, reconhece as idiossincrasias das diferentes instituições do GovernoEstadual. Neste ponto, a estruturação do projeto em torno de grupos de trabalho,no qual estavam presentes profissionais da SEPLAG e das Secretarias envolvidas,permitiu que esta tensão fosse minimizada, já que um ambiente de negociação decaráter técnico foi propiciado.O estabelecimento de distintos grupos permitiu, adicionalmente, umatroca bastante rica de experiências e visões acerca da mesma problemática. Deve-se, ainda, destacar a importância da atuação da Equipe Gestora do Projeto (EGP) edo Grupo de Trabalho Multidisciplinar (GTM): o primeiro grupo com a participação daequipe da SEPLAG e da equipe da consultoria e o segundo agregando as equipesdas unidades setoriais de RH das Secretarias (USRHs). A interação dosprofissionais participantes dos grupos foi fundamental não só para enriquecer oprocesso de reflexão, como para assegurar que os conceitos e a metodologia detrabalho fossem de fato repassados para a SEPLAG e para as Secretarias. Um dospontos críticos que comumente contribuem para o fracasso da implementação deprojetos desta natureza é o fato de que a consultoria, ao terminar o projeto, nãoassegura que a instituição esteja capacitada para conduzir as atividades eimplementação de maneira autônoma. Ao trabalhar lado a lado com a SEPLAG(inclusive dividindo o mesmo espaço físico) e as USRHs, a consultoria viabilizou atransferência não só da metodologia, como de competências fundamentais para osucesso da implementação. Além disto, a interação contínua entre os consultores eas equipes da SEPLAG e das USRHs facilitou a compreensão da consultoria emrelação às características, políticas e práticas adotadas pelas instituições envolvidas.A intensa participação destas equipes pode ser considerada como um fator críticopara o sucesso, pois permitiu aos profissionais da SEPLAG e das Secretariassentirem-se “donos” das proposições e recomendações que eles mesmos auxiliarama formular, gerando assim compromisso e facilitando a implementação.Outra característica que está relacionada à forma como os produtos foramgerados no projeto, refere-se à intensa participação dos diversos agentes envolvidosno projeto no desenho do novo modelo de gestão do desempenho. Isto significa, naprática, que as recomendações que foram geradas para o novo modelo não foram
  • 38. 37pré-concebidas ou faziam parte de uma metodologia infalível e definitiva por parte daconsultoria; pelo contrário: os dirigentes, gestores e servidores envolvidos noprojeto, sob a coordenação da consultoria, foram quem de fato desenharam assoluções. A consultoria neste sentido assumiu um papel mais voltado à orientação,organização das idéias e de estímulo às discussões, aportando conhecimentos eexperiências previamente construídas.Uma das características fundamentais da metodologia e que pode serconsiderada como um fator crítico para o sucesso foi a busca pelo sentidoestratégico dos produtos do projeto como um todo e, em particular, dascompetências essenciais. Este vínculo foi almejado o tempo todo e a metodologiaassegurou que as diversas etapas da construção do produto final garantissem averificação do alinhamento das competências com a estratégia das Secretarias, emoutras palavras, se as competências que estavam sendo definidas, de fato,suportavam o sucesso da estratégia.A preocupação em focalizar a estratégia na definição das competênciassignificou, também, um exercício de priorização do que é mais crítico para osucesso das Secretarias. Muitas competências poderiam ser definidas para que odesempenho dos servidores fosse gerido, mas ao se fazer uma leitura daestratégia abre-se mão de competências menos relevantes e priorizam-se aquelasque são determinantes – ou essenciais – para o logro estratégico. Se estafocalização deixa por um lado a impressão que algumas características do perfildos servidores podem ter sido negligenciadas, por outro traz o benefício de seinvestir no desenvolvimento das competências, conhecimentos, habilidades eatitudes que, de fato, são importantes para os resultados almejados. Com isto,reduzem-se ou eliminam-se esforços, principalmente de desenvolvimento ecapacitação, de baixo valor estratégico.A vinculação com a estratégia permitiu, também, que o modelo de gestãodo desempenho por competências pudesse ser reconhecido como uma iniciativa dealto valor para a gestão das instituições e não como uma ferramenta isolada degestão de pessoas. Foi fundamental que se explicitasse a integração do modelo degestão do desempenho por competências com o processo de planejamento e gestãoda estratégia: como as competências são derivadas da estratégia e como elaspodem subsidiar novas reflexões estratégicas. Desta maneira buscava-se mudar a
