Publikacija - Ekskurzija Bruselj

1. P ROJEKTNI RAZVOJ MLADIH
I Z S LOVENIJE DO B RUSLJA IN NAZAJ S PROJEKTI
MARIBOR—BRUSELJ, 14.—17. MAREC 2011

3. P ROJEKTNI RAZVOJ MLADIH
I Z S LOVENIJE DO B RUSLJA IN NAZAJ S PROJEKTI
MARIBOR—BRUSELJ, 14.—17. MAREC 2011
Z B O R N I K P R I S P E V KOV
Uredniki: Kristijan Pukšič, Igor Vrečko, Rok Petje

4. CIP—Kataložni zapis o publikaciji
Univerzitetna knjižnica Maribor
005.8(082)
PROJEKTNI razvoj mladih : iz Slovenije do Bruslja in nazaj s projek-
ti : Maribor-Bruselj, 14. - 17. marec 2011 : zbornik prispevkov /
uredniki Kristijan Pukšič, Igor Vrečko, Rok Petje. - [Maribor] : Slo-
vensko združenje za projektni management, Sekcija mladih projek-
tnih managerjev, 2011
ISBN 978-961-6597-07-4
1. Pukšič, Kristijan 2. Vrečko, Igor 3. Petje, Rok
Naslov publikacije: Projektni razvoj mladih: Iz Slovenije do Bruslja in
nazaj s projekti
Vrsta publikacije: zbornik znanstvenih in strokovnih prispevkov
Uredniki: Kristijan Pukšič, Igor Vrečko, Rok Petje
Recenziranje: vse prispevki iz prvega sklopa (sklopa A) sta recen-
zirala po dva recenzenta
Oblikovanje in
prelom besedila: mag. Igor Vrečko
Lektoriranje: Alfalink, lektoriranje in podjetniško svetovanje,
Ksenija Pečnik, s. p.
Izdalo: Slovensko združenje za projektni management,
Sekcija mladih projektnih managerjev
Natisnil: LAZAR BIRO-DULCIS, d.o.o.
Naklada: 250
Leto izdaje: 2011
Brez pisnega dovoljenja avtorjev in založnika reproduciranje, distribuiranje,
javna priobčitev, prevajanje v druge jezike ali predelave tega avtorskega dela
in njegovih delov v kakršnemkoli obsegu ali postopku, vključno s fotokopiran-
jem, tiskanjem ali shranjevanjem v elektronski obliki niso dovoljeni!

5. KAZALO
Predgovor 6
Uvodni nagovor: dr. Milan Zver 7
Sklop A: Projekti in projektni management kot disciplina
Igor Vrečko: Preteklost in prihodnost projektnega managementa 10
Iztok Palčič: Metode za izbiro projekta 19
Danilo Kozoderc: Teorija U – učenje iz porajajoče se prihodnosti 27
Sklop B: Projekti in projektni management za razvoj mladih
Boštjan Božič: Projektni celostni razvoj mladih 32
Kristijan Pukšič: Projekti in projektni management v mladinskih
organizacijah 40
Andreja Kodrin: Globalno soustvarjanje mladih: primer globalnega
inovacijskega tekmovanja CHALLENGE: FUTURE 44
Matej Vogrinčič: Projekt izvedbe fotonapetostnih sistemov na
javnih objektih 47
Sklop C: Razvojne možnosti mladih projektnih managerjev
Sekcija mladih projektnih managerjev 51
Slovensko združenje za projektni management 54
Cetificiranje projektnih managerjev 56
Inštitut za projektni management 59
Projektni forum 2011 60
Predstavitev umetnika - Tomi Oblak 61
Strokovna ekskurzija v Bruselj 64
5

6. Predgovor
Pred vami je zbornik, ki je nastal v okviru projekta strokovne ekskurzije v Bruselj pod
okriljem sekcije mladih projektnih managerjev, ki se zavedajo, da je pridobivanje
praktičnih izkušenj s področja projektnega managementa že v času študija izredno
pomembno. Sekcija mladih projektnih managerjev postaja v zadnjih letih zelo aktiv-
na in prepoznavna med študenti, saj jim omogoča boljši in učinkovitejši razvoj. Ne
samo, da so se do sedaj lotili praktičnih projektov v podjetjih, organizacij dogodkov
in ekskurzij, tokrat so prvič pripravili tudi zbornik.
Uvodni nagovor je pripadel poslancu v Evropskem parlamentu, dr. Milanu Zveru, ki
je v Bruslju tudi sprejel vse udeležence strokovne ekskurzije, v okviru katere je nas-
tal zbornik.
V prvem in drugem delu zbornika boste lahko prebrali znanstvene in strokovne član-
ke ter primere dobrih praks različnih raziskovalcev in strokovnjakov s področja pro-
jektnega managementa. Veseli nas, da so se na naše povabilo k pripravi prispevka za
ta zbornik odzvali vsi povabljeni strokovnjaki.
V tretjem delu zbornika sta predstavljena Združenje za projektni management in
sekcija Mladih projektnih managerjev. Ob tem boste bralci lahko pridobili osnovne
informacije še o projektnem forumu 2011, certificiranju za projektnega managerja,
o Inštitutu za projektni management iz Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru,
predstavlja se mlad umetnik, ki svoje umetnije obravnava kot projekte in še vrsto
drugih zanimivih informacij.
Zbornik je namenjen udeležencem ekskurzije in tudi širšemu krogu bralcev, ponuja
pa pridobitev dodatnega znanja in informacij z omenjenega področja. Ne dvomimo v
to, da boste lahko prebrali veliko novih in zanimivih informacij s področja projektne-
ga managementa, ki jih z vami delijo avtorji prispevkov. Zahvaljujemo se vsem, ki ste
sodelovali pri pripravi strokovne ekskurzije in zbornika.
Uredniki zbornika
6

7. Drage študentke in študenti!
Zelo sem se razveselil vašega vabila, da napišem nekaj besed v pričujočem
zborniku, saj v Evropskem parlamentu med drugimi delam tudi na področ-
ju kulture, izobraževanja in mladine. To področje me zelo zanima, hkrati
pa mi je tudi blizu, saj sem ga dodobra spoznal skozi svoje delo v Sloveniji.
Med drugim sem poučeval na vaši univerzi, kasneje pa sem to polje pokri-
val kot minister za šolstvo in šport ter kot vodja Sveta ministrov v času
slovenskega predsedovanja Evropski uniji.
Uspešno sodelovanje v današnji globalizirani družbi postavlja pred vas
mlade številne izzive. Z njimi se ne soočate sami, saj je vaš uspeh in aktiv-
no sodelovanje pomembno za vso evropsko družbo. Tudi zato evropska
strategija Evropa 2020 posebno pozornost namenja mladim. »Mladi in
mobilnost« (angl. Youth on the Move) je ena izmed sedmih vodilnih
pobud, ki jih vsebuje evropska razvojna strategija za naslednje desetletje.
Mobilnost, tako učeča kot delovna, je izjemnega pomena za uspešno pri-
hodnost vas mladih. Podatki kažejo, da so udeleženci katerega od evrop-
skih programov za spodbujanje mobilnosti – na primer programov Eras-
mus, Leonardo da Vinci, Marie Currie, Erasmus Mundus – veliko bolj kon-
kurenčni na trgu dela. In ne le to. Sodelovanje v teh programih jim je pri-
neslo tudi številne pozitivne in dobre življenjske izkušnje. Zato je cilj, da bi
se naj do leta 2020 vsak mladi imel možnost udeležiti enega od progra-
mov učne ali delovne mobilnosti. Evropski parlament se bo na to Komisiji-
no pobudo odzval in svoje mnenje podal v posebnem poročilu. V veliko
čast mi je, da so me poslanske kolegice in kolegi zadolžili za pripravo tega
poročila.
Pobuda »Mladi in mobilnost« pa želi poleg mobilnosti doseči še nekaj šir-
ših ciljev. Eden od ciljev so hitrejše spremembe šolskih sistemov, vključno z
reformo poklicnega izobraževanja in usposabljanja. Potem je treba pospe-
šiti uresničevanje Bolonjske reforme. Spremembe so potrebne tudi na trgu
delovne sile, da bi bolj gladko sprejemal mlade, ko zaključijo izobraževan-
je. Eden večjih problemov sedanjega časa je, da izobraževalni sistemi in
ekonomske potrebe družbe niso dovolj medsebojno povezani. Dogaja se,
da študijski programi ne sledijo zahtevam časa in kar lebdijo v nekem svo-
jem zaprtem, odtujenem in samozadostnem svetu. Žrtve tega pa ste pred-
vsem vi, mladi. V Evropski uniji je brez službe ogromno mladih. Skupaj jih
7

8. je za trikratno število prebivalcev Slovenije. To pa je že znak za alarm. In
ta alarm je jasen signal odgovornim politikam, da ukrepajo na tem podro-
čju tako na evropski ravni kot v posameznih državah članicah. Sedaj gre za
vas mlade, ki ste skoraj izginili iz demografskih izkazov stare dame Evrope.
Evropa potrebuje novega duha, več idej, več vizij, več mladosti. Več
reform.
Vesel sem, da vi mladi projektni managerji že izpostavljate prav to kultu-
ro, s katero bi se morale bolj spoprijateljiti naše univerze. Čas stare, samo-
zadostne, v čiste bazične znanstvene discipline zaprte, v regijo zamejene
in od državnega proračuna in regulacije odvisne univerze se izteka. Sodob-
ne univerze so fleksibilne in sposobne hitrega odziva. Odvisne niso zgolj od
državne avtoritete in njenega denarja, ampak imajo svoje vire, ki jih zaslu-
žijo s prodajo know-howa. Zaradi vpetosti v globalno in ne le v lokalno
okolje so bolj konkurenčne. Najbolj pomembno pa je, da so njihovi diplo-
manti hitro zaposljivi in da so si s sodelovanjem v raznih projektih pridobili
vrsto ustreznih uporabnih kompetenc. Danes je pomembno zaznati zna-
menja časa, ki ga živimo, in se nanje odzvati. Želim vam, da boste pri svo-
jem študiju in kasneje pri svojem delu uspešni in da boste še naprej razvi-
jali to svojo paradigmo, ki je v korist dejavnemu posamezniku in družbi,
temelječi na znanju.
Dr. Milan Zver
8

9. Sklop A
Projekti in projektni management
kot disciplina
9

10. Preteklost in prihodnost projektnega managementa
mag. Igor Vrečko
Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta
igor.vrecko@uni-mb.si
Povzetek
Približno ena petina svetovne gospodarske aktivnosti danes poteka na projektih.
Razvoj ustrezne projektne usposobljenosti posameznikov in projektnih skupin, celot-
nih poslovnih sistemov in celo družbe se zato obravnava kot temelj za večanje uspeš-
nosti njihovega delovanja. Razvoj področja projektnega managementa ima zelo
bogato preteklost in sega v zgodnja obdobja človeškega ustvarjanja. Gre predvsem
za strokovni razvoj tega področja, za katerega je značilen izrazito aktiven porast v
novejšem obdobju, to je od sredine preteklega stoletja. Ob tem je bila do nedavnega
znanstvena obravnava tega področja na splošno dokaj skromna, raziskovalci sploš-
nega managementa pa so jo precej zapostavljali. Nadaljnji razvoj, predvsem pa
ambicije po prispevanju k razvoju tega področja zahtevajo poznavanje in razumeva-
nje njegovih ključnih preteklih razvojnih mejnikov. Najnovejši razvojni trendi za pro-
jektni management nakazujejo, da bo razvoj projektnega managementa v prihodno-
sti precej bolj znanstveno naravnan in bo pomembno vplival tudi na druga področja
managementa.
Ključne besede: projektni management, projektni razvoj, projektna družba.
Abstract
Today about one-fifth of global economic activity takes place at the projects. There-
fore, the development of appropriate project competences for individuals, as well as
for project teams, complete business systems, and even a society is treated as a ba-
sis for increasing the efficiency of their operations. Development of project manage-
ment field has a very rich history and goes back to the early period of human creativ-
ity. The focus of this development, especially active in the recent period from mid
last century, was mainly professionally oriented, while until recently the scientific
treatment of this area is generally quite modest, and by researchers to general man-
agement rather neglected. Further development, in particular ambitions to contrib-
ute to the development of this area requires knowledge and understanding of its key
historical development milestones. Recent trends in development of project manage-
ment suggests that the development of project management in the future will be
much more scientifically oriented and will have a significant effect on other areas of
management.
Key-words: project management, project development, project society.
10

