• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Publikacija - Ekskurzija Bruselj
 

Publikacija - Ekskurzija Bruselj

on

  • 2,877 views

Publikacija - Ekskurzija Bruselj

Publikacija - Ekskurzija Bruselj

Statistics

Views

Total Views
2,877
Views on SlideShare
2,751
Embed Views
126

Actions

Likes
0
Downloads
3
Comments
0

3 Embeds 126

http://ekskurzija.eu 100
http://www.ekskurzija.eu 25
http://www.slideshare.net 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Publikacija - Ekskurzija Bruselj Publikacija - Ekskurzija Bruselj Document Transcript

    • P ROJEKTNI RAZVOJ MLADIHI Z S LOVENIJE DO B RUSLJA IN NAZAJ S PROJEKTI MARIBOR—BRUSELJ, 14.—17. MAREC 2011
    • P ROJEKTNI RAZVOJ MLADIH I Z S LOVENIJE DO B RUSLJA IN NAZAJ S PROJEKTI MARIBOR—BRUSELJ, 14.—17. MAREC 2011 Z B O R N I K P R I S P E V KOVUredniki: Kristijan Pukšič, Igor Vrečko, Rok Petje
    • CIP—Kataložni zapis o publikaciji Univerzitetna knjižnica Maribor 005.8(082) PROJEKTNI razvoj mladih : iz Slovenije do Bruslja in nazaj s projek- ti : Maribor-Bruselj, 14. - 17. marec 2011 : zbornik prispevkov / uredniki Kristijan Pukšič, Igor Vrečko, Rok Petje. - [Maribor] : Slo- vensko združenje za projektni management, Sekcija mladih projek- tnih managerjev, 2011 ISBN 978-961-6597-07-4 1. Pukšič, Kristijan 2. Vrečko, Igor 3. Petje, RokNaslov publikacije: Projektni razvoj mladih: Iz Slovenije do Bruslja in nazaj s projektiVrsta publikacije: zbornik znanstvenih in strokovnih prispevkovUredniki: Kristijan Pukšič, Igor Vrečko, Rok PetjeRecenziranje: vse prispevki iz prvega sklopa (sklopa A) sta recen- zirala po dva recenzentaOblikovanje inprelom besedila: mag. Igor VrečkoLektoriranje: Alfalink, lektoriranje in podjetniško svetovanje, Ksenija Pečnik, s. p.Izdalo: Slovensko združenje za projektni management, Sekcija mladih projektnih managerjevNatisnil: LAZAR BIRO-DULCIS, d.o.o.Naklada: 250Leto izdaje: 2011Brez pisnega dovoljenja avtorjev in založnika reproduciranje, distribuiranje,javna priobčitev, prevajanje v druge jezike ali predelave tega avtorskega delain njegovih delov v kakršnemkoli obsegu ali postopku, vključno s fotokopiran-jem, tiskanjem ali shranjevanjem v elektronski obliki niso dovoljeni!
    • KAZALOPredgovor 6Uvodni nagovor: dr. Milan Zver 7Sklop A: Projekti in projektni management kot disciplinaIgor Vrečko: Preteklost in prihodnost projektnega managementa 10Iztok Palčič: Metode za izbiro projekta 19Danilo Kozoderc: Teorija U – učenje iz porajajoče se prihodnosti 27Sklop B: Projekti in projektni management za razvoj mladihBoštjan Božič: Projektni celostni razvoj mladih 32Kristijan Pukšič: Projekti in projektni management v mladinskihorganizacijah 40Andreja Kodrin: Globalno soustvarjanje mladih: primer globalnegainovacijskega tekmovanja CHALLENGE: FUTURE 44Matej Vogrinčič: Projekt izvedbe fotonapetostnih sistemov najavnih objektih 47Sklop C: Razvojne možnosti mladih projektnih managerjevSekcija mladih projektnih managerjev 51Slovensko združenje za projektni management 54Cetificiranje projektnih managerjev 56Inštitut za projektni management 59Projektni forum 2011 60Predstavitev umetnika - Tomi Oblak 61Strokovna ekskurzija v Bruselj 64 5
    • PredgovorPred vami je zbornik, ki je nastal v okviru projekta strokovne ekskurzije v Bruselj podokriljem sekcije mladih projektnih managerjev, ki se zavedajo, da je pridobivanjepraktičnih izkušenj s področja projektnega managementa že v času študija izrednopomembno. Sekcija mladih projektnih managerjev postaja v zadnjih letih zelo aktiv-na in prepoznavna med študenti, saj jim omogoča boljši in učinkovitejši razvoj. Nesamo, da so se do sedaj lotili praktičnih projektov v podjetjih, organizacij dogodkovin ekskurzij, tokrat so prvič pripravili tudi zbornik.Uvodni nagovor je pripadel poslancu v Evropskem parlamentu, dr. Milanu Zveru, kije v Bruslju tudi sprejel vse udeležence strokovne ekskurzije, v okviru katere je nas-tal zbornik.V prvem in drugem delu zbornika boste lahko prebrali znanstvene in strokovne član-ke ter primere dobrih praks različnih raziskovalcev in strokovnjakov s področja pro-jektnega managementa. Veseli nas, da so se na naše povabilo k pripravi prispevka zata zbornik odzvali vsi povabljeni strokovnjaki.V tretjem delu zbornika sta predstavljena Združenje za projektni management insekcija Mladih projektnih managerjev. Ob tem boste bralci lahko pridobili osnovneinformacije še o projektnem forumu 2011, certificiranju za projektnega managerja,o Inštitutu za projektni management iz Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru,predstavlja se mlad umetnik, ki svoje umetnije obravnava kot projekte in še vrstodrugih zanimivih informacij.Zbornik je namenjen udeležencem ekskurzije in tudi širšemu krogu bralcev, ponujapa pridobitev dodatnega znanja in informacij z omenjenega področja. Ne dvomimo vto, da boste lahko prebrali veliko novih in zanimivih informacij s področja projektne-ga managementa, ki jih z vami delijo avtorji prispevkov. Zahvaljujemo se vsem, ki stesodelovali pri pripravi strokovne ekskurzije in zbornika.Uredniki zbornika6
    • Drage študentke in študenti!Zelo sem se razveselil vašega vabila, da napišem nekaj besed v pričujočemzborniku, saj v Evropskem parlamentu med drugimi delam tudi na področ-ju kulture, izobraževanja in mladine. To področje me zelo zanima, hkratipa mi je tudi blizu, saj sem ga dodobra spoznal skozi svoje delo v Sloveniji.Med drugim sem poučeval na vaši univerzi, kasneje pa sem to polje pokri-val kot minister za šolstvo in šport ter kot vodja Sveta ministrov v časuslovenskega predsedovanja Evropski uniji.Uspešno sodelovanje v današnji globalizirani družbi postavlja pred vasmlade številne izzive. Z njimi se ne soočate sami, saj je vaš uspeh in aktiv-no sodelovanje pomembno za vso evropsko družbo. Tudi zato evropskastrategija Evropa 2020 posebno pozornost namenja mladim. »Mladi inmobilnost« (angl. Youth on the Move) je ena izmed sedmih vodilnihpobud, ki jih vsebuje evropska razvojna strategija za naslednje desetletje.Mobilnost, tako učeča kot delovna, je izjemnega pomena za uspešno pri-hodnost vas mladih. Podatki kažejo, da so udeleženci katerega od evrop-skih programov za spodbujanje mobilnosti – na primer programov Eras-mus, Leonardo da Vinci, Marie Currie, Erasmus Mundus – veliko bolj kon-kurenčni na trgu dela. In ne le to. Sodelovanje v teh programih jim je pri-neslo tudi številne pozitivne in dobre življenjske izkušnje. Zato je cilj, da bise naj do leta 2020 vsak mladi imel možnost udeležiti enega od progra-mov učne ali delovne mobilnosti. Evropski parlament se bo na to Komisiji-no pobudo odzval in svoje mnenje podal v posebnem poročilu. V velikočast mi je, da so me poslanske kolegice in kolegi zadolžili za pripravo tegaporočila.Pobuda »Mladi in mobilnost« pa želi poleg mobilnosti doseči še nekaj šir-ših ciljev. Eden od ciljev so hitrejše spremembe šolskih sistemov, vključno zreformo poklicnega izobraževanja in usposabljanja. Potem je treba pospe-šiti uresničevanje Bolonjske reforme. Spremembe so potrebne tudi na trgudelovne sile, da bi bolj gladko sprejemal mlade, ko zaključijo izobraževan-je. Eden večjih problemov sedanjega časa je, da izobraževalni sistemi inekonomske potrebe družbe niso dovolj medsebojno povezani. Dogaja se,da študijski programi ne sledijo zahtevam časa in kar lebdijo v nekem svo-jem zaprtem, odtujenem in samozadostnem svetu. Žrtve tega pa ste pred-vsem vi, mladi. V Evropski uniji je brez službe ogromno mladih. Skupaj jih 7
    • je za trikratno število prebivalcev Slovenije. To pa je že znak za alarm. In ta alarm je jasen signal odgovornim politikam, da ukrepajo na tem podro- čju tako na evropski ravni kot v posameznih državah članicah. Sedaj gre za vas mlade, ki ste skoraj izginili iz demografskih izkazov stare dame Evrope. Evropa potrebuje novega duha, več idej, več vizij, več mladosti. Več reform. Vesel sem, da vi mladi projektni managerji že izpostavljate prav to kultu- ro, s katero bi se morale bolj spoprijateljiti naše univerze. Čas stare, samo- zadostne, v čiste bazične znanstvene discipline zaprte, v regijo zamejene in od državnega proračuna in regulacije odvisne univerze se izteka. Sodob- ne univerze so fleksibilne in sposobne hitrega odziva. Odvisne niso zgolj od državne avtoritete in njenega denarja, ampak imajo svoje vire, ki jih zaslu- žijo s prodajo know-howa. Zaradi vpetosti v globalno in ne le v lokalno okolje so bolj konkurenčne. Najbolj pomembno pa je, da so njihovi diplo- manti hitro zaposljivi in da so si s sodelovanjem v raznih projektih pridobili vrsto ustreznih uporabnih kompetenc. Danes je pomembno zaznati zna- menja časa, ki ga živimo, in se nanje odzvati. Želim vam, da boste pri svo- jem študiju in kasneje pri svojem delu uspešni in da boste še naprej razvi- jali to svojo paradigmo, ki je v korist dejavnemu posamezniku in družbi, temelječi na znanju. Dr. Milan Zver8
    • Sklop A Projekti in projektni management kot disciplina 9
    • Preteklost in prihodnost projektnega managementa mag. Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta igor.vrecko@uni-mb.siPovzetekPribližno ena petina svetovne gospodarske aktivnosti danes poteka na projektih.Razvoj ustrezne projektne usposobljenosti posameznikov in projektnih skupin, celot-nih poslovnih sistemov in celo družbe se zato obravnava kot temelj za večanje uspeš-nosti njihovega delovanja. Razvoj področja projektnega managementa ima zelobogato preteklost in sega v zgodnja obdobja človeškega ustvarjanja. Gre predvsemza strokovni razvoj tega področja, za katerega je značilen izrazito aktiven porast vnovejšem obdobju, to je od sredine preteklega stoletja. Ob tem je bila do nedavnegaznanstvena obravnava tega področja na splošno dokaj skromna, raziskovalci sploš-nega managementa pa so jo precej zapostavljali. Nadaljnji razvoj, predvsem paambicije po prispevanju k razvoju tega področja zahtevajo poznavanje in razumeva-nje njegovih ključnih preteklih razvojnih mejnikov. Najnovejši razvojni trendi za pro-jektni management nakazujejo, da bo razvoj projektnega managementa v prihodno-sti precej bolj znanstveno naravnan in bo pomembno vplival tudi na druga področjamanagementa.Ključne besede: projektni management, projektni razvoj, projektna družba.AbstractToday about one-fifth of global economic activity takes place at the projects. There-fore, the development of appropriate project competences for individuals, as well asfor project teams, complete business systems, and even a society is treated as a ba-sis for increasing the efficiency of their operations. Development of project manage-ment field has a very rich history and goes back to the early period of human creativ-ity. The focus of this development, especially active in the recent period from midlast century, was mainly professionally oriented, while until recently the scientifictreatment of this area is generally quite modest, and by researchers to general man-agement rather neglected. Further development, in particular ambitions to contrib-ute to the development of this area requires knowledge and understanding of its keyhistorical development milestones. Recent trends in development of project manage-ment suggests that the development of project management in the future will bemuch more scientifically oriented and will have a significant effect on other areas ofmanagement.Key-words: project management, project development, project society.10
    • UvodRazvoj področja projektnega managementa je v aktivni porasti vse od sredine 20.stoletja. V zadnjih 60. letih so poslovni sistemi (v nadaljevanju: PS) postopoma in vsepogosteje uporabljali projekte in programe za doseganje svojih strateških ciljev(Turner 1999; Hauc, 2002 in kasneje) ter za obvladovanje čedalje večje kompleksno-sti, negotovosti in nejasnosti, ki vplivajo na PS ter na družbeno-ekonomsko okolje, vkaterem PS delujejo (Gareis, 2005). Če je bilo področje projektnega managementado sredine 1980. let primarno omejeno na področja gradbeništva, obrambe in infor-macijske tehnologije, se je njegova uporaba v kasnejšem obdobju eksplozivno širilana pravzaprav vsa ostala področja in tako danes približno ena četrtina svetovne gos-podarske aktivnosti poteka na projektih (World Bank, 2007).Razvoj ustrezne projektne usposobljenosti posameznikov, projektnih skupin, celot-nih PS in celo družbe se zato obravnava kot temelj za večanje uspešnosti njihovegadelovanja (Gareis in Huemann, 2007). Tudi razvoj izobraževalnih programov in razis-kav s področja projektnega managementa je bil v zadnjih treh desetletjih podvrženhitremu razvoju in tako v zagotavljanje ustreznih potrebnih znanj in usposobljenihposameznikov (Atkinson, 2006; Umpleby in Anbari, 2004).Kljub vsemu pa lahko zaznamo, da je bilo področje projektnega managementa kotznanstveno področje do danes oziroma v obdobju njegovega intenzivnega razvijanja(od sredine preteklega stoletja) na splošno dokaj neprepoznavno, raziskovalci sploš-nega managementa pa so ga precej zapostavljali. O tem pričajo naslednji podatki(Bredillet, 2007): v okviru svetovnega združenja Akademije za management (orig. Academy of Management) ni posebnega oddelka ali interesne skupine, ki bi izrecno obravna- vala vodenje projektov; v reviji The Academy of Management Journal so bili v zadnjih 20 letih objavljeni le štirje prispevki o temah s področja projektnega managementa; v reviji Academy of Management Review v zadnjih 20 letih še ni bil objavljen niti en prispevek na kakšno temo s področja projektnega managementa; revija Journal of Management projektnega managementa nima opredeljenega kot enega od obravnavanih področij, medtem ko na primer ima opredeljene ope- racijske raziskave in management tehnologij.V zadnjih letih pa lahko kljub vsemu zasledimo nekaj pozitivnih premikov v smerisplošnejšega uveljavljanja projektnega managementa kot prepoznavne znanstvenediscipline. Tako na primer najpomembnejše evropsko združenje za znanstveno obra-vnavo managementa – EURAM (European Academy of Management) na vsakoletni 11
    • konferenci v vsebine vključi tudi tematiko projektnega managementa.Pretekli razvoj projektnega managementaČloveštvo projekte izvaja vse od časov prvotnih razvojev civilizacije. Do leta 1900 soprevladovali inženirski projekti, ki so jih vodili kar sami inženirji ali arhitekti, ki so siprojekte (oziroma objekte projektov) zamislili (Lock, 2008). K temu, kar danes razu-memo kot sodoben projektni management, pa bolj kot ne štejemo samo spoznanja,razvita in uporabljana v obdobju po letu 1950. Do tega razvoja je prihajalo primarnozaradi gospodarskega napredka po drugi svetovni vojni in oboroževalne tekme medkomunizmom in kapitalizmom v hladni vojni (Morris, 1997).V obdobju do 80. let prejšnjega stoletja je bil razvoj projektnega managementadejansko relativno počasen in bolj vzpodbujen zaradi potrebe kot pa želje po izkoriš-čanju njegovih prednosti. Kerzner (2009) počasen razvoj te stroke pripisuje predv-sem pomanjkanju želje managerjev, da bi sprejemali nove tehnike vodenja, ki soprihajale s projektnim managementom, oziroma strahu pred neznanim, ki je dolgozaviral potrebo po prilagoditvi managerskih načinov delovanja. Počasnost v razvojuin uvajanju projektnega managementa v prakso PS gre pripisati tudi dejstvu, da sobile slabosti projektnega vodenja vsem očitne, medtem ko so bile prednosti premaloprepoznane.Do začetka 90. let je PS postalo jasno, da sta uvedba in formalno delovanje projekt-nega managementa v aktualnem poslovnem okolju nujnost in ne več izbira. Po temčasu se je pričel razvoj projektnega managementa odvijati hitreje. V obdobju zadnjihpet do deset let so se nekateri raziskovalci projektnega managementa pričeli spraše-vati, ali je sploh mogoče govoriti o tolikšni homogenosti projektov, da je mogočegovoriti tudi o homogenosti projektnega managementa. Vse bolj narašča prepričan-je, da so projekti v svetu danes toliko različni in da je njihov uspeh mogoče presojatina vrsto različnih načinov, kar zahteva tudi različne profile usposobljenosti projekt-nih managerjev in različne modele projektnega managementa (Hauc, 2002 in 2007;Crawford, Hobbs, in Turner, 2005 in 2006; Shenhar in Dvir, 2004; Turner in Müller,2006).Tako Söderlund (2002) in prvotno podobno tudi Bredillet (2004) opredeljujetasedem glavnih usmeritev misli projektnega managementa. Bredillet (2007) je kasne-je v svoj portfelj miselnih šol projektnega managementa vključil še dve in tako danesnajpogosteje govorimo o devetih miselnih šolah projektnega managementa. To sooptimizacijska, modelirna, upravljavska, vedenjska, uspešnostna, odločitvena, pro-cesna, naključnostna in marketinška šola.Ob vseh teh usmeritvah in razvoju projektnega managementa velja poudariti, da gre12