  • 39. 38percepção de que o modelo tratava-se de mais um procedimento burocrático de RHpara o reconhecimento de que se tratava de um importante procedimentoestratégico, suportando a gestão do desempenho institucional.No que se refere aos fatores que podem ser considerados como críticospara o sucesso da implementação e que são relacionados ao pós-projeto, ou seja,são fatores extrínsecos às características do modelo de gestão do desempenho,bem como à forma como o projeto foi conduzido, vale a pena dedicar algunsparágrafos para dissertarmos sobre isto. Ressalta-se, novamente, que estes fatoresforam identificados ao longo de todo o projeto, durante as oficinas, apresentações,reuniões e entrevistas realizadas com dirigentes, gestores e servidores dasSecretarias envolvidas no projeto.Um dos fatores que recorrentemente foi apontado como crítico emdiversos fóruns foi a questão da carreira dos servidores. Esta questão por si sóproveria espaço para um artigo inteiro acerca do tema, pois é bastante ampla epolêmica. Existem diversas variáveis que determinam a atratividade das carreiras,tais como remuneração, mobilidade, status, estabilidade, dentre outros. Não é aintenção deste artigo realizar uma análise de todas estas variáveis, tão pouco julgara atratividade das carreiras, mas foi possível constatar a existência de umapercepção dominante, mesmo que porventura formada em bases pouco sólidas, deque as carreiras, de maneira geral, são pouco atrativas. Esta percepção,externalizada em diversos fóruns, aponta para um fator crítico para o sucesso daimplementação, que pode ser compreendido como um dos mais importantesalicerces do modelo de gestão do desempenho por competências. Em outraspalavras, se há, para citar alguns exemplos, uma percepção de que a carreira éinjusta, de que os servidores são mal remunerados, de que não há equidade nadistribuição de recompensas, de que não há perspectivas de crescimento salarial, deque as condições de trabalho não são adequadas, dentre outras; que denotam umacarreira pouco atrativa, existe um elevado risco de que o modelo de gestão dodesempenho por competências não seja utilizado de maneira sincera, refletindo arealidade do desempenho demonstrado pelos servidores. Neste cenário, a avaliaçãode desempenho acaba sofrendo o risco de ser manipulada, normalmenteocasionando as super-avaliações (as notas são jogadas para cima) para compensara percepção de más condições das carreiras. Este fator crítico para o sucesso da
  • 40. 39implementação da gestão do desempenho por competências talvez seja um dosmais importantes, pois implicará a revisão das condições de carreira dos servidorese/ou da forma como eles percebem suas próprias carreiras.Outra característica que vale a pena ser mencionada como um fatorcrítico para o sucesso da implementação é a relação entre chefias e subordinados.Umas das características da carreira no setor público é a rotatividade entre chefias esubordinados, ou seja, quando um servidor perde a função de chefia, ele retorna àssuas atividades técnicas, muitas vezes se reportando hierarquicamente a um antigosubordinado. Esta característica da carreira, que se diferencia do que ocorre nosetor privado, no qual a perda de uma função de chefia, normalmente, representa ademissão do profissional, possui uma série de implicações positivas e negativas.Também, não será foco deste artigo a exposição das várias implicações, mas deve-se destacar os possíveis impactos desta característica no momento em que aschefias gerem o desempenho de seus subordinados, o que implica a cobrança porresultados e, se necessário, a adoção de medidas corretivas. O fator crítico para osucesso será, portanto, o estabelecimento de mecanismos que provenham não sócapacitação, mas independência para as chefias realizarem as avaliações demaneira isenta, sem receios de retaliações futuras, bem como o estabelecimento demecanismos de responsabilização e cobrança dos resultados das próprias chefias.Estes mecanismos de responsabilização deveriam considerar que equipes deelevado desempenho normalmente geraram resultados acima da média, portanto, seuma chefia considera que em sua equipe todos são nota máxima, presume-se queos resultados, a não ser por algum fator externo que foge ao seu controle, serão damesma forma excelentes. Caso contrário, há uma inconsistência e esta mesmachefia deveria prestar explicações para tal ocorrência.Um terceiro fator crítico para o sucesso, que possui relação com esteúltimo tópico abordado, trata-se do vínculo do modelo de gestão do desempenho porcompetências com a denominada “gestão de conseqüências”. A gestão deconseqüências significa a adoção de mecanismos formais e informais dereconhecimento e punição, o que caracteriza um efeito prático da gestão dodesempenho. O fator crítico apontado ao longo do projeto foi o fato de que se osservidores não percebessem as conseqüências tanto de uma boa como de uma máavaliação, dificilmente o modelo seria implementado com sucesso. Para tal, não só