11. Uvod
Razvoj področja projektnega managementa je v aktivni porasti vse od sredine 20.
stoletja. V zadnjih 60. letih so poslovni sistemi (v nadaljevanju: PS) postopoma in vse
pogosteje uporabljali projekte in programe za doseganje svojih strateških ciljev
(Turner 1999; Hauc, 2002 in kasneje) ter za obvladovanje čedalje večje kompleksno-
sti, negotovosti in nejasnosti, ki vplivajo na PS ter na družbeno-ekonomsko okolje, v
katerem PS delujejo (Gareis, 2005). Če je bilo področje projektnega managementa
do sredine 1980. let primarno omejeno na področja gradbeništva, obrambe in infor-
macijske tehnologije, se je njegova uporaba v kasnejšem obdobju eksplozivno širila
na pravzaprav vsa ostala področja in tako danes približno ena četrtina svetovne gos-
podarske aktivnosti poteka na projektih (World Bank, 2007).
Razvoj ustrezne projektne usposobljenosti posameznikov, projektnih skupin, celot-
nih PS in celo družbe se zato obravnava kot temelj za večanje uspešnosti njihovega
delovanja (Gareis in Huemann, 2007). Tudi razvoj izobraževalnih programov in razis-
kav s področja projektnega managementa je bil v zadnjih treh desetletjih podvržen
hitremu razvoju in tako v zagotavljanje ustreznih potrebnih znanj in usposobljenih
posameznikov (Atkinson, 2006; Umpleby in Anbari, 2004).
Kljub vsemu pa lahko zaznamo, da je bilo področje projektnega managementa kot
znanstveno področje do danes oziroma v obdobju njegovega intenzivnega razvijanja
(od sredine preteklega stoletja) na splošno dokaj neprepoznavno, raziskovalci sploš-
nega managementa pa so ga precej zapostavljali. O tem pričajo naslednji podatki
(Bredillet, 2007):
 v okviru svetovnega združenja Akademije za management (orig. Academy of
Management) ni posebnega oddelka ali interesne skupine, ki bi izrecno obravna-
vala vodenje projektov;
 v reviji The Academy of Management Journal so bili v zadnjih 20 letih objavljeni le
štirje prispevki o temah s področja projektnega managementa;
 v reviji Academy of Management Review v zadnjih 20 letih še ni bil objavljen niti
en prispevek na kakšno temo s področja projektnega managementa;
 revija Journal of Management projektnega managementa nima opredeljenega
kot enega od obravnavanih področij, medtem ko na primer ima opredeljene ope-
racijske raziskave in management tehnologij.
V zadnjih letih pa lahko kljub vsemu zasledimo nekaj pozitivnih premikov v smeri
splošnejšega uveljavljanja projektnega managementa kot prepoznavne znanstvene
discipline. Tako na primer najpomembnejše evropsko združenje za znanstveno obra-
vnavo managementa – EURAM (European Academy of Management) na vsakoletni
11

12. konferenci v vsebine vključi tudi tematiko projektnega managementa.
Pretekli razvoj projektnega managementa
Človeštvo projekte izvaja vse od časov prvotnih razvojev civilizacije. Do leta 1900 so
prevladovali inženirski projekti, ki so jih vodili kar sami inženirji ali arhitekti, ki so si
projekte (oziroma objekte projektov) zamislili (Lock, 2008). K temu, kar danes razu-
memo kot sodoben projektni management, pa bolj kot ne štejemo samo spoznanja,
razvita in uporabljana v obdobju po letu 1950. Do tega razvoja je prihajalo primarno
zaradi gospodarskega napredka po drugi svetovni vojni in oboroževalne tekme med
komunizmom in kapitalizmom v hladni vojni (Morris, 1997).
V obdobju do 80. let prejšnjega stoletja je bil razvoj projektnega managementa
dejansko relativno počasen in bolj vzpodbujen zaradi potrebe kot pa želje po izkoriš-
čanju njegovih prednosti. Kerzner (2009) počasen razvoj te stroke pripisuje predv-
sem pomanjkanju želje managerjev, da bi sprejemali nove tehnike vodenja, ki so
prihajale s projektnim managementom, oziroma strahu pred neznanim, ki je dolgo
zaviral potrebo po prilagoditvi managerskih načinov delovanja. Počasnost v razvoju
in uvajanju projektnega managementa v prakso PS gre pripisati tudi dejstvu, da so
bile slabosti projektnega vodenja vsem očitne, medtem ko so bile prednosti premalo
prepoznane.
Do začetka 90. let je PS postalo jasno, da sta uvedba in formalno delovanje projekt-
nega managementa v aktualnem poslovnem okolju nujnost in ne več izbira. Po tem
času se je pričel razvoj projektnega managementa odvijati hitreje. V obdobju zadnjih
pet do deset let so se nekateri raziskovalci projektnega managementa pričeli spraše-
vati, ali je sploh mogoče govoriti o tolikšni homogenosti projektov, da je mogoče
govoriti tudi o homogenosti projektnega managementa. Vse bolj narašča prepričan-
je, da so projekti v svetu danes toliko različni in da je njihov uspeh mogoče presojati
na vrsto različnih načinov, kar zahteva tudi različne profile usposobljenosti projekt-
nih managerjev in različne modele projektnega managementa (Hauc, 2002 in 2007;
Crawford, Hobbs, in Turner, 2005 in 2006; Shenhar in Dvir, 2004; Turner in Müller,
2006).
Tako Söderlund (2002) in prvotno podobno tudi Bredillet (2004) opredeljujeta
sedem glavnih usmeritev misli projektnega managementa. Bredillet (2007) je kasne-
je v svoj portfelj miselnih šol projektnega managementa vključil še dve in tako danes
najpogosteje govorimo o devetih miselnih šolah projektnega managementa. To so
optimizacijska, modelirna, upravljavska, vedenjska, uspešnostna, odločitvena, pro-
cesna, naključnostna in marketinška šola.
Ob vseh teh usmeritvah in razvoju projektnega managementa velja poudariti, da gre
12

13. prvenstveno za razvoj, ki se je odvijal bolj kot ne znotraj krogov strokovnjakov in
akademikov, ki jih je področje projektnega managementa neposredno zanimalo ali
pa so na tem področju vsakodnevno delovali. Že v 70. in 80. letih so začele nastajati
strokovne organizacije kot na primer Project Management Institute (PMI) v ZDA,
International Project Management Association (IPMA) v Evropi, Project Manage-
ment Association Japan (PMAJ) na Japonskem in Association for Project Manage-
ment (APM) v Veliki Britaniji. V novejšem času je nastala še vrsta drugih strokovnih
organizacij, kot so to APM Group, International Centre for Complex Project Manage-
ment (ICCPM), Major Projects Association (MPA), Global Alliance for Project Per-
formance Standards (GAPPS) ipd. Ob strokovnem povezovanju se pod okriljem pred-
stavljenih strokovnih organizacij ali pa samostojno pojavljajo tudi številne (formalne
in neformalne) raziskovalne mreže s poslanstvom znanstvenega utemeljevanja in
razvijanja projektnega managementa. Najbolj znane aktualne raziskovalne mreže so
na primer PMI Research Community, International Network on Organizing by Pro-
jects (IRNOP) in še skupine znotraj European Academy of Management (EURAM),
Academy of Management (AoM), European Institute for Advanced Studies in Man-
agement (EIASM) in druge.
Vse to kaže, da je projektni management podvržen intenzivnemu strokovnemu raz-
voju in uveljavljanju, v zadnjem času pa tudi intenzivnemu znanstvenemu razvoju in
uveljavljanju. Pa vendar je treba zaenkrat še vedno ugotoviti, da projektni manage-
ment potrebuje močnejše znanstvenoteoretične korenine. Bredillet (2008) navaja,
da je projektni management, skladno s Kuhnovo klasifikacijo znanstvenih disciplin, v
t. i. predparadigmatični fazi. To seveda drži, saj tako v akademskem kot poslovnem
svetu področje projektnega managementa ni jasno opredeljeno in pozicionirano.
Področje se še vedno intenzivno razvija, tako v širino kot v globino.
Ob analizi preteklega razvoja projektnega managementa je Tanaka (2004) opredelil
štiri generacije projektnega managementa in sedem modelov projektnega manage-
menta (slika 1).
Od prvotnega klasičnega modela se je projektni management razvil v moderni
model, ki je razdeljen na tri podmodele z značilnostmi, prilagojenimi njihovim pod-
ročjem uporabe, ter v neoklasični model, ki je prilagoditev klasičnega modela global-
nim karakteristikam poslovanja. Nadalje sledi razvoj strateškega modela, ki je aktua-
len predvsem od sredine 90. let. Hipotetično se opredeljuje že naslednja generacija
modela, t. i. vsestranski model, kjer pa se tradicionalni splošni management nado-
mesti ali združi s projektnim managementom.
13

14. Slika 1: Razvojne generacije in modeli projektnega managementa
Vir: Tanaka, 2004.
14

15. Pričakovani prihodnji razvoj projektnega managementa
V letu 2009 je Bredillet (2009) izvedel zanimivo analizo dinamike razvoja projektne-
ga managementa. Za obdobje od leta 1914 do leta 2009 je po celotni bazi EBSCO
Business Source Complete Database analiziral vse članke, v katerih so se pojavljali
termini projektni management, management programa projektov in management
portfelja projektov. Za obdobje od leta 1914 do leta 1987 ugotavlja, da je bila večina
objavljenih člankov akademske narave in da je bilo v strokovnih revijah le malo inte-
resa za projektni management. V obdobju od leta 1988 do leta 1994 se je zanimanje
za projektni management v strokovnih revijah povečalo, medtem ko je bilo v znans-
tvenih revijah stabilno. Tudi v obdobju od leta 1995 do leta 2004 so tematike projek-
tnega managementa vzbudile povečano pozornost tako v znanstvenih kot strokov-
nih revijah. Zanimivo je obdobje od leta 2005 do leta 2009, ko se publiciranje tema-
tike projektnega managementa še vedno veča, stopnja rasti večanja pa se nekoliko
upočasnjuje tako v znanstvenih kot v strokovnih publikacijah. Glede na rezultate v
zadnjem analiziranem obdobju se avtor sprašuje, ali je ta rezultat znak zrelosti disci-
pline projektnega managementa ali gre morda zgolj za kratkotrajen nihaj ali za prvi
šibek signal globljih sprememb na tem področju. Morda pa pravi odgovor ni v preso-
ji prvega ALI drugega vprašanja, pač pa v prvem IN drugem vprašanju. Tako lahko
morda ugotovimo, da je področje projektnega managementa prišlo do takšne sto-
pnje zrelosti, da je pripravljeno na korenitejše spremembe. To s svojim modelom
četrte generacije projektnega managementa, ki smo ga prikazali zgoraj, nakazuje
tudi Tanaka (2004).
O pomembnih predvidenih spremembah v prihodnjem razvoju in vlogi projektnega
managementa govorijo tudi drugi raziskovalci. V nadaljevanju predstavljamo nekaj
izbranih razmišljanj.
Kloppenborg in Opfer (2002) prihodnji razvoj projektnega managementa vidita v
smeri:
 odmika od primarne koncentracije stroke na »super« projekte,
 spreminjanja opredeljevanja obsega projektov in njihovih povezav s poslovnimi
zahtevami in merjenjem koristi,
 nadaljnjega razvoja načinov opredeljevanja prioritet in izbora projektov kot
pomembnega področja tako za vladne institucije kot za gospodarstvo,
 večanja formalnega izobraževanja in certificiranja na področju projektnega
managementa v PS,
 večanja poudarka obvladovanja tveganj in intenzivnejšega usposabljanja projekt-
nih managerjev na tem področju,
 večanja pomena komuniciranja in načrtovanja komuniciranja na projektih.
Archibald (2003) napoveduje naslednje trende na področju projektnega manage-
15

16. menta:
 povezovanje strateškega in projektnega managementa preko managementa
portfelja projektov;
 razširitev dojemanja projektnega managementa skozi celoten življenjski cikel
projekta, torej vse od konceptualizacije projekta do popolne uresničitve predvi-
denih učinkov projekta;
 razvoj ne bo več potekal kot ločeno managersko področje, pač pa se bodo načela
in prakse projektnega managementa postopoma integrirale z drugimi področji
managementa, in postal bo pomemben del odgovornosti vsakega managerja;
 certificiranje posameznikov bo postalo intenzivnejše;
 uporaba managementa projektnega portfelja bo postala nekaj običajnega;
 faza »po projektu«, v kateri se uresničujejo dejanske koristi projekta, bo postala
vse bolj priznana kot del celotnega življenjskega cikla projekta;
 formalna oblika projektnega managementa bo v uporabi na skoraj vseh področ-
jih človekove dejavnosti;
 programska oprema za projektni management in informacije, ki jih proizvaja, bo
celovito integrirana z vsemi ostalimi informacijskimi sistemi PS.
Tanaka (2004) meni, da bodo za modele strateško-projektnega managementa razvi-
te ustrezne tehnike in orodja, ki bodo omogočale enostavno in hitro aplikacijo teh
modelov, kar bo kmalu omogočilo tudi znanstveno dokazovanje njihovega pozitivne-
ga vpliva na inovativnost in ostale strateško pomembne lastnosti PS. Za Tanako je
glavni prihodnji izziv po eni strani oblikovati projektni management kot teorijo firme
in torej preverljivo znanstveno in strokovno disciplino, po drugi strani pa zagotoviti
ustrezno podporo temu področju s strani najvišjega managementa in lastnikov PS.
Sklep
Projekti so pred obdobjem, ki ga danes imenujemo obdobje modernega projektnega
managementa, imeli za ljudi zelo pomembno vlogo. Po eni strani je bilo to obdobje
rokodelcev in obrtnikov, katerih aktivnosti so bile usmerjene v proizvodnjo bolj kot
ne unikatnih proizvodov, prilagojenih specifičnim zahtevam svojih strank, in so tako
dejansko izvajali projekte. Po drugi strani pa gre za obdobje, ko je bilo občasno stra-
teško pomembno izvesti enkratne, specifične in ciljno usmerjene procese oziroma
projekte (na primer izgradnja Kitajskega zidu za zaščito pred vpadi Mongolov,
Kolumbovo osvajanje novega kontinenta in pridobitev novih naravnih virov, Picas-
sov razvoj lokostrela za uspešnejšo osvajanje novih ozemelj in obrambo pred napa-
dalci in podobni). Vloga projektov je tako bila strateške narave in kot takim jim je
bila dodeljena tudi ustrezna pozornost – vodje projektov so bili najpomembnejši
znanstveniki in raziskovalci obdobja ali pa najpomembnejši inženirji in arhitekti
(egipčanske piramide, prvi svetilniki na svetu, osvajanje Amerike, gradnja največjih
16

