Evropa, projekti in razvoj avtomobilizma
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Evropa, projekti in razvoj avtomobilizma

on

  • 1,897 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,897
Slideshare-icon Views on SlideShare
1,897
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
3
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Evropa, projekti in razvoj avtomobilizma Evropa, projekti in razvoj avtomobilizma Document Transcript

    • E v r o pa , P r o j e k t i i n R a z v o j Av to m o b i l i z m a Maribor—Strasbourg, 13.—17. marec 2012
    • 2
    • E v r o pa , P r o j e k t i i n R a z v o j avto m o b i l i zm a Maribor—Strasbourg, 13.—17. marec 2012 Z B O R N I K P R I S P E V KOVUredniki: Kristijan Pukšič, Igor Vrečko, Rok Petje 3
    • CIP—Kataložni zapis o publikaciji Univerzitetna knjižnica Maribor 005.8:629.331(4)(082) EVROPA, projekti in razvoj avtomobilizma : Maribor-Strasbourg, 13. - 17. marec 2012 : zbornik prispevkov / uredniki Kristijan Puk- šič, Igor Vrečko, Rok Petje. - Maribor : Slovensko združenje za pro- jektni management, Sekcija mladih projektnih managerjev, 2012 ISBN 978-961-6597-09-8 1. Pukšič, Kristijan 2. Vrečko, Igor 3. Petje, Rok COBISS.SI-ID 69186305Naslov publikacije: Evropa, projekti in razvoj avtomobilizmaVrsta publikacije: zbornik znanstvenih in strokovnih prispevkovUredniki: Kristijan Pukšič, Igor Vrečko, Rok PetjeRecenziranje: vse prispevke iz prvega sklopa (sklopa A) sta recenzirala po dva recenzentaOblikovanje inprelom besedila: dr. Igor VrečkoLektoriranje: Alfalink, lektoriranje in podjetniško svetovanje, Ksenija Pečnik, s. p.Izdalo: Slovensko združenje za projektni management, Sekcija mladih projektnih managerjevNatisnil: LAZAR BIRO-DULCIS, d.o.o.Naklada: 250Leto izdaje: 2012Brez pisnega dovoljenja avtorjev in založnika reproduciranje, distribuiranje, javna priobči-tev, prevajanje v druge jezike ali predelave tega avtorskega dela in njegovih delov v kakrš-nemkoli obsegu ali postopku, vključno s fotokopiranjem, tiskanjem ali shranjevanjem velektronski obliki niso dovoljeni!4
    • KAZALOPredgovor 6Sklop A: Projekti in projektni management kot disciplinaIgor Vrečko: Dinamično spreminjajoče okolje kot (delna) posledicaprojektov in podlaga za nujne nove projekte 8Brane Semolič: Ocena razvojnih trendov projektnega managementav avtomobilski industriji 21Iztok Palčič: Uspešnost izvedbe projektov v slovenskih podjetjih 24Uroš Strel Lenčič: S projektnimi modeli do večje produktivnosti inuspešnosti 34Sklop B: Projekti v avtomobilski industrijiSrečko Krušič, Jože Ravničan: Projekt izdelave proizvoda parkirnazagozda za kupca VW 42Luka Botolin, Samo Gazvoda: Avtomobilske industrije si brezvzvratnega inženirstva ne moremo več predstavljati 50Andrej Kostanjevec, Martin Tolar, Boris Bramšak: Razvoj električnepomožne zavore 2. generacije 57Sklop C: Razvojne možnosti mladih projektnih managerjevMladi projektni managerji 69Slovensko združenje za projektni management 72Cetificiranje projektnih managerjev v Sloveniji – program IPMASloCert 74Inštitut za projektni management 77Projektni forum 2012 79Študijska usmeritev STRATEŠKI IN PROJEKTNI MANAGEMENTkot možnost za projektni razvoj mladih 80 5
    • PredgovorPred vami je že drugi zbornik članov sekcije Mladi projektni managerji. Tokratnizbornik je nastal v okviru strokovne ekskurzije v Strasbourg. Mladi projektni mana-gerji, ki delujejo pod okriljem Slovenskega združenja za projektni management, senamreč vse bolj udejstvujejo tudi na mednarodnem področju.Zbornik prispevkov je razdeljen na tri dele. V prvem delu so predstavljeni znanstveniin strokovni članki na temo projektov in projektnega managementa kot discipline, vdrugem delu pa primeri projektov v avtomobilski industriji. Razlog za takšno odloči-tev je predvsem naš obisk muzeja podjetja Mercedes Benz v Stuttgartu. V zadnjem,tretjem delu zbornika so predstavljene razvojne možnosti mladih projektnih mana-gerjev. Podrobno je predstavljena sekcija Mladi projektni managerji, Slovensko zdru-ženje za projektni management in mnoge druge razvojne priložnosti.Zbornik je namenjen udeležencem strokovne ekskurzije in tudi širšemu krogu bral-cev, ponuja pa pridobitev dodatnega znanja in informacij z omenjenega področja.Ne dvomimo v to, da boste lahko prebrali veliko novih in zanimivih informacij s pod-ročja projektnega managementa, ki jih z vami delijo avtorji prispevkov. Zahvaljujemose vsem, ki ste sodelovali pri pripravi strokovne ekskurzije in zbornika.Pred letom dni smo bili z našim delom zadovoljni in upamo, da smo tudi tokratdosegli pričakovanja, ki so vedno znova visoka.Uredniki zbornika6
    • Sklop A Projekti in projektni management kot disciplina 7
    • Dinamično spreminjajoče okolje kot (delna) posledica projektov in podlaga za nujne nove projekte Dr. Igor Vrečko UM, Ekonomsko-poslovna fakulteta Inštitut za projektni management igor.vrecko@uni-mb.siPovzetekPrispevek obravnava problematiko spreminjanja okolja, ki po eni strani predstavljaposlovno okolje poslovnih sistemov, po drugi strani pa življenjski prostor vseh živihbitij našega planeta. Ta problematika je vse pogosteje izhodišče in argument za šte-vilna nova znanstvena in strokovna raziskovanja in projekte, hkrati pa je pravilomarelativno površno in neustrezno celovito obdelana. Prispevek tako v prvem delu pod-robneje analizira spremembe v okolju, opozori na pomen obravnave dinamike spre-minjanja okolja in opredeli možnosti prilagajanja spremembam. V drugem delu sopodrobneje obravnavane aktualne globalne spremembe v okolju. Prispevek izpostav-lja potrebo po sistemski in celoviti obravnavi problemov, ki se pojavljajo v okolju inso praviloma posledica necelovitega koncipiranja in razumevanja projektov. S tem sopodane drugačne podlage za prihodnje procese oblikovanja portfeljev projektov terpriprave in izvajanje projektov.Ključne besede: spremembe, globalne spremembe, krize, projektni managementAbstractThe paper deals with issues of environmental changes which are on one characteris-tic for a business environment, and on the other hand