  • 41. 40políticas formais deveriam ser estabelecidas, envolvendo aspectos tais como aconcessão de vantagens remuneratórias, gratificações, bonificações, treinamentos,mobilidade (possibilidade de mudança de unidade/ área) dos servidores, mas aspróprias chefias deveriam, informalmente, adquirir a cultura de reconhecer osmelhores desempenhos e apontar os desempenhos ruins.O quarto fator crítico refere-se à importância de que haja uma massivacomunicação e capacitação na utilização do modelo. Uma das lições aprendidasno projeto foi a de que a comunicação nunca é suficiente e que há sempreespaço para maior esclarecimento. Por mais que o projeto tenha contado comuma etapa dedicada à difusão, este foi simplesmente o primeiro passo, pois asunidades setoriais de RH (USRHs) deveriam manter uma rotina de comunicaçãoe sensibilização contínua dos dirigentes, gestores e servidores. Da mesma forma,é crítico para o sucesso da implementação a capacitação, principalmente, dosgestores que vão utilizar o modelo para realizar a gestão do desempenho dosservidores de suas unidades. O pleno conhecimento do método, processo einstrumentos de gestão do desempenho é crucial para a boa implementação. AsUSRHs deveriam se responsabilizar por apresentar as potencialidades e osganhos que os gestores podem obter com o uso do modelo, buscando explicitarcomo os gestores podem usufruir dos benefícios do modelo para a melhoria dodesempenho geral.Finalmente, após serem compilados os principais fatores, pôde-se, ainda,identificar um conjunto de posturas consideradas críticas para o sucesso daimplementação do novo modelo. Estas posturas são em alto grau dependentes dashabilidades demonstradas e das atitudes assumidas pelos servidores e gestores eestão sintetizadas a seguir:Acompanhamento do desempenho deve ser realizado no dia-a-dia:para que a gestão do desempenho seja efetiva deve-se realizar umacompanhamento periódico do desempenho. Com isto evita-se que odesempenho seja um assunto a ser abordado uma vez por ano, nomomento da avaliação, como muitas vezes acontece. Umacompanhamento periódico não só permite correções de rumo, comotorna a avaliação do desempenho mais objetiva, pois a avaliação estámais próxima da ocorrência do fato. Esta postura relaciona-se com a
  • 42. 41idéia de feedback tempestivo, o que significa dar um retorno para osujeito avaliado no momento – ou próximo do momento – em que eledesempenha suas atividades.Não há gestão do desempenho sem um acordo de expectativas: istosignifica que não só é importante formalizar nos instrumentos de gestãodo desempenho o que se espera do servidor, como deve haver umareunião prévia de troca de perspectivas e expectativas. Não se cobraum desempenho que não tenha sido plenamente compreendido eacordado entre as partes.Esclarecimento dos objetivos da gestão do desempenho: o que implicadiferenciar a avaliação de desempenho dos mecanismosremuneratórios. Neste sentido é crítico que a chefia explicite que agestão do desempenho por competências é um modelo crucial para odesenvolvimento profissional e do aperfeiçoamento institucional.Reconheça as diferenças individuais: a diferenciação dos bons e mausdesempenhos é um fator crítico para o sucesso, por mais difícil que istopossa parecer. Quando em um grupo isto não ocorre, normalmente aconseqüência é que se nivela o desempenho por baixo, estimulando-seque todos tenham um desempenho medíocre: os que apresentam umdesempenho excelente tendem a se acomodar.Os fatores críticos para o sucesso da implementação do novo modelo degestão do desempenho por competências congregam um conjunto de ações,características e atitudes que determinarão a longevidade do modelo. Contudo, nãose deve ter a ilusão de que algum dia se alcançará um modelo sem imperfeições,pois a dinâmica das organizações sempre exige melhorias e adaptações a umcontexto que não pára de mudar e que muda cada vez mais rapidamente. Inúmerosganhos podem ser obtidos com a implementação do novo modelo, tais como oalinhamento dos perfis dos servidores às necessidades estratégicas, a integraçãoentre diferentes políticas e práticas de gestão de pessoas, o estabelecimento dedirecionadores mais claros para o desenvolvimento e capacitação profissional, aotimização da alocação e da mobilidade dos servidores de acordo com os perfisexistentes e requeridos, dentre outros, mas é importante que se reconheça que
  • 43. 42muitos destes ganhos serão percebidos no longo prazo, sendo necessário odesenvolvimento paulatino do modelo.Vale ainda ressaltar que o desenvolvimento de um modelo de gestão depessoas é sempre composto por componentes formais e informais. Se por um lado éimportante o desenvolvimento de políticas, normas, processos e ferramentas quenorteiam a gestão de pessoas – que é o componente formal –, por outro, ocomponente informal é traduzido nas práticas reais dos indivíduos e grupos. Comisto, reafirmamos o papel compartilhado das instituições e dos servidores nosucesso da implementação do modelo de gestão do desempenho por competências.Ficou nítido após dez (10) meses de projeto, e por meio das diversas interfaces comalgumas centenas de servidores públicos, que não bastam ferramentas, processos,tecnologias, instrumentos e critérios concebidos com excelência para que o modeloseja implementado com sucesso; é fundamental que o modelo faça, ao mesmotempo, sentido estratégico para que o Estado entregue os resultados prometidos àsociedade e sentido para a vida do servidor público, que vê no modelo umaoportunidade de realização profissional e, por conseqüência, pessoal.