    • prvenstveno za razvoj, ki se je odvijal bolj kot ne znotraj krogov strokovnjakov inakademikov, ki jih je področje projektnega managementa neposredno zanimalo alipa so na tem področju vsakodnevno delovali. Že v 70. in 80. letih so začele nastajatistrokovne organizacije kot na primer Project Management Institute (PMI) v ZDA,International Project Management Association (IPMA) v Evropi, Project Manage-ment Association Japan (PMAJ) na Japonskem in Association for Project Manage-ment (APM) v Veliki Britaniji. V novejšem času je nastala še vrsta drugih strokovnihorganizacij, kot so to APM Group, International Centre for Complex Project Manage-ment (ICCPM), Major Projects Association (MPA), Global Alliance for Project Per-formance Standards (GAPPS) ipd. Ob strokovnem povezovanju se pod okriljem pred-stavljenih strokovnih organizacij ali pa samostojno pojavljajo tudi številne (formalnein neformalne) raziskovalne mreže s poslanstvom znanstvenega utemeljevanja inrazvijanja projektnega managementa. Najbolj znane aktualne raziskovalne mreže sona primer PMI Research Community, International Network on Organizing by Pro-jects (IRNOP) in še skupine znotraj European Academy of Management (EURAM),Academy of Management (AoM), European Institute for Advanced Studies in Man-agement (EIASM) in druge.Vse to kaže, da je projektni management podvržen intenzivnemu strokovnemu raz-voju in uveljavljanju, v zadnjem času pa tudi intenzivnemu znanstvenemu razvoju inuveljavljanju. Pa vendar je treba zaenkrat še vedno ugotoviti, da projektni manage-ment potrebuje močnejše znanstvenoteoretične korenine. Bredillet (2008) navaja,da je projektni management, skladno s Kuhnovo klasifikacijo znanstvenih disciplin, vt. i. predparadigmatični fazi. To seveda drži, saj tako v akademskem kot poslovnemsvetu področje projektnega managementa ni jasno opredeljeno in pozicionirano.Področje se še vedno intenzivno razvija, tako v širino kot v globino.Ob analizi preteklega razvoja projektnega managementa je Tanaka (2004) opredelilštiri generacije projektnega managementa in sedem modelov projektnega manage-menta (slika 1).Od prvotnega klasičnega modela se je projektni management razvil v modernimodel, ki je razdeljen na tri podmodele z značilnostmi, prilagojenimi njihovim pod-ročjem uporabe, ter v neoklasični model, ki je prilagoditev klasičnega modela global-nim karakteristikam poslovanja. Nadalje sledi razvoj strateškega modela, ki je aktua-len predvsem od sredine 90. let. Hipotetično se opredeljuje že naslednja generacijamodela, t. i. vsestranski model, kjer pa se tradicionalni splošni management nado-mesti ali združi s projektnim managementom. 13
    • Slika 1: Razvojne generacije in modeli projektnega managementaVir: Tanaka, 2004.14
    • Pričakovani prihodnji razvoj projektnega managementaV letu 2009 je Bredillet (2009) izvedel zanimivo analizo dinamike razvoja projektne-ga managementa. Za obdobje od leta 1914 do leta 2009 je po celotni bazi EBSCOBusiness Source Complete Database analiziral vse članke, v katerih so se pojavljalitermini projektni management, management programa projektov in managementportfelja projektov. Za obdobje od leta 1914 do leta 1987 ugotavlja, da je bila večinaobjavljenih člankov akademske narave in da je bilo v strokovnih revijah le malo inte-resa za projektni management. V obdobju od leta 1988 do leta 1994 se je zanimanjeza projektni management v strokovnih revijah povečalo, medtem ko je bilo v znans-tvenih revijah stabilno. Tudi v obdobju od leta 1995 do leta 2004 so tematike projek-tnega managementa vzbudile povečano pozornost tako v znanstvenih kot strokov-nih revijah. Zanimivo je obdobje od leta 2005 do leta 2009, ko se publiciranje tema-tike projektnega managementa še vedno veča, stopnja rasti večanja pa se nekolikoupočasnjuje tako v znanstvenih kot v strokovnih publikacijah. Glede na rezultate vzadnjem analiziranem obdobju se avtor sprašuje, ali je ta rezultat znak zrelosti disci-pline projektnega managementa ali gre morda zgolj za kratkotrajen nihaj ali za prvišibek signal globljih sprememb na tem področju. Morda pa pravi odgovor ni v preso-ji prvega ALI drugega vprašanja, pač pa v prvem IN drugem vprašanju. Tako lahkomorda ugotovimo, da je področje projektnega managementa prišlo do takšne sto-pnje zrelosti, da je pripravljeno na korenitejše spremembe. To s svojim modelomčetrte generacije projektnega managementa, ki smo ga prikazali zgoraj, nakazujetudi Tanaka (2004).O pomembnih predvidenih spremembah v prihodnjem razvoju in vlogi projektnegamanagementa govorijo tudi drugi raziskovalci. V nadaljevanju predstavljamo nekajizbranih razmišljanj.Kloppenborg in Opfer (2002) prihodnji razvoj projektnega managementa vidita vsmeri: odmika od primarne koncentracije stroke na »super« projekte, spreminjanja opredeljevanja obsega projektov in njihovih povezav s poslovnimi zahtevami in merjenjem koristi, nadaljnjega razvoja načinov opredeljevanja prioritet in izbora projektov kot pomembnega področja tako za vladne institucije kot za gospodarstvo, večanja formalnega izobraževanja in certificiranja na področju projektnega managementa v PS, večanja poudarka obvladovanja tveganj in intenzivnejšega usposabljanja projekt- nih managerjev na tem področju, večanja pomena komuniciranja in načrtovanja komuniciranja na projektih.Archibald (2003) napoveduje naslednje trende na področju projektnega manage- 15
    • menta: povezovanje strateškega in projektnega managementa preko managementa portfelja projektov; razširitev dojemanja projektnega managementa skozi celoten življenjski cikel projekta, torej vse od konceptualizacije projekta do popolne uresničitve predvi- denih učinkov projekta; razvoj ne bo več potekal kot ločeno managersko področje, pač pa se bodo načela in prakse projektnega managementa postopoma integrirale z drugimi področji managementa, in postal bo pomemben del odgovornosti vsakega managerja; certificiranje posameznikov bo postalo intenzivnejše; uporaba managementa projektnega portfelja bo postala nekaj običajnega; faza »po projektu«, v kateri se uresničujejo dejanske koristi projekta, bo postala vse bolj priznana kot del celotnega življenjskega cikla projekta; formalna oblika projektnega managementa bo v uporabi na skoraj vseh področ- jih človekove dejavnosti; programska oprema za projektni management in informacije, ki jih proizvaja, bo celovito integrirana z vsemi ostalimi informacijskimi sistemi PS.Tanaka (2004) meni, da bodo za modele strateško-projektnega managementa razvi-te ustrezne tehnike in orodja, ki bodo omogočale enostavno in hitro aplikacijo tehmodelov, kar bo kmalu omogočilo tudi znanstveno dokazovanje njihovega pozitivne-ga vpliva na inovativnost in ostale strateško pomembne lastnosti PS. Za Tanako jeglavni prihodnji izziv po eni strani oblikovati projektni management kot teorijo firmein torej preverljivo znanstveno in strokovno disciplino, po drugi strani pa zagotovitiustrezno podporo temu področju s strani najvišjega managementa in lastnikov PS.SklepProjekti so pred obdobjem, ki ga danes imenujemo obdobje modernega projektnegamanagementa, imeli za ljudi zelo pomembno vlogo. Po eni strani je bilo to obdobjerokodelcev in obrtnikov, katerih aktivnosti so bile usmerjene v proizvodnjo bolj kotne unikatnih proizvodov, prilagojenih specifičnim zahtevam svojih strank, in so takodejansko izvajali projekte. Po drugi strani pa gre za obdobje, ko je bilo občasno stra-teško pomembno izvesti enkratne, specifične in ciljno usmerjene procese oziromaprojekte (na primer izgradnja Kitajskega zidu za zaščito pred vpadi Mongolov,Kolumbovo osvajanje novega kontinenta in pridobitev novih naravnih virov, Picas-sov razvoj lokostrela za uspešnejšo osvajanje novih ozemelj in obrambo pred napa-dalci in podobni). Vloga projektov je tako bila strateške narave in kot takim jim jebila dodeljena tudi ustrezna pozornost – vodje projektov so bili najpomembnejšiznanstveniki in raziskovalci obdobja ali pa najpomembnejši inženirji in arhitekti(egipčanske piramide, prvi svetilniki na svetu, osvajanje Amerike, gradnja največjih16
    • mostov ipd.), zagotovljeni so bili potrebni viri, naravi projekta je bila prilagojena inrazvita organizacija dela in podobno.Z industrijsko revolucijo, predvsem pa s pojavom t. i. fordizma so pomembnejši kotprojekti postajali kontinuirani procesi oziroma procesi masovne proizvodnje, ki hit-reje zagotavljajo doseganje konkurenčne prednosti in zaslužka. Časovno je to približ-no sovpadalo s pojavom nove znanstvene discipline – managementa, ki je proučevalin razvijal najprimernejše organizacijske rešitve, procese in druge karakteristike zaaktualne razmere v tedanjih PS. Tako je bil znanstveni razvoj managementa osredo-točen na PS, v katerih potekajo kontinuirani procesi, saj so ti daleč prevladovali nadPS, v katerih so bili proizvodni procesi enkratne oziroma projektne narave. Ker hkratikonkurenčnost v poslovnem okolju 20. stoletja oziroma vsaj tja do 1980. let še nibila tolikšna, da bi bilo treba množično izvajati številne razvojne in prilagoditveneaktivnosti, potreba po projektih in tako tudi potreba po znanstveni obravnavi pro-jektnih procesov in projektnega managementa ni bila pretirano izrazita.Razvoj področja projektnega managementa so tako prvenstveno usmerjale projekt-no usmerjene dejavnosti, med katerimi najbolj izstopa področje gradbeništva. Zatotudi ni presenetljivo splošno veljavno povezovanje projektov in projektnega mana-gementa z gradbeništvom. Pomembno vlogo za razvoj projektnega managementa v20. stoletju je imela tudi hladna vojna med ZDA in tedanjo Sovjetsko zvezo, ki je bilapomembno usmerjena v projektni razvoj novih orožij in osvajanje vesolja. Zato je biltudi pomemben del modelov in konceptov projektnega managementa, ki so bili raz-viti v 20. stoletju (kot na primer Ganttov diagram, PERT-metoda, kritična pot projek-ta in drugi), primarno razvit v vojski ali pa po naročilu vojske. V glavnem pa za vsetedanje projekte velja, da so bili obravnavani individualno in je bila koncentracijaprojektnega vodenja usmerjena v zagotavljanje učinkovitosti njihove izvedbe. Razvojprojektnega managementa je bil tako osredotočen na optimizacijo posameznih,praviloma velikih in kompliciranih projektov, medtem ko vprašanja v zvezi z vlogoprojektov in projektnega managementa pri zagotavljanju uspešnosti poslovanja PSali pa vprašanja v zvezi z optimizacijo multiprojektnega okolja in poslovanja še nisobila aktualna.Tovrstna vprašanja pa postajajo aktualna v progresivno spreminjajočem se poslov-nem okolju, ki zaradi naraščajoče konkurenčnosti in drugih elementov dinamičnegaokolja nove ekonomije zahteva ponovno izpostavljanje strateške in pravzaprav pre-živitvene pomembnosti projektov in torej razvoj modelov zagotavljanja uspešnerealizacije projektov in uspešnega obvladovanja multiprojektnega okolja oziromaposlovanja. Razvoj projektnega managementa se je tako v obdobju zadnjih desetihlet izrazito usmeril v iskanje odgovorov, kako uspešno uvesti projektni managementv PS, kako ga nadalje razvijati in kako doseči odličnost na tem področju. 17
    • LiteraturaArchibald, R. D., (2003): Managing high-technology programs and projects. JohnWiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.Atkinson, R., (2006): Guest editorial: Excellence in teaching and learning for projectmanagement. International Journal of Project Management, Vol. 24, str. 185–186.Bredillet, C. N., (2005): Editorial: The good, the bad, and the ugly. Project Manage-ment Journal, Vol. 36, No. 1, str. 3–4.Bredillet, C. N., (2007): Exploring Research in Project Management - Nine Schools ofProject Management Research. Project Management Journal, Vol. 38, No. 3, str. 3–5.Bredillet, C. N., (2009): Mapping the Dynamics of the Project Management Field:Project Management in Action. Project Management Journal, Vol. 40, No. 3, str. 2–5.Crawford, L., Hobbs, B., Turner, R., (2005): Project categorization systems – Aligningcapability with strategy for better results. Project Management Institute, Four Cam-pus Boulevard, Pennsylvania: Newtown Square.Crawford, L., Hobbs, B., Turner, J. R., (2006): Aligning capability with strategy: cate-gorizing projects to do the right projects and to do them right. Project ManagementJournal, Vol. 37, No. 2, str. 38–50.Gareis, R., Huemann, M., (2007): Maturity models for the Project-OrientedCompany. V Turner, R. (ured.), Handbook of Project Management. Gower PublishingLimited, Hampshire, England.Gareis, R., (2005): Happy projects. Vienna, Austria: Manz.Hauc, A., (2002): Projektni management. GV Založba, Ljubljana.Hauc, A., (2007): Projektni management. GV Založba, Ljubljana.Kerzner, H., (2009): Project management – A systems approach to planning, schedu-ling and controlling. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken.Kloppenborg, T., Opfer, W., (2002): The current state of project management rese-arch: Trends, interpretations, and predictions. Project Management Journal, Vol. 33,No. 2, str. 5–27.Lock, D. (2008): Project Management (8th Edition). Gower Publishing Limited, Ham-pshire, England.Morris, P. W. G., (1997): The management of projects (2nd Edition). London: ThomasTelford.Shenhar, A. J., Dvir, D., (2004): Project management evolution: past history andfuture research directions, V: Slevin, D. P., Cleland, D. I., Pinto, J. K. (Ured.), Innovati-18
    • ons: Project management research 2004, Newtown Square, Pennsylvania: ProjectManagement Institute.Söderlund, J., (2002): On the development of project management research: Scho-ols of thought and critique. Project Perspectives, Vol. 8, str. 20–31.Tanaka, H., (2004): The changing landscape of project management. 4th Internatio-nal Project Management Workshop, ESC Lille, France.Turner, J. R., Müller, R., (2006): Choosing appropriate project managers: Matchingtheir leadership style to the type of project. Newtown Square, Pansilvania: ProjectManagement Institute.Turner, J. R., (1999): The handbook of project based management (2 nd Edition), Lon-don: McGraw-Hill.Umpleby, S., Anbari, F. T., (2004): Strengthening the global university system andenhancing projects management education. Review of Business Research, Vol. 4,str. 237–243.World Bank, (2007): The Little Data Book. Washington, DC: International Bank forReconstruction and Development. The World Bank Development Data Group. Metode za izbiro projekta dr. Iztok Palčič Univerza v Mariboru, Fakulteta za strojništvo iztok.palcic@uni-mb.siPovzetekPričujoče poglavje predstavlja metode za ocenjevanje in izbiro projektov. V prispevkupodamo izzive, s katerimi se organizacije srečujejo pri izbiri pravih projektov za svojeokolje. Sledi opis ključnih značilnosti modelov in metod oziroma tehnik za izbiro pro-jekta v splošnem. Orišemo tudi nekaj ključnih kriterijev, s katerimi ocenjujemo proje-kte. Sledi nekoliko bolj podroben opis posameznih modelov, kot so seznam kriterijev,točkovalni sistem, analitični hierarhični model, med finančnimi metodami pa nakaže-mo značilnosti metode dobe vračanja, neto sedanje vrednosti in notranje stopnjedonosa.Ključne besede: izbira projektov, ocenjevanje projektov, metode izbire projektov.1. UvodPodjetja in druge organizacije so pogosto soočeni z odločitvijo o izbiri pravih projek-tov za svoje poslovanje. Odločitev o izbiri in izvedbi projekta mora biti skrbno premi- 19