for the habitat of all livingbeings of our planet. Changes in environment are increasingly more often startingpoint and an argument for a number of new scientific and technical research andprojects, but are usually relatively superficial and inadequately treated. The first partof the paper analyses the changes in the environment, warns about the importanceof addressing the dynamics of environmental change and identify opportunities aris-ing from adaptations to changes. Detail discussion about the global environmentalchanges follows in the second part of the paper. It is highlighted that there is a needfor a systemic and comprehensive treatment of problems that occur in the environ-ment and are usually due to incomplete understanding of the projects outcomes.With that a different basis for future portfolio design processes and project prepara-tion and implementation processes are set.Key words: changes, global changes, crisis, project management8
    • UvodPlanet Zemlja oziroma svet, v katerem živimo, se giblje in vrti – ena dimenzija njego-vega vrtenja je okoli lastne osi, druga dimenzija vrtenja je okoli sonca, tretja dimen-zija vrtenja oziroma njegovega gibanja pa je relativno gibanje našega osončja pocelotnem vesolju. Morebiti obstaja še kakšna dimenzija vrtenja/gibanja sveta, ki je(danes še) ne poznamo. Ob tem, da se svet giblje in vrti, se tudi spreminja. Ni natan-čno znano, na kakšen način in koliko k vsem spremembam pripomorejo omenjenedimenzije vrtenja/gibanja. Pravzaprav tudi ne vemo natančno, ali pa ne razumemopopolnoma, kaj vse se okoli nas spreminja, kako hitro in zakaj se spreminja, kaj spo-dbuja ali kaj zavira spreminjanje in podobno. Ali povedano drugače: človeški um nerazume vsega, kar se v našem okolju dogaja. Svet je preveč kompleksen, da bi gazmogli popolnoma in predvsem celovito razumeti.Človek je drugače kot druga živa bitja na tem planetu umno bitje, kar pomeni, darazmišlja in ga zanima, kaj se okoli njega dogaja in zakaj se nekaj dogaja. Ker pa vse-ga ne razumemo, si nekatere stvari poenostavljamo, da bi jih zmogli vsaj delnoobvladovati. Danes vemo, da je bila vrsta preteklih poenostavitev zmotnih, vendarso bila v nekem obdobju očitno potrebna za vsakodnevno funkcioniranje ljudi, hkratipa je praksa in kritika le-teh osnova za zagotavljanje splošnega razvoja človeštva.Domnevamo lahko, da tudi danes človeštvo deluje, kakor pač deluje, ker smo si obvzpostavljanju tovrstnega načina delovanja marsikaj poenostavili in zelo verjetno bočloveštvo enkrat v daljni prihodnosti (če bo človeštvo v daljni prihodnosti, glede namorebiti pretirano in eksistenčno škodljivo poenostavljanje, sploh še obstajalo) nadanašnje čase gledalo kot na obdobje, ko smo bili zelo omejeni oziroma v veliki zmo-ti.Seveda pa v tem prispevku ne bo govora o planetu Zemlja in tudi ne o zgodovinskihpogledih na razvoj človeštva in njegovo dojemanje sveta. Govorimo o težavah, ki sepojavljajo v podjetjih zaradi sprememb v njihovem okolju, in iščemo odgovore navprašanje, kako te težave obvladovati. Spremembe povzročajo in/ali pa zahtevajoodmik od ustaljenega (rutinskega) načina delovanja in zato pomenijo potencial zapojav težav, včasih tudi kriz, če jih ne prepoznamo, ne razumemo in se na njih ustre-zno ne odzovemo. Poznavanje in obvladovanje sprememb oziroma pravočasno inpravilno prilagajanje spremembam je torej strateško pomembna kompetenca posa-meznika, družbe, podjetja, nacije in vseh, na katere spremembe tako ali drugačevplivajo.Spreminjanje okolja in potrebne prilagoditveManjše spremembe zahtevajo manjše prilagoditve v ustaljenih načinih delovanja,medtem ko zahtevajo kompleksnejše in pomembnejše spremembe večje in težje 9
    • (strateške) odločitve ter izvedbo ustreznih prilagoditvenih ukrepov. Neodvisno odtega, ali govorimo o manjših ali večjih ukrepih, gre pri njih za procese, ki niso rutinskiali ponavljajoči se in ne sovpadajo z operativnimi ali rutinskimi procesi (Hauc in osta-li, 2011). Gre za procese, ki so enkratni in pomenijo konkreten odgovor na specifičnospremembo. Govorimo pravzaprav o projektih, ki so po svoji osnovni definicijienkratni in ciljno usmerjeni ter časovno omejeni procesi, a vse to so lastnosti ukre-pov za obvladovanje sprememb.Projekti so tako orodje za obvladovanje sprememb oziroma procesov obvladovan-ja sprememb. To pa hkrati pomeni, da je torej obvladovanje projektov oziroma dasta uspešen projektni menedžment in učinkovita projektna organiziranost podjetjastrateško pomembna kompetenca podjetja.V nadaljevanju so podrobno predstavljeni pomen in vpliv sprememb na delovanjepodjetja ter vloga projektov za obvladovanje in tudi za ustvarjanje sprememb.Težave, s katerimi se srečujejo poslovni (in drugi) sistemi v času svojega življenjskegacikla, izhajajo iz različnih vzrokov. Vsem tem težavam je skupno spoznanje, dapomenijo neko spremembo, ki se pojavi v okolju in/ali podjetju, ter odmik od pred-hodno vzpostavljenega ravnovesja, ki je obstajalo v podjetju in/ali med podjetjem innjegovim okoljem. Ker pomenijo odmik od ravnovesja, zahtevajo posebne ukrepe, kinaj bi ravnovesje ponovno vzpostavili. Človek stremi za vzpostavitvijo ravnovesja vsistemu, v katerega je na tak ali drugačen način vpet. To je znan pojav, ki človeštvospremlja od nekdaj.Vsaka sprememba ravnovesja – kot posledica bodisi naravnih pojavov bodisi človeš-kih dejanj – spodbudi težnjo po ponovnem vzpostavljanju ravnovesja, ki pa je lahkotudi drugačno, kot je bilo pred spremembo. Velja pa tudi obratno, in sicer da obvla-dovanje ene spremembe (in posledično nastale težave) lahko drugje povzroči novespremembe. Te ustvarjajo nove težave, ki zahtevajo nove posege in spremembe, karpovzroči ciklično vzročno-posledično ponavljanje pojavljanja sprememb in njihovegaobvladovanja.V zadnjem obdobju (pravzaprav gre za zadnji dve ali zadnja tri desetletja) so znans-tveniki, raziskovalci, strokovnjaki, pa tudi najbolj preprosti posamezniki, sicer različ-nih narodnosti, religij, prepričanj, izobraženosti, starosti in drugih lastnosti, bolj kotne enotni glede tega, da se okolje, v katerem živimo, spreminja z izjemno naglico.Vrsta odmevnih študij in teorij na različnih znanstvenoraziskovalnih področjih slonina tej »predpostavki«. Treba pa je poudariti, da spreminjanje našega okolja ni nekajnovega, še manj je to specifika zadnjih dveh ali treh desetletij. Spremembe so se vokolju pojavljale že od nekdaj. Pravzaprav se je planet Zemlja intenzivno in stalno10