17. mostov ipd.), zagotovljeni so bili potrebni viri, naravi projekta je bila prilagojena in
razvita organizacija dela in podobno.
Z industrijsko revolucijo, predvsem pa s pojavom t. i. fordizma so pomembnejši kot
projekti postajali kontinuirani procesi oziroma procesi masovne proizvodnje, ki hit-
reje zagotavljajo doseganje konkurenčne prednosti in zaslužka. Časovno je to približ-
no sovpadalo s pojavom nove znanstvene discipline – managementa, ki je proučeval
in razvijal najprimernejše organizacijske rešitve, procese in druge karakteristike za
aktualne razmere v tedanjih PS. Tako je bil znanstveni razvoj managementa osredo-
točen na PS, v katerih potekajo kontinuirani procesi, saj so ti daleč prevladovali nad
PS, v katerih so bili proizvodni procesi enkratne oziroma projektne narave. Ker hkrati
konkurenčnost v poslovnem okolju 20. stoletja oziroma vsaj tja do 1980. let še ni
bila tolikšna, da bi bilo treba množično izvajati številne razvojne in prilagoditvene
aktivnosti, potreba po projektih in tako tudi potreba po znanstveni obravnavi pro-
jektnih procesov in projektnega managementa ni bila pretirano izrazita.
Razvoj področja projektnega managementa so tako prvenstveno usmerjale projekt-
no usmerjene dejavnosti, med katerimi najbolj izstopa področje gradbeništva. Zato
tudi ni presenetljivo splošno veljavno povezovanje projektov in projektnega mana-
gementa z gradbeništvom. Pomembno vlogo za razvoj projektnega managementa v
20. stoletju je imela tudi hladna vojna med ZDA in tedanjo Sovjetsko zvezo, ki je bila
pomembno usmerjena v projektni razvoj novih orožij in osvajanje vesolja. Zato je bil
tudi pomemben del modelov in konceptov projektnega managementa, ki so bili raz-
viti v 20. stoletju (kot na primer Ganttov diagram, PERT-metoda, kritična pot projek-
ta in drugi), primarno razvit v vojski ali pa po naročilu vojske. V glavnem pa za vse
tedanje projekte velja, da so bili obravnavani individualno in je bila koncentracija
projektnega vodenja usmerjena v zagotavljanje učinkovitosti njihove izvedbe. Razvoj
projektnega managementa je bil tako osredotočen na optimizacijo posameznih,
praviloma velikih in kompliciranih projektov, medtem ko vprašanja v zvezi z vlogo
projektov in projektnega managementa pri zagotavljanju uspešnosti poslovanja PS
ali pa vprašanja v zvezi z optimizacijo multiprojektnega okolja in poslovanja še niso
bila aktualna.
Tovrstna vprašanja pa postajajo aktualna v progresivno spreminjajočem se poslov-
nem okolju, ki zaradi naraščajoče konkurenčnosti in drugih elementov dinamičnega
okolja nove ekonomije zahteva ponovno izpostavljanje strateške in pravzaprav pre-
živitvene pomembnosti projektov in torej razvoj modelov zagotavljanja uspešne
realizacije projektov in uspešnega obvladovanja multiprojektnega okolja oziroma
poslovanja. Razvoj projektnega managementa se je tako v obdobju zadnjih desetih
let izrazito usmeril v iskanje odgovorov, kako uspešno uvesti projektni management
v PS, kako ga nadalje razvijati in kako doseči odličnost na tem področju.
17

18. Literatura
Archibald, R. D., (2003): Managing high-technology programs and projects. John
Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
Atkinson, R., (2006): Guest editorial: Excellence in teaching and learning for project
management. International Journal of Project Management, Vol. 24, str. 185–186.
Bredillet, C. N., (2005): Editorial: The good, the bad, and the ugly. Project Manage-
ment Journal, Vol. 36, No. 1, str. 3–4.
Bredillet, C. N., (2007): Exploring Research in Project Management - Nine Schools of
Project Management Research. Project Management Journal, Vol. 38, No. 3, str. 3–
5.
Bredillet, C. N., (2009): Mapping the Dynamics of the Project Management Field:
Project Management in Action. Project Management Journal, Vol. 40, No. 3, str. 2–
5.
Crawford, L., Hobbs, B., Turner, R., (2005): Project categorization systems – Aligning
capability with strategy for better results. Project Management Institute, Four Cam-
pus Boulevard, Pennsylvania: Newtown Square.
Crawford, L., Hobbs, B., Turner, J. R., (2006): Aligning capability with strategy: cate-
gorizing projects to do the right projects and to do them right. Project Management
Journal, Vol. 37, No. 2, str. 38–50.
Gareis, R., Huemann, M., (2007): Maturity models for the Project-Oriented
Company. V Turner, R. (ured.), Handbook of Project Management. Gower Publishing
Limited, Hampshire, England.
Gareis, R., (2005): Happy projects. Vienna, Austria: Manz.
Hauc, A., (2002): Projektni management. GV Založba, Ljubljana.
Hauc, A., (2007): Projektni management. GV Založba, Ljubljana.
Kerzner, H., (2009): Project management – A systems approach to planning, schedu-
ling and controlling. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken.
Kloppenborg, T., Opfer, W., (2002): The current state of project management rese-
arch: Trends, interpretations, and predictions. Project Management Journal, Vol. 33,
No. 2, str. 5–27.
Lock, D. (2008): Project Management (8th Edition). Gower Publishing Limited, Ham-
pshire, England.
Morris, P. W. G., (1997): The management of projects (2nd Edition). London: Thomas
Telford.
Shenhar, A. J., Dvir, D., (2004): Project management evolution: past history and
future research directions, V: Slevin, D. P., Cleland, D. I., Pinto, J. K. (Ured.), Innovati-
18

19. ons: Project management research 2004, Newtown Square, Pennsylvania: Project
Management Institute.
Söderlund, J., (2002): On the development of project management research: Scho-
ols of thought and critique. Project Perspectives, Vol. 8, str. 20–31.
Tanaka, H., (2004): The changing landscape of project management. 4th Internatio-
nal Project Management Workshop, ESC Lille, France.
Turner, J. R., Müller, R., (2006): Choosing appropriate project managers: Matching
their leadership style to the type of project. Newtown Square, Pansilvania: Project
Management Institute.
Turner, J. R., (1999): The handbook of project based management (2 nd Edition), Lon-
don: McGraw-Hill.
Umpleby, S., Anbari, F. T., (2004): Strengthening the global university system and
enhancing projects management education. Review of Business Research, Vol. 4,
str. 237–243.
World Bank, (2007): The Little Data Book. Washington, DC: International Bank for
Reconstruction and Development. The World Bank Development Data Group.
Metode za izbiro projekta
dr. Iztok Palčič
Univerza v Mariboru, Fakulteta za strojništvo
iztok.palcic@uni-mb.si
Povzetek
Pričujoče poglavje predstavlja metode za ocenjevanje in izbiro projektov. V prispevku
podamo izzive, s katerimi se organizacije srečujejo pri izbiri pravih projektov za svoje
okolje. Sledi opis ključnih značilnosti modelov in metod oziroma tehnik za izbiro pro-
jekta v splošnem. Orišemo tudi nekaj ključnih kriterijev, s katerimi ocenjujemo proje-
kte. Sledi nekoliko bolj podroben opis posameznih modelov, kot so seznam kriterijev,
točkovalni sistem, analitični hierarhični model, med finančnimi metodami pa nakaže-
mo značilnosti metode dobe vračanja, neto sedanje vrednosti in notranje stopnje
donosa.
Ključne besede: izbira projektov, ocenjevanje projektov, metode izbire projektov.
1. Uvod
Podjetja in druge organizacije so pogosto soočeni z odločitvijo o izbiri pravih projek-
tov za svoje poslovanje. Odločitev o izbiri in izvedbi projekta mora biti skrbno premi-
19

20. šljena. Organizacije so soočene s številnimi problemi in priložnostmi, ki jih obdajajo.
Prepoznati je treba prave priložnosti in izbrati pravi projekt. Ampak kako? Kateri so
najboljši kriteriji za izbiro projekta? Odločitev ni lahka, napačne odločitve pa imajo
lahko dolgoročne škodljive posledice. Ogromno denarja vlagamo v projekte, ki ne
zadovoljujejo potreb in zahtev naročnikov. Naj bo odločitev o izbiri projekta sprejeta
izključno na osnovi finančnih analiz ali naj upoštevamo še druge kriterije?
Na srečo poznamo kar nekaj pristopov za ocenjevanje in izbiro projektov. Nekateri
so izključno kvalitativni, drug temeljijo na osnovi presoj ali na kvantitativnih anali-
zah. Vsak izmed teh pristopov ima svoje prednosti in slabosti.
2. Izbira projekta glede na strateške cilje organizacije
Podjetja in druge organizacije so venomer soočeni z novimi poslovnimi izzivi in teža-
vami. Prav tako so podvrženi neprestanim spremembam v poslovnem okolju, posle-
dično pa se morajo tudi sami spreminjati. Projekti so danes pripomočki, s katerimi
se odzivamo na spremembe in izkoriščamo poslovne priložnosti. Prav tako velja, da
danes udejanjamo strategije s projekti. Projektni menedžment je vedno bolj pove-
zan s strateškim menedžmentom organizacije. Projekti so torej ključni gradniki stra-
tegij, saj okvir strategije aktivno preoblikujejo v dejanja [1, 2].
Organizacije so tako lahko naenkrat soočene z obilo priložnostmi in idejami za njiho-
vo uresničitev, kar pa pomeni, da navadno pripravijo več scenarijev za doseganje
želenih ciljev. Ti scenariji imajo obliko projektov, med katerimi se je treba odločiti,
kateri bo tisti, ki ga bomo izpeljali. Pri tem nas predvsem omejuje želja po izbiri tak-
šnega projekta, s katerim bomo prihranili čas in denar, sočasno pa bi radi imeli naj-
večjo možnost, da bo projekt tudi uspešen *2+.
3. Odločitveni modeli za izbiro projekta
Izbira projektov je proces ocenjevanja predlaganih projektov ali skupin projektov ter
nato njihova izbira, da bi dosegli cilje organizacije. Ta proces lahko uporabimo na
različnih področjih poslovanja organizacije. V proizvodnem podjetju lahko imamo
npr. več projektov za osvojitev novega proizvodnega postopka. Televizijska postaja
lahko odloča, katero oddajo bo uvrstila v udarni večerni termin ob 19.30. Gradbeno
podjetje se mora odločiti, na kateri razpis se bo prijavilo. Vsak izmed teh projektov
bo imel različne stroške, koristi in tveganja. Obdani bodo z negotovostjo. Vse to ote-
ži izbiro pravega projekta za organizacijo *3+.
Pri izbiri projektov nam pomagajo odločitveni modeli, ki so lahko kvantitativni ali
kvalitativni, enostavni ali kompleksni. Organizacije bi si morale pripraviti nabor odlo-
čitvenih modelov, s katerimi bodo skušale izbrati zase primerne projekte. Souder in
20

21. Sherman *5+ pravita, da moramo pri izbiri odločitvenega modela upoštevati nasled-
nje:
 Realnost – odločitveni model mora odsevati cilje in vizijo organizacije.
 Sposobnost – odločitveni model mora omogočati primerjavo različnih projektov,
kar pomeni, da mora biti dovolj robusten.
 Prilagodljivost – odločitveni model mora dopuščati, da ga prilagodimo spremem-
bam, kriterijem za ocenjevanje, spremembam zakonov, davkov, stroškov ipd.
 Enostavnost rabe – odločitveni model lahko uporabljajo izbrani ljudje v celotni
organizaciji za svoje potrebe. Prav tako mora jasno posredovati informacijo, zakaj
smo izbrali določene kriterije in projekt.
 Stroški – mala poraba časa in denarja za odločitveni proces.
Treba se je zavedati, da modeli ne izbirajo projekta – izbirajo ga ljudje. Prav tako
velja, da ne glede na prefinjenost modelov ti samo delno odsevajo realnost, saj je ta
preveč kompleksna, da bi jo lahko zajeli s temi modeli. Poglavitnega pomena je, da
modeli projekte ocenjujejo predvsem z vidika doseganja ciljev organizacije. Cilje
postavi management organizacije, projektni manager pa mora biti z njimi dobro
seznanjen. Prav tako je treba razmišljati o tem, da vsi elementi modela ne doprine-
sejo enako k doseganju ciljev, zato jih je treba obtežiti. Na koncu je pomembno, da
za vsak projekt ocenimo njegov prispevek k doseganju ciljev organizacije. Informaci-
je za ocenjevanje projektov najdemo v različnih delih organizacije: proizvodnji, mar-
ketingu, financah, kadrovskem sektorju, administraciji in drugod [3].
Kot smo že omenili, poznamo kvantitativne in kvalitativne odločitvene modele *4+.
Kvantitativni modeli uporabljajo številke kot vhodne informacije, pri čemer so te
lahko zunanje objektivne (za gradnjo mostu bomo potrebovali deset ton peska) ali
notranje subjektivne (za oblikovanje nove spletne strani bomo pet tednov potrebo-
vali tri programerje). Kakor koli že, sprijazniti se moramo, da bomo pri vsakem odlo-
čitvenem procesu imeli kombinacijo objektivnih in subjektivnih ocen podatkov.
Pinto *2+ je pripravil štiri večje skupine dejavnikov, ki vplivajo na izbiro projekta:
 dejavniki tveganja (tehniški, finančni, varnostni, kakovostni, zakonodajni);
 finančni dejavniki (pričakovan donos, čas vračila investicije, potencialni tržni
delež, sposobnost osvajanja novih trgov, začetni odliv denarja ipd.);
 notranji dejavniki, ki izhajajo iz dejavnosti organizacije (usposabljanje zaposlenih,
spremembe števila zaposlenih, spremembe delovnega okolja, spremembe v proi-
zvodnem procesu);
 dodatni dejavniki (intelektualna lastnina, vpliv na ugled organizacije, strateška
usklajenost).
21