    • šljena. Organizacije so soočene s številnimi problemi in priložnostmi, ki jih obdajajo.Prepoznati je treba prave priložnosti in izbrati pravi projekt. Ampak kako? Kateri sonajboljši kriteriji za izbiro projekta? Odločitev ni lahka, napačne odločitve pa imajolahko dolgoročne škodljive posledice. Ogromno denarja vlagamo v projekte, ki nezadovoljujejo potreb in zahtev naročnikov. Naj bo odločitev o izbiri projekta sprejetaizključno na osnovi finančnih analiz ali naj upoštevamo še druge kriterije?Na srečo poznamo kar nekaj pristopov za ocenjevanje in izbiro projektov. Nekateriso izključno kvalitativni, drug temeljijo na osnovi presoj ali na kvantitativnih anali-zah. Vsak izmed teh pristopov ima svoje prednosti in slabosti.2. Izbira projekta glede na strateške cilje organizacijePodjetja in druge organizacije so venomer soočeni z novimi poslovnimi izzivi in teža-vami. Prav tako so podvrženi neprestanim spremembam v poslovnem okolju, posle-dično pa se morajo tudi sami spreminjati. Projekti so danes pripomočki, s katerimise odzivamo na spremembe in izkoriščamo poslovne priložnosti. Prav tako velja, dadanes udejanjamo strategije s projekti. Projektni menedžment je vedno bolj pove-zan s strateškim menedžmentom organizacije. Projekti so torej ključni gradniki stra-tegij, saj okvir strategije aktivno preoblikujejo v dejanja [1, 2].Organizacije so tako lahko naenkrat soočene z obilo priložnostmi in idejami za njiho-vo uresničitev, kar pa pomeni, da navadno pripravijo več scenarijev za doseganježelenih ciljev. Ti scenariji imajo obliko projektov, med katerimi se je treba odločiti,kateri bo tisti, ki ga bomo izpeljali. Pri tem nas predvsem omejuje želja po izbiri tak-šnega projekta, s katerim bomo prihranili čas in denar, sočasno pa bi radi imeli naj-večjo možnost, da bo projekt tudi uspešen *2+.3. Odločitveni modeli za izbiro projektaIzbira projektov je proces ocenjevanja predlaganih projektov ali skupin projektov ternato njihova izbira, da bi dosegli cilje organizacije. Ta proces lahko uporabimo narazličnih področjih poslovanja organizacije. V proizvodnem podjetju lahko imamonpr. več projektov za osvojitev novega proizvodnega postopka. Televizijska postajalahko odloča, katero oddajo bo uvrstila v udarni večerni termin ob 19.30. Gradbenopodjetje se mora odločiti, na kateri razpis se bo prijavilo. Vsak izmed teh projektovbo imel različne stroške, koristi in tveganja. Obdani bodo z negotovostjo. Vse to ote-ži izbiro pravega projekta za organizacijo *3+.Pri izbiri projektov nam pomagajo odločitveni modeli, ki so lahko kvantitativni alikvalitativni, enostavni ali kompleksni. Organizacije bi si morale pripraviti nabor odlo-čitvenih modelov, s katerimi bodo skušale izbrati zase primerne projekte. Souder in20
    • Sherman *5+ pravita, da moramo pri izbiri odločitvenega modela upoštevati nasled-nje: Realnost – odločitveni model mora odsevati cilje in vizijo organizacije. Sposobnost – odločitveni model mora omogočati primerjavo različnih projektov, kar pomeni, da mora biti dovolj robusten. Prilagodljivost – odločitveni model mora dopuščati, da ga prilagodimo spremem- bam, kriterijem za ocenjevanje, spremembam zakonov, davkov, stroškov ipd. Enostavnost rabe – odločitveni model lahko uporabljajo izbrani ljudje v celotni organizaciji za svoje potrebe. Prav tako mora jasno posredovati informacijo, zakaj smo izbrali določene kriterije in projekt. Stroški – mala poraba časa in denarja za odločitveni proces.Treba se je zavedati, da modeli ne izbirajo projekta – izbirajo ga ljudje. Prav takovelja, da ne glede na prefinjenost modelov ti samo delno odsevajo realnost, saj je tapreveč kompleksna, da bi jo lahko zajeli s temi modeli. Poglavitnega pomena je, damodeli projekte ocenjujejo predvsem z vidika doseganja ciljev organizacije. Ciljepostavi management organizacije, projektni manager pa mora biti z njimi dobroseznanjen. Prav tako je treba razmišljati o tem, da vsi elementi modela ne doprine-sejo enako k doseganju ciljev, zato jih je treba obtežiti. Na koncu je pomembno, daza vsak projekt ocenimo njegov prispevek k doseganju ciljev organizacije. Informaci-je za ocenjevanje projektov najdemo v različnih delih organizacije: proizvodnji, mar-ketingu, financah, kadrovskem sektorju, administraciji in drugod [3].Kot smo že omenili, poznamo kvantitativne in kvalitativne odločitvene modele *4+.Kvantitativni modeli uporabljajo številke kot vhodne informacije, pri čemer so telahko zunanje objektivne (za gradnjo mostu bomo potrebovali deset ton peska) alinotranje subjektivne (za oblikovanje nove spletne strani bomo pet tednov potrebo-vali tri programerje). Kakor koli že, sprijazniti se moramo, da bomo pri vsakem odlo-čitvenem procesu imeli kombinacijo objektivnih in subjektivnih ocen podatkov.Pinto *2+ je pripravil štiri večje skupine dejavnikov, ki vplivajo na izbiro projekta: dejavniki tveganja (tehniški, finančni, varnostni, kakovostni, zakonodajni); finančni dejavniki (pričakovan donos, čas vračila investicije, potencialni tržni delež, sposobnost osvajanja novih trgov, začetni odliv denarja ipd.); notranji dejavniki, ki izhajajo iz dejavnosti organizacije (usposabljanje zaposlenih, spremembe števila zaposlenih, spremembe delovnega okolja, spremembe v proi- zvodnem procesu); dodatni dejavniki (intelektualna lastnina, vpliv na ugled organizacije, strateška usklajenost). 21
    • 4. Opis izbranih metod za izbiro projektaNa kratko bomo opisali nekaj metod, ki lahko pomagajo pri izbiri projekta.4.1. Kvalitativne metode za izbiro projektaOpisane metode niso zgolj kvalitativne, ampak skušamo izbirne kriterije pri njih doneke mere številčno ovrednotiti. Torej gre za kombinacijo numeričnega in nenume-ričnega vrednotenja projektov. Prva takšna metoda je seznam kriterijev. Za ocenje-vanje projektov izberemo nekaj izmed prej navedenih kriterijev (lahko tudi drugač-ne). Zaradi poenostavitve jim damo npr. vrednosti visoko, srednje in nizko, karpomeni nivo zadovoljevanja projekta po obravnavanem kriteriju. Slabost te metodeje velika subjektivnost in obravnavanje kriterijev, kot da so vsi enako pomembni.Prednost je v enostavnosti uporabe.Naslednja metoda je poenostavljen točkovalni model, kjer posameznim kriterijemdodelimo pomembnost. Poglejmo primer, kjer smo izbrali kriterije in jim dodelilipomembnost s številkami: 3 – visoka pomembnost, 2 – srednja pomembnost in 1 –nizka pomembnost:čas do tržišča – 3,čas povrnitve investicije – 2,tehniška tveganja pri razvoju – 1,stroški razvoja – 2.Kriterijem smo v bistvu dodeli utež oziroma ponder pomembnosti. Ocenjevanje pro-jekta nato poteka po spodaj opisanem postopku. Ocenjevali smo dva projekta: I in II.Preglednica 1: Ocena projekta I Pomem- Zadovolje- Rezul- Kriterij bnost kri- vanje kri- tat terija – A terija – B AxB Čas do tržišča 3 3 9 Čas povrnitve investicije 2 1 2 Tehniška tveganja pri razvoju 1 1 1 Stroški razvoja 2 2 4 SKUPAJ 1622
    • Preglednica 2: Ocena projekta II Pomem- Zadovolje- Rezul- Kriterij bnost kri- vanje kri- tat terija – A terija – B AxB Čas do tržišča 3 2 6 Čas povrnitve investicije 2 3 6 Tehniška tveganja pri razvoju 1 2 2 Stroški razvoja 2 2 4 SKUPAJ 18Pomembnost kriterijev je enaka za vse ocenjevane projekte (stolpec pomembnostkriterija – A). V naslednjem stolpcu je ocena, kako obravnavani projekt zadostujeposameznim kriterijem (B). To subjektivno ocenimo z vrednostmi:1 – nizka zadostitev kriteriju,2 – srednja zadostitev kriteriju,3 – visoka zadostitev kriteriju.Projekt I je po kriteriju »čas do tržišča« dobil najvišjo oceno, kar pomeni, da ocenju-jemo, da bodo rezultati projekta hitro našli uporabnike na tržišču. Po drugi strani jeinvesticija v projekt I očitno zelo visoka in bo čas povrnitve investicije zelo dolg.Temu primerna je ocena 1 pri kriteriju »čas povrnitve investicije«.Zadnji stolpec prikazuje skupno oceno projekta. Za vse kriterije izračunamo produktstolpca A in B. Nato vse produkte seštejemo in dobimo skupno uteženo oceno proje-kta. Projekt z višjo oceno je boljši. V našem primeru je to projekt II.Seveda lahko izberemo več kriterijev in tudi spremenimo lestvici za ocenjevanjemedsebojne pomembnosti kriterijev in stopnje zadovoljevanja kriterija. Bolj natanč-na je kot lestvica, boljša je naša ocena. Največja prednost te metode je še vednonjena enostavnost za uporabo, sočasno pa je boljša kot prejšnja metoda, saj skušarazlikovati izbrane kriterije po pomembnosti.Tretja metoda je še bolj prefinjena – analitični hierarhični proces (angl. AnalyticalHierarchy Process – AHP), ki ga je leta 1980 razvil dr. Thomas Saaty [6] kot pripomo-ček pri reševanju tehniških in menedžerskih težav, ki jih povezujemo s sprejeman-jem odločitev s pomočjo točkovalnega sistema. Metoda AHP je še danes najbolj pri-vzeta in široko uporabljana teorija za sprejemanje odločitev. 23
    • Izhajamo iz zahtev naročnika in vsebine projektov. Pripravimo nekaj potencialnihscenarijev projekta. Določimo kriterije, s katerimi bomo ocenjevali izbrane projekte.Primere ustreznih kriterijev za projekte smo že nakazali. Strukturiranje hierarhijekriterijev in podkriterijev je prvi korak. Razbitje kriterijev na podkriterije olajšamanagerjevo delo pri postavljanju prioritet med projekti. Hierarhija kriterijev odsevastrukturo organizacijske strategije in kritičnih dejavnikov uspeha ter sočasno tudizagotavlja način za izbiro in utemeljitev projekta glede na skladnost s poslovnimicilji. Prvi izziv, ko izbiramo med množico strateško pomembnih projektov za organi-zacijo, je določiti primerne in jasne kriterije. To je naloga vodilnih managerjev vorganizaciji z različnih področij: marketinga, prodaje, financ, sektorja IKT idr. Obopredelitvi pravih kriterijev hitro ugotovimo, da vsi niso enako pomembni in da so vdoločenih medsebojnih odnosih. Izbrani kriteriji pa imajo navadno še eno prednost,saj pomagajo pri oblikovanju bolj koherentne in enotne vizije organizacijske strategi-je.Drugi korak je ocena medsebojne pomembnosti kriterijev in glede na to dodelitevustreznih uteži oziroma ponderjev. Kjer je potrebno, kriterije razbijemo na podkrite-rije. Mian in Dai *7+ za izvedbo postopka dodeljevanja uteži predlagata bilateralnoprimerjavo posameznih kriterijev med seboj. Takšna primerjava omogoča mnogobolj natančno dodeljevanje uteži kriterijem, saj se lahko vedno osredotočimo le naobravnavani par. Nismo še omenili, po katerem »kriteriju« sploh primerjamo kriteri-je. V bistvu v vsakokratni medsebojni primerjavi ocenjujemo, kateri kriterij je bolj inkateri manj pomemben [8].4.2. Finančni modeli za izbiro projektovNaslednje metode spadajo med finančne modele za izbiro projektov, ki so znanetudi z drugih ekonomskih področij, predvsem ko se odločamo za sprejem določeneinvesticije. Vse finančne metode so izredno priljubljene in jih pogosto uporabljamo,saj je donos projekta navadno zelo visoko na lestvici želenih kriterijev.Imamo dva klasična pristopa k finančnemu ovrednotenju projektov. Prvi pristopobsega metode, kjer ne upoštevamo razvrednotenja denarja skozi čas. Drugi pristopsestoji iz nabora metod, ki temeljijo na diskontiranju predvidenih denarnih tokov.Ne glede na izbrano metodo potrebujemo za izbiro projekta dobro oceno vrednostiin časovnega nastanka vseh stroškov (denarni odtoki) ter prihodkov oziroma pri-hrankov (denarni pritoki).Poglavitni denarni odtoki so: začetna investicija v opremo, prostore, programsko opremo v enkratnem znesku ali v časovnih denarnih obrokih;24
    •  obresti na posojila; stroški obratovanja in vzdrževanja opreme ali zgradbe; stroški usposabljanja zaposlenih za uporabo investicije; vsi drugi stroški implementacije.Želimo doseči, da bi se investicija splačala, zato potrebujemo uravnotežen vir pri-hodkov oziroma prihrankov, ki jih bomo dosegli s projektom [9]: prihranki pri obratovanju ali vzdrževanju zaradi uporabe nove, boljše opreme ali materiala; prihodki od prodaje izdelkov ali storitev, ki smo jih dosegli s projektom; prihodki od prodaje premoženja, ki ga zaradi novega projekta ne potrebujemo več; prihodki od morebitne prodaje premoženja, ustvarjenega s projektom, ki ga bomo prodali ob koncu ekonomskega življenjskega cikla.Prva finančna metoda je metoda vračila denarja, s katero ocenimo čas, ko se bo vrnilv projekt vložen denar. V ta namen ocenimo letne donose, ki jih pričakujemo odrabe rezultatov projekta. Donose seštevamo, dokler ne dosežemo točke povrnitvestroškov izvedbe projekta. Cilj je izračunati, kdaj se to zgodi. Metoda je bolj natanč-na, če upoštevamo tudi morebitne letne stroške, ki se pojavljajo v letih eksploatacijerezultatov projekta.Drugi finančni modeli temeljijo na časovni vrednosti denarja, ki pravi, da bo npr.današnja vrednost 100 EUR v prihodnosti pomenila znatno manj. Zato denar dajemona banke in ga časovno vežemo, da bi dobili obresti, s katerimi skušamo omejitipadanje vrednosti denarja. Lahko pa na zadevo gledamo tudi takole: če izberemo 3% obrestno mero in se vprašamo, koliko denarja moramo danes dati na banko, dabomo čez 4 leta imel 100 EUR, je odgovor 88,85 EUR. Dva razloga sta, ki vplivata napadanje vrednosti denarja, in sicer inflacija ter nezmožnost vlaganja, saj na ta načinizgubimo vsaj minimalne obresti.Nedvomno najbolj priljubljena finančna metoda je metoda neto sedanje vrednosti.Neto sedanja vrednost zajema diskontirane denarne tokove, kar pomeni, da prihod-nje donose projekta diskontiramo na današnjo vrednost. Pozitivna neto sedanjavrednost pomeni, da bo organizacija z izbranim projektom zaslužila denar. V sploš-nem je enačba za izračun neto sedanje vrednosti naslednja: Di NPV   I o   (1  r  p)i , 25
    • kjer je:Io – začetni vložek denarja (investicija),Di – pričakovani donos denarja v i-tem letu (ali drugi časovni periodi),r – pričakovana stopnja donosa,p – stopnja inflacije v državi v obravnavanem obdobju,i – obravnavana časovna perioda (leto).Izbrati moramo takšno pričakovano stopnjo donosa projekta, da se nam ga splačaizvesti in da bo prinesel več denarja kot katera koli druga bolj varna naložba. Slabostje, da z njo težko natančno pripravimo zelo dolgoročne napovedi.Notranja stopnja donosa je podobna metoda, ki izhaja iz predpostavke, da nas zani-ma stopnja donosa projekta v točki, ko je neto sedanja vrednost enaka nič. To meto-do uporabljamo predvsem za presojo posameznih projektov in ne za medsebojnoprimerjavo. Organizacija predvidi donose projekta v prihajajočih letih ter določi žele-no stopnjo donosa projekta. Z matematičnim izračunom z več iteracijami (gre zaproces ugibanja) dobimo stopnjo donosa v točki, ko je neto sedanja vrednost enakanič. Če je ta stopnja donosa večja od želene, potem se takšen projekt splača izvesti.Obstajajo še drugi odločitveni modeli za presojo in izbiro projektov. Omenimo lahkoteorijo stvarnih oziroma finančnih možnosti ter analizo občutljivosti in analizo Mon-te Carlo, ki se bolje obneseta v razmerah velike negotovosti.5. ZaključekV prispevku smo v osnovnih potezah prikazali proces strateškega ocenjevanja inizbire projektov. Ugotovimo lahko, da imajo projekti ključno vlogo pri doseganjuciljev in strategij organizacij. Obstaja večje število modelov oziroma metod za ocen-jevanje in izbiro projektov, ki se razlikujejo glede na svojo realnost, sposobnost, pri-lagodljivost, enostavnost rabe ter stroške. Poglavitni koraki pri uporabi modelov soizbira ciljev organizacije, medsebojna primerjava ciljev glede na pomen za organiza-cijo, določanje vpliva projekta na doseganje teh ciljev in konkurenčni položaj organi-zacije.Viri in literaturaHauc, A. (2007). Projektni management. Ljubljana: GV založba.Pinto, J. (2007). Project Management: achieving competitive advantage. London:Pearson Education.Meredith, J. R., Mantel, S. J. (2010). Project Management: a Managerial Approach.New York: Wiley.26