    • spreminjal že dolgo pred tem, ko je na njem začel živeti človek. Spremembe, ki so setakrat in se tudi še danes pojavljajo v okolju, so tako naraven pojav – se pravi, da jihpovzročajo sile narave, kažejo pa se v obliki potresov, poplav, požarov, izbruhovognjenikov in podobno. Spremembe v okolju povzroča tudi radovednost, vedoželj-nost in ustvarjalnost človeka ter žal pogosto tudi njegov pohlep. Zato je treba govo-riti o naravnih in družbenih dimenzijah globalnega spreminjanja (Gallopin, 2006).Spremembe povzročajo nove spremembe in vzpostavi se stalno ponavljajoči se pro-ces ustvarjanja novih sprememb. Govorimo lahko torej o nezaustavljivosti spremin-janja oziroma kar o nekakšnem perpetuum mobile sprememb. Aktualno vprašanje,na katerega si moramo v danem trenutku odgovoriti, torej ni, ali se svet spreminja inkdaj se je pričel spreminjati, pač pa: s kakšno naglico in v kateri smeri se spreminjadanes in kako se bo predvidoma spreminjal v prihodnje.Znameniti grški filozof Heraklit Mračni (tudi Heraklit Efeški) je že približno 500 let pr.n. št. podal zanimivo tezo: »Ta panta rhei kai ouden menei« (slov.: »Vse teče, nič nemiruje«,). Torej se je človeštvo že pred več kot 2500 leti zavedalo sprememb v svo-jem okolju, na katere so se ljudje na različne načine odzivali in se jim prilagajali. Ena-ko velja tudi danes: svet se spreminja, čemur se prilagajamo in s čimer ustvarjamonove spremembe. Hitreje kot se svet spreminja, hitreje se je treba spremembamprilagajati ali jih obvladovati in hitreje se ob tem ustvarjajo nove spremembe. Zaklju-čimo lahko, da je ob spremljanju in analiziranju sprememb pravzaprav trebapomembno pozornost namenjati analizi dinamike pojavljanja novih sprememb ozi-roma dinamiki spreminjanja sprememb.Za človeka in celoten ekosistem, katerega del je in od katerega je eksistenčnoodvisen tudi človek, je pomembno vprašanje, kakšna ali kolikšna je dinamika spre-minjanja sprememb (Vrečko, 2011).Na področjih ekonomije in organizacije je v zadnjem stoletju (na področju obvlado-vanja podjetij in gospodarstev pa predvsem v zadnjih 50-ih letih) nastalo velikonovih teorij in konceptov, ki jih lahko preprosto razumemo kot odgovor na zavedan-je, da se (poslovno) okolje spreminja, da se očitno spreminja drugače, kot se jenekoč, in da so spremembe tolikšne, da so potrebne ustrezne prilagoditve v ustalje-nih načinih vodenja in delovanja podjetja. Množičnost razvitih novih pristopov,modelov in konceptov za obvladovanje podjetij priča tudi o naraščajoči dinamikispreminjanja okolij, v katerih podjetja delujejo.Novi koncepti in modeli uveljavljajo vidnejše prilagoditve v organiziranju podjetij, vvlogi, nalogah in načinih razmišljanja posameznikov v podjetjih, v odnosih med vse-mi subjekti, ki se pojavljajo okoli podjetij, in podobno. Takšnih predlaganih oziromapotrebnih prilagoditev je mnogo – mogoče (že) celo preveč. 11
    • Ne smemo namreč spregledati dejstva, da je v središču vseh prilagoditev (takoorganizacijskih, vedenjskih in kulturnih kot drugih prilagoditev) človek, ki v tehpodjetjih deluje. Ko govorimo o prilagoditvah podjetja, ki jih zahtevajo novi kon-cepti (seveda spodbujeni in pravzaprav potrebni zaradi novih sprememb poslovne-ga okolja), gre v bistvu za prilagajanje, ki ga mora izvesti človek, ki pa se mora tudisam prilagoditi.Prilagoditev pa praviloma ni preprosta, še manj je samoumevna in takojšnja. Prilago-ditve namreč lahko zahtevajo na primer spremembo vzorca obnašanja, ki ga razvija-mo od rojstva, vzorca delovanja, ki smo se ga kot »dobro prakso« naučili v preteklo-sti, upoštevanje novega védenja, ki je drugačno, lahko tudi nasprotno od tega, karsmo vedeli do zdaj, in podobno. Živa bitja so se sposobna prilagajati spremembam into seveda velja tudi za človeka. Vendar pa je za prilagoditve spremembam potrebenčas. Evolucijski razvoj živih bitij kaže na njihovo fascinantno sposobnost prilagajanja,hkrati pa nas zgodovina opominja, da je zmožnost prilagajanja spremembam omeje-na znotraj nekega časovnega razpona. Prilagajanje je proces, vsak proces pa nekajčasa poteka.Če časa, potrebnega za prilagoditev spremembam, ni na voljo dovolj oziroma sespremembe dogajajo (bistveno) hitreje, kot poteka proces prilagajanja, prihaja dofatalnih posledic – živa bitja podležejo spremembam, lahko tudi izumrejo. V svetuekologije in biologije najdemo vrsto primerov, ki to potrjujejo.Med človekom in drugimi živimi bitji pa obstaja pomembna razlika glede zmožnostiprilagajanja spremembam. Medtem ko se lahko druga živa bitja na spremembe odzi-vajo samo reaktivno, se človek zmore odzivati tako reaktivno kot tudi proaktivno(Smithers in Smith, 1997). Na podlagi povedanega lahko opredelimo splošen kon-cept prilagoditvene sposobnosti živih bitij, ki je sestavljen iz dveh vidikov, in sicer:a) sposobnosti bitja, da obvlada okoljske spremembe (torej da zmore ohranjati ali celo izboljšati življenjske pogoje ob spremembi okolja), inb) sposobnosti bitja, da izboljša življenjske pogoje v svojem okolju, čeprav se to ne spreminja, ali pa da poveča obseg okolij, ki jim je prilagojeno.Ta spoznanja so pomembna za analizo vplivov in posledic sodobnega življenjskegaokolja (za katerega je značilno prav intenzivno spreminjanje, ki se mu morajo ljudjein celoten ekosistem prilagajati) na človeka in naravo ter za iskanje ustreznih rešitev.Gre za strateško relevantna vprašanja, tako za posameznika kot za skupine, podjetja,regije, nacije in celotno človeštvo. Zanimati nas mora dinamika sprememb, ki skozičas potekajo v okolju, v razmerju do naravnih prilagoditvenih sposobnosti ljudi ozi-roma ekosistemov. Ko se namreč dinamika spreminjanja sprememb nevarno pribli-ža mejam naravnih prilagoditvenih sposobnosti posameznika in narave, se človeš-12