22. 4. Opis izbranih metod za izbiro projekta
Na kratko bomo opisali nekaj metod, ki lahko pomagajo pri izbiri projekta.
4.1. Kvalitativne metode za izbiro projekta
Opisane metode niso zgolj kvalitativne, ampak skušamo izbirne kriterije pri njih do
neke mere številčno ovrednotiti. Torej gre za kombinacijo numeričnega in nenume-
ričnega vrednotenja projektov. Prva takšna metoda je seznam kriterijev. Za ocenje-
vanje projektov izberemo nekaj izmed prej navedenih kriterijev (lahko tudi drugač-
ne). Zaradi poenostavitve jim damo npr. vrednosti visoko, srednje in nizko, kar
pomeni nivo zadovoljevanja projekta po obravnavanem kriteriju. Slabost te metode
je velika subjektivnost in obravnavanje kriterijev, kot da so vsi enako pomembni.
Prednost je v enostavnosti uporabe.
Naslednja metoda je poenostavljen točkovalni model, kjer posameznim kriterijem
dodelimo pomembnost. Poglejmo primer, kjer smo izbrali kriterije in jim dodelili
pomembnost s številkami: 3 – visoka pomembnost, 2 – srednja pomembnost in 1 –
nizka pomembnost:
čas do tržišča – 3,
čas povrnitve investicije – 2,
tehniška tveganja pri razvoju – 1,
stroški razvoja – 2.
Kriterijem smo v bistvu dodeli utež oziroma ponder pomembnosti. Ocenjevanje pro-
jekta nato poteka po spodaj opisanem postopku. Ocenjevali smo dva projekta: I in II.
Preglednica 1: Ocena projekta I
Pomem- Zadovolje- Rezul-
Kriterij bnost kri- vanje kri- tat
terija – A terija – B AxB
Čas do tržišča 3 3 9
Čas povrnitve investicije 2 1 2
Tehniška tveganja pri razvoju 1 1 1
Stroški razvoja 2 2 4
SKUPAJ 16
22

23. Preglednica 2: Ocena projekta II
Pomem- Zadovolje- Rezul-
Kriterij bnost kri- vanje kri- tat
terija – A terija – B AxB
Čas do tržišča 3 2 6
Čas povrnitve investicije 2 3 6
Tehniška tveganja pri razvoju 1 2 2
Stroški razvoja 2 2 4
SKUPAJ 18
Pomembnost kriterijev je enaka za vse ocenjevane projekte (stolpec pomembnost
kriterija – A). V naslednjem stolpcu je ocena, kako obravnavani projekt zadostuje
posameznim kriterijem (B). To subjektivno ocenimo z vrednostmi:
1 – nizka zadostitev kriteriju,
2 – srednja zadostitev kriteriju,
3 – visoka zadostitev kriteriju.
Projekt I je po kriteriju »čas do tržišča« dobil najvišjo oceno, kar pomeni, da ocenju-
jemo, da bodo rezultati projekta hitro našli uporabnike na tržišču. Po drugi strani je
investicija v projekt I očitno zelo visoka in bo čas povrnitve investicije zelo dolg.
Temu primerna je ocena 1 pri kriteriju »čas povrnitve investicije«.
Zadnji stolpec prikazuje skupno oceno projekta. Za vse kriterije izračunamo produkt
stolpca A in B. Nato vse produkte seštejemo in dobimo skupno uteženo oceno proje-
kta. Projekt z višjo oceno je boljši. V našem primeru je to projekt II.
Seveda lahko izberemo več kriterijev in tudi spremenimo lestvici za ocenjevanje
medsebojne pomembnosti kriterijev in stopnje zadovoljevanja kriterija. Bolj natanč-
na je kot lestvica, boljša je naša ocena. Največja prednost te metode je še vedno
njena enostavnost za uporabo, sočasno pa je boljša kot prejšnja metoda, saj skuša
razlikovati izbrane kriterije po pomembnosti.
Tretja metoda je še bolj prefinjena – analitični hierarhični proces (angl. Analytical
Hierarchy Process – AHP), ki ga je leta 1980 razvil dr. Thomas Saaty [6] kot pripomo-
ček pri reševanju tehniških in menedžerskih težav, ki jih povezujemo s sprejeman-
jem odločitev s pomočjo točkovalnega sistema. Metoda AHP je še danes najbolj pri-
vzeta in široko uporabljana teorija za sprejemanje odločitev.
23

24. Izhajamo iz zahtev naročnika in vsebine projektov. Pripravimo nekaj potencialnih
scenarijev projekta. Določimo kriterije, s katerimi bomo ocenjevali izbrane projekte.
Primere ustreznih kriterijev za projekte smo že nakazali. Strukturiranje hierarhije
kriterijev in podkriterijev je prvi korak. Razbitje kriterijev na podkriterije olajša
managerjevo delo pri postavljanju prioritet med projekti. Hierarhija kriterijev odseva
strukturo organizacijske strategije in kritičnih dejavnikov uspeha ter sočasno tudi
zagotavlja način za izbiro in utemeljitev projekta glede na skladnost s poslovnimi
cilji. Prvi izziv, ko izbiramo med množico strateško pomembnih projektov za organi-
zacijo, je določiti primerne in jasne kriterije. To je naloga vodilnih managerjev v
organizaciji z različnih področij: marketinga, prodaje, financ, sektorja IKT idr. Ob
opredelitvi pravih kriterijev hitro ugotovimo, da vsi niso enako pomembni in da so v
določenih medsebojnih odnosih. Izbrani kriteriji pa imajo navadno še eno prednost,
saj pomagajo pri oblikovanju bolj koherentne in enotne vizije organizacijske strategi-
je.
Drugi korak je ocena medsebojne pomembnosti kriterijev in glede na to dodelitev
ustreznih uteži oziroma ponderjev. Kjer je potrebno, kriterije razbijemo na podkrite-
rije. Mian in Dai *7+ za izvedbo postopka dodeljevanja uteži predlagata bilateralno
primerjavo posameznih kriterijev med seboj. Takšna primerjava omogoča mnogo
bolj natančno dodeljevanje uteži kriterijem, saj se lahko vedno osredotočimo le na
obravnavani par. Nismo še omenili, po katerem »kriteriju« sploh primerjamo kriteri-
je. V bistvu v vsakokratni medsebojni primerjavi ocenjujemo, kateri kriterij je bolj in
kateri manj pomemben [8].
4.2. Finančni modeli za izbiro projektov
Naslednje metode spadajo med finančne modele za izbiro projektov, ki so znane
tudi z drugih ekonomskih področij, predvsem ko se odločamo za sprejem določene
investicije. Vse finančne metode so izredno priljubljene in jih pogosto uporabljamo,
saj je donos projekta navadno zelo visoko na lestvici želenih kriterijev.
Imamo dva klasična pristopa k finančnemu ovrednotenju projektov. Prvi pristop
obsega metode, kjer ne upoštevamo razvrednotenja denarja skozi čas. Drugi pristop
sestoji iz nabora metod, ki temeljijo na diskontiranju predvidenih denarnih tokov.
Ne glede na izbrano metodo potrebujemo za izbiro projekta dobro oceno vrednosti
in časovnega nastanka vseh stroškov (denarni odtoki) ter prihodkov oziroma pri-
hrankov (denarni pritoki).
Poglavitni denarni odtoki so:
 začetna investicija v opremo, prostore, programsko opremo v enkratnem znesku
ali v časovnih denarnih obrokih;
24

25.  obresti na posojila;
 stroški obratovanja in vzdrževanja opreme ali zgradbe;
 stroški usposabljanja zaposlenih za uporabo investicije;
 vsi drugi stroški implementacije.
Želimo doseči, da bi se investicija splačala, zato potrebujemo uravnotežen vir pri-
hodkov oziroma prihrankov, ki jih bomo dosegli s projektom [9]:
 prihranki pri obratovanju ali vzdrževanju zaradi uporabe nove, boljše opreme ali
materiala;
 prihodki od prodaje izdelkov ali storitev, ki smo jih dosegli s projektom;
 prihodki od prodaje premoženja, ki ga zaradi novega projekta ne potrebujemo
več;
 prihodki od morebitne prodaje premoženja, ustvarjenega s projektom, ki ga
bomo prodali ob koncu ekonomskega življenjskega cikla.
Prva finančna metoda je metoda vračila denarja, s katero ocenimo čas, ko se bo vrnil
v projekt vložen denar. V ta namen ocenimo letne donose, ki jih pričakujemo od
rabe rezultatov projekta. Donose seštevamo, dokler ne dosežemo točke povrnitve
stroškov izvedbe projekta. Cilj je izračunati, kdaj se to zgodi. Metoda je bolj natanč-
na, če upoštevamo tudi morebitne letne stroške, ki se pojavljajo v letih eksploatacije
rezultatov projekta.
Drugi finančni modeli temeljijo na časovni vrednosti denarja, ki pravi, da bo npr.
današnja vrednost 100 EUR v prihodnosti pomenila znatno manj. Zato denar dajemo
na banke in ga časovno vežemo, da bi dobili obresti, s katerimi skušamo omejiti
padanje vrednosti denarja. Lahko pa na zadevo gledamo tudi takole: če izberemo 3
% obrestno mero in se vprašamo, koliko denarja moramo danes dati na banko, da
bomo čez 4 leta imel 100 EUR, je odgovor 88,85 EUR. Dva razloga sta, ki vplivata na
padanje vrednosti denarja, in sicer inflacija ter nezmožnost vlaganja, saj na ta način
izgubimo vsaj minimalne obresti.
Nedvomno najbolj priljubljena finančna metoda je metoda neto sedanje vrednosti.
Neto sedanja vrednost zajema diskontirane denarne tokove, kar pomeni, da prihod-
nje donose projekta diskontiramo na današnjo vrednost. Pozitivna neto sedanja
vrednost pomeni, da bo organizacija z izbranim projektom zaslužila denar. V sploš-
nem je enačba za izračun neto sedanje vrednosti naslednja:
Di
NPV   I o  
(1  r  p)i
,
25

26. kjer je:
Io – začetni vložek denarja (investicija),
Di – pričakovani donos denarja v i-tem letu (ali drugi časovni periodi),
r – pričakovana stopnja donosa,
p – stopnja inflacije v državi v obravnavanem obdobju,
i – obravnavana časovna perioda (leto).
Izbrati moramo takšno pričakovano stopnjo donosa projekta, da se nam ga splača
izvesti in da bo prinesel več denarja kot katera koli druga bolj varna naložba. Slabost
je, da z njo težko natančno pripravimo zelo dolgoročne napovedi.
Notranja stopnja donosa je podobna metoda, ki izhaja iz predpostavke, da nas zani-
ma stopnja donosa projekta v točki, ko je neto sedanja vrednost enaka nič. To meto-
do uporabljamo predvsem za presojo posameznih projektov in ne za medsebojno
primerjavo. Organizacija predvidi donose projekta v prihajajočih letih ter določi žele-
no stopnjo donosa projekta. Z matematičnim izračunom z več iteracijami (gre za
proces ugibanja) dobimo stopnjo donosa v točki, ko je neto sedanja vrednost enaka
nič. Če je ta stopnja donosa večja od želene, potem se takšen projekt splača izvesti.
Obstajajo še drugi odločitveni modeli za presojo in izbiro projektov. Omenimo lahko
teorijo stvarnih oziroma finančnih možnosti ter analizo občutljivosti in analizo Mon-
te Carlo, ki se bolje obneseta v razmerah velike negotovosti.
5. Zaključek
V prispevku smo v osnovnih potezah prikazali proces strateškega ocenjevanja in
izbire projektov. Ugotovimo lahko, da imajo projekti ključno vlogo pri doseganju
ciljev in strategij organizacij. Obstaja večje število modelov oziroma metod za ocen-
jevanje in izbiro projektov, ki se razlikujejo glede na svojo realnost, sposobnost, pri-
lagodljivost, enostavnost rabe ter stroške. Poglavitni koraki pri uporabi modelov so
izbira ciljev organizacije, medsebojna primerjava ciljev glede na pomen za organiza-
cijo, določanje vpliva projekta na doseganje teh ciljev in konkurenčni položaj organi-
zacije.
Viri in literatura
Hauc, A. (2007). Projektni management. Ljubljana: GV založba.
Pinto, J. (2007). Project Management: achieving competitive advantage. London:
Pearson Education.
Meredith, J. R., Mantel, S. J. (2010). Project Management: a Managerial Approach.
New York: Wiley.
26