    • Meredith, J. R., Mantel, S. J. (2003). Project Management. New York: Wiley.Souder, W. E., Sherman, J. D. (1994). Managing New Technology Development. NewYork: McGraw-Hill.Mian, S. A., Dai, C. X. (1999). Decision-making over the project life cycle: an analyti-cal hierarchy approach, Project Management Journal, marec 1999, str. 40–52.Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill.Palčič, I., Lalid, B., Buchmeister, B. (2009). Analitični hierarhični proces kot orodje zaocenjevanje in izbiro projektov, Projektna mreža Slovenije, marec 2009, str. 4–10.Lock, D. (2008). Project management. Hampshire: Gower Publishing Limited. Teorija U – učenje iz porajajoče se prihodnosti Učenje iz minulih izkušenj ni vedno uspešno Danilo Kozoderc, univ. dipl. inž. el, prof. soc. in filoz. Vizor, s. p., www.vizor.siPri reševanju kakršnih koli problemov vedno iščemo pretekle izkušnje. Na podlagipreteklosti se tudi najbolje in najlaže učimo. Če si zamislimo matematični problem,ki nam ga nekdo naloži, bomo v spominu hitro šli skozi teorije, in če to ne bo zadoš-čalo, bomo odprli še kak zvezek ali matematični priročnik.Na žalost pa v preteklosti niso imeli nobenih izkušenj z najpomembnejšimi problemi,s katerimi se soočamo. Problem je lahko popolnoma nov ali pa je zelo ohlapno defi-niran, morda rešitev zajema zelo veliko deležnikov. Skratka: problema v takšni oblikiše ni bilo. Vsako odkrivanje inovacij sodi v ta sklop problemov. Naslanjanje na minu-le izkušnje v takšnih primerih predstavlja oviro in blokado. Vedno najdemo nekopribližno enako preteklo izkušnjo in če pri rešitvi problema sledimo samo tej, bomoprišli nekam, kjer smo že bili, to pa zagotovo ni rešitev našega problema. Zelo nazo-ren in trivialen primer predstavlja zgodba o potniku na vlaku. Ko vlak spelje, potnikugotovi, da je sedel na napačni vlak. Odpre vrata vagona, skoči dol in začne teči, dane bi padel. Skozi odprta vrata naslednjega vagona ga sprevodnik potegne na vlak inreče: »Imate pa res srečo, da sem bil tukaj, sicer bi zamudili vlak.«Teorija UOrodje za uspešno reševanje takšnih problemov je učenje iz porajajoče se prihodno-sti, kot lahko z drugimi besedami poimenujemo teorijo U. Semena prihodnosti se nanek način kažejo v sedanjosti. Kar je za nas prihodnost, je za nekoga drugega žesedanjost ali preteklost. Če na nek način stopimo v dialog s takšnimi ljudmi ali papripravimo ekskurzijo v takšne kraje, nam to oblikuje veliko odgovorov o naši priho- 27
    • dnosti in posledično o dejanjih, ki jih moramo narediti v sedanjosti, da bomo lahkoodgovarjali na te izzive prihodnosti.Teorija U je na nek način povzetek delovanja izjemno uspešnih ljudi in skupin prireševanju kompleksnih problemov. Sama teorija se je oblikovala na MIT v krogih obPetru Sengeju, ki jo je tudi sam aktivno soustvarjal.Koraki skozi proces UBistvo teorije U je proces U, ki omogoča, da sistematično in poglobljeno vidimo celo-to problema in da nato najdemo rešitev, ki služi tej celoti. Preko različnih aktivnosti– ekskurzije v kraje z najvišjim potencialom za nas, pogovora s ključnimi igralci napodročju, intervjujev s ključnimi deležniki – zaobidemo glasove sodb (GS), strahu(Gst) in cinizma (GC). To troje so tudi največje ovire naše inovativnosti. Vsak od tehglasov nas potegne po bližnjici, ki vodi v kraj, kjer smo že bili. V tem pa seveda ninobene inovativnosti.Kaj pravzaprav pomenijo ti trije glasovi?Če npr. v nekem visokotehnološkem podjetju s področja elektronike iščejo možnostiza pocenitev osrednjega modula, se nekomu zazdi, da bi lahko odstranili ključni čip vmodulu. Takoj se pojavi sodba: to je nemogoče, na tem čipu temelji delovanje tegamodula. Če posameznik morda premaga ta glas sodb in se mu to zdi vedno bolj ver-jetna možnost, se lahko pojavi strah: saj mi sploh ne bodo verjeli, rekli bodo, da spet»bluzim«. Ko bi posameznik potem dejansko predlagal novo rešitev, bi se hitro našelnekdo, ki bi s ciničnim glasom pripomnil: ta pa res ni naredil še ničesar pametnega,tudi to ne bo delovalo.Ti glasovi se pojavljajo v različnih oblikah. Lahko so lastni glasovi, izrečeni glasovidrugih ljudi ali pa kar kolektivni glas podjetja oz. druge vrste organizacije. Ko prisluh-nemo in pritrdimo tem glasovom, nam onemogočijo, da bi jasno videli celoto prob-lema, da bi videli sistem, ki stoji v ozadju našega izziva.Ekskurzija v kraje z najvišjim potencialomRazlične vaje skupini pomagajo skozi posamezne točke procesa. Za primer malopodrobneje poglejmo ekskurzijo v kraje z najvišjim potencialom za organizacijo.Organizacija poišče, kateri so tisti kraji (druga podjetja, ustanove, muzeji, šole …), kiimajo najvišji potencial zanjo na področju trenutnega izziva. Lahko gre za organizaci-jo podobne ali povsem drugačne vrste.Na ekskurzijo se je treba dobro pripraviti. Predvsem pripravimo vprašanja, ki bi jihvprašali odgovorne v skupnosti/podjetju, in tiste, ki tam živijo (kaj je tisto, kar vaszanima, kaj bi hoteli poglobiti).28
    • Zelo pomembno je temeljito vrednotenje po obisku. Napravimo ga s pomočjo nasle-dnjega nabora vprašanj: Kaj me je najbolj zadelo? Kaj izstopa? Kaj najbolj preseneča in je nepričakovano? Kaj se me je dotaknilo? Kaj je izvor, ki temu kraju/organizaciji omogoča, da se razvija? Kateri omejitveni dejavniki preprečujejo prihodnji razvoj? Kaj smo s premikanjem v to polje (skupnosti/organizacije) in iz njega opazili pri sebi? Kaj nas lahko ta kraj nauči o naši prihodnosti? Kaj nam lahko ta kraj pove o naši slepi pegi?Služiti celotiTista najnižja točka U-ja pomeni odmik in prostor tišine, ko se porajajo rešitve, pove-zane s pogledom na celoto problema. Ko se vzpenjamo navzgor po U-ju, razjasnimonamen in hitro pridemo do prototipov. Pri prototipih nas vodita načeli »Zgodaj padi,hitro se uči« in »Modrost v vaših rokah je pogosto večja od modrosti v glavi. Rokevedo, kaj je treba narediti«. 29
    • Izdelava prototipovPrototipiranje pomeni predstavljanje idej oz. dela v razvoju, preden je popolnomarazvito. Namen prototipiranja je generiranje povratne informacije od vseh deležni-kov. Poudarek je v raziskovanju prihodnosti bolj z delom kot z analizo. Temeljnovodilo je »Pogosto padi, da bi hitro uspel«. To ni pilotni projekt. Pilotni projekt morabiti uspešen v nasprotju s prototipom, ki mora maksimizirati učenje. Prototipranje jemodeliranje ali simulacija trenutnega najboljšega razumevanja, ki vodi do deljenega(skupnega) razumevanja, kar omogoča komunikacijo, še posebej med ljudmi iz razli-čnih panog.Teorija U je dopolnitev in hkrati protiutež matematično-logičnemu razmišljanju, kigradi vzročno-posledično verigo. Teorija U pomeni učenje iz porajajoče se prihodno-sti. Najbolje se sicer učimo iz preteklosti oz. preteklih izkušenj, a večina kompleksnihproblemov nima minulih izkušenj, klasična logika pa nam ne pomaga veliko. Izhajatimoramo iz prihodnosti, kot se trenutno poraja. In to nam omogoča proces U.Kako se procesa lotiti v praksi?Proces U je običajno moderiran proces. Moderator skupino ključnih deležnikov peljeskozi posamezne točke in pripravlja konkretne dejavnosti (npr. ekskurzijo v kraje znajvišjim potencialom). Moderator mora hitrost prilagajati skupini in kompleksnostiproblema. Pri manj zahtevnih problemih lahko tudi v dveh dneh pridemo do dobrihrezultatov. Kompleksnejši problemi pa zahtevajo vmesno delo v malih skupinah,individualne študije in raziskave, ki lahko trajajo tudi nekaj mesecev.ViriScharmer, C., O. 2007. Theory U. Leading from the Future as it Emerges. Cambidge:SOL.Senge, P., Scharmer, O.,Jaworski, J., Flower, B. S. 2004. Presence. New York: Ran-dom House.30
    • Sklop B Projekti in projektni management za razvoj mladih 31
    • Projektni celostni razvoj mladih Boštjan Božič, univ. dipl. ekon. Univerza v Maribor, Fakulteta za logistiko bostjan.bozic@fl.uni-mb.siPovzetekProjektni način dela za mlade je v Sloveniji v različnih oblikah prisoten že od leta1992, ko so v ZTS izoblikovali nov osnovni program in metode dela v skladu s smer-nicami Svetovnega skavtskega gibanja. Leta 1998 je slovenski prostor z ustanovitvijosekcije Mladi projektni managerji znotraj Slovenskega združenja za projektni mana-gement pridobil organizacijo, ki promovira projektni management in projektni načindela med mladimi. Pozitivno učinkovanje projektnega načina dela na razvoj posame-znika je uvidelo tudi Ministrstvo za šolstvo in šport, ki je s sprejetjem uredbe leta1999 formaliziralo izobraževalni program Projektno učenje za mlajše odrasle. Medprogrami obstajajo določene metodološke in vsebinske razlike. Ne glede na to, nakakšen način se izvaja projektno delo z mladimi v Sloveniji, je vsem programom sku-pno to, da želijo mlade razviti v usposobljene, odgovorne in motivirane posamezni-ke.Ključne besede: projektno delo z mladimi, »Learning by doing«, projektni celostnirazvoj, Projektno učenje za mlajše odrasle, Mladi projektni managerjiProject-based integral development of youthAbstractProject-based youth work has been present in Slovenia in various shapes since 1992,after the Scout Association of Slovenia had created a new basic educational pro-gramme and methods of work according to the guidelines of the World Organiza-tion of Scout Movement. In the year 1998 a student organization Young ProjectManagers was created within Slovenian Project Management Association. Its pur-pose is to promote project thinking and project management among youth. Thepositive effects of project-based youth work on the integral development of an indi-vidual were acknowledged also by the Slovenian Ministry of Education and Sportwhen a programme Project learning for Young Adults was formalized in an officialact in the year 1999. Although there are significant differences between pro-grammes, their common aspire is their effort to develop young people into compe-tent, responsible and motivated individuals.Key-words: project-based youth work, Learning by doing, project learning for youngadults, Young Managers Project, Project Young Management Crew32
    • UvodProjektni način dela z mladimi je v Sloveniji v različnih oblikah prisoten vsaj poldrugodesetletje. V prispevku predstavljamo tri programe: izobraževalni program Projekt-no učenje za mlajše odrasle (PUM) Ministrstva za šolstvo in šport, delovanje Zvezetabornikov Slovenije (ZTS) in delovanje sekcije Slovenskega združenja za projektnimanagement Mladi projektni managerji (MPM). Vsi imajo skupen namen: mlade sprojektnim načinom dela izobraziti in usposobiti za uspešno poklicno delovanje inživljenje. Govorimo o projektnem celostnem razvoju oziroma celostni rasti mladih,saj se mladi z izvajanjem projektov ne le učijo, temveč tudi celostno razvijajo na raz-ličnih področjih.Projektni pristop k razvoju mladih je razmeroma nova metoda, ki se razširjeno poja-vlja v zadnjih nekaj letih, prvi osnutki tega načina dela z mladimi pa so se pojavili vSloveniji v začetku devedesetih let prejšnjega stoletja. V strokovni vzgojno-izobraževalni sferi je bila ta oblika dela z mladimi formalizirana leta 1999 s sprejet-jem odredbe o izobraževalnem programu Projektno učenje za mlajše odrasle, ki jo jeMinistrstvo za šolstvo in šport objavilo v posebni publikaciji (Velikonja 2000).Projektno učenje za mlajše odrasleVzpodbuda za pripravo programa je bilo predvsem dejstvo, da čedalje več mladihopušča redno šolanje, vendar za njihovo učinkovito reintegracijo ni celostnih rešitev.Razmere na trgu so se zaostrile do te mere, da mladi brez poklica in delovnih izku-šenj nimajo več možnosti za zaposlitev. Ciljna skupina programa so torej mlajši odra-sli brez poklica in ustreznih zaposlitvenih izkušenj.Program Projektno učenje za mlajše odrasle (PUM) je daljša oblika izobraževalnegaprograma, s katerim naj bi se celostno lotili problemov mladih osipnikov. Usmerjenje v odpravljanje vzrokov, ki so pripeljali do izstopa iz sistema šolanja ali dela. Krepilnaj bi pozitivne izobraževalne izkušnje, spodbujal k nadaljevanju že opuščenegašolanja, pomagal pri izdelavi celotne strategije poklicne kariere in udeležencemomogočil pridobivanje pozitivnih izkušenj delovanja v okolju.Posebna značilnost programa PUM je upoštevanje interesov in sposobnosti udele-žencev, ki sodelujejo pri načrtovanju vsebin programa. Sodelovanje udeležencev prinačrtovanju jih spodbuja k učenju, ki tako dobi nov smisel in postane ciljno usmerje-na dejavnost.Osnovni cilj izobraževalnega programa je pomagati mlajšim odraslim pri pridobivan-ju izkušenj in znanja, ki bi jim omogočili uspešnost pri nadaljevanju izobraževanja aliv izbrani poklicni karieri. Pri tem domnevamo, da so bolj kakor same (šolske) izobra-ževalne vsebine pomembni še drugi dejavniki, ki zagotavljajo temelje za uspešno innepretrgano izrabo šolsko strukturiranih izobraževalnih virov: motivacija, izdelava 33
    • življenjske strategije, temeljno splošno znanje, ki poveča učno prožnost, in zagotov-ljena nadaljnja podpora pri individualnem učenju.Velikonja (2000, 11) nadalje podrobneje opredeli temeljne cilje programa: pridobivanje funkcionalnega znanja, ki razvija splošno izobraženost, razgleda- nost in večjo prožnost mišljenja. Funkcionalno znanje je ciljno usmerjeno k vse- binam, ki povečajo možnosti za uspešno obvladovanje šolsko strukturiranih oko- liščin in vsakdanje življenjske prakse; pridobivanje funkcionalnih spretnosti, ki povečujejo splošno praktičnost člove- kove dejavnosti in prožnost interesnih področij. Funkcionalne spretnosti so cilj- no usmerjene k vsebinam, ki omogočajo večjo tekmovalnost na trgu delovne sile; pridobivanje pozitivnih izkušenj učenja, ki motivirajo za nadaljevanje opuščene- ga šolanja, in priprava za nadaljevanje opuščenega šolanja (pomoč pri učenju, opravljanju popravnih izpitov in vpisnih postopkih;. jasno razčlenjene poklicne želje in izdelava poklicne ali zaposlitvene strategije, kjer so udeleženci usposobljeni za samostojno načrtovanje izobraževalne ali zaposlitvene kariere; razvijanje sposobnosti kritičnega in problemsko usmerjenega mišljenja.Projektno delo je temeljna organizacijska oblika in hkrati metoda dela v programuPUM. Izpeljava učnega projekta zahteva izbiro različnih metod, npr. individualnodelo, delo v manjših skupinah, delo na terenu itn. Načrtovanje projektnega dela uče-nja za mlade in mlajše odrasle po metodi, kot jo predpisuje Ministrstvo za šolstvo inšport, poteka na način, kot je predstavljeno na sliki 1.Slika 1: Načrtovanje projektnega dela po PUMVir: Velikonja 2000, 3734
    • Vsak učni projekt nastaja po naslednjih korakih:1. Izražanje in analiza interesov ter učnih potreb udeležencev kot izhodišče za določanje in izbiro vsebine projektov. Tako se izbere projektna vsebina z opre- deljenimi temeljnimi cilji.2. Zasnova projektnega načrta z določitvijo temeljnih operativnih sklopov, ki pelje- jo k uresničenju projektnega izdelka/dejavnosti (ogled organizacije podobnih projektnih vsebin, členitev projekta na izvedbene projektne naloge/ korake in razumevanje njihovega sosledja).3. Obdelava vseh potrebnih ciljev izpeljave v vsakem operativnem sklopu.4. Časovni in finančni načrt uresničevanja projekta.5. Načrt delitve dela pri projektu, kjer udeleženci sodelujejo pri projektnih nalogah po načelu prostovoljne izbire interesnih področij. Načelo delitve projektnega dela vsebuje tudi skupinski načrt temeljnih časovnih rokov.6. Določanje učnih ciljev za posamezne projektne cilje.7. Določanje učnih virov, metod prenašanja znanja, potrebnega gradiva in učnih pripomočkov.8. Izdelava poklicno-informativnih ciljev.9. Uresničevanje učnega projekta po načrtu delitve dela.10. Ugotavljanje učnih dosežkov in napredovanja udeležencev.11. Promocija dosežkov v okolju.12. Sklepna evalvacija izpeljave projekta.Največjo slabost ali bolje omejenost vladnega programa Projektno učenje za mladevidimo predvsem v omejevanju samo na marginalne družbene skupine mladih. Pro-jektni način dela bi lahko po našem mnenju uspešno uporabljaji tudi pri drugi mla-dinski populaciji.Zveza tabornikov SlovenijeZveza tabornikov Slovenije (ZTS) je največja slovenska mladinska organizacija. V pri-bližno 100 enotah (rodovih in četah) po vsej Sloveniji združuje prek 8500 aktivnihčlanov. Taborništvo je prostovoljno, nepolitično in vzgojno gibanje za mlade, odprtovsem, ne glede na poreklo, raso ali prepričanje. Deluje v skladu z namenom, načeliin metodo Svetovnega skavtskega gibanja. Zveza tabornikov Slovenije je nacionalnaskavtska organizacija in je od leta 1994 polnopravna članica WOSM (The WorldOrganisation of the Scout Movement) (Štajdohar 2003, 13).Temeljni vzgojni cilj, h kateremu je usmerjeno delovanje ZTS, je vzgojiti mladostnika,ki bo s pozitivnim pristopom odgovorno vstopal v odraslo življenje in se zavedal pot-rebe po svojem nadaljnjem razvoju. Namen taborniške organizacije je predvsemprispevati k vzgoji mladih s pomočjo vrednostnega sistema in tako pomagati graditiboljši svet, kjer se lahko ljudje polno uresničijo kot posamezniki in tvorno delujejo v 35