    • tvo sooči z neposredno lastno ogroženostjo.Pri obravnavi prilagoditvenih sposobnosti ljudi oziroma ekosistemov se postavljapomembno vprašanje, kakšna je dinamika teh prilagoditvenih sposobnosti skozi čas.Ta opredeljuje dopustno mejo dinamike spreminjanja okolja, ki je neposrednoodvisna od prilagoditvenih sposobnosti bitij, ki v tem okolju živijo. Pri tem gre zanaravne sposobnosti bitij, da se prilagajajo okolju, hkrati pa moramo tudi upošteva-ti, da je včasih mogoče prilagoditveno sposobnost bitij spodbuditi oziroma jo pove-čati na umetni način. Zato je treba ločiti med naravno in umetno potekajočimi prila-goditvami. Proces naravnega prilagajanja je praviloma dolgotrajnejši in temelji nanačelih naravne selekcije. Proces umetnega prilagajanja pa usmerjajo dejavnostičloveka.Navedeno spoznanje je pomembno, če se zavedamo, da realno obstaja možnost, dapostaja dinamika sprememb, ki skozi čas potekajo v okolju, večja od naravnih prila-goditvenih sposobnosti ljudi oziroma ekosistemov. Pomembno je zato, ker nam dajeodgovor na vprašanje, kakšne so možne in kolikšne so potrebne umetne prilagoditvečloveka in celotnega ekosistema, da se poskuša ohranjati dinamika razvoja človeštvater da se ob tem zaradi tega razvoja in spreminjanja hkrati ne ogrozi lasten obstoj.Aktualne globalne spremembe v okoljuUspešno obvladovanje sprememb najprej zahteva prepoznavanje in poznavanjesprememb, ki se dogajajo. Kot rečeno, njihovo število vidno narašča, zato je sevedanemogoče na enem mestu zaobjeti in predstaviti vse aktualne spremembe, ki nepo-sredno ali posredno vplivajo na posameznike in organizacije kot podjetja. V nadalje-vanju predstavljamo nekatere najpomembnejše globalne spremembe, s katerimi sečloveštvo danes srečuje in ki vplivajo ter bodo še naprej dolgo vplivale na vsakegaposameznika in podjetja.Ključna globalna sprememba, ki smo ji ljudje priča že dalj časa, pa ji dolgo nismonamenjali (dovolj) izrazite pozornosti, je sprememba obsega in navad človeštva.Seveda govorimo po eni strani o večanju števila ljudi na našem planetu, po drugistrani pa o večanju njihovih (navideznih) potreb.Večanje števila prebivalstva vodi do povečanja potrošnje oziroma do povečanjaobsega potreb po osnovnih, za človeka življenjsko pomembnih dobrinah, kot so hra-na, pitna voda in podobno, ter do povečanja obsega potreb po varnosti (Maslow,1943). Te se med drugim kažejo tudi v zagotavljanju ustrezne infrastrukture(domovi, ceste in podobno), različnih storitev (zagotavljanje zdravstvene oskrbe,oskrba z energijo in podobno) in drugega. Večanje potreb posameznikov pa se kažetudi v večanju potreb po ugledu in spoštovanju v družbenem okolju, kar se poskuša 13
    • dosegati z različnimi materialnimi pridobitvami oziroma premoženjem (v oblikidenarja, hiše, avtomobila in podobnega).Vse te spremembe pa naprej povzročajo vrsto drugih sprememb, ki se končno, vglobalnem smislu, odražajo v za obstoj človeštva skrajno nevarnem (Vitousek in dru-gi, 1997):  klimatskemu spreminjanju,  zmanjševanju biološke raznolikosti.Neposredna posledica spreminjanja obsega in navad človeštva se kaže v povečan-ju obsega industrijske in kmetijske aktivnosti, kar pa vodi do šestih pomembnihsprememb oziroma problemov v naših življenjskih okoljih: (1) povečanja emisijCO2, (2) spremenjenega bio- in geokemičnega zemeljskega kroga, (3) uporabljanjaorgansko težje razgradljivih elementov, (4) povečanja naselitvenih površin, (5)izumiranja živalskih in rastlinskih vrst ter (6) uporabe škodljivih preparatov (sl. 1).V zadnjem obdobju se človeštvo vse bolj zaveda razsežnosti in intenzitete spre-memb, ki jih v globalnem naravnem okolju ustvarja človek in se že kažejo v alarman-tno nevarnih posledicah za prihodnost naravnega okolja in posledično za prihodnostčloveka. Narava se očitno spremembam, ki jih narekuje človek, ne more dovolj hitroprilagajati. Najbolj izpostavljen globalni problem, vezan na spremembe v naravi, soglobalne klimatske spremembe, ki pomenijo spreminjanje podnebja na Zemlji vdaljšem časovnem obdobju.Slika 1: Dejavniki globalnih okoljskih spremembVir: Prirejeno po Vitousek in drugi (1997).14
    • Glavni vzrok za segrevanje ozračja je (najverjetneje) povečanje emisij ogljikovegadioksida (CO2) v zrak, skupaj s povečanjem vsebnosti drugih toplogrednih plinov, kipovzročajo povečan učinek tople grede. Pospešen razvoj industrije je povečal emisi-jo teh plinov, ki nastajajo z izgorevanjem fosilnih goriv, v kmetijstvu, pri ravnanju zodpadki, gre pa za izpušne pline prevoznih sredstev in pri industrijskih procesih.Zaradi tega je učinek tople grede zelo narasel, kar vodi do segrevanja ozračja. Medvzroke spada tudi povečanje števila ljudi in zato stanovanj, kurjave in hlajenja, patudi uporabe hladilnikov, zamrzovalnikov, televizorjev, radiev, računalnikov, tiskalni-kov, interneta in podobnih sredstev, ki vsi povečujejo porabo energije in zato ener-gentov ter na koncu povečujejo emisije.Globalno segrevanje zemeljskega ozračja, ki ga z nepremišljenim ravnanjem povzro-čamo ljudje, lahko sproži usodno verigo dogodkov – od številnih skrajnih vremenskihpojavov, kot so poplave, suše, »zelene« zime in podobno, do posledično izbruhovepidemij, pomanjkanja hrane in pitne vode, nemirov in končno množičnega izumira-nja človeštva.Za prihodnost človeštva sta zelo pomembna spoznanje in zavest, da so podnebnespremembe posledica poseganja človeka v naravno okolje in rušenja naravnega rav-novesja, in hkrati, da imajo in bodo imele še bolj te spremembe velik vpliv na vsake-ga posameznika tega planeta (po navedbah Oxfam International, ene vodilnih med-narodnih nevladnih organizacij s poslanstvom, da spodbuja trajen globalni obstoj inodpravljanje nepravičnosti, imajo klimatske spremembe že danes naslednje posledi-ce: letno povzročijo 300.000 človeških žrtev in 325 milijonov ljudi pomembno čutinjihove negativne posledice, 4 milijarde ljudi je ranljivih ob klimatskih spremembahin 500 milijonov ljudi trenutno živi v ekstremno tveganih razmerah zaradi teh spre-memb). V tem duhu je Svetovna meteorološka organizacija kot prva