27. Meredith, J. R., Mantel, S. J. (2003). Project Management. New York: Wiley.
Souder, W. E., Sherman, J. D. (1994). Managing New Technology Development. New
York: McGraw-Hill.
Mian, S. A., Dai, C. X. (1999). Decision-making over the project life cycle: an analyti-
cal hierarchy approach, Project Management Journal, marec 1999, str. 40–52.
Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill.
Palčič, I., Lalid, B., Buchmeister, B. (2009). Analitični hierarhični proces kot orodje za
ocenjevanje in izbiro projektov, Projektna mreža Slovenije, marec 2009, str. 4–10.
Lock, D. (2008). Project management. Hampshire: Gower Publishing Limited.
Teorija U – učenje iz porajajoče se prihodnosti
Učenje iz minulih izkušenj ni vedno uspešno
Danilo Kozoderc, univ. dipl. inž. el, prof. soc. in filoz.
Vizor, s. p., www.vizor.si
Pri reševanju kakršnih koli problemov vedno iščemo pretekle izkušnje. Na podlagi
preteklosti se tudi najbolje in najlaže učimo. Če si zamislimo matematični problem,
ki nam ga nekdo naloži, bomo v spominu hitro šli skozi teorije, in če to ne bo zadoš-
čalo, bomo odprli še kak zvezek ali matematični priročnik.
Na žalost pa v preteklosti niso imeli nobenih izkušenj z najpomembnejšimi problemi,
s katerimi se soočamo. Problem je lahko popolnoma nov ali pa je zelo ohlapno defi-
niran, morda rešitev zajema zelo veliko deležnikov. Skratka: problema v takšni obliki
še ni bilo. Vsako odkrivanje inovacij sodi v ta sklop problemov. Naslanjanje na minu-
le izkušnje v takšnih primerih predstavlja oviro in blokado. Vedno najdemo neko
približno enako preteklo izkušnjo in če pri rešitvi problema sledimo samo tej, bomo
prišli nekam, kjer smo že bili, to pa zagotovo ni rešitev našega problema. Zelo nazo-
ren in trivialen primer predstavlja zgodba o potniku na vlaku. Ko vlak spelje, potnik
ugotovi, da je sedel na napačni vlak. Odpre vrata vagona, skoči dol in začne teči, da
ne bi padel. Skozi odprta vrata naslednjega vagona ga sprevodnik potegne na vlak in
reče: »Imate pa res srečo, da sem bil tukaj, sicer bi zamudili vlak.«
Teorija U
Orodje za uspešno reševanje takšnih problemov je učenje iz porajajoče se prihodno-
sti, kot lahko z drugimi besedami poimenujemo teorijo U. Semena prihodnosti se na
nek način kažejo v sedanjosti. Kar je za nas prihodnost, je za nekoga drugega že
sedanjost ali preteklost. Če na nek način stopimo v dialog s takšnimi ljudmi ali pa
pripravimo ekskurzijo v takšne kraje, nam to oblikuje veliko odgovorov o naši priho-
27

28. dnosti in posledično o dejanjih, ki jih moramo narediti v sedanjosti, da bomo lahko
odgovarjali na te izzive prihodnosti.
Teorija U je na nek način povzetek delovanja izjemno uspešnih ljudi in skupin pri
reševanju kompleksnih problemov. Sama teorija se je oblikovala na MIT v krogih ob
Petru Sengeju, ki jo je tudi sam aktivno soustvarjal.
Koraki skozi proces U
Bistvo teorije U je proces U, ki omogoča, da sistematično in poglobljeno vidimo celo-
to problema in da nato najdemo rešitev, ki služi tej celoti. Preko različnih aktivnosti
– ekskurzije v kraje z najvišjim potencialom za nas, pogovora s ključnimi igralci na
področju, intervjujev s ključnimi deležniki – zaobidemo glasove sodb (GS), strahu
(Gst) in cinizma (GC). To troje so tudi največje ovire naše inovativnosti. Vsak od teh
glasov nas potegne po bližnjici, ki vodi v kraj, kjer smo že bili. V tem pa seveda ni
nobene inovativnosti.
Kaj pravzaprav pomenijo ti trije glasovi?
Če npr. v nekem visokotehnološkem podjetju s področja elektronike iščejo možnosti
za pocenitev osrednjega modula, se nekomu zazdi, da bi lahko odstranili ključni čip v
modulu. Takoj se pojavi sodba: to je nemogoče, na tem čipu temelji delovanje tega
modula. Če posameznik morda premaga ta glas sodb in se mu to zdi vedno bolj ver-
jetna možnost, se lahko pojavi strah: saj mi sploh ne bodo verjeli, rekli bodo, da spet
»bluzim«. Ko bi posameznik potem dejansko predlagal novo rešitev, bi se hitro našel
nekdo, ki bi s ciničnim glasom pripomnil: ta pa res ni naredil še ničesar pametnega,
tudi to ne bo delovalo.
Ti glasovi se pojavljajo v različnih oblikah. Lahko so lastni glasovi, izrečeni glasovi
drugih ljudi ali pa kar kolektivni glas podjetja oz. druge vrste organizacije. Ko prisluh-
nemo in pritrdimo tem glasovom, nam onemogočijo, da bi jasno videli celoto prob-
lema, da bi videli sistem, ki stoji v ozadju našega izziva.
Ekskurzija v kraje z najvišjim potencialom
Različne vaje skupini pomagajo skozi posamezne točke procesa. Za primer malo
podrobneje poglejmo ekskurzijo v kraje z najvišjim potencialom za organizacijo.
Organizacija poišče, kateri so tisti kraji (druga podjetja, ustanove, muzeji, šole …), ki
imajo najvišji potencial zanjo na področju trenutnega izziva. Lahko gre za organizaci-
jo podobne ali povsem drugačne vrste.
Na ekskurzijo se je treba dobro pripraviti. Predvsem pripravimo vprašanja, ki bi jih
vprašali odgovorne v skupnosti/podjetju, in tiste, ki tam živijo (kaj je tisto, kar vas
zanima, kaj bi hoteli poglobiti).
28

29. Zelo pomembno je temeljito vrednotenje po obisku. Napravimo ga s pomočjo nasle-
dnjega nabora vprašanj:
Kaj me je najbolj zadelo? Kaj izstopa?
Kaj najbolj preseneča in je nepričakovano?
Kaj se me je dotaknilo?
Kaj je izvor, ki temu kraju/organizaciji omogoča, da se razvija?
Kateri omejitveni dejavniki preprečujejo prihodnji razvoj?
Kaj smo s premikanjem v to polje (skupnosti/organizacije) in iz njega opazili pri
sebi?
Kaj nas lahko ta kraj nauči o naši prihodnosti?
Kaj nam lahko ta kraj pove o naši slepi pegi?
Služiti celoti
Tista najnižja točka U-ja pomeni odmik in prostor tišine, ko se porajajo rešitve, pove-
zane s pogledom na celoto problema. Ko se vzpenjamo navzgor po U-ju, razjasnimo
namen in hitro pridemo do prototipov. Pri prototipih nas vodita načeli »Zgodaj padi,
hitro se uči« in »Modrost v vaših rokah je pogosto večja od modrosti v glavi. Roke
vedo, kaj je treba narediti«.
29

30. Izdelava prototipov
Prototipiranje pomeni predstavljanje idej oz. dela v razvoju, preden je popolnoma
razvito. Namen prototipiranja je generiranje povratne informacije od vseh deležni-
kov. Poudarek je v raziskovanju prihodnosti bolj z delom kot z analizo. Temeljno
vodilo je »Pogosto padi, da bi hitro uspel«. To ni pilotni projekt. Pilotni projekt mora
biti uspešen v nasprotju s prototipom, ki mora maksimizirati učenje. Prototipranje je
modeliranje ali simulacija trenutnega najboljšega razumevanja, ki vodi do deljenega
(skupnega) razumevanja, kar omogoča komunikacijo, še posebej med ljudmi iz razli-
čnih panog.
Teorija U je dopolnitev in hkrati protiutež matematično-logičnemu razmišljanju, ki
gradi vzročno-posledično verigo. Teorija U pomeni učenje iz porajajoče se prihodno-
sti. Najbolje se sicer učimo iz preteklosti oz. preteklih izkušenj, a večina kompleksnih
problemov nima minulih izkušenj, klasična logika pa nam ne pomaga veliko. Izhajati
moramo iz prihodnosti, kot se trenutno poraja. In to nam omogoča proces U.
Kako se procesa lotiti v praksi?
Proces U je običajno moderiran proces. Moderator skupino ključnih deležnikov pelje
skozi posamezne točke in pripravlja konkretne dejavnosti (npr. ekskurzijo v kraje z
najvišjim potencialom). Moderator mora hitrost prilagajati skupini in kompleksnosti
problema. Pri manj zahtevnih problemih lahko tudi v dveh dneh pridemo do dobrih
rezultatov. Kompleksnejši problemi pa zahtevajo vmesno delo v malih skupinah,
individualne študije in raziskave, ki lahko trajajo tudi nekaj mesecev.
Viri
Scharmer, C., O. 2007. Theory U. Leading from the Future as it Emerges. Cambidge:
SOL.
Senge, P., Scharmer, O.,Jaworski, J., Flower, B. S. 2004. Presence. New York: Ran-
dom House.
30

31. Sklop B
Projekti in projektni management
za razvoj mladih
31

32. Projektni celostni razvoj mladih
Boštjan Božič, univ. dipl. ekon.
Univerza v Maribor, Fakulteta za logistiko
bostjan.bozic@fl.uni-mb.si
Povzetek
Projektni način dela za mlade je v Sloveniji v različnih oblikah prisoten že od leta
1992, ko so v ZTS izoblikovali nov osnovni program in metode dela v skladu s smer-
nicami Svetovnega skavtskega gibanja. Leta 1998 je slovenski prostor z ustanovitvijo
sekcije Mladi projektni managerji znotraj Slovenskega združenja za projektni mana-
gement pridobil organizacijo, ki promovira projektni management in projektni način
dela med mladimi. Pozitivno učinkovanje projektnega načina dela na razvoj posame-
znika je uvidelo tudi Ministrstvo za šolstvo in šport, ki je s sprejetjem uredbe leta
1999 formaliziralo izobraževalni program Projektno učenje za mlajše odrasle. Med
programi obstajajo določene metodološke in vsebinske razlike. Ne glede na to, na
kakšen način se izvaja projektno delo z mladimi v Sloveniji, je vsem programom sku-
pno to, da želijo mlade razviti v usposobljene, odgovorne in motivirane posamezni-
ke.
Ključne besede: projektno delo z mladimi, »Learning by doing«, projektni celostni
razvoj, Projektno učenje za mlajše odrasle, Mladi projektni managerji
Project-based integral development of youth
Abstract
Project-based youth work has been present in Slovenia in various shapes since 1992,
after the Scout Association of Slovenia had created a new basic educational pro-
gramme and methods of work according to the guidelines of the World Organiza-
tion of Scout Movement. In the year 1998 a student organization Young Project
Managers was created within Slovenian Project Management Association. Its pur-
pose is to promote project thinking and project management among youth. The
positive effects of project-based youth work on the integral development of an indi-
vidual were acknowledged also by the Slovenian Ministry of Education and Sport
when a programme Project learning for Young Adults was formalized in an official
act in the year 1999. Although there are significant differences between pro-
grammes, their common aspire is their effort to develop young people into compe-
tent, responsible and motivated individuals.
Key-words: project-based youth work, Learning by doing, project learning for young
adults, Young Managers Project, Project Young Management Crew
32