    • družbi (Štajdohar 2003, 13).Delo v organizaciji temelji na združevanju v majhne skupine – vode, kjer se mladost-nik nauči samostojnosti, pomena povezanosti z vrstniki in medsebojne pomoči, prip-ravljenosti pomagati pomoči potrebnim, pa tudi prevzemanja odgovornosti in nalog.Predvsem pa se že zgodaj nauči delovanja v skupini in pomembnosti timskega duha.Vzgoja v ZTS temelji na vrednotah. ZTS razvija vse vrednote, ne le posamezne, sajšele njihova prepletenost zagotavlja celovitost. Njen bistveni del so temeljna načela,ki poudarjajo skladen osebni razvoj posameznika: telesni, čustveni, socialni, intelek-tualni in duhovni. Slonijo na samozaupanju in samozavedanju ter se izražajo v dolž-nosti za duhovni razvoj, dolžnosti za družbeni razvoj in dolžnosti za svoj osebni raz-voj.Ne glede na okolje, v katerem živijo, imajo mladi enake osnovne potrebe: pridobiti sisposobnost, da postanejo arhitekti svojega lastnega razvoja kot posamezniki, ki so: avtonomni – sposobni so se odločati in upravljati svoje osebno in družbeno živ- ljenje; solidarni –sposobni so pokazati skrb za druge, delovati z njimi in zanje ter jim prisluhniti; odgovorni – sposobni so prevzeti posledice svojih odločitev, se držati obveze in dokončati začeto; angažirani – sposobni so se zavezati k spoštovanju vrednot, načel, idealov in delovati v skladu z njimi.To dosežejo z razvojem svojih polnih sposobnosti kot posamezniki in člani skupnosti.Ta cilj pa bodo lahko dosegli le, če jim bo družba ponudila primerne vzgojno-izobraževalne možnosti, ki optimalno zadovoljujejo njihove potrebe (Štajdohar2003, 14).Projektni način dela v ZTSOrganizacija vzpodbuja osebnostno rast posameznika, zato je oblikovala stopnjevanisistem preizkušenj in veščin, ki navaja mlade člane, da bodo kasneje sposobni samo-stojno oblikovati svoje življenje in usmerjati svojo pot. Delo v taborniški organizacijipred člane postavlja različne preizkušnje v znanju in telesnih sposobnostih. Delo vtaborniški organizaciji poteka tako, da otroci in mladina usvajajo veščine, ki se zdru-žujejo v sklope narava, taborništvo, družba in skupnost, zdravje in šport, kultura,spretnost in ustvarjalnost. Za dosego višje stopnje, tj. uspešno opravljene preizkuš-nje znanja, morajo mladi po lastni izbiri usvojiti zadostno število veščin iz vsakegasklopa. To zagotavlja zajem celotnega spektra njihovega razvoja, tj. telesni, socialni,intelektualni, čustveni, duhovni razvoj in razvoj značaja. Takšen način dela predstav-36
    • lja tudi uvod v načrtovanje svojega lastnega razvoja v kasnejših obdobjih, saj se otro-ci skupaj z vodnikom na začetku leta odločijo, katere veščine bodo usvojili, in si vgrobem izdelajo načrt. To jih navaja tudi na gledanje v prihodnost. Kakovost usvoje-nega znanja zagotavlja osnovni program, ki je skupen vsem taborniškim rodovom.Ne nazadnje pa je izobraževalni sistem vodnikov in inštruktorjev Zveze tabornikovSlovenije kakovosten do te mere, da se ga že več let udeležujejo tudi predstavniki izsosednjih držav.V starejših starostnih skupinah in višje v taborniški hierarhični organizaciji delo pote-ka projektno na sicer še vedno dokaj enostavnem, vendar vseeno višjem nivoju, ki jeodvisen tudi od velikosti in kompleksnosti projekta. Metode planiranja za manjšeprojekte, predvsem enodnevne taborniške aktivnosti, so osnovne in jih zaokrožujebeseda NAOMIE. NAOMIE pomeni (Lipar 2003, 3):N – Needs (potrebe),A – Aims (namen),O – Objectives (cilji),M – Methods (metode),I – Implementation (izvedba),E – Evaluation (vrednotenje).Podobno kot pri PUM lahko faze projektnega dela predstavimo kot cikel, pri čemerse rezultati vrednotenja vedno upoštevajo pri ugotavljanju potreb ob začetku načr-tovanja novega projekta.Slika 2: Načrtovanje projektnega dela po NAOMIEVir: Lipar 2003, 3.Prvo fazo načrtovanja lahko imenujemo tudi analiza delovanja. V tej fazi se srečuje-mo z ocenjevanjem stanja v organizaciji, z diagnozo pa opredelimo vzroke za takšnostanje. Diagnoza stanja nam pove, zaradi česa smo v takšnem položaju, hkrati pasproža potrebe po spremembah, ki bi jih radi dosegli. V fazi namena se sprašujemopredvsem o smiselnosti določene aktivnosti, ki smo jo ugotovili z diagnozo in ki joželimo načrtovati. Cilji so želeni prihodnji rezultati ali izidi. S postavljanjem ciljev seusmerja dejavnost, pri čemer se upošteva sedanji položaj, predvideno okolje, pre-pletenost in prioriteto ciljev. Določanje vsebine je faza v procesu načrtovanja, v 37
    • kateri natančno določimo konkretno dogajanje z določenimi roki za izvedbo. V načr-tu pa bomo določili tudi metodo, ki jo bomo uporabili pri izvedbi. Načrt je treba tudiizvesti. Izvedba je po NAOMIE preprosta ob predpostavki, da smo med načrtovan-jem vse pravilno predvideli (Lipar 2003, 4). Po mnenju avtorja tega prispevka je lah-ko zanemarjanje pomembnosti faze izvedbe nevarno za kakovost projekta. Zadnjafaza v procesu načrtovanja je vrednotenje. Po izvedbi se ugotavljajo odstopanja odciljev in prioritet, ki so se zastavili v načrtu. Cikel se s to fazo zaključi. Ko v vrednote-nju ugotovimo odstopanja od izvedenega načrta, se vrnemo nazaj k prvi fazi načrto-vanja – analizi delovanja. Tako se sproži nov krog načrtovanja z namenom izboljšan-ja programa (Lipar 2003, 4).Sekcija Mladi projektni managerjiSekcija Mladi projektni managerji obstaja od leta 1998, ko se je v okviru 14. svetov-nega kongresa projektnega managementa v Ljubljani porodila ideja o njeni ustanovi-tvi. Namen sekcije MPM je podobno kot pri PUM in ZTS mlade usposobiti za delo infunkcioniranje v življenju, le da se ne ukvarja z marginalnimi skupinami mladih (kotvladni program PUM), temveč z vsemi mladimi, ki jih takšen način dela zanima.MPM želi študentom in mladim projektnim managerjem zagotavljati možnost stro-kovnega izpopolnjevanja in izmenjave izkušenj na področju projektnega manage-menta ter jim s tem posledično zagotoviti tudi večjo tekmovalnost na trgu delovnesile, zlasti zaposlitveno fleksibilnost in samostojnost.Področja delovanja sekcije MPM so sodelovanje z akademsko sfero, kar pomenipredvsem izpopolnjevanje na strokovnem področju (npr. certificiranje). Sekcija svojepriložnosti išče tudi na področju sodelovanja s podjetji, kjer se dogovarja za različneoblike sodelovanja z njimi, kot so npr. izdelava zagonskih elaboratov, ogled ali pred-stavitve realiziranih projektov ipd. (Soven, Gorenje, Krka, TPV, Audi ...). Najpomem-bnejše področje pa je vsekakor področje delovanja, kateremu je sekcija pravzapravnamenjena – študentom. Študenti zgoraj opisane dejavnosti izvajajo na projektninačin in se tako poklicno in osebnostno izpopolnjujejo.Slika 3: Področja delovanja sekcije MPMVir: Božič 2006, 2.38
    • V decembru 2006 se je v lokalnem odboru Maribor porodila tudi ideja o medseboj-nem izobraževanju članov. Člani delijo svoje projektne delovne izkušnje in tudi pov-sem življenjske in poklicne probleme. Uspešnost tega izobraževanja, ki se je poskus-no izvajalo tri mesece, je vzpodbudila strokovnega sodelavca sekcije MPM MarkaLeskovška in predsednika LO Maribor Roka Jelerja ter posredno tudi predsednico LOLjubljana Valerijo Markovič, da so izoblikovali strategijo izobraževanja MPM, s kate-ro bi svoje člane še bolj motivirali za nadaljnje delo in osebnostni razvoj.Izhajajo iz predpostavke, da nihče svojega osebnega razvoja ne načrtuje tako, da sebo projekta lotil z namenom naučiti se neke veščine, npr. poslovne komunikacije,temveč se projekta loti zaradi svojega zanimanja za samo vsebino projekta, želje poustvarjanju referenc, ustvarjanju poznanstev in zvez, želje po izgradnji osebne mrežein podobno. Bistvo projektnega razvoja mladih je, da se posameznik med izvajanjemprojekta sreča z določenimi problemi. Z reševanjem teh problemov se nauči novihveščin, ki v fazi načrtovanja morda sprva niso bile očitno potrebne ali zaznane (šeleiz reševanja teh problemov nato izhajajo potrebe po učenju raznih veščin, ki pripo-morejo k uspešnemu projektu, npr. učenje poslovne komunikacije). Posameznik setorej uči ob reševanju obstoječega problema. Temu pravimo »Learning by doing«.Sekcija mu pri tem nudi znanje, pomoč ter pozitivno in usmerjajoče okolje, ki je tudivarno, saj napake nikoli ne privedejo do situacije, kjer bi lahko bila ogrožena social-na varnost posameznika. Naslednja prednost je tudi v povratni informaciji, ki joposameznik pridobi v fazi vrednotenja po končani izvedbi. S primerjanjem nastalegastanja s predhodnim lahko posameznik vidi svoj napredek v razmeroma kratkemčasu, kar ga motivira za nadaljnje delo, in se tudi na podlagi vrednotenja laže odločaza nadaljnje poklicne in življenjske usmeritve.Primerjava programovČeprav je osnovni namen tega prispevka predvsem predstaviti nekatere organizira-ne oblike projektnega dela za mlade, lahko kljub temu povzamemo nekaj vzporednicin razlik med programi. Izobraževalni program PUM se osredotoča predvsem namarginalne socialno ogrožene skupine mladih in mlajših odraslih, medtem ko setaborniška organizacija in MPM osredotočata na vse, ki jih njun način dela zanima inprivlači. Delovanje MPM je pravzaprav namenjeno študentom in mladim, ki želijonekaj več, že opravljajo poklic ali se želijo še dodatno izpopolniti in poklicno razviti.Naslednje podobnosti in razlike med organizacijami izhajajo tudi iz njihovih metodo-logij. PUM in ZTS projekte izvajata ciklično, pri čemer je zadnja faza projekta tesnopovezana s prvo fazo naslednjega. Predvsem jima lahko očitamo malce slabšo razde-litev projekta na faze, saj obe organizaciji fazo izvedbe in vrednotenja predstavljatakot podfazi oziroma aktivnosti faze načrtovanja projekta. MPM svojo strokovnost na 39
    • področju projektnega managementa pridobiva pod okriljem krovne organizacijeSlovenskega združenja za projektni management in posledično Mednarodnega zdru-ženja za projektni management IPMA. Uporaba metodologije IPMA je tudi podlagaza projekte, ki jih izvaja sekcija MPM.Izobraževalna programa PUM in ZTS imata dobro izdelano pedagoško in andragoškometodologijo, ki je po mnenju avtorja zaenkrat največja slabost sekcije MPM. Sekci-ja želi to nadoknaditi z izgradnjo prepoznavne kulture in močnega medsebojnegapovezovanja med člani – mreženjem.Ne glede na to, na kakšen način se izvaja projektno delo za mlade v Sloveniji, jevsem programom skupno to, da želijo mlade razviti v usposobljene, odgovorne inmotivirane posameznike. Te organizacije se verjetno najbolj zavedajo dejstva, da bisvet stal na bolj majavih nogah, če mladostniki ne bi bili celostno in kakovostno raz-viti. Projektni način dela jim vsekakor omogoča celovit razvoj.Viri in literaturaBožič, Boštjan. 2006. Gradivo za predstavitev sekcije MPM na 1. svetovnem kongre-su ICEC in IPMA. Ljubljana: MPM.Leskovšek, Marko. 2007. Strategija izobraževanja MPM. Interno gradivo. Maribor:MPM.Lipar, Matija. 2003. Planiranje in organiziranje. Interno gradivo. Šola za vodje 2003.Ljubljana: ZTS.Štajdohar, Ivo. 2003. Tabornikov priročnik. Ljubljana: Zveza tabornikov Slovenije.Velikonja, Marija. 2000. Izobraževalni programi. Izobraževanje odraslih. Projektnoučenje za mlajše odrasle. Ljubljana: Ministrstvo za šolstvo in šport. Projekti in projektni management v mladinskih organizacijah Kristijan Pukšič kristijan@vizija.orgUvodV svetu in pri nas je poznanih veliko število neprofitno-volonterskih organizacij.Označene so z različnimi imeni: neprofitne, prostovoljne, nevladne, neodvisne, civil-nodružbene ipd. organizacije. Mednje spadajo tudi društva na številnih področjih,športni in drugi klubi, poklicna in poslovna združenja, ekološke skupine in mnogedruge podobne organizacije [1]. Poznamo pa tudi mladinske organizacije, ki so enaod vrst neprofitno-volonterskih organizacij.40
    • Mladinski sektor v SlovenijiZakon o javnem interesu v mladinskem sektorju (Uradni list RS, št. 42/2010) je mla-dinski sektor opredelil kot »področja«, kjer potekata proces oblikovanja mladinskihpolitik in mladinsko delo. Zakon ta področja naniza v devetih točkah *2+: avtonomija mladih, neformalno učenje in usposabljanje ter večanje kompetenc mladih, dostop mladih do trga delovne sile in razvoj podjetnosti mladih, skrb za mlade z manj priložnostmi v družbi, prostovoljstvo, solidarnost in medgeneracijsko sodelovanje mladih, mobilnost mladih in mednarodno povezovanje, zdrav način življenja in preprečevanje različnih oblik odvisnosti mladih, dostop mladih do kulturnih dobrin in spodbujanje ustvarjalnosti ter inovativnosti mladih in sodelovanje mladih pri upravljanju javnih zadev v družbi.Vsem točkam je skupna beseda mladi, ki jih Zakon opredeli kot mladostnike in mla-de odrasle osebe obeh spolov, stare od 15. do dopolnjenega 29. leta. Na drugi stranipa obstaja nepisano pravilo, ki mladost opredeljuje kot obdobje od pubertete dodoseženih (želenih) točk odraščanja, tj. zaposlitve, lastnega stanovanja, zaključenegaformalnega izobraževanja, družine in otrok *3+.Mladinske organizacijePoznanih je več vrst takšnih organizacij. V osnovi jih razdelimo na mladinske organi-zacije in t. i. organizacije za mlade. Mladinski svet Slovenije mladinsko organizacijodefinira kot avtonomno demokratično prostovoljno združenje mladih, ki mladim ssvojim delovanjem omogoča ustvarjanje načrtnih in nenačrtnih učnih izkušenj teroblikovanje in izražanje njihovih stališč ter izvajanje aktivnosti v skladu z njihovointeresno, kulturno, nazorsko ali politično usmeritvijo. Mladinske organizacije setorej od ostalih članskih organizacij razlikujejo po starostnih omejitvah in/ali pro-gramski osredotočenosti na mladino, lahko pa tudi po (ne)prostovoljnosti članstva[3].Na področju mladinskega dela v Sloveniji poznamo še druge oblike organizacij; zna-čilni so predvsem mladinski centri. Tovrstnim organizacijam pri Mladinskem svetuSlovenije pravijo »organizacije za mlade«, saj je njihovo delovanje usmerjeno vkorist mladih [3].Mladinske organizacije mladim omogočajo prve resnejše stike s projektnim delovan-jem in posameznimi projekti ter programi projektov. Mladi se tako lahko prostovolj-no vključijo v delovanje teh organizacij in pomagajo pri izvedbi posameznih projek-tov in programov ali pa prevzamejo načrtovanje, vodenje in izvedbo posameznih 41