sprožila znans-tveno razpravo in naredila organizirane korake k ozaveščanju svetovnih politikov injavnosti. Plod njenih prizadevanj je bila ustanovitev Medvladnega odbora za podne-bne spremembe, pod okriljem katerega najvplivnejši svetovni znanstveniki ocenjuje-jo podnebne razmere, predvidevajo njihove spremembe in učinke ter negativneposledice. Dolgoletno prizadevanje ekologov in okoljskih aktivistov je privedlo doprvih mednarodnih ukrepov za zmanjšanje sprememb podnebja, vključno s Kjotskimprotokolom.Kriza, ki je po mnogih letih nastajanja prišla na površje leta 2008, je kriza navideznecelovitosti, ki jo nekateri povezujejo s tako imenovano bubble economy (na primerSenge in drugi, 2008; Božičnik in drugi, 2008). Porast standarda življenja je bil v vsehdesetletjih po drugi svetovni vojni knjigovodsko točen, a ekonomsko samo navide-zen, saj so stroški za ohranjanje naravnega okolja ves čas nepokriti in se kopičijo. Vletih 2010 in 2011 prihajajo na dan podatki, ki so jih prej prikrivali, in povejo, da sotudi državni proračuni dolga leta nepokriti, tako da se zadolženost po vsem svetu 15
    • veča vse do roba državnih bankrotov. Vse to se da povezati s prakso, da imajo odlo-čilni ljudje in podjetja globalen in dolgoročen vpliv, odločajo pa po ozkih in kratko-ročnih merilih. Znanje praviloma obstaja, problem so vrednote vplivnih (Božičnik,2007; Mulej, 2010; Mulej in Hrast, 2010).V nadaljevanju bi lahko opredelili in pojasnili še vrsto drugih sprememb oziromaposledic sprememb (na primer pomanjkanje hrane in predvsem pitne vode ter zara-di tega pojav spopadov in vojn za njihovo pridobitev, razrast terorizma, večanje raz-lik med bogatimi in revnimi oziroma razvitimi in nerazvitimi, posledice taljenja lede-nikov, onesnaženosti ozračja in vod, padanje rodovitnosti zemlje, večanje obseganuklearnega orožja, generacijske spremembe, navade in vrednote ter podobno), kiso pomembne, da bi razumeli sedanji in prihodnji razvoj sveta ter človeštva, vendarbi bilo teh preveč, da bi jih bilo tukaj smiselno navajati. Že s predstavljenimi global-nimi okoljskimi spremembami in njihovimi posledicami smo navedli dovolj izhodišč,da lahko za prihodnji razvoj človeštva opredelimo pet ključnih globalnih strateškihrazvojnih usmeritev (slika 2), in sicer:  obvladovanje obsega in navad človeštva, zlasti enostranskega vedenja name- sto celovitega, vključno z razmišljanjem;  iskanje in osvajanje novih bivalnih okolij in virov – osvajanje vesolja;  iskanje novih energetskih virov;  ekološko preoblikovanje industrijskih in kmetijskih procesov;  odpravljanje negativnih posledic preteklega delovanja.Slika 2: Prihodnja ključna strateška razvojna področja človeštvaVir: Prirejeno po Vitousek in drugi (1997).16
    • Problematika spreminjanja obsega in navad človeštva ima več razsežnosti. Prvi pro-blem je ta, da število prebivalcev na našem planetu raste bolj kot ne nekontroliranoin eksponentno. Tako je samo v zadnjih 100 letih število svetovnega prebivalstvanaraslo z 1,6 milijarde na 7 milijard, kolikor smo prvič dosegli v letu 2011. Letni sve-tovni prirast ljudi je bil v letu 2009 1,14 odstotka, kar pomeni, da se število prebival-cev podvoji v 61 letih.Letna stopnja rasti prebivalstva trenutno sicer upada in naj bi po napovedih upadalaše naprej. Do leta 2020 naj bi se rast zmanjšala na manj kot 1 odstotek, do leta 2050pa na manj kot 0,5 odstotka. To pomeni, da se bo svetovno prebivalstvo v 21. stolet-ju številčno povečalo, a ne tako hitro kot v nedavni preteklosti. Po današnjih predvi-devanjih naj bi se število svetovnega prebivalstva do leta 2050 povečalo na 9 mili-jard, po letu 2200 pa naj bi se skoraj ustalilo na nekaj več kot 10 milijardah. Te napo-vedi spadajo med tiste, ki so bolj optimistične. Nekatere bolj pesimistične napovedigovorijo, da se nadaljuje trend večanja števila prebivalstva iz zadnjih 100 let, kar biže zelo kmalu lahko imelo neslutene posledice za celotno človeštvo in življenje naZemlji. Ocene namreč kažejo, da se hitro približujemo zgornji meji sposobnosti pla-neta Zemlje, da zagotavlja človeku primerne minimalne življenjske pogoje – torejpitno vodo in hrano.Obvladovanje obsega (in tudi navad) prebivalstva na Zemlji je torej zelo aktualen,pravzaprav že kar urgenten problem. Obvladovanje oziroma omejevanje rasti številaprebivalcev privede do poseganja v intimo posameznika in njegovo odločitev o tem,kdaj in koliko potomcev bo imel, kar je po mnenju mnogih nehumano dejanje. Naj-bolj znan primer takšnega posega prihaja iz Kitajske, kjer so že leta 1979 v okvirutako imenovane »politike načrtovanja družin« uvedli sistem za blaženje socialnih,ekonomskih in okoljskih problemov Kitajske, povezanih z večanjem števila prebivals-tva. Na Univerzi v Kaliforniji so izvedli (po njihovi navedbi) prvo znanstveno in siste-matično raziskavo posledic tega sistema na Kitajskem, po kateri naj bi bili učinki izra-zito pozitivni (Gu in drugi, 2007). Vzpostavitev globalnega obvladovanja obsegapopulacije pa je problematična še iz tretjega razloga: večanje populacije na nekemobmočju spreminja gospodarsko in vojaško ter posledično politično moč takšne regi-je (lahko tudi države, religije in podobno), kar pomeni, da za okolja, kjer se pojavljajoambicije glede tovrstnih sprememb, kakršnikoli globalni posegi ali omejitve na tempodročju niso zaželeni.Z iskanjem in osvajanjem novih bivalnih okolij in virov ter vesolja se človek velikoukvarja pravzaprav že od nekdaj. Do preseljevanja in iskanja novih kontinentov je vzgodovini človeštva prihajalo zaradi raziskovalne narave človeka ali pa zaradi eksis-tenčne potrebe po iskanju novih virov, potrebnih za življenje. Osvajanja vesolja dol- 17