33. Uvod
Projektni način dela z mladimi je v Sloveniji v različnih oblikah prisoten vsaj poldrugo
desetletje. V prispevku predstavljamo tri programe: izobraževalni program Projekt-
no učenje za mlajše odrasle (PUM) Ministrstva za šolstvo in šport, delovanje Zveze
tabornikov Slovenije (ZTS) in delovanje sekcije Slovenskega združenja za projektni
management Mladi projektni managerji (MPM). Vsi imajo skupen namen: mlade s
projektnim načinom dela izobraziti in usposobiti za uspešno poklicno delovanje in
življenje. Govorimo o projektnem celostnem razvoju oziroma celostni rasti mladih,
saj se mladi z izvajanjem projektov ne le učijo, temveč tudi celostno razvijajo na raz-
ličnih področjih.
Projektni pristop k razvoju mladih je razmeroma nova metoda, ki se razširjeno poja-
vlja v zadnjih nekaj letih, prvi osnutki tega načina dela z mladimi pa so se pojavili v
Sloveniji v začetku devedesetih let prejšnjega stoletja. V strokovni vzgojno-
izobraževalni sferi je bila ta oblika dela z mladimi formalizirana leta 1999 s sprejet-
jem odredbe o izobraževalnem programu Projektno učenje za mlajše odrasle, ki jo je
Ministrstvo za šolstvo in šport objavilo v posebni publikaciji (Velikonja 2000).
Projektno učenje za mlajše odrasle
Vzpodbuda za pripravo programa je bilo predvsem dejstvo, da čedalje več mladih
opušča redno šolanje, vendar za njihovo učinkovito reintegracijo ni celostnih rešitev.
Razmere na trgu so se zaostrile do te mere, da mladi brez poklica in delovnih izku-
šenj nimajo več možnosti za zaposlitev. Ciljna skupina programa so torej mlajši odra-
sli brez poklica in ustreznih zaposlitvenih izkušenj.
Program Projektno učenje za mlajše odrasle (PUM) je daljša oblika izobraževalnega
programa, s katerim naj bi se celostno lotili problemov mladih osipnikov. Usmerjen
je v odpravljanje vzrokov, ki so pripeljali do izstopa iz sistema šolanja ali dela. Krepil
naj bi pozitivne izobraževalne izkušnje, spodbujal k nadaljevanju že opuščenega
šolanja, pomagal pri izdelavi celotne strategije poklicne kariere in udeležencem
omogočil pridobivanje pozitivnih izkušenj delovanja v okolju.
Posebna značilnost programa PUM je upoštevanje interesov in sposobnosti udele-
žencev, ki sodelujejo pri načrtovanju vsebin programa. Sodelovanje udeležencev pri
načrtovanju jih spodbuja k učenju, ki tako dobi nov smisel in postane ciljno usmerje-
na dejavnost.
Osnovni cilj izobraževalnega programa je pomagati mlajšim odraslim pri pridobivan-
ju izkušenj in znanja, ki bi jim omogočili uspešnost pri nadaljevanju izobraževanja ali
v izbrani poklicni karieri. Pri tem domnevamo, da so bolj kakor same (šolske) izobra-
ževalne vsebine pomembni še drugi dejavniki, ki zagotavljajo temelje za uspešno in
nepretrgano izrabo šolsko strukturiranih izobraževalnih virov: motivacija, izdelava
33

34. življenjske strategije, temeljno splošno znanje, ki poveča učno prožnost, in zagotov-
ljena nadaljnja podpora pri individualnem učenju.
Velikonja (2000, 11) nadalje podrobneje opredeli temeljne cilje programa:
 pridobivanje funkcionalnega znanja, ki razvija splošno izobraženost, razgleda-
nost in večjo prožnost mišljenja. Funkcionalno znanje je ciljno usmerjeno k vse-
binam, ki povečajo možnosti za uspešno obvladovanje šolsko strukturiranih oko-
liščin in vsakdanje življenjske prakse;
 pridobivanje funkcionalnih spretnosti, ki povečujejo splošno praktičnost člove-
kove dejavnosti in prožnost interesnih področij. Funkcionalne spretnosti so cilj-
no usmerjene k vsebinam, ki omogočajo večjo tekmovalnost na trgu delovne
sile;
 pridobivanje pozitivnih izkušenj učenja, ki motivirajo za nadaljevanje opuščene-
ga šolanja, in priprava za nadaljevanje opuščenega šolanja (pomoč pri učenju,
opravljanju popravnih izpitov in vpisnih postopkih;.
 jasno razčlenjene poklicne želje in izdelava poklicne ali zaposlitvene strategije,
kjer so udeleženci usposobljeni za samostojno načrtovanje izobraževalne ali
zaposlitvene kariere;
 razvijanje sposobnosti kritičnega in problemsko usmerjenega mišljenja.
Projektno delo je temeljna organizacijska oblika in hkrati metoda dela v programu
PUM. Izpeljava učnega projekta zahteva izbiro različnih metod, npr. individualno
delo, delo v manjših skupinah, delo na terenu itn. Načrtovanje projektnega dela uče-
nja za mlade in mlajše odrasle po metodi, kot jo predpisuje Ministrstvo za šolstvo in
šport, poteka na način, kot je predstavljeno na sliki 1.
Slika 1: Načrtovanje projektnega dela po PUM
Vir: Velikonja 2000, 37
34

35. Vsak učni projekt nastaja po naslednjih korakih:
1. Izražanje in analiza interesov ter učnih potreb udeležencev kot izhodišče za
določanje in izbiro vsebine projektov. Tako se izbere projektna vsebina z opre-
deljenimi temeljnimi cilji.
2. Zasnova projektnega načrta z določitvijo temeljnih operativnih sklopov, ki pelje-
jo k uresničenju projektnega izdelka/dejavnosti (ogled organizacije podobnih
projektnih vsebin, členitev projekta na izvedbene projektne naloge/ korake in
razumevanje njihovega sosledja).
3. Obdelava vseh potrebnih ciljev izpeljave v vsakem operativnem sklopu.
4. Časovni in finančni načrt uresničevanja projekta.
5. Načrt delitve dela pri projektu, kjer udeleženci sodelujejo pri projektnih nalogah
po načelu prostovoljne izbire interesnih področij. Načelo delitve projektnega
dela vsebuje tudi skupinski načrt temeljnih časovnih rokov.
6. Določanje učnih ciljev za posamezne projektne cilje.
7. Določanje učnih virov, metod prenašanja znanja, potrebnega gradiva in učnih
pripomočkov.
8. Izdelava poklicno-informativnih ciljev.
9. Uresničevanje učnega projekta po načrtu delitve dela.
10. Ugotavljanje učnih dosežkov in napredovanja udeležencev.
11. Promocija dosežkov v okolju.
12. Sklepna evalvacija izpeljave projekta.
Največjo slabost ali bolje omejenost vladnega programa Projektno učenje za mlade
vidimo predvsem v omejevanju samo na marginalne družbene skupine mladih. Pro-
jektni način dela bi lahko po našem mnenju uspešno uporabljaji tudi pri drugi mla-
dinski populaciji.
Zveza tabornikov Slovenije
Zveza tabornikov Slovenije (ZTS) je največja slovenska mladinska organizacija. V pri-
bližno 100 enotah (rodovih in četah) po vsej Sloveniji združuje prek 8500 aktivnih
članov. Taborništvo je prostovoljno, nepolitično in vzgojno gibanje za mlade, odprto
vsem, ne glede na poreklo, raso ali prepričanje. Deluje v skladu z namenom, načeli
in metodo Svetovnega skavtskega gibanja. Zveza tabornikov Slovenije je nacionalna
skavtska organizacija in je od leta 1994 polnopravna članica WOSM (The World
Organisation of the Scout Movement) (Štajdohar 2003, 13).
Temeljni vzgojni cilj, h kateremu je usmerjeno delovanje ZTS, je vzgojiti mladostnika,
ki bo s pozitivnim pristopom odgovorno vstopal v odraslo življenje in se zavedal pot-
rebe po svojem nadaljnjem razvoju. Namen taborniške organizacije je predvsem
prispevati k vzgoji mladih s pomočjo vrednostnega sistema in tako pomagati graditi
boljši svet, kjer se lahko ljudje polno uresničijo kot posamezniki in tvorno delujejo v
35

36. družbi (Štajdohar 2003, 13).
Delo v organizaciji temelji na združevanju v majhne skupine – vode, kjer se mladost-
nik nauči samostojnosti, pomena povezanosti z vrstniki in medsebojne pomoči, prip-
ravljenosti pomagati pomoči potrebnim, pa tudi prevzemanja odgovornosti in nalog.
Predvsem pa se že zgodaj nauči delovanja v skupini in pomembnosti timskega duha.
Vzgoja v ZTS temelji na vrednotah. ZTS razvija vse vrednote, ne le posamezne, saj
šele njihova prepletenost zagotavlja celovitost. Njen bistveni del so temeljna načela,
ki poudarjajo skladen osebni razvoj posameznika: telesni, čustveni, socialni, intelek-
tualni in duhovni. Slonijo na samozaupanju in samozavedanju ter se izražajo v dolž-
nosti za duhovni razvoj, dolžnosti za družbeni razvoj in dolžnosti za svoj osebni raz-
voj.
Ne glede na okolje, v katerem živijo, imajo mladi enake osnovne potrebe: pridobiti si
sposobnost, da postanejo arhitekti svojega lastnega razvoja kot posamezniki, ki so:
 avtonomni – sposobni so se odločati in upravljati svoje osebno in družbeno živ-
ljenje;
 solidarni –sposobni so pokazati skrb za druge, delovati z njimi in zanje ter jim
prisluhniti;
 odgovorni – sposobni so prevzeti posledice svojih odločitev, se držati obveze in
dokončati začeto;
 angažirani – sposobni so se zavezati k spoštovanju vrednot, načel, idealov in
delovati v skladu z njimi.
To dosežejo z razvojem svojih polnih sposobnosti kot posamezniki in člani skupnosti.
Ta cilj pa bodo lahko dosegli le, če jim bo družba ponudila primerne vzgojno-
izobraževalne možnosti, ki optimalno zadovoljujejo njihove potrebe (Štajdohar
2003, 14).
Projektni način dela v ZTS
Organizacija vzpodbuja osebnostno rast posameznika, zato je oblikovala stopnjevani
sistem preizkušenj in veščin, ki navaja mlade člane, da bodo kasneje sposobni samo-
stojno oblikovati svoje življenje in usmerjati svojo pot. Delo v taborniški organizaciji
pred člane postavlja različne preizkušnje v znanju in telesnih sposobnostih. Delo v
taborniški organizaciji poteka tako, da otroci in mladina usvajajo veščine, ki se zdru-
žujejo v sklope narava, taborništvo, družba in skupnost, zdravje in šport, kultura,
spretnost in ustvarjalnost. Za dosego višje stopnje, tj. uspešno opravljene preizkuš-
nje znanja, morajo mladi po lastni izbiri usvojiti zadostno število veščin iz vsakega
sklopa. To zagotavlja zajem celotnega spektra njihovega razvoja, tj. telesni, socialni,
intelektualni, čustveni, duhovni razvoj in razvoj značaja. Takšen način dela predstav-
36

37. lja tudi uvod v načrtovanje svojega lastnega razvoja v kasnejših obdobjih, saj se otro-
ci skupaj z vodnikom na začetku leta odločijo, katere veščine bodo usvojili, in si v
grobem izdelajo načrt. To jih navaja tudi na gledanje v prihodnost. Kakovost usvoje-
nega znanja zagotavlja osnovni program, ki je skupen vsem taborniškim rodovom.
Ne nazadnje pa je izobraževalni sistem vodnikov in inštruktorjev Zveze tabornikov
Slovenije kakovosten do te mere, da se ga že več let udeležujejo tudi predstavniki iz
sosednjih držav.
V starejših starostnih skupinah in višje v taborniški hierarhični organizaciji delo pote-
ka projektno na sicer še vedno dokaj enostavnem, vendar vseeno višjem nivoju, ki je
odvisen tudi od velikosti in kompleksnosti projekta. Metode planiranja za manjše
projekte, predvsem enodnevne taborniške aktivnosti, so osnovne in jih zaokrožuje
beseda NAOMIE. NAOMIE pomeni (Lipar 2003, 3):
N – Needs (potrebe),
A – Aims (namen),
O – Objectives (cilji),
M – Methods (metode),
I – Implementation (izvedba),
E – Evaluation (vrednotenje).
Podobno kot pri PUM lahko faze projektnega dela predstavimo kot cikel, pri čemer
se rezultati vrednotenja vedno upoštevajo pri ugotavljanju potreb ob začetku načr-
tovanja novega projekta.
Slika 2: Načrtovanje projektnega dela po NAOMIE
Vir: Lipar 2003, 3.
Prvo fazo načrtovanja lahko imenujemo tudi analiza delovanja. V tej fazi se srečuje-
mo z ocenjevanjem stanja v organizaciji, z diagnozo pa opredelimo vzroke za takšno
stanje. Diagnoza stanja nam pove, zaradi česa smo v takšnem položaju, hkrati pa
sproža potrebe po spremembah, ki bi jih radi dosegli. V fazi namena se sprašujemo
predvsem o smiselnosti določene aktivnosti, ki smo jo ugotovili z diagnozo in ki jo
želimo načrtovati. Cilji so želeni prihodnji rezultati ali izidi. S postavljanjem ciljev se
usmerja dejavnost, pri čemer se upošteva sedanji položaj, predvideno okolje, pre-
pletenost in prioriteto ciljev. Določanje vsebine je faza v procesu načrtovanja, v
37