    • projektov.Program Mladi v akciji (povzeto po Mladi v akciji – Vodič po programu 2011 )Mladi v akciji je program Evropske unije za mlade, ki traja od leta 2007 do leta 2013.Sedemletni proračun programa znaša 885 milijonov evrov. Njegov namen je spod-buditi občutek aktivnega evropskega državljanstva, solidarnosti in strpnosti medmladimi Evropejkami in Evropejci ter jih vključiti v oblikovanje prihodnosti Unije.Program spodbuja mobilnost znotraj in zunaj meja EU, neformalno učenje in med-kulturni dialog ter zaposljivost in vključevanje vseh mladih ne glede na njihovo izob-raževalno, socialno in kulturno ozadje. Mladi v akciji je program za vse.Projekte v okviru programa Mladi v akciji pripravljajo in prijavljajo na razpis neprido-bitne nevladne organizacije, lokalni ali regionalni javni organi, neformalne skupinemladih, pridobitne organizacije, ki organizirajo dogodke na področju mladine, športaali kulture. Prijavljeni projekti se nanašajo na eno od petih akcij programa. V akciji 1so prisotne podakcije mladinske izmenjave, mladinske pobude in projekti mladih zademokracijo. Mladinske izmenjave skupinam mladih iz različnih držav ponujajo pri-ložnost, da se srečajo in spoznavajo kulture drug drugega. Akcijo 2 sestavljajo proje-kti s področja evropske prostovoljne službe, v katerih mladi sodelujejo v nepridobit-nih in neplačanih aktivnostih. V akciji 3 se nahajajo projekti s področja sodelovanja ssosednjimi državami Evropske unije in sodelovanja z drugimi državami sveta. V akciji4 se nahajajo projekti s področja podpore organizacijam, dejavnim na področju mla-dine na evropski ravni, podpore Evropskemu mladinskemu forumu, usposabljanju inmreženju akterjev na področju mladinskega dela in organizacij. Nadalje tukaj najde-mo projekte za spodbujanje inovativnosti in kakovosti, projekte s področja informa-cijskih aktivnosti za mlade akterje na področju mladinskega dela in organizacij, pro-jekte s področij partnerstev, podpore strukturam programa in dodajanja vrednostiprogramu. V akciji 5 se nahajajo projekti s področja srečanja mladih in odgovornihza mladinsko politiko, podpore aktivnostim za boljše poznavanje področja mladinein sodelovanja z mednarodnimi organizacijami.Skozi posamezne projekte lahko upravičeni udeleženci, ki so jim posamezni projektinamenjeni (mlade osebe, stare med 13 in 30 let, ali osebe, dejavne na področju mla-dinskega dela ali mladinskih organizacij, ki zakonito prebivajo v kateri od program-skih ali partnerskih držav; pogoji sodelovanja se lahko razlikujejo po posameznemprojektu), pridobivajo nova poznanstva, neformalna izobraževanja in izkušnje. VRepubliki Sloveniji je nacionalna agencija programa Mladi v akciji Zavod MOVIT.Projekt Otroški dan v občini Dornava (povzeto po Pukšič 2010, 1–6. )Projekt Otroški dan v občini Dornava so v letu 2010 izvedli člani in članice Kluba mla-dih občine Dornava. Enodnevni dogodek je namenjen druženju otrok, mladine, star-42
    • šev, dedkov in babic ter ostalih zainteresiranih ljudi iz bližnje in daljne okolice. Greza neprofiten projekt, s katerim želi organizator na enem mestu zbrati različne gene-racije in jim ponuditi možnost skupnega ustvarjanja. Osrednji cilj projekta je otro-kom omogočiti druženje s sovrstniki na različnih igralih, v različnih delavnicah inigrah. Otroci lahko skozi igro in ustvarjanje sproščajo svojo energijo in se učijo novihstvari. Na drugi strani imajo mladi možnost, da se skozi organizacijo takšnih dogod-kov prvič resneje srečajo s projektnim managementom in projektnim delovanjem vdruštvu. V načrtovanje in izvedbo so jim prepuščeni zasnova in cilji projekta, iskanjevirov financiranja, organiziranje človeških virov, izvedba dogodka in evalvacija proje-kta.Projekt je v letu 2010 sofinancirala Občina Dornava. Podprt je bil tudi z lastnimifinančnimi sredstvi društva in drugimi sponzorskimi ter donatorskimi sredstvi.SklepProjektni management kakor tudi projektno delovanje sta v mladinskih organizaci-jah zelo razširjena. Glavni razlog se verjetno skriva v problematiki financiranja tehorganizacij, ki skozi posamezne projekte laže pridobivajo potrebna finančna sredstvaza njihovo delovanje in izvajanje.Predstavljena sta bila dva primera delovanja mladinskih organizacij, ki se na eni stra-ni srečujejo s prijavo svojih projektov na razpise in s pomočjo pridobljenih sredstevfinancirajo izvedbo projektov. Na drugi strani pa so mladi sami poskrbeli za načrto-vanje, izvedbo in evalvacijo projekta in se tako skozi konkretno delo srečali s prvina-mi projektnega managementa.Glede na razširjenost projektnega delovanja med neprofitno-volonterskimi organiza-cijami predlagamo, da bi posamezne občine na svojem lokalnem področju prevzelevlogo financerja prenosa znanj projektnega managementa med člane posameznihneprofitno-volonterskih organizacij.Viri:[1] Kolarič, Z., Črnak - Meglič, A. in Vojnovič, M. 2002. Zasebne neprofitno- volonterske organizacije v mednarodni perspektivi. Ljubljana: Založba FDV.[2] Uradni list RS, št. 42/2010. *http://www.uradni-list.si/1/content?id=97951] (17. 2. 2011).[3] Beočanin, T., 2010. Mladinsko delo. V: Gradivo za usposabljanje za mladinske organizacije, avtorji Tadej Beočanin, Tadej Lebič, Sonja Majcen, Kristjan Strojan, Primož Šporar in Tatjana Strojan, 5–9. Mladinski svet Ajdovščina in Mladinski svet Ljubljane. Interno gradivo.[4] Evropska komisija. Mladi v akciji, Vodnik po programu. 43
    • [http://www.mva.si/fileadmin/ user_upload/doc/1_MLADI_V_AKCIJI/2_obrazci_prosenj_2011/Vodnik_2011a.p df] (17. 2. 2011).[5] Pukšič, K, 2010. Otroški dan v Dornavi – zagonski elaborat. Interno gradivo druš- tva. Globalno soustvarjanje mladih: primer globalnega inovacijskega tekmovanja CHALLENGE: FUTURE Mag. Andreja Kodrin, ustanoviteljica in predsednica Challenge: Future andreja@challengefuture.orgChallenge: Future (www.challengefuture.org) je globalna iniciativa za sodelovanje intekmovanje mladih, podprta z internetno platformo za prenos znanja. Ustanoviteljte neprofitne iniciative je Third Millennium Knowledge (TMK) LAB ob sodelovanju zIEDC -– Poslovno šolo Bled in mrežo poslovnih šol CEEMAN. Tekmovanje Challen-ge: Future je bilo ustanovljeno z namenom spodbujanja inovativnega ter predvsemdo prihodnosti in narave soodgovornega delovanja in ustvarjanja mladih. Tekmova-nja potekajo letno na internetu po načelu odprtih inovacij (»open innovation«) in sezaključijo z nekajdnevnim finalnim vrhom (Challenge: Future Summit). Celotno zna-nje in ideje se na koncu tekmovalnega leta strnejo v knjigi The Future Book, ki so joprejeli številni svetovni in poslovni voditelji, med drugimi tudi Ban Ki-moon, general-ni sekretar OZN.Cilj človeštva je trajnostni ekonomski razvoj, torej blagostanje brez negativnegaučinka na planet. Če se bo naša civilizacija odločila, da želimo preživeti, lahko v pri-hodnjih letih pričakujemo povsem nove industrije, tehnologije in poslovne modele.Challenge: Future želi motivirati mlade za ustvarjanje teh invencij in inovacij v pove-zavi s krovnimi problemi človeštva, ki so najbolje zajeti v tako imenovani formuliBilla Gatesa (Gates Climate Equation), razširjeni z N – naravnim ekosistemom. Vseštevilčnejše znanstvene raziskave namreč nakazujejo na zelo dramatične spremem-be sveta v prihodnjih dveh–treh desetletjih in opredeljujejo zelo kratko obdobje, vkaterem še imamo možnost ukrepanja. Ne gre samo za podnebne spremembe, tem-več za preseganje kapacitet našega planeta (planetary boundaries), na katere jepred nekaj desetletji opozarjal že Rimski klub. Dejstvo je, da bo že naša generacijasoočena s spremembami, katerim se bo zelo težko hitro prilagoditi, vendar se tegane upošteva ne v šolskih sistemih ne v poslovno-ekonomskih modelih, prav takotega ne odraža naš življenjski slog. Za rešitev omenjenih problemov pa niso potreb-ne samo inovacije, temveč predvsem globalna vizija in globalno sodelovanje.44
    • Koncept odprtih inovacij podjetja in organizacije spodbuja, da rešitve za svoje izzive iščejo tudi zunaj lastne organizacije, običajno preko internetne platforme.Pri vzpostavitvi koncepta Challenge: Future smo izhajali iz dejstev, da je mladim tre-ba ponuditi konkretne izzive, jih spodbuditi k sodelovanju skozi uporabo sodobnihtehnologij in socialnih omrežij z vključevanjem tehnik »Open innovation«, prenestinjihove dosežke v šolski uspeh, razvoj kariere, prepoznavnost za delodajalce in glo-balno predstaviti izjemne zamisli, inovacije in talente. Na drugi strani pa sodelujočapodjetja in organizacije na ta način pridobivajo rešitve in odgovore na konkretneposlovne izzive, ki jih razvijajo mladi, in vzpostavljajo stik s potencialnimi bodočimikadri in strankami, pogosto s trgov, ki so ključnega pomena za njihovo prihodnost.Prav zaradi naše težnje k uravnoteženosti med gospodarskimi in socialnimi temamiter izzivi, nas je prof. John P. Kotter iz poslovne šole Harvard Business School poime-noval »win-win-win for the world«.Sodelovanje za študente oz. njihove time poteka strukturirano in vodeno z najsodo-bnejšimi spletnimi orodji preko prve faze, ki je inkubator prihodnosti s področjaizbranih tem, do druge faze, v kateri se rešujejo konkretni izzivi podjetij v povezavi spridobljenimi idejami. To najboljše pripelje do finala, kjer se javnosti predstavijonajboljše ideje (timi) na posameznem izzivu in se skupno rešujejo izbrani izzivi izregionalnega, svetovnega in poslovnega okolja po posebej zasnovanem programu(delo v naravnem okolju, »team building« aktivnosti, interaktivno delo skupaj zmednarodnimi strokovnjaki s posameznih področij, neposredna interakcija s podjet-ji).Projekt že od samega začetka vodimo po načelu 21. stoletja, da prihodnost ni odvis-na od podatkov in tehnologij, temveč od znanja in ljudi. Na osnovi tega smo izgradilitudi našo majhno, vendar mlado in zelo globalno ekipo, ter pridobili številne zunanjesodelavce za odprto sodelovanje, partnerje in svetovalce. Ob posameznih večjihprelomnicah se obrnemo na člane eminentnega svetovalnega odbora, kot so Joel A.Barker, Helmut Karner, dr. Chris Laszlo, Jean-Pierre Lehmann, Don Tapscott, in naštevilne druge partnerje.Na lanskoletnem prvem tekmovanju smo testirali pet različnih oblik virtualnegasodelovanja in soustvarjanja, da bi lahko za nadaljnja tekmovanja izbrali najprimer-nejše oblike. Čeprav sta kreativnost in energija, ko združiš študente iz različnih šol inokolij, neizmerna, je kljub temu treba upoštevati posebnosti internetnega sodelova-nja in primernost posameznih oblik izzivov. Prav tako je naš cilj razviden iz izborazmagovalne ideje, ki najbolj pooseblja win-win-win. Gre za preprosto, vendar zeloinovativno idejo »Simple yet effective«, ki jo razvil dvočlanski tim iz univerze Natio-nal University of Singapore. Njuna zamisel prinaša 25 % prihranek pri času potovanja 45
    • z metrojem, metro podjetjem zagotavlja 30 % prihranek pri investiranju in stroškihenergije, kar posledično pomeni manjšo uporabo surovin, naravnih virov in manjšiizpust CO2 v istem deležu. Zmagovalca sta idejo ponudila v dobro človeštva, torejbrezplačno za vsako podjetje, ki jo želi uporabiti. Gre za majhne korake, ki imajovelike učinke.Kvantitativni cilji prvega tekmovanja so bili s 1664 tekmovalci in 14.000 sodelujočimiiz 186 držav bistveno preseženi, kvalitativni pa so sploh prijetno presenečenje. Nika-kor nismo upali, da se bo naše tekmovanje že v prvem letu predpisalo v izobraževal-ne programe, kot se je sedaj dogodilo na številnih angleških, kanadskih, ruskih, lat-vijskih in makedonskih fakultetah in poslovnih šolah. Pomembna je tudi kakovostidej, za katere so se že med samim tekmovanjem zanimala tako podjetja kot nevlad-ne organizacije.Struktura tekmovalnih ekip, ki so se prebile v finale, je bila izjemno raznolika, sajfinalisti prihajajo iz Avstralije, Bolgarije, Kanade, Kitajske, Kostarike, Danske, Indije,Latvije, Makedonije, Malezije, Črne gore, Poljske, Romunije, Rusije, Singapurja, Juž-ne Koreje, Švedske, Velike Britanije, Vietnama in Slovenije. Veseli smo, da smo že vprvem letu dosegli enega izmed naših ciljev – vsakemu mlademu posamezniku neglede na poreklo, socialni položaj ali geografsko lokacijo omogočiti sodelovanje priustvarjanju najnaprednejših rešitev za prihodnost v mednarodnem okolju. Prav vtem je čar interneta, ki vse to omogoča.Zaključna prireditev Challenge: Future Summit 2010 je bila prvi globalni forum mla-dih (18–30 let), namenjen iskanju inovativnih ter predvsem trajnostnih rešitev zanajpomembnejše izzive 21. Stoletja, in se je med 13. in 18. majem 2010 odvijalaprav v Sloveniji, pod častnim pokroviteljstvom predsednika Republike Slovenije dr.Danila Türka.Ob številnih izjemnih govornikih na dogodku sta zanesljivo izstopala govornika nazaključni gala prireditvi Donald J. Johnston, generalni sekretar OECD 1996–2006, spredavanjem »For a stronger, cleaner and fairer world economy«, in eden vodilnihsvetovnih futuristov, Joel A. Barker, s predavanjem »A Short Look at the Long View:The World as it could Be from 2010 to 2020«. Rdeča nit dogodka so bili najboljšipredstavniki skupnosti Challenge: Future, ki so bili povabljeni, da predstavijo in pris-pevajo svoje ideje s področja The Future of Connecting, ki je tudi osrednja tema2009/2010.Challenge: Future je vizionarski projekt, temelječ na vrednotah, ki bodo ustvarjaleprihodnost podjetij in posameznikov. Ponuja edinstven dostop do najbolj motivira-nih mladih na svetu, predstavlja most med generacijo Y in gospodarstvom, hkrati paponuja edinstveno priložnost na enem mestu srečati vodilne mednarodne strokov-46
    • njake s področja inovativnosti in napovedovanja globalnih gospodarskih trendov terpovezovanja z najbolj talentiranimi in izjemno motiviranimi mladimi na globalni rav-ni.Eden izmed ciljev projekta Challenge: Future je biti najprodornejši v svetovnemmerilu, in sicer Youth Think Tank, ki bo s pomočjo sodobnih metod povezovanja insoustvarjanja ustvarjal prihodnost vseh nas. Naš cilj je tudi, da bi glavnino projektavodili mladi in tako tudi na področju organizacije in managementa odpiramo prostorodprtim inovacijam.Dejstvo, da se projekt tovrstnih razsežnosti razvija prav v Sloveniji, lahko pripomorek prepoznavnosti Slovenije na globalnem zemljevidu razvoja inovacij. Temu v pridgovori tudi podatek, da je v skupnosti mladih v okviru tekmovanja Challenge: Futurepozdrav See you in Bled postal medsebojna vzpodbuda in priznanje med udeležen-ci lanskoletnega tekmovanja.Na koncu je treba prav posebej poudariti uspešnost študentov iz Univerze v Maribo-ru, ki so bili najuspešnejši tekmovalci iz Slovenije in med najuspešnejši organizacija-mi iz vsega sveta. Če odštejemo številne člane iz tujine, ki so se prijavljali pod organi-zacijo Young Project Managers, so se kar trije študentje Univerze v Mariboru uvrstiliv polfinale, dva sta zasedla 6. in 7. mesto, kar so najvišja mesta, ki so jih osvojili slo-venski študentje. Študenta Univerze v Mariboru Denis Povh in Ana Hederih, ki stabila vsled svojih dosežkov povabljena na vse zaključne dogodke, sta se zapisala tudimed C:F Alumna in bila v delegaciji, ki je predsedniku Republike Slovenije dr. DaniluTurku septembra 2010 predala knjigo »The Future Book«.Iskreno si želimo, da bi študentje Univerze v Mariboru v tekmovalnem letu 2010/11izkoristili priložnost in se uvrstili med finaliste na glavnem tekmovanju za nagrado20.000 EUR, ki letos poteka na temo FUN + MEANING2 = 2030, kakor tudi na novih,krajših tekmovanjih, ki bodo prav tako vsa vodila do zaključne prireditve na Bledu vmesecu marcu 2012. Izmed številnih drugih nagrad lahko kandidati osvojijo prilož-nost biti govornik na konferenci OZN v mesecu juniju 2011 v Bruslju.Projekt izvedbe fotonapetostnih sistemov na javnih objektih Matej Vogrinčič matej.vogrincic@finesa-mb.siTrenutno je trend smotrne rabe električne energije. To pomeni, da je za varčevanjez energijo v veliki meri odgovoren človek, ki pa je zelo nezanesljiv dejavnik, saj jespreminjanje človeških navad zelo težavno. Druga pot so varčnejše naprave, ki za 47