    • go niso dojemali v kontekstu iskanju novih virov, potrebnih za življenje, pač pa jezaradi svoje nedostopnosti in nepoznavanja zmeraj pomenilo poseben izziv in pred-met proučevanja. Dojemati vesolje kot potencial, v katerem lahko za človeštvo vzpo-stavimo novo bivalno okolje, je postalo predmet razmišljanja po drugi svetovni voj-ni, ko so začeli tudi dejansko fizično osvajati vesolje. Z nezadržnim večanjem številaprebivalstva na Zemlji postaja problem prenaseljenosti vse večji in s tem tudi potre-ba po novih rešitvah. Med te lahko uvrstimo tudi iskanje novih, človeku primernihokolij, in sicer po možnosti tudi zunaj planeta Zemlja ali celo našega osončja. Danespoteka vrsta projektov, ki potrjujejo intenziviranje tovrstnih razmišljanj (raziskovalniprojekti, kot so na primer: postavitev največjega svetovnega teleskopa, ki bo leta2012 predvidoma postavljen na Kanarskem otočju; raziskovalni satelit, poslan v dru-ga osončja; intenzivno iskanje možnosti, da bi zagotovili življenjske pogoje na drugihplanetih našega osončja; raziskovanje hibernacije na bitjih, ki se po naravni poti nisosposobna hibernirati; raziskave o možnostih, da bi fizično preoblikovali človeško telo– stanjšanje okončin in trupa – da bi zmogli preživeti potovanje z velikimi hitrostmi,in drugi), tudi nadaljnji razvoj človeštva bodo podobni projekti prav gotovo močnozaznamovali.Z večanjem svetovne populacije ter z modernizacijo in napredkom v svetu pa sepojavlja še ena globalna sprememba – povečujejo se potrebe po energiji, hkrati pase pospešeno izrabljajo razpoložljivi viri energije. To vodi v resen problem pomanj-kanja energetskih virov, ki bo svet po nekaterih napovedih zajel že čez 10 let, najpo-zneje pa čez 20 let, in ustvarja potrebo po iskanju novih energetskih virov. Alterna-tivni viri energije (veter, sonce, geotermalni viri, izkoriščanje plimovanja in valovanjamorij in rek) danes zadovoljujejo samo 2 odstotka svetovnih potreb po energetskihvirih. Največji del svetovnih energetskih potreb – približno 80 odstotkov – se še ved-no pokriva iz surove nafte (36 odstotkov), plina (21 odstotkov) in premoga (23odstotkov) (Mason, 2006). Po nekaterih ocenah je pod površjem Zemlje na zalogi šepribližno 1000 do 1200 milijard sodčkov surove nafte. Letno na svetu porabimo prib-ližno 30 milijard sodčkov pri sedanji porabi, glede na trend večanja porabe pa lahkopričakujemo letno porabo 43 milijard sodčkov letno do leta 2020. Iz tega izhaja, dabo ta vir energije izčrpan do leta 2028 (Campbell in Laherrère, 1998). Posledice bodopostopne težave pri dobavi surove nafte in hitra rast njene cene. Drugi največji ener-getski vir je les in zagotavlja približno 10 odstotkov svetovnih potreb. Seveda pa jetudi ta vir močno omejen, še posebej če upoštevamo, da je potreben za naravnozmanjševanje CO2 v ozračju, kar pa je tudi eden od temeljnih globalnih problemov.Od znanih virov energije ostaneta samo še hidroenergija (zadošča za slabih 5 odsto-tkov potreb) in nuklearna energija (zadošča za 6 odstotkov potreb). Ker so možnos-ti, da bi dodatno gradili hidroelektrarne, razmeroma majhne, so torej realna mož-nost samo nove jedrske elektrarne (za katere vemo, da ustvarjajo veliko količinonevarnih jedrskih odpadkov, ki se po naravni poti reciklirajo stoletja) ali pa popolno-ma novi viri, ki jih zdaj še ne poznamo oziroma jih še ne izkoriščamo. Raziskave v tej18
    • smeri so intenzivne in nekatere med njimi tudi že precej obetavne (na primer ceplje-nje molekul vode v kisik in vodik s pomočjo svetlobe, generiranje fuzijskih procesov,podobnih tistim, ki potekajo na Soncu, in podobno). Seveda pa je do množičnega inkomercialnega izkoriščanja teh novih energetskih virov še dolga pot.Kot smo že povedali, nastaja velik del globalnih klimatskih in drugih sprememb zara-di vpliva procesov, ki potekajo v industriji in kmetijstvu; kaže se v povečanju emisijCO2, spremenjenem bio- in geokemičnem zemeljskem krogu, uporabljanju organskotežje razgradljivih elementov, povečanju naselitvenih površin, izumiranju živalskih inrastlinskih vrst ter uporabi škodljivih preparatov. Ker je jasno, da se procesi v indus-triji in kmetijstvu ne morejo ustaviti, je treba izvajanje teh procesov ustrezno eko-loško preoblikovati. Pri tem se moramo zavedati, da je problematika povečanja CO 2v okolju zelo velika, še zdaleč pa ni edina, ki jo mora ekološko preoblikovanje proce-sov zaobjeti.Preoblikovanje procesov delovanja v industriji in kmetijstvu, da bi vzpostavili proce-se, ki so ekološko in drugače manj sporni oziroma neoporečni, pa ni zadostno zaodpravljanje posledic, ki smo jih z nezadostno celovitim dojemanjem svojih dejanj innjihovih posledic ustvarili v preteklosti. Zato bo prihodnji razvoj treba usmeriti tudi vsanacijo negativnih posledic preteklega delovanja in tudi negativnih posledic nadalj-njega delovanja, vse dokler ne bo prišlo do ustreznega (ekološkega) preoblikovanjaindustrijskih in kmetijskih procesov.ZaključekVpliv človeštva na okoljske spremembe je tako danes nesporen, ima pa tudi že nekajtisočletij zgodovine, ko je bil ta vpliv enkrat bolj, drugič manj izrazit. Vendar pa lahkošele v obdobju zadnjih nekaj desetletij vidimo začetke globalnega dojemanja tehvplivov in povečanje števila raziskav v okviru okoljske znanosti. Osnova za to je bilodojetje, da je planet Zemlja en velik sistem (= zapletena celota), znotraj katerega jebiosfera aktivna in pomembna komponenta, ter da je delovanje človeka postalo dookolja tako agresivno, da se to kaže na globalni ravni na različne (kompleksne inpovezane) načine ter očitno z vse večjo naglico. Nadaljnje znanstvene raziskave inrazvoj morajo zato preseči meje posameznih disciplin, saj razumevanje »sistemaZemlja« zajema kompleksna vprašanja, ki presegajo vsako posamezno disciplino(Steffen in drugi, 2005). Za vse kompleksne sisteme velja, da klasični raziskovalnipristopi in omejevanja stvarnosti ne pojasnjujejo dovolj celovito.Zato je za razumevanje (vseh) različnih vidikov delovanja »sistema Zemlja« (od kate-rega je odvisno preživetje človeštva) treba uvesti ustrezno sistemsko razmišljanje.To zahteva analiziranje kompleksnih vzajemnih povezav in delovanj, poznavanje 19