38. kateri natančno določimo konkretno dogajanje z določenimi roki za izvedbo. V načr-
tu pa bomo določili tudi metodo, ki jo bomo uporabili pri izvedbi. Načrt je treba tudi
izvesti. Izvedba je po NAOMIE preprosta ob predpostavki, da smo med načrtovan-
jem vse pravilno predvideli (Lipar 2003, 4). Po mnenju avtorja tega prispevka je lah-
ko zanemarjanje pomembnosti faze izvedbe nevarno za kakovost projekta. Zadnja
faza v procesu načrtovanja je vrednotenje. Po izvedbi se ugotavljajo odstopanja od
ciljev in prioritet, ki so se zastavili v načrtu. Cikel se s to fazo zaključi. Ko v vrednote-
nju ugotovimo odstopanja od izvedenega načrta, se vrnemo nazaj k prvi fazi načrto-
vanja – analizi delovanja. Tako se sproži nov krog načrtovanja z namenom izboljšan-
ja programa (Lipar 2003, 4).
Sekcija Mladi projektni managerji
Sekcija Mladi projektni managerji obstaja od leta 1998, ko se je v okviru 14. svetov-
nega kongresa projektnega managementa v Ljubljani porodila ideja o njeni ustanovi-
tvi. Namen sekcije MPM je podobno kot pri PUM in ZTS mlade usposobiti za delo in
funkcioniranje v življenju, le da se ne ukvarja z marginalnimi skupinami mladih (kot
vladni program PUM), temveč z vsemi mladimi, ki jih takšen način dela zanima.
MPM želi študentom in mladim projektnim managerjem zagotavljati možnost stro-
kovnega izpopolnjevanja in izmenjave izkušenj na področju projektnega manage-
menta ter jim s tem posledično zagotoviti tudi večjo tekmovalnost na trgu delovne
sile, zlasti zaposlitveno fleksibilnost in samostojnost.
Področja delovanja sekcije MPM so sodelovanje z akademsko sfero, kar pomeni
predvsem izpopolnjevanje na strokovnem področju (npr. certificiranje). Sekcija svoje
priložnosti išče tudi na področju sodelovanja s podjetji, kjer se dogovarja za različne
oblike sodelovanja z njimi, kot so npr. izdelava zagonskih elaboratov, ogled ali pred-
stavitve realiziranih projektov ipd. (Soven, Gorenje, Krka, TPV, Audi ...). Najpomem-
bnejše področje pa je vsekakor področje delovanja, kateremu je sekcija pravzaprav
namenjena – študentom. Študenti zgoraj opisane dejavnosti izvajajo na projektni
način in se tako poklicno in osebnostno izpopolnjujejo.
Slika 3: Področja delovanja sekcije MPM
Vir: Božič 2006, 2.
38

39. V decembru 2006 se je v lokalnem odboru Maribor porodila tudi ideja o medseboj-
nem izobraževanju članov. Člani delijo svoje projektne delovne izkušnje in tudi pov-
sem življenjske in poklicne probleme. Uspešnost tega izobraževanja, ki se je poskus-
no izvajalo tri mesece, je vzpodbudila strokovnega sodelavca sekcije MPM Marka
Leskovška in predsednika LO Maribor Roka Jelerja ter posredno tudi predsednico LO
Ljubljana Valerijo Markovič, da so izoblikovali strategijo izobraževanja MPM, s kate-
ro bi svoje člane še bolj motivirali za nadaljnje delo in osebnostni razvoj.
Izhajajo iz predpostavke, da nihče svojega osebnega razvoja ne načrtuje tako, da se
bo projekta lotil z namenom naučiti se neke veščine, npr. poslovne komunikacije,
temveč se projekta loti zaradi svojega zanimanja za samo vsebino projekta, želje po
ustvarjanju referenc, ustvarjanju poznanstev in zvez, želje po izgradnji osebne mreže
in podobno. Bistvo projektnega razvoja mladih je, da se posameznik med izvajanjem
projekta sreča z določenimi problemi. Z reševanjem teh problemov se nauči novih
veščin, ki v fazi načrtovanja morda sprva niso bile očitno potrebne ali zaznane (šele
iz reševanja teh problemov nato izhajajo potrebe po učenju raznih veščin, ki pripo-
morejo k uspešnemu projektu, npr. učenje poslovne komunikacije). Posameznik se
torej uči ob reševanju obstoječega problema. Temu pravimo »Learning by doing«.
Sekcija mu pri tem nudi znanje, pomoč ter pozitivno in usmerjajoče okolje, ki je tudi
varno, saj napake nikoli ne privedejo do situacije, kjer bi lahko bila ogrožena social-
na varnost posameznika. Naslednja prednost je tudi v povratni informaciji, ki jo
posameznik pridobi v fazi vrednotenja po končani izvedbi. S primerjanjem nastalega
stanja s predhodnim lahko posameznik vidi svoj napredek v razmeroma kratkem
času, kar ga motivira za nadaljnje delo, in se tudi na podlagi vrednotenja laže odloča
za nadaljnje poklicne in življenjske usmeritve.
Primerjava programov
Čeprav je osnovni namen tega prispevka predvsem predstaviti nekatere organizira-
ne oblike projektnega dela za mlade, lahko kljub temu povzamemo nekaj vzporednic
in razlik med programi. Izobraževalni program PUM se osredotoča predvsem na
marginalne socialno ogrožene skupine mladih in mlajših odraslih, medtem ko se
taborniška organizacija in MPM osredotočata na vse, ki jih njun način dela zanima in
privlači. Delovanje MPM je pravzaprav namenjeno študentom in mladim, ki želijo
nekaj več, že opravljajo poklic ali se želijo še dodatno izpopolniti in poklicno razviti.
Naslednje podobnosti in razlike med organizacijami izhajajo tudi iz njihovih metodo-
logij. PUM in ZTS projekte izvajata ciklično, pri čemer je zadnja faza projekta tesno
povezana s prvo fazo naslednjega. Predvsem jima lahko očitamo malce slabšo razde-
litev projekta na faze, saj obe organizaciji fazo izvedbe in vrednotenja predstavljata
kot podfazi oziroma aktivnosti faze načrtovanja projekta. MPM svojo strokovnost na
39

40. področju projektnega managementa pridobiva pod okriljem krovne organizacije
Slovenskega združenja za projektni management in posledično Mednarodnega zdru-
ženja za projektni management IPMA. Uporaba metodologije IPMA je tudi podlaga
za projekte, ki jih izvaja sekcija MPM.
Izobraževalna programa PUM in ZTS imata dobro izdelano pedagoško in andragoško
metodologijo, ki je po mnenju avtorja zaenkrat največja slabost sekcije MPM. Sekci-
ja želi to nadoknaditi z izgradnjo prepoznavne kulture in močnega medsebojnega
povezovanja med člani – mreženjem.
Ne glede na to, na kakšen način se izvaja projektno delo za mlade v Sloveniji, je
vsem programom skupno to, da želijo mlade razviti v usposobljene, odgovorne in
motivirane posameznike. Te organizacije se verjetno najbolj zavedajo dejstva, da bi
svet stal na bolj majavih nogah, če mladostniki ne bi bili celostno in kakovostno raz-
viti. Projektni način dela jim vsekakor omogoča celovit razvoj.
Viri in literatura
Božič, Boštjan. 2006. Gradivo za predstavitev sekcije MPM na 1. svetovnem kongre-
su ICEC in IPMA. Ljubljana: MPM.
Leskovšek, Marko. 2007. Strategija izobraževanja MPM. Interno gradivo. Maribor:
MPM.
Lipar, Matija. 2003. Planiranje in organiziranje. Interno gradivo. Šola za vodje 2003.
Ljubljana: ZTS.
Štajdohar, Ivo. 2003. Tabornikov priročnik. Ljubljana: Zveza tabornikov Slovenije.
Velikonja, Marija. 2000. Izobraževalni programi. Izobraževanje odraslih. Projektno
učenje za mlajše odrasle. Ljubljana: Ministrstvo za šolstvo in šport.
Projekti in projektni management v mladinskih organizacijah
Kristijan Pukšič
kristijan@vizija.org
Uvod
V svetu in pri nas je poznanih veliko število neprofitno-volonterskih organizacij.
Označene so z različnimi imeni: neprofitne, prostovoljne, nevladne, neodvisne, civil-
nodružbene ipd. organizacije. Mednje spadajo tudi društva na številnih področjih,
športni in drugi klubi, poklicna in poslovna združenja, ekološke skupine in mnoge
druge podobne organizacije [1]. Poznamo pa tudi mladinske organizacije, ki so ena
od vrst neprofitno-volonterskih organizacij.
40

41. Mladinski sektor v Sloveniji
Zakon o javnem interesu v mladinskem sektorju (Uradni list RS, št. 42/2010) je mla-
dinski sektor opredelil kot »področja«, kjer potekata proces oblikovanja mladinskih
politik in mladinsko delo. Zakon ta področja naniza v devetih točkah *2+:
 avtonomija mladih,
 neformalno učenje in usposabljanje ter večanje kompetenc mladih,
 dostop mladih do trga delovne sile in razvoj podjetnosti mladih,
 skrb za mlade z manj priložnostmi v družbi,
 prostovoljstvo, solidarnost in medgeneracijsko sodelovanje mladih,
 mobilnost mladih in mednarodno povezovanje,
 zdrav način življenja in preprečevanje različnih oblik odvisnosti mladih,
 dostop mladih do kulturnih dobrin in spodbujanje ustvarjalnosti ter inovativnosti
mladih in
 sodelovanje mladih pri upravljanju javnih zadev v družbi.
Vsem točkam je skupna beseda mladi, ki jih Zakon opredeli kot mladostnike in mla-
de odrasle osebe obeh spolov, stare od 15. do dopolnjenega 29. leta. Na drugi strani
pa obstaja nepisano pravilo, ki mladost opredeljuje kot obdobje od pubertete do
doseženih (želenih) točk odraščanja, tj. zaposlitve, lastnega stanovanja, zaključenega
formalnega izobraževanja, družine in otrok *3+.
Mladinske organizacije
Poznanih je več vrst takšnih organizacij. V osnovi jih razdelimo na mladinske organi-
zacije in t. i. organizacije za mlade. Mladinski svet Slovenije mladinsko organizacijo
definira kot avtonomno demokratično prostovoljno združenje mladih, ki mladim s
svojim delovanjem omogoča ustvarjanje načrtnih in nenačrtnih učnih izkušenj ter
oblikovanje in izražanje njihovih stališč ter izvajanje aktivnosti v skladu z njihovo
interesno, kulturno, nazorsko ali politično usmeritvijo. Mladinske organizacije se
torej od ostalih članskih organizacij razlikujejo po starostnih omejitvah in/ali pro-
gramski osredotočenosti na mladino, lahko pa tudi po (ne)prostovoljnosti članstva
[3].
Na področju mladinskega dela v Sloveniji poznamo še druge oblike organizacij; zna-
čilni so predvsem mladinski centri. Tovrstnim organizacijam pri Mladinskem svetu
Slovenije pravijo »organizacije za mlade«, saj je njihovo delovanje usmerjeno v
korist mladih [3].
Mladinske organizacije mladim omogočajo prve resnejše stike s projektnim delovan-
jem in posameznimi projekti ter programi projektov. Mladi se tako lahko prostovolj-
no vključijo v delovanje teh organizacij in pomagajo pri izvedbi posameznih projek-
tov in programov ali pa prevzamejo načrtovanje, vodenje in izvedbo posameznih
41

42. projektov.
Program Mladi v akciji (povzeto po Mladi v akciji – Vodič po programu 2011 )
Mladi v akciji je program Evropske unije za mlade, ki traja od leta 2007 do leta 2013.
Sedemletni proračun programa znaša 885 milijonov evrov. Njegov namen je spod-
buditi občutek aktivnega evropskega državljanstva, solidarnosti in strpnosti med
mladimi Evropejkami in Evropejci ter jih vključiti v oblikovanje prihodnosti Unije.
Program spodbuja mobilnost znotraj in zunaj meja EU, neformalno učenje in med-
kulturni dialog ter zaposljivost in vključevanje vseh mladih ne glede na njihovo izob-
raževalno, socialno in kulturno ozadje. Mladi v akciji je program za vse.
Projekte v okviru programa Mladi v akciji pripravljajo in prijavljajo na razpis neprido-
bitne nevladne organizacije, lokalni ali regionalni javni organi, neformalne skupine
mladih, pridobitne organizacije, ki organizirajo dogodke na področju mladine, športa
ali kulture. Prijavljeni projekti se nanašajo na eno od petih akcij programa. V akciji 1
so prisotne podakcije mladinske izmenjave, mladinske pobude in projekti mladih za
demokracijo. Mladinske izmenjave skupinam mladih iz različnih držav ponujajo pri-
ložnost, da se srečajo in spoznavajo kulture drug drugega. Akcijo 2 sestavljajo proje-
kti s področja evropske prostovoljne službe, v katerih mladi sodelujejo v nepridobit-
nih in neplačanih aktivnostih. V akciji 3 se nahajajo projekti s področja sodelovanja s
sosednjimi državami Evropske unije in sodelovanja z drugimi državami sveta. V akciji
4 se nahajajo projekti s področja podpore organizacijam, dejavnim na področju mla-
dine na evropski ravni, podpore Evropskemu mladinskemu forumu, usposabljanju in
mreženju akterjev na področju mladinskega dela in organizacij. Nadalje tukaj najde-
mo projekte za spodbujanje inovativnosti in kakovosti, projekte s področja informa-
cijskih aktivnosti za mlade akterje na področju mladinskega dela in organizacij, pro-
jekte s področij partnerstev, podpore strukturam programa in dodajanja vrednosti
programu. V akciji 5 se nahajajo projekti s področja srečanja mladih in odgovornih
za mladinsko politiko, podpore aktivnostim za boljše poznavanje področja mladine
in sodelovanja z mednarodnimi organizacijami.
Skozi posamezne projekte lahko upravičeni udeleženci, ki so jim posamezni projekti
namenjeni (mlade osebe, stare med 13 in 30 let, ali osebe, dejavne na področju mla-
dinskega dela ali mladinskih organizacij, ki zakonito prebivajo v kateri od program-
skih ali partnerskih držav; pogoji sodelovanja se lahko razlikujejo po posameznem
projektu), pridobivajo nova poznanstva, neformalna izobraževanja in izkušnje. V
Republiki Sloveniji je nacionalna agencija programa Mladi v akciji Zavod MOVIT.
Projekt Otroški dan v občini Dornava (povzeto po Pukšič 2010, 1–6. )
Projekt Otroški dan v občini Dornava so v letu 2010 izvedli člani in članice Kluba mla-
dih občine Dornava. Enodnevni dogodek je namenjen druženju otrok, mladine, star-
42