    • enako delovanje porabijo manj energije. Takšne naprave so praviloma dražje v prvo-tnem nakupu, čeprav dolgoročno prihranijo denar. Vnovič se pojavi problem človeš-kega dejavnika, ki ga je treba energetsko osveščati. Zanimivo je, da povprečna štiri-članska družina plača vsaj dvakrat več za stroške mobilnih komunikacij kot za elektri-čno energijo, ki pa je bolj pomembna in brez katere ni življenja, kot si ga predstavlja-mo danes. Z zanesljivostjo lahko trdimo, da bo električna energija tako kot drugienergenti postala nujna, potrebovali pa je bomo zmeraj več.Postavitev sončnih elektrarn na javne objekte je smiselna iz dveh razlogov. Javniobjekti, kot so šole, občine, zdravstveni domovi, bolnišnice itd., imajo na eni stranivelike površine streh, po drugi strani pa s tem tehnologijo pripeljemo in praktičnopredstavimo širši javnosti. Tako so lahko javni zavodi le ponudniki prostora za podje-tja, ki se ukvarjajo s pridobivanjem električne energije, ali pa se za investicijo odloči-jo sami z namenom pokrivati stroške lastne porabe in ustvarjati dodaten vir dohod-ka.Dosedanja praksa postavitve sončnih elektrarn na strehe je takšna, da se na obstoje-čo strešno kritino postavi nosilna konstrukcija in na njo fotonapetostni moduli. Stem se teža ostrešja veča, na strehi pa imamo »dvojno« kritino. Postavitev elektrar-ne v sam objekt pa lahko obravnavamo z dveh vidikov. Prvi je, da lahko klasične deleobjekta, kot sta npr. fasada ali streha, nadomestimo s fotonapetostnimi moduli.Namesto opeke torej vgradimo sončne celice in tako zmanjšamo stroške investicijeter skupno težo ostrešja. Z drugega vidika pa nam integracija prinese večjo subvenci-jo pri odkupu električne energije ter boljši, lepši in modernejši videz celotne zgrad-be.Vsako sekundo na Zemljo »posveti« 174 GW sončne energije. Ker lahko sončnoenergijo neposredno pretvorimo v električno, so fotonapetostni moduli idealna reši-tev za pridobivanje čiste EE. Samega potenciala sončnih celic ne moremo zanesljivonapovedati, saj ima fotovoltaika še zelo kratko zgodovino. Primerjamo jo lahko zrazvojem motorjev z notranjim izgorevanjem, ki so bili hkrati neprestano v uporabiin v izboljševanju. Podobno je danes s fotonapetostnimi celicami. Sončne elektrarnes trenutnimi celicami že zanesljivo obratujejo, vzporedno pa se razvijajo nove celicez večjimi izkoristki in različnimi postopki.Do leta 2020 lahko pričakujemo povišanje izkoristka fotonapetostnih celic, ki se pozadnjih podatkih giblje med 15 in 18 %. V laboratorijskih pogojih so zadnji podatki odoseženih izkoristkih že preko 41 %. Tudi količina instaliranih in že delujočih siste-mov se vedno veča.Fotovoltaiki se pogosto očita, da so proizvodni stroški električne energije previsoki,čeprav se fotonapetostna elektrarna amortizira že nekje po 10 letih (seveda s pomo-48
    • čjo subvencioniranja države), pri ostalih elektrarnah pa je doba amortiziranja 40 ali50 let. Fotovoltaika je trenutno na pragu cenovne konkurenčnosti in je pripravljenana masovno uporabo.Sončno elektrarno je možno namestiti na praktično vsak objekt, zato bi morali bitiprojekti izvedbe fotonapetostnih elektrarn na javnih objektih vzgled drugim, da šesami naredijo nekaj za sebe, za okolje in za družbo.Predpisi in dobra zakonska podlaga so nujno potrebni. Danes največjo dinamikogradnje novih fotonapetostnih elektrarn beležijo v državah, ki imajo to področjedobro urejeno. Tukaj izstopata Nemčija in Španija. Pri nas zakonodaja še vedno niprijazna do malega investitorja in zahteva preveč birokracije, zaradi česar se pojav-ljajo lobiji, ki nadzorujejo trg. 49
    • Sklop C Razvojne možnosti mladih projektnih managerjev50
    • Slovenska sekcija Mladih projektnih managerjev Rok Petje rok.petje@uni-mb.siSekcija Mladi projektni managerji (MPM) deluje pod okriljem Slovenskega združen-ja za projektni management. Prvi začetki podmladka segajo v leto 1998, ko so sepojavila prva razmišljanja o sodelovanju študentov pri dejanskih projektih. Ideje sokmalu prerasle v praktično delo. V naslednjih letih sta se namreč počasi razvila dvaregijska odbora, ki sta pričela z izvajanjem projektov v Ljubljani in Mariboru. Predčasom so svoj regijski odbor dobili tudi v Cerknici, v prihodnje pa bodo začeli aktivnosodelovati tudi študenti iz Celja.Zaradi številnih uspešno izvedenih projektov v preteklih letih je MPM postal uveljav-ljen in prepoznaven partner številnih podjetij, ki s sekcijo vsako leto uspešno sodelu-je. MPM postaja vse bolj priljubljen pri študentih, ki se vedno bolj zavedajo, da sotovrstne izkušnje za njih prednost pri iskanju službe po končanem študiju.Mnogi nekdanji člani MPM tako že sedaj zasedajo pomembne funkcije v podjetjih, kiso v njih ravno skozi delovanje v MPM prepoznale potencial in jim ponudile možnostdokazovanja in zaposlitve.Poslanstvo MPMPoslanstvo MPM je združiti ambiciozne študente z vseh področij, ki imajo željo pri-dobiti praktično znanje dela na projektih, in podjetja, ki želijo zaposlovati kader, kise predhodno izkaže z aktivnim sodelovanjem na projektih.Sekcija MPM želi omogočiti in realizirati povezovanje študentov s podjetji in takoustvariti možnost praktičnega usposabljanja in možnosti zaposlitve. Prizadeva si zapromocijo projektnega managementa in svojim članom pomaga pri njihovem poklic-nem uveljavljanju ter sodeluje pri projektih ZPM.Vizija MPMMladi projektni managerji bodo do leta 2012 vzpostavili trdno sodelovanje članovMPM iz različnih slovenskih regij in tako gradili na prepoznavnosti v javnosti, organi-zacijah in v podjetjih.Vidijo se kot ustvarjalci odličnih projektnih managerjev, ki kasneje delujejo na pod-ročju projektnega managementa in sodelujejo v Združenju za projektni manage-ment. 51
    • V prihodnosti bodo svojim članom omogočili aktivno sodelovanje s podjetji, saj bodopodjetja želela sodelovanja le z najboljšimi.Namen in cilji MPM študentom zagotoviti čim več možnosti pridobivanja praktičnih izkušenj že v času študija (sodelovanje s podjetji, organizacije seminarjev in delavnic), študentom in mladim projektnim managerjem pomagati pri pridobivanju in šir- jenju znanj s področja projektnega managementa, spoznavanje in sodelovanje mladih projektnih managerjev in izmenjava izkušenj, promoviranje MPM in YPM ter oblikovanje baze podatkov vseh iskalcev in ponu- dnikov zaposlitve na področju projektnega management,. mednarodno sodelovanje in izmenjava, certificiranje mladih projektnih managerjev z mednarodno priznanim certifika- tom, sodelovanje s podjetji, pospeševanje uveljavitve projektnega managementa.Projektno delo v MPMMladi projektni managerji izvajajo projekte na različnih področjih in za različna pod-jetja. Tako je med dosedanjimi projekti mogoče zaslediti organizacijske projekte, kotso delavnice, srečanja, forumi in konference ter na drugi strani popolnoma tehničnein inovativne projekte, pri čemer gre za izdelavo dejanskih proizvodov in storitev tertudi sodelovanje pri raziskavah trga, pripravi elaboratov in udeležbe na tekmovanjih.V zadnjih dveh letih sta bila zelo aktivna dva odbora, in sicer so študenti v Ljubljaniin Mariboru skupaj pripravili več kot 20 različnih projektov. V študijskem letu2009/2010 so najbolj odmevali predvsem Projektni dnevi 2010, ki so se odvijali naEkonomsko-poslovni fakulteti in navdušili vse prisotne poslušalce. Drugi pomembenorganizacijski projekt, pri katerem je sodeloval MPM, pa je bil Projektni forum 2010v Velenju, lokalni odbor Ljubljana pa je izvedel motivacijski vikend za študente. Vomenjenem študijskem letu je MPM uspešno sodeloval še s podjetjema Radenska inBSH; za slednjega so v sklopu sodelovanja razvili izboljšani gnetilec.V aktualnem študijskem letu v Mariboru poteka 5 projektov, in sicer se bodo štu-denti MPM udeležili ekskurzije v Bruselj, pripravlja se skupna turistična kartica zaeno izmed slovenskih občin v okviru projekta Kupa. V sodelovanju z Gorenjem pote-ka tehnični projekt. V sodelovanju s študenti medicinske fakultete se pripravlja pro-jekt o osveščanju o raku na dojki. V Ljubljani so letos že izvedli modno revijo, v spo-mladanskih mesecih pa bomo v Portorožu pripravili Projektni forum 2011.52
    • Krajši seznam nekaterih projektov, ki v obdobju 2009–2011 potekajo v MPM: Projektni dnevi 2010 Projektni forum 2010 Turistična kmetija Košec Radenska – raziskava tržišča BSH – uvajanje novega izdelka tekmovanja/delavnice motivacijski vikend modna revija ekskurzija v Bruselj projekt Kupa Gorenje Premium Projektni forum 2011 osveščanje o raku na dojki tekmovanja/delavniceZakaj MPM?V današnjih časih, ko je trg delovne sile zelo zasičen, je mladim diplomantom zelotežko dobiti primerno službo. Podjetja poskušajo v množici ponudb izbrati kader, kiizstopa. Izberejo diplomante, ki so drugačni in boljši.MPM pa svojim članom omogoča prav to, da postanejo drugačni in boljši ter daizstopajo iz množice. Skozi študij in sodelovanje v okviru MPM študentje pridobijopraktične izkušnje na projektih. Študenti skozi delo na projektih navezujejo stike spodjetji in tako laže pridobijo zaposlitev po končanem študiju, saj jih podjetja natotudi poznajo.Člani MPM prihajajo iz različnih fakultet, kar študentom omogoča navezovanje sti-kov tudi s svojimi kolegi in nemalokrat se zgodi, da takšno sodelovanje v naslednjihletih preraste tudi v poslovno sodelovanje. Študentom in članom MPM je omogočentudi lažji dostop do članov ZPM, ki z veseljem nudijo strokovno pomoč pri pripraviprojektov in razreševanju dilem in vprašanj.Ključni razlogi za članstvo v MPM vpeljevanje teorije v prakso pridobitev praktičnih izkušenj sodelovanje s podjetji navezovanje stikov sodelovanje na projektih timsko delo 53
    •  ogled podjetij, projektov ekskurzije možnosti ugodnejšega certificiranja strokovna podpora ZPMKontaktiVse informacije, ki so povezane z delovanjem Mladih projektnih managerjev, so dos-topne na uradni spletni strani na spletnem naslovu www.mpm.si. Slovensko združenje za projektni management mag. Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta igor.vrecko@uni-mb.siSlovensko združenje za projektni management (ZPM) je neprofitna organizacija, kivzpodbuja razvoj projektnega managementa v Sloveniji in prispeva k razvoju tegapodročja v svetovnem merilu. Svojim članom zagotavlja strokovni in osebni razvojter jim s storitvami in informacijami omogoča kakovostnejše sprejemanje strateškihin projektnih odločitev.Je član in nacionalni predstavnik v največjem in najpomembnejšem evropskem zdru-ženju za projektni management – International Project Management Association(IPMA). ZPM je bil ustanovljen 9. 12. 1992 in skoraj istočasno sprejet v IPMA. Delo-vanje in prepoznavnost ustanoviteljev ter prvih članov združenja sta se na področjuprojektnega managementa pričela že dolgo pred samo ustanovitvijo združenja, sajso bili vsi ustanovitelji že mnogo let individualni člani IPMA in so neposredno sodelo-vali s tem združenjem. To sodelovanje sega v sedemdeseta leta in je prve rezultatedalo že v osemdesetih letih, ko so skupaj z IPMA (tedaj še INTERNET) v Cankarjevemdomu organizirali dva mednarodna posveta na temo projektnega managementa.Prvi predsednik združenja in osrednji pobudnik za njegovo ustanovitev je bil prof. dr.Anton Hauc, ki je skoraj 10 let uspešno vodil združenje in vzpodbujal njegov razvoj.Združenje je bilo ustanovljeno, da: preučuje in raziskuje področje projektnega managementa ter članom združenja omogoča izmenjavo izkušenj s tega področja; oblikuje in razvija lik projektnega managerja in drugih strokovnjakov projektnega managementa; uveljavlja stroko projektnega managementa in poklica projektni manager v Slo-54
    • veniji; uveljavlja in oblikuje etična načela v projektnem managementu.Združenje za realizacijo osrednjih namenov izvaja naslednje naloge: vzpodbujanje razvoja kakovostnega dela in večje produktivnosti v podjetjih; razvijanje in pospeševanje stroke projektnega managementa; identificiranje potreb in zahtev po projektnem managementu in managementu podjetij; nenehno dvigovanje strokovnega nivoja članstva; uveljavljanje stroke in aktivno sodelovanje pri izboljševanju strokovnosti projekt- nega managementa v vseh organizacijah in ustanovah; organiziranje pomoči pri konkretnih projektih v podjetjih, organizacijah in usta- novah; prirejanje predavanj, strokovnih seminarjev ter drugih oblik usposabljanja s pod- ročja projektnega managementa; izdajanje strokovnih publikacij; usklajevanje delovnega programa s potrebami okolja; aktivno sodelovanje z drugimi društvi in zvezami doma in v tujini; posredovanje mnenj in pobud za strokovno ter raziskovalno delo pri uvajanju projektnega managementa v prakso; izvajanje postopkov za certificiranje projektnih managerjev.Slovensko združenje za projektni management želi biti napredno, mednarodno pre-poznavno in uveljavljeno ter v regiji vodilno združenje za projektni management.Ideja za ustanovitev IPMA kot krovne organizacije ZPM in številnih drugih nacional-nih projektnih združenj ter kot svetovnega združenja s področja projektnega mana-gementa sega v leto 1965. Dve leti kasneje je bil na Dunaju izveden prvi mednarodnikongres z udeleženci iz tridesetih držav. Od takrat se je združenje (do leta 1994 se jeimenovalo INTERNET) stalno razvijalo in postalo osrednji mednarodni promotor pro-jektnega managementa. Najpomembnejša značilnost združenja je vzporedni razvojpridruženih nacionalnih članic, ki skrbijo za razvoj stroke projektnega managementav posameznih državah v matičnem jeziku. IPMA tako nastopa kot mrežna organizaci-ja nacionalnih združenj. Trenutno združuje preko 50 nacionalnih organizacij z vsehkontinentov, ki vključujejo okoli 50.000 članov. Poslanstvo IPMA je promocija odlič-nosti projektnega managementa v različnih kulturah in v okviru različnih tipov proje-ktov.Ob tem, da je ZPM članica IPMA, je tudi članica Svetovnega združenja stroškovnihinženirjev (The International Cost Engineering Council – ICEC). ICEC je nepolitična inneprofitna organizacija, ki je bila ustanovljena leta 1976 s ciljem spodbujati sodelo- 55
    • vanje med strokovnjaki, ki se ukvarjajo z načrtovanjem in nadzorovanjem stroškov(angl. cost engineering, quantity surveying), in projektnimi managerji po vsem svetu.Članice ICEC izhajajo iz več kot 40 držav, v vseh združenjih pa deluje preko 100.000članov. Certificiranje projektnih managerjev v Sloveniji – program IPMA SloCert mag. Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta igor.vrecko@uni-mb.siSlovensko združenje za projektni management ima akreditiran program certificiran-ja projektnih managerjev, ki ga je v letih 2007 in 2010 skladno s svojim štirinivojskimsitemom certifikacije validiral IPMA (International Project Management Associati-on). Certifikat je listina, s katero nosilec izkazuje svojo usposobljenost – kompetent-nost za zmožnost uporabe potrebnega znanja in/ali veščin ter primernost osebnost-nih lastnosti za uspešno in učinkovito obvladovanje projektov.Večanje zanimanja ter porast števila certifikantov s področja projektnega manage-menta ni presenetljiv. Je posledica vse večjih zahtev po obvladovanju konkurenčnos-ti, sprememb, razvoja ipd. vseh sodobnih poslovnih sistemov. Omenjeno obvladova-nje se lahko dosega le s pravimi in dobro izvedenimi projekti, katerih je vse več in zakatere so potrebni usposobljeni projektni managerji.Certifikacija na področju projektnega managementa postaja torej nujnost: za posameznike, ki delujejo na področjih projektnega managementa, saj prido- bijo mednarodno veljavno dokazilo o ustreznih kompetencah za uspešno obvla- dovanje projektnega dela ter s tem možnosti hitrejšega razvoja lastne poklicne kariere; za naročnike projektov, saj jim certificirani projektni managerji zagotovljeno večjo profesionalnost in usposobljenost ter tako manjše tveganje za uspešno realizacijo projektov; za ponudnike storitev projektnega managementa, saj svojim strankam lahko zagotovijo profesionalne in strokovno usposobljene projektne sodelavce ter tako pridobijo konkurenčno prednost pred drugimi »necertificiranimi« ponudni- ki teh storitev.V programu »IPMA SloCert« se presoja in ocenjuje raven usposobljenosti in pristoj-nosti, ki se nanašata na znanje in izkušnje kandidata na področju projektnega mana-gementa. Program mednarodnega certificiranja po modelu IPMA omogoča certifici-56