    • pozitivnih in negativnih sinergij, ki nastopajo med posameznimi komponentami sis-tema, nelinearno dojemanje stvarnosti, analiziranje številnih povratnih informacij indrugo.Takšno razmišljanje mora postati osnovna zahteva za vse prihodnje raziskave in raz-voj, neodvisno od tega, o katerem področju raziskovanja govorimo, kje je lokacijapredmeta raziskovanja, ter tudi neodvisno od tega, ali govorimo o delovanju posa-meznika ali pa o delovanju velikih poslovnih in drugih sistemov.LiteraturaBožičnik, S. (2007). Dialektično sistemski model inovativnega krmiljenja sonaravnegarazvoja cestnega prometa: doktorska disertacija. Maribor: Ekonomsko-poslovnafakulteta.Campbell, C.J., Laherrère, J.H. (1998). The End of Cheap Oil. Scientific American, 3,78-83.Gallopin, G. (2006). Linkages between vulnerability, resilience, and adaptive capaci-ty. Global Environmental Change, 16, 293–303.Gu, B., Wang, F., Guo, Z., Zhang, E. (2007). Chinas local and national fertility policiesat the end of the twentieth century. Population and Development Review, 33/1,129-147.Hauc, A., Vrečko, I., Barilović, Z. (2011). A holistic project-knowledge society as acondition for solving global strategic crises. Društvena istraživanja, 20/4, 1039-1060,doi: 10.5559/di.20.4.06.Maslow, A.H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50/4,370-396.Mason, C. (2006): A short history of the future: Surviving the 2030 spike. London:Earthscan.Mulej, M., Hrast, A. (2010). Eseji o družbeni odgovornosti. Elektronski vir. Ljubljana:Inštitut za trajnostni razvoj, prostorsko načrtovanje in okoljske študije, ZavodYpsilon.Mulej, M. (2010). Book reviews editorial. Systems Research and Behavioral Science,27/1, 113–123.Smithers, J., Smith, B. (1997). Human adaptation to climatic variability and change.Global Environmental Change, 7(2), 129-146.Steffen, W.L., Sanderson, A., Tyson, P.D., Jäger, J., Oldfield, F., Richardson, K.,Schellnhuber, H.J., Turner, B.L., Wasson, R.J. (2005). Global change and the earth20
    • system: a planet under pressure. New York: Springer.Vitousek, P.M., D’antonio, C.M., Lloyd L. Loope, L.L., Rejmánek, M., Westbrooks, R.(1997). Introduced species: a significant component of human-caused global chan-ge. New Zealand Journal of Ecology. 21/1, 1-16.Vrečko, I. (2011). Obvladovanje strateških kriz z uporabo projektnega menedžmentakot celovit invencijsko-inovacijski proces : doktorska disertacija. Maribor: Ekonom-sko-poslovna fakulteta.Ocena razvojnih trendov projektnega managementa v avtomobilski industriji Prof. dr. Brane Semolič IPMA Odbor za raziskovalno dejavnost http://ipma.ch/ LENS Living Lab® http://www.3-lab.eu/PovzetekV okviru IPMA – Odbora za raziskovalno dejavnost raziskujemo tudi stanje in trendena področju razvoja stroke projektnega managementa. Avtomobilska industrija jeeden izmed pomembnih uporabnikov znanj s tega področja. Zaradi hitrega tehnološ-kega razvoja prihaja do krajšanja časov razvojnih projektov. Razvoj novih avtomobi-lov se krajša. Prispevek govori o stanju projektov in projektnega managementa in orazvojnih trendih v avtomobilski industriji; predstavljene so ugotovitve, do katerihsmo prišli pri projektu »Projektni management 2012«, ki je še v fazi izvajanja.Ključne besede: projekti, projektni management, avtomobilska industrija, globaliza-cija, stanje, trendi.UvodOdbor za raziskovalno dejavnost mednarodnega združenja za projektni manage-ment (IPMA – International Project Management Association) je leta 2011 začel zizvajanjem raziskovalnega projekta z naslovom »Projektni management leta 2025«.Potreba za izvedbo takega projekta izhaja iz ugotovitve, da globalizirano hitro serazvijajoče in nestabilno poslovno okolje zahteva stalno skrb za spremljanje razvoj-nih trendov v posameznih gospodarskih dejavnostih ter z njimi povezane migracijekompetenc. V sklopu tega projekta je bil jeseni 2011 izveden tudi IPMA Festivalznanja (IPMA FOCUS) v Detroitu v soorganizaciji z Univerzo v Michiganu ter predsta- 21
    • vniki nemške in ameriške avtomobilske industrije. Dogodek je bil namenjen predv-sem izmenjavi mnenj strokovnjakov, ki prihajajo iz različnih podjetij in okolij, terzbiranju podatkov za potrebe raziskave. Projekt je še v teku in bo predvidoma zaklju-čen v začetku prihodnjega leta. V tem prispevku so prikazani le delni izsledki omen-jene raziskave.Kompleksnost projektov uvajanja novih proizvodovKompetence, vezane na uspešno in učinkovito obvladovanje projektov, postajajovedno pomembnejša sestavina poslovanja sodobnih podjetij. Glavni razlog tiči vugotovitvi, da razvojno intenzivno, hitro se razvijajoče globalizirano poslovno okoljevpliva na skrajševanje časov, potrebnih za raziskave in uvajanje novih proizvodov,ter na njihovo življenjsko dobo. Pred desetimi leti je bilo povprečno potrebno 4,3leta za raziskovalno-razvojno delo, povezano z nastankom novega avtomobila.Danes je razvojna doba v povprečju le še 2,3 leta. Kar pa se tiče trajanja povprečne-ga življenjskega ciklusa uporabe osebnega avtomobila, je bila ta pred desetimi leti vpovprečju 11,1 leta, danes pa še samo 4,6 leta. Pri tem sploh ne omenjamo, da soavtomobili danes veliko kompleksnejši tehniški proizvodi, kjer se prepletajo strokestrojništva, elektrotehnike, računalništva in informatike. Zaradi tega postaja tudivodenje projektov razvoja tovrstnih proizvodov vedno kompleksnejše in zahtevnej-še, še posebej če upoštevamo, da je v današnjem času avtomobilska industrija enaizmed najbolj globaliziranih industrij, kjer se v projekte razvoja novega avtomobilavključujejo različni sistemski dobavitelji in podizvajalci iz različnih delov sveta. V pra-ksi navedimo primer podjetja VOLVO, za katerega se ocenjuje, da le 20 % avtomobi-la izdelajo na Švedskem, ostalo pa prihaja iz različnih delov sveta.Zadnje raziskave, ki so bile izvedene za potrebe avtomobilske industrije, kažejo, dase bodo v nadaljnjem razvoju te panoge prepletali trije razvojni scenariji: visoko-tehnološki, stroškovni in okoljevarstveni. Uresničitve navedenih scenarijev je priča-kovati v praksi konkretnega proizvajalca avtomobilov, odvisno od razreda in tržiščaopazovanih avtomobilov. Najhitreje rastoče tržišče je azijsko, predvsem indijsko inkitajsko, kjer bodo prevladovale predvsem potrebe po majhnih in srednje velikih terenostavnih avtomobilih. Seveda je še vedno pričakovati, da bo trg višjecenovnih inprestižnih avtomobilov prisoten tudi v prihodnosti. Novosti, ki se vedno bolj pojav-ljajo, so vezane na nove, inovativne pristope k zasnovi vozil, njihovemu delovanjuter s tem povezanimi novimi storitvami za uporabnike.Stanje in trendi projektnega managementa v avtomobilski industrijiKrajšanje časov izvedbe razvojnih projektov, večanje kompleksnosti projektov ininterdisciplinarnosti dela so nedvomno dejavniki, ki zahtevajo večjo prisotnost in22