  • 44. 435 REFERÊNCIASABRUCIO, F. L. Os avanços e os dilemas do modelo pós-burocrático: a reforma daadministração pública à luz da experiência internacional recente. In: BRESSERPEREIRA, L.C.; SPINK, P. (orgs.). Reforma do Estado e administração públicagerencial. Rio de Janeiro: FGV, 2006.BARNEY, J.B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal ofManagement, 17:10,. 1991BELTRÃO, H. Descentralização e liberdade. Rio de Janeiro: Record, 1984.BRESSER PEREIRA, L.C.; SPINK, P. (orgs.). Reforma do Estado e administraçãopública gerencial. Rio de Janeiro: FGV, 2006.COLLIS, DAVID J.; MONTGOMERY, CYNTHIA A. Competing on resources: strategyin the 1990s. Harvard Business Review, 1995.HALL R. The strategic analysis of intangible resources. Strategic ManagementJournal, Vol. 13, No. 2 (Feb., 1992), pp. 135-144, 1992.HITT, M.A.; IRELAND, R.D.; HOSKISSON, R.E. Administração estratégica:competitividade e globalização. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.HITT, M.A.; NIXON, R.D.; CLIFFORD, P.G.; COYNE, K.P. Dynamic strategicresources. Chichester: John Wiley & Sons, 1999.HOLANDA, N. A crise gerencial do Estado brasileiro. In: João Paulo VELLOSO, Reis(org). Brasil: a superação da crise. São Paulo: Nobel, 1993.KETTL, D. F. (2006). “A revolução global: reforma da administração do setor público”em BRESSER PREIRA, L.C. (org.). “Reforma do Estado e Administração PúblicaGerencial”. Rio de Janeiro: FGV, 2006.MANN, G. A. A motive to serve: public service motivation in human resourcemanagement and the role of PSM in the nonprofit sector. Public PersonnelManagement, v. 35, n. 1 (Spring), pp. 33-48, 2006.
  • 45. 44MARTINS, H. F. Administração para o desenvolvimento: a relevância em busca dadisciplina. In: LEVY, E.; DRAGO, P. A. (orgs.). Gestão pública no Brasilcontemporâneo. São Paulo: FUNDAP: Casa Civil, 2005.MINAYO, M. C. S. (org.). Pesquisa social. teoria, método e criatividade. Petrópolis:Vozes, 1994.MINTZBERG, H. Gerando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 2000.MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiropela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora,2000.MORIN, E., CIURANA, E. R.; MOTTA, R. D. Educar na era planetária: opensamento complexo como método de aprendizagem pelo erro e incertezahumana. São Paulo: Cortez, 2003.REZENDE, F. C. Tendências da gestão pública nos países da OCDE. In: LEVY, E.;DRAGO, P. A. (orgs.). Gestão pública no Brasil contemporâneo. São Paulo:FUNDAP: Casa Civil, 2005.VILHENA, R., MARTINS H.F., MARINI C. e GUIMARÃES T.B. (orgs.). O choque degestão em Minas Gerais. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006.YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.ZARIFIAN, P. O modelo da competência: trajetória histórica, desafios atuais epropostas. São Paulo: SENAC, 2003.
  • 46. 45___________________________________________________________________AUTORIAEduardo Soares da Costa Faro – Graduado em administração pela Universidade Federal do Rio deJaneiro (2001), pós-graduado no MBA em gestão do conhecimento e inteligência empresarial pelaCOPPE/ UFRJ (2003) e mestre em administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo(2007). É atualmente gerente sênior da divisão de consultoria da PricewaterhouseCoopers (PwC),atuando em projetos relacionados à gestão de capital humano e serviços governamentais.Endereço eletrônico: eduardo.faro@br.pwc.com