    • ranje na štirih ravneh: A-raven: certificirani direktor projektov (angl. Certified Projects Director – IPMA level A). Gre za osebo, ki vodi program ali portfelj z več kompleksnimi projekti. Certifikat je namenjen managerjem (članom uprav), ki vodijo programe oziroma portfelje projektov, managerjem strateških in razvojnih programov v podjetjih in drugih organizacijah, managerjem v projektno usmerjenih podjetjih, manager- jem programov projektov, podprtih od skladov EU, managerjem multilateralnih programov in podobno. B-raven: certificirani senior projektni manager (angl. Certified Senior Project Manager – IPMA level B). Gre za osebo, ki samostojno vodi kompleksne projekte. Certifikat je namenjen projektnim managerjem, odgovornim za realizacijo stra- tegij, projektnim managerjem v projektno usmerjenih podjetjih, projektnim managerjem mednarodnih in EU-projektov, RR-projektov, projektnim manager- jem v neprofitnih organizacijah in v državni upravi in podobno. C-raven: certificirani projektni manager (Certified Project Manager – IPMA level C). Gre za osebo, ki samostojno vodi manj kompleksne projekte oz. sodeluje pri managementu kompleksnih projektov. Certifikat je namenjen vodjem vseh vrst nekompleksnih komercialnih, strateških, razvojnih in drugih projektov. D-raven: certificirani vodja projektne naloge (Certified Project Management Associate – IPMA level D). Gre za osebo, ki je strokovnjak in obvlada znanja s področja projektnega managementa. Certifikat je namenjen članom projektnih timov in vodjem projektnih nalog ter vsem, ki si želijo potrditve o svojem znanju s področja projektnega managementa.Pogoji za kandidate: Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega direktorja projektov, mora izpolnjevati naslednje pogoje:  imeti mora najmanj 5 let delovnih izkušenj v managementu portfelja ali programa projektov (program projektov mora zadovoljevati naslednje kriterije: je vsebinsko zahteven, sestavljen iz več kompleksnih projektov, managerji teh projektov so podrejeni managerju programa oz. portfelja in uresničitev ciljev programa zahteva sodelovanje več poslovnih siste- mov), od tega 3 leta na vodstveni odgovorni funkciji v portfeljskem managementu,  kandidat je pokazal kompetentnost za management programa ali portfe- lja,  kandidat je razvijal in uporabljal ustrezne procese, metode, tehnike in orodja managementa. Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega senior projektnega manager- ja, mora izpolnjevati naslednje pogoje:  imati mora najmanj 5 let delovnih izkušnj v projektnem managementu, 57
    • od tega 3 leta kot manager kompleksnih projektov (kompleksen projekt mora zadovoljevati naslednje kriterije: je vsebinsko zahteven in ga je zato potrebno členiti na več vsebinsko logičnih zaključenih celot, za kate- re so zadolženi managerji, ki so podrejeni managerju kompleksnega pro- jekta; v projekt je vključnih več organizacijskih enot, podjetij in več strok),  kandidat je pokazal kompetentnost za management kompleksnih projek- tov,  kandidat je uporabljal in razvijal ustrezne procese, metode, tehnike in orodja managementa. Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega projektnega managerja, mora izpolnjevati naslednje pogoje:  imeti mora najmanj 3 leta delovnih izkušenj pri vodenju manj komplek- snih projektov, in sicer kot manager projekta ali kot vodja podprojekta v kompleksnih projektih (nekompleksen projekt je projekt, ki ne zadovol- juje kriterijev za kompleksen projekt, vendar ima takšen obseg, ki zahte- va uporabo večjega števila kompetenc po ICB-kriterijih; projekt z manjšo kompleksnostjo je tak predvsem z organizacijskega in interdisciplinarne- ga vidika),  kandidat mora biti usposobljen za management manj kompleksnih pro- jektov, kjer uporablja ustrezne management metode, tehnike in orodja. Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega vodje projektne naloge, mora imeti znanja z vseh področij ICB-kompetenc.Veljavnost certifikata D je neomejena (skladno s spremembami, ki jih je sprejelaIPMA, certifikat D z letom 2012 ne bo več imel neomejene veljavnosti in bo njego-va veljavnost časovno omejena na obdobje 5 let), medtem ko je trajanje veljavnos-ti certifikatov A, B in C pet let. Po poteku tega obdobja se lahko certifikati obnovi-jo. Lahko pa se nosilec certifikata ob izteku njegove veljavnosti (oziroma tudi žeprej) certificira po prilagojenem postopku (brez izpita ter s prilagojenim zagovo-rom poročila o projektu oziroma programu) na višji ravni certifikata.Več informacij o programu SloCert najdete na http://sl.zpm-si.com/certificiranje/,dodatne informacije pa nudita:mag. Igor Vrečko, direktor programa IPMA SloCert , igor.vrecko@uni-mb.siinmag. Matjaž Madžarac, sekretar ZPM, slocert@zpm-si.com58
    • Inštitut za projektni management mag. Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta igor.vrecko@uni-mb.siInštitut za projektni management (IPM) Ekonomsko-poslovne fakultete Maribor jebil ustanovljen s sklepom Pedagoško-znanstvenega sveta Ekonomsko-poslovnefakultete Univerze v Mariboru leta 1990. Predlagatelj za ustanovitev inštituta je bilprof. dr. Anton Hauc, ki tematiko projektnega managementa razvija že od zgodnjih70. let prejšnjega stoletja. IPM pri izvajanju svojih znanstvenoraziskovalnih in aplika-tivnih nalog združuje vrsto strokovnjakov s področja strateškega in projektnegamanagementa, splošnega managementa, organizacije, informatike, ekonomike pro-jektov in drugih področij.IPM svoje aktivnosti in sodelovanje z raziskovalnimi in poslovnimi partnerji obravna-va kot projekte. Gre za raziskovalno-razvojne projekte, usposabljanja in delavnice,projekte strateških in projektnih šol (te IPM izvaja praviloma za konkretne naročnikepo načelu usposabljanja z delom, po katerem se udeleženci usposobijo za izdelavostrateških razvojnih programov, zagon projektov, vodenje projektov in podobno, pričemer vse navedeno tudi izdelajo za potrebe svojega podjetja oz. organizacije; kon-kretne rešitve management nato potrdi in jih posreduje v izvajanje).Delovanje inštituta je usmerjeno v področja: strategije in strateški management,projekti in projektni management, zagon strategij, zagon projektov, planiranje pro-jektov, ekonomika projektov, projektni informacijski sistem, projektno vodenje, pro-jektno upravljanje (na področjih raziskav in razvoja, inovacij, trženja, poslovanja,informatizacije poslovanja, reinženiringa in organiziranosti, mednarodnega sodelo-vanja, razvoja občin in regij, industrije, bank, javne uprave, šolstva, kulture, zdravs-tva in ekologije), projektno usmerjeno poslovanje, projektna proizvodnja, inženiring,organiziranje projektov (izdelava strateških razvojnih programov, raziskovalno-razvojni projekti, projekti razvoja izdelkov, marketinški projekti, tehnološki projekti,investicijski projekti, organizacijski projekti, projekti informatizacije poslovanja, pro-jekti razvoja kadrov, projekti izobraževanja, projekti inženiringa, projekti uvajanjastrateškega managementa, projekti uvajanja projektnega managementa in projektikriznega managementa).IPM se intenzivno vključuje v razvoj strateškega in projektnega managementa innjuno integracijo ter v integracijo projektnega in inovacijskega managementa s sis-temsko teorijo. Na IPM je bil razvit sodoben koncept zagona strategij (angl. StrategyStart-up), celovit invencijsko-inovacijski model projektnega reševanja strateškihkriz, dopolnjena je bila metodologija za pripravo oziroma zagon projektov (angl. 59
    • Project Start-up) in vrsta drugih izvirnih dosežkov. IPM se v zadnjih letih intenzivnejeukvarja s projekti izdelave strateških razvojnih programov po konceptu zagona stra-tegij, z organiziranjem stalnega strateškega in projektnega managementa v podjetjihin drugih organizacijah ter s projektno izvedbo strategij po metodologiji zagona pro-jektov.Razvijanje koncepta zagona strategij in zagona projektov ostaja osrednje razvojnopodročje inštituta. Nova razvojna področja pa pomenijo projekti razvoja izdelkov zvključenim managementom vrednosti, projekti uveljavitve projektnega manage-menta v mednarodnem okolju (terminologija, ISO-standardi, razvoj sistema body ofknowledge kot podlage za mednarodno certificiranje, vključitev v svetovne bazeznanj s področja strateškega in projektnega managementa, internacionalna metodo-logija itd.). Svoje in tuje razvojne dosežke na področju projektnega in strateškegamanagementa inštitut sproti posreduje na seminarjih, projektnih in strateških šolahin delavnicah.Inštitut je bil tudi pobudnik ustanovitve Združenja za projektni management Sloveni-je in predlagatelj teme in prijave za organiziranje 14. svetovnega kongresa o projekt-nem vodenju, ki je bil od 10. do 13. junija 1998 v Cankarjevem domu v Ljubljani. IPMsodeluje z IPMA – International Project Management Association in GPM – Gesell-schaft fuer Projektmanagement iz Nemčije. Projektni forum 2011 Rok Petje rok.petje@uni-mb.siProjektni forum je tradicionalna, vsakoletna strokovna konferenca s področja pro-jektnega managementa, ki jo organizira Slovensko združenje za projektni manage-ment. Na tem dogodku najvidnejši slovenski in tudi tuji strokovnjaki s področja pro-jektnega managementa udeležencem predstavijo aktualna spoznanja s tega področ-ja, primere dobrih praks pripravljanja in vodenja projektov ter razpravljajo o nadalj-njem razvoju projektnega managementa. Konferenca v strokovnem in družabnemdelu programa omogoča izmenjavo mnenj in vzpostavljanje novih poslovnih stikovmed udeleženci.Na Projektnem forumu 2011 bodo v prvem dnevu potekala brezplačna predavanja,osrednji del dogajanja pa poteka drugi dan z izvedbo šestih plenarnih zasedanj inokroglo mizo na temo Veliki projekti v Sloveniji. Zadnji dan foruma je namenjenpredstavitvi prispevkov, ki poteka v treh sklopih, in sicer: projekti v turizmu, novostiv stroki projektnega managementa in primeri dobre prakse projektnega manage-60
    • menta.Študenti in projektni forumVsako leto so na projektni forum vabljeni študenti, ki se jim tako ponudi izvrstnapriložnost za izpopolnjevanje svojega znanja s področja projektnega managementa.Ta dogodek za študente predstavlja tudi pomembno priložnost za navezovanje sti-kov z različnimi strokovnjaki, ki so prisotni na konferenci, s čimer si že v času študijaizgrajujejo pomembno osebno mrežo znancev in strokovnjakov. Na projektnemforumu je za udeležbo študentov predvidena posebno nizka, pravzaprav simboličnakotizacija, saj se v združenju zavedajo, da je podmladek pomemben za dolgoročnirazvoj projektnega managementa in slovenskega gospodarstva.Splošne informacijeTokratni Projektni forum 2011 bo potekal v Portorožu od 11. do 13. maja. Vsi zainte-resirani lahko dodatne informacije dobijo na spletnem naslovu Slovenskega združe-nja za projektni management: http://sl.zpm-si.com/. Predstavitev umetnika—Tomi OblakNajteže je pač opisati samega sebe. Sem trgovec, ekonomist, strojnik in zaposlen kotposlovodja v športni trgovini. Šport je moja strast že vse življenje. Ukvarjam se z rol-kanjem, deskanjem na snegu in deskanjem na vodi, po domače, sem snowboarderin surfer. Kot osnovnošolec sem tekmoval tudi z BMX-kolesom. Življenje sem si vglavnem uredil tako, da imam v vsakem letnem času kaj početi glede športa in zdra-vega gibanja. Najraje imam tople mesece nekje ob obali, kjer čakam na dobre pogo-je za deskanje. Zelo rad potujem in to glede na letni čas praktično zmeraj združim sšportom. Pri vseh športnih konjičkih sem skozi vsa aktivna leta nekoliko pozabil nasvoj velik talent, risanje. Največje zanimanje in začudenea so zmeraj doživeli mojiprijatelji, ko so me obiskali doma in videli moje risbe in skice. Najpogostejše vpraša-nje je bilo: »Si ti to narisal?« Največja potrditev za moje risbe in dela, ki jih nikolinisem prav cenil, so bili prijatelji in poznani, ki so jih komentirali čisto drugače kotjaz, ki sem zelo samokritičen. Mojo roko oz. žilico, kot bi rekli naši predhodniki, sempodedoval od svojega dedka, ki je bil prav tako umetnik in risar ter človek posebnihtalentov. Pri risanju mi je vedno bil v ponos in velik vzor. On sam je risal pokrajine,jaz sem bolj navdušen nad portreti in risanjem motivov in skic za tetoviranje. Konajdem kaj časa med športi in risanjem, se namreč posvečam tudi tetoviranju. Risan-je, ki sem ga za nekaj časa postavil kar na stranski tir, me sedaj veseli in zamoti vvsaki minuti prostega časa. 61
    • Tomi Oblak (2011) Portret enega od gostiteljev sekcije MPM na ekskurziji v Bruslju, dr. Milana Zvera62
    • Tomi Oblak (2011) Portret enega od gostiteljev sekcije MPM na ekskurziji v Bruslju, dr. Janeza Potočnika 63
    • Strokovna ekskurzija v Bruselj Kristijan Pukšič kristijan@vizija.orgV mesecu oktobru leta 2010 se je porodila ideja o organiziranju izleta v Bruselj, kjersi bi ogledali Evropski parlament. Hitro so stekla prva poizvedovanja in tako smopričeli z delom. Stik smo vzpostavili z asistentom dr. Milana Zvera v Sloveniji, Dimit-rijem Kovačičem. Na prvem sestanku mladih projektnih managerjev je vodja pro-jekt,a Kristijan Pukšič, zbranim predstavil idejo in študente ter študentke povabil, dase mu pridružijo v organizacijskem odboru. Vodja skupine je zaradi prevelikega šte-vila prijavljenih izbral dodatnih 5 oseb. Od tega so bili izbrani trije fantje in dvedekleti, vsi pa prihajajo iz Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru. Dva izmed njihsva podiplomska študenta, ki v letu 2011 zaključujeva študij na smeri strateškega inprojektnega managementa. Organizacijski tim ima različna znanja, izkušnje in kom-petence. Dva od članov tima sta bila v preteklosti na študentski izmenjavi v Bruslju,zato mesto dobro poznata.Slika 1: Sestava organizacijskega odbora strokovne ekskurzije v BruseljPo sestavi organizacijskega tima smo pričeli z zbiranjem predlogov in oblikovanjemnamenskih in končnih ciljev projekta. Glavno vodilo pri organizaciji izleta je bilo ude-ležencem omogočiti ogled Evropskega parlamenta z najmanjšim možnim vložkomposameznika. Tako smo se odločili, da posamezna finančna udeležba ne sme preseči50 EUR. Iz tega podatka smo izhajali pri snovanju finančne konstrukcije našega pro-jekta. Za zaprtje finančne konstrukcije projekta smo morali zbrati dodatna sredstva.Obrnili smo se na sponzorje ter donatorje in skupaj nam je uspelo zagotoviti dovoljsredstev. Idejo izleta z ogledom Evropskega parlamenta in sprejemom pri evrop-64
    • skem poslancu dr. Milanu Zveru smo hitro nadgradili in ga preoblikovali v strokovnoekskurzijo s področja projektnega managementa in projektov. Tako smo se odločili,da si ogledamo še Evropsko komisijo. V okviru ogleda nas je sprejel evropski komisarza okolje dr. Janez Potočnik. Prav tako smo ta dan na temo projektov in strategij vangleškem jeziku poslušali priznane strokovnjake s področij okolja, mladih, podjet-ništva in industrije, raziskav in inovacij ter zaposlovanja, socialnih zadev in enakihmožnosti. S tem smo zapolnili oba strokovna dneva in lahko začeli z iskanjem hotela,kjer smo udeleženci strokovne ekskurzije prenočili. V okolici mesta smo našli ugodenhotel, ki je bil zgrajen in odprt v decembru leta 2010. Hitro smo se dogovorili inrezervirali nočitev z zajtrkom. Nato smo rezervirali še nadstandardni avtobus. Udele-žencem smo za ceno 50 EUR dodatno ponudili še skupno kosilo v Evropskem parla-mentu, nezgodno zdravstveno zavarovanje in organizacijo strokovne ekskurzije zvodenim ogledom mesta. Po dokončnem oblikovanju ponudbe za udeležence smoustvarili spletno stran strokovne ekskurzije (dosegljiva na www.ekskurzija.eu), nakateri so bili predstavljeni program ekskurzije in splošni pogoji. Preko elektronskegaobrazca se je bilo mogoče prijaviti in po odprtju prijav je bila ekskurzija v roku 4 urzapolnjena. Po preteku tega časa se ni bilo več mogoče prijaviti na strokovno ekskur-zijo, ker je bilo vseh 49 prostih mest zasedenih. Na pot je odšlo 19 študentk, 28 štu-dentov in 2 profesorja. Hitra zapolnitev prostih mest kaže na veliko zanimanje medmladimi za projektni management na različnih fakultetah Univerze v Mariboru.Slika 2: Sestava udeležencev po posameznih fakultetah Univerze v Mariboru 65
    • Slika 3: Finančna konstrukcija projektaFinančna udeležba prijavljenih na strokovno ekskurzijo je znašala manj kot 30 %celotne finančne konstrukcije projekta. Preostala sredstva so bila zagotovljena prekorazpisov ter sponzorskih in donatorskih sredstev. Na tem mestu se kot vodja organi-zacijskega odbora zahvaljujem vsem sponzorjem in donatorjem, ki so nam kakor kolipomagali pri izvedbi strokovne ekskurzije. Še posebej pa bi se želeli za vso podporoin pomoč zahvaliti gospodu Robertu Velikonji, mag. Igorju Vrečku in članom Sloven-skega združenja za projektni management.66