43. šev, dedkov in babic ter ostalih zainteresiranih ljudi iz bližnje in daljne okolice. Gre
za neprofiten projekt, s katerim želi organizator na enem mestu zbrati različne gene-
racije in jim ponuditi možnost skupnega ustvarjanja. Osrednji cilj projekta je otro-
kom omogočiti druženje s sovrstniki na različnih igralih, v različnih delavnicah in
igrah. Otroci lahko skozi igro in ustvarjanje sproščajo svojo energijo in se učijo novih
stvari. Na drugi strani imajo mladi možnost, da se skozi organizacijo takšnih dogod-
kov prvič resneje srečajo s projektnim managementom in projektnim delovanjem v
društvu. V načrtovanje in izvedbo so jim prepuščeni zasnova in cilji projekta, iskanje
virov financiranja, organiziranje človeških virov, izvedba dogodka in evalvacija proje-
kta.
Projekt je v letu 2010 sofinancirala Občina Dornava. Podprt je bil tudi z lastnimi
finančnimi sredstvi društva in drugimi sponzorskimi ter donatorskimi sredstvi.
Sklep
Projektni management kakor tudi projektno delovanje sta v mladinskih organizaci-
jah zelo razširjena. Glavni razlog se verjetno skriva v problematiki financiranja teh
organizacij, ki skozi posamezne projekte laže pridobivajo potrebna finančna sredstva
za njihovo delovanje in izvajanje.
Predstavljena sta bila dva primera delovanja mladinskih organizacij, ki se na eni stra-
ni srečujejo s prijavo svojih projektov na razpise in s pomočjo pridobljenih sredstev
financirajo izvedbo projektov. Na drugi strani pa so mladi sami poskrbeli za načrto-
vanje, izvedbo in evalvacijo projekta in se tako skozi konkretno delo srečali s prvina-
mi projektnega managementa.
Glede na razširjenost projektnega delovanja med neprofitno-volonterskimi organiza-
cijami predlagamo, da bi posamezne občine na svojem lokalnem področju prevzele
vlogo financerja prenosa znanj projektnega managementa med člane posameznih
neprofitno-volonterskih organizacij.
Viri:
[1] Kolarič, Z., Črnak - Meglič, A. in Vojnovič, M. 2002. Zasebne neprofitno-
volonterske organizacije v mednarodni perspektivi. Ljubljana: Založba FDV.
[2] Uradni list RS, št. 42/2010. *http://www.uradni-list.si/1/content?id=97951] (17.
2. 2011).
[3] Beočanin, T., 2010. Mladinsko delo. V: Gradivo za usposabljanje za mladinske
organizacije, avtorji Tadej Beočanin, Tadej Lebič, Sonja Majcen, Kristjan Strojan,
Primož Šporar in Tatjana Strojan, 5–9. Mladinski svet Ajdovščina in Mladinski
svet Ljubljane. Interno gradivo.
[4] Evropska komisija. Mladi v akciji, Vodnik po programu.
43

44. [http://www.mva.si/fileadmin/
user_upload/doc/1_MLADI_V_AKCIJI/2_obrazci_prosenj_2011/Vodnik_2011a.p
df] (17. 2. 2011).
[5] Pukšič, K, 2010. Otroški dan v Dornavi – zagonski elaborat. Interno gradivo druš-
tva.
Globalno soustvarjanje mladih: primer globalnega inovacijskega
tekmovanja CHALLENGE: FUTURE
Mag. Andreja Kodrin, ustanoviteljica in predsednica Challenge: Future
andreja@challengefuture.org
Challenge: Future (www.challengefuture.org) je globalna iniciativa za sodelovanje in
tekmovanje mladih, podprta z internetno platformo za prenos znanja. Ustanovitelj
te neprofitne iniciative je Third Millennium Knowledge (TMK) LAB ob sodelovanju z
IEDC -– Poslovno šolo Bled in mrežo poslovnih šol CEEMAN. Tekmovanje Challen-
ge: Future je bilo ustanovljeno z namenom spodbujanja inovativnega ter predvsem
do prihodnosti in narave soodgovornega delovanja in ustvarjanja mladih. Tekmova-
nja potekajo letno na internetu po načelu odprtih inovacij (»open innovation«) in se
zaključijo z nekajdnevnim finalnim vrhom (Challenge: Future Summit). Celotno zna-
nje in ideje se na koncu tekmovalnega leta strnejo v knjigi The Future Book, ki so jo
prejeli številni svetovni in poslovni voditelji, med drugimi tudi Ban Ki-moon, general-
ni sekretar OZN.
Cilj človeštva je trajnostni ekonomski razvoj, torej blagostanje brez negativnega
učinka na planet. Če se bo naša civilizacija odločila, da želimo preživeti, lahko v pri-
hodnjih letih pričakujemo povsem nove industrije, tehnologije in poslovne modele.
Challenge: Future želi motivirati mlade za ustvarjanje teh invencij in inovacij v pove-
zavi s krovnimi problemi človeštva, ki so najbolje zajeti v tako imenovani formuli
Billa Gatesa (Gates Climate Equation), razširjeni z N – naravnim ekosistemom. Vse
številčnejše znanstvene raziskave namreč nakazujejo na zelo dramatične spremem-
be sveta v prihodnjih dveh–treh desetletjih in opredeljujejo zelo kratko obdobje, v
katerem še imamo možnost ukrepanja. Ne gre samo za podnebne spremembe, tem-
več za preseganje kapacitet našega planeta (planetary boundaries), na katere je
pred nekaj desetletji opozarjal že Rimski klub. Dejstvo je, da bo že naša generacija
soočena s spremembami, katerim se bo zelo težko hitro prilagoditi, vendar se tega
ne upošteva ne v šolskih sistemih ne v poslovno-ekonomskih modelih, prav tako
tega ne odraža naš življenjski slog. Za rešitev omenjenih problemov pa niso potreb-
ne samo inovacije, temveč predvsem globalna vizija in globalno sodelovanje.
44

45. Koncept odprtih inovacij podjetja in organizacije spodbuja, da rešitve za svoje
izzive iščejo tudi zunaj lastne organizacije, običajno preko internetne platforme.
Pri vzpostavitvi koncepta Challenge: Future smo izhajali iz dejstev, da je mladim tre-
ba ponuditi konkretne izzive, jih spodbuditi k sodelovanju skozi uporabo sodobnih
tehnologij in socialnih omrežij z vključevanjem tehnik »Open innovation«, prenesti
njihove dosežke v šolski uspeh, razvoj kariere, prepoznavnost za delodajalce in glo-
balno predstaviti izjemne zamisli, inovacije in talente. Na drugi strani pa sodelujoča
podjetja in organizacije na ta način pridobivajo rešitve in odgovore na konkretne
poslovne izzive, ki jih razvijajo mladi, in vzpostavljajo stik s potencialnimi bodočimi
kadri in strankami, pogosto s trgov, ki so ključnega pomena za njihovo prihodnost.
Prav zaradi naše težnje k uravnoteženosti med gospodarskimi in socialnimi temami
ter izzivi, nas je prof. John P. Kotter iz poslovne šole Harvard Business School poime-
noval »win-win-win for the world«.
Sodelovanje za študente oz. njihove time poteka strukturirano in vodeno z najsodo-
bnejšimi spletnimi orodji preko prve faze, ki je inkubator prihodnosti s področja
izbranih tem, do druge faze, v kateri se rešujejo konkretni izzivi podjetij v povezavi s
pridobljenimi idejami. To najboljše pripelje do finala, kjer se javnosti predstavijo
najboljše ideje (timi) na posameznem izzivu in se skupno rešujejo izbrani izzivi iz
regionalnega, svetovnega in poslovnega okolja po posebej zasnovanem programu
(delo v naravnem okolju, »team building« aktivnosti, interaktivno delo skupaj z
mednarodnimi strokovnjaki s posameznih področij, neposredna interakcija s podjet-
ji).
Projekt že od samega začetka vodimo po načelu 21. stoletja, da prihodnost ni odvis-
na od podatkov in tehnologij, temveč od znanja in ljudi. Na osnovi tega smo izgradili
tudi našo majhno, vendar mlado in zelo globalno ekipo, ter pridobili številne zunanje
sodelavce za odprto sodelovanje, partnerje in svetovalce. Ob posameznih večjih
prelomnicah se obrnemo na člane eminentnega svetovalnega odbora, kot so Joel A.
Barker, Helmut Karner, dr. Chris Laszlo, Jean-Pierre Lehmann, Don Tapscott, in na
številne druge partnerje.
Na lanskoletnem prvem tekmovanju smo testirali pet različnih oblik virtualnega
sodelovanja in soustvarjanja, da bi lahko za nadaljnja tekmovanja izbrali najprimer-
nejše oblike. Čeprav sta kreativnost in energija, ko združiš študente iz različnih šol in
okolij, neizmerna, je kljub temu treba upoštevati posebnosti internetnega sodelova-
nja in primernost posameznih oblik izzivov. Prav tako je naš cilj razviden iz izbora
zmagovalne ideje, ki najbolj pooseblja win-win-win. Gre za preprosto, vendar zelo
inovativno idejo »Simple' yet effective«, ki jo razvil dvočlanski tim iz univerze Natio-
nal University of Singapore. Njuna zamisel prinaša 25 % prihranek pri času potovanja
45

46. z metrojem, metro podjetjem zagotavlja 30 % prihranek pri investiranju in stroških
energije, kar posledično pomeni manjšo uporabo surovin, naravnih virov in manjši
izpust CO2 v istem deležu. Zmagovalca sta idejo ponudila v dobro človeštva, torej
brezplačno za vsako podjetje, ki jo želi uporabiti. Gre za majhne korake, ki imajo
velike učinke.
Kvantitativni cilji prvega tekmovanja so bili s 1664 tekmovalci in 14.000 sodelujočimi
iz 186 držav bistveno preseženi, kvalitativni pa so sploh prijetno presenečenje. Nika-
kor nismo upali, da se bo naše tekmovanje že v prvem letu predpisalo v izobraževal-
ne programe, kot se je sedaj dogodilo na številnih angleških, kanadskih, ruskih, lat-
vijskih in makedonskih fakultetah in poslovnih šolah. Pomembna je tudi kakovost
idej, za katere so se že med samim tekmovanjem zanimala tako podjetja kot nevlad-
ne organizacije.
Struktura tekmovalnih ekip, ki so se prebile v finale, je bila izjemno raznolika, saj
finalisti prihajajo iz Avstralije, Bolgarije, Kanade, Kitajske, Kostarike, Danske, Indije,
Latvije, Makedonije, Malezije, Črne gore, Poljske, Romunije, Rusije, Singapurja, Juž-
ne Koreje, Švedske, Velike Britanije, Vietnama in Slovenije. Veseli smo, da smo že v
prvem letu dosegli enega izmed naših ciljev – vsakemu mlademu posamezniku ne
glede na poreklo, socialni položaj ali geografsko lokacijo omogočiti sodelovanje pri
ustvarjanju najnaprednejših rešitev za prihodnost v mednarodnem okolju. Prav v
tem je čar interneta, ki vse to omogoča.
Zaključna prireditev Challenge: Future Summit 2010 je bila prvi globalni forum mla-
dih (18–30 let), namenjen iskanju inovativnih ter predvsem trajnostnih rešitev za
najpomembnejše izzive 21. Stoletja, in se je med 13. in 18. majem 2010 odvijala
prav v Sloveniji, pod častnim pokroviteljstvom predsednika Republike Slovenije dr.
Danila Türka.
Ob številnih izjemnih govornikih na dogodku sta zanesljivo izstopala govornika na
zaključni gala prireditvi Donald J. Johnston, generalni sekretar OECD 1996–2006, s
predavanjem »For a stronger, cleaner and fairer world economy«, in eden vodilnih
svetovnih futuristov, Joel A. Barker, s predavanjem »A Short Look at the Long View:
The World as it could Be from 2010 to 2020«. Rdeča nit dogodka so bili najboljši
predstavniki skupnosti Challenge: Future, ki so bili povabljeni, da predstavijo in pris-
pevajo svoje ideje s področja 'The Future of Connecting', ki je tudi osrednja tema
2009/2010.
Challenge: Future je vizionarski projekt, temelječ na vrednotah, ki bodo ustvarjale
prihodnost podjetij in posameznikov. Ponuja edinstven dostop do najbolj motivira-
nih mladih na svetu, predstavlja most med generacijo Y in gospodarstvom, hkrati pa
ponuja edinstveno priložnost na enem mestu srečati vodilne mednarodne strokov-
46