    • profesionalizacijo projektnega managementa. Do te ugotovitve so prišli v študiji»Projektni management v Nemčiji – stanje in trendi«, ki je bila izdelana pred deseti-mi leti na Univerzi v Bremnu v sodelovanju s Volkswagen Coaching GmbH.Poleg tega je študija pokazala, da je projektni management uspešen le v tistih podje-tjih, kjer ga podpira tudi vrhnji management. Ugotovljeno je bilo, da je treba izbolj-šati védenje predstavnikov vrhnjega managementa o koristih, ki jih prinaša uporabasodobnega projektnega managementa. Odkrili so, da večina podjetij ne uporabljaprojektnega managementa v strateške namene ter da ta v podjetjih predstavlja»otoke«. Seveda je bilo teh ugotovitev še več. Tukaj so predstavljene z namenomprimerjanja z ugotovitvami, do katerih smo prišli v raziskavi, ki je v teku.Tudi rezultati naše raziskave so pokazali, da vrhnji management v večini podjetij ševedno ne uporablja projektnega managementa v strateške namene, temveč kotoperativno orodje. Ugotovljena je bila nezadostna povezanost in usklajenost medposlovnimi strategijami, programi, portfelji in projekti. Vedno bolj se zaznava, da jeuspeh mednarodnih projektov odvisen od poznavanja in upoštevanja lokalne kultu-re, ki ima ugotovljeno močan vpliv na izvedbo projektov.Motnjo predstavljajo definicije projektnega managementa, ki so v različnih državahrazlično razumljene, kar povzroča različne aktivnosti in posledično drugačne rezulta-te, povezane z enako nalogo. Pripravljenost za delo v projektnih skupinah, ki jeodsev organizacijske kulture podjetja, je eden izmed najpomembnejših dejavnikovza uspešno izvedbo projekta, vendar je v večini primerov spregledana.Trendi razvoja stroke projektnega managementa se kažejo v smeri iskanja in pojav-ljanja boljših rešitev za reševanje izzivov, ki jih prinašajo različne nove oblike terkompleksnosti sodobnih projektov, integracije v sistem procesnega upravljanja inmanagementa organizacij ter iskanju inovativnih poslovnih modelov. Pri tem sebodo vedno bolj upoštevala spoznanja strok, ki so vezane na raziskave delovanjačloveških možganov, sistemskega inženiringa, sociologije, delovanja socialnih siste-mov, mrežnih organizacij in podobno.ZaključekŽal projektni management v gospodarstvu v povprečju še vedno nima tiste vloge inveljave, kot bi jo moral imeti glede na koristi, povezane s potencialnim večanjemučinkovitosti in uspešnosti poslovanja. V bodoče je pričakovati večjo vidnost in pro-fesionalizacijo projektnega managementa ter pojavljanje novih znanj in rešitev zaboljše soočanje z naraščajočo kompleksnostjo in zahtevnostjo projektov. 23
    • ViriBauman, T. & Co.: Hypotesis Market, Orbitak, IPMA FOCUS, Ann Arbor, 2011.Shepherd, M.: Trends in Project Management, IPMA & ICEC Research Forum, Porto-rož, 2011.Semolic, B.: Project Management in 2025 – IPMA Focus Project, IPMA RMB, 2011.Project Management in Germany – State and Trends, IPMI & Volkswagen CoachingGmbH, Wolfsburg, 2002. Uspešnost izvedbe projektov v slovenskih podjetjih Dr. Iztok Palčič Univerza v Mariboru, Fakulteta za strojništvo iztok.palcic@uni-mb.siPovzetekJeseni leta 2010 smo med slovenskimi podjetji izvedli anketo o tem, kako so sloven-ska podjetja in druge organizacije pripravljene za izvedbo projektov v svojem okolju.V raziskavi smo se osredotočili na različne vrste projektov (glede na področje,namen, novost, strateško pomembnost) v različnih poslovnih okoljih (industrije, veli-kost) ter ugotavljali stopnjo uspešnosti izvedenih projektov v odvisnosti od različnihdejavnikov. Ključnega pomena za nas je bila povezava med organizacijsko in projekt-no zrelostjo podjetij in uspešnostjo izvedbe projektov. V pričujočem prispevku sebomo osredotočili predvsem na vidik uspešnosti izvedbe projektov v splošnem, naustni predstavitvi rezultatov ankete pa boste izvedeli še nekaj dodatnih prav gotovozanimivih dejstev o stanju projektnega načina dela v slovenskih podjetjih.Ključne besede: uspeh projekta, vrste projektov, projektna usmerjenost podjetij.AbstractIn the autumn of 2010 conducted a survey among Slovenian companies and otherorganisation with the aim to determine how they are prepared to implement pro-jects in their environment. In the research we have focused on several project types(area, aim, novelty, importance) in various business environments (industry, size)and determined the success level of projects regarding different factors. The keyissue was the relationship between organisational and project readiness to executeprojects and project success. This paper focuses mostly on project success of imple-menting projects in general. Within oral presentation of research results other inte-resting information on present state of project management in Slovenian organisati-on will be presented.24
    • Key words: project success, project type, company project-orientation.UvodDel poslanstva Slovenskega združenja za projektni management (ZPM) je tudi spre-mljanje stanja na področju projektnega managementa v Sloveniji in seveda širše. Nata način želimo svojim privržencem in vsem tistim, ki se s projekti ukvarjajo, približa-ti obstoječa dejstva ter tudi smernice in trende v okoljih, ki so projektni način delabolj ali manj vzela za svojega. Takšno spremljanje navadno poteka v obliki anketne-ga raziskovanja in tako je bilo tudi tokrat. Jeseni leta 2010 smo med slovenskimipodjetji izvedli anketo o tem, kako so slovenska podjetja in druge organizacije prip-ravljene za izvedbo projektov v svojem okolju.V raziskavi smo se osredotočili na različne vrste projektov (glede na področje,namen, novost, strateško pomembnost) v različnih poslovnih okoljih (industrijah,velikosti) ter ugotavljali stopnjo uspešnosti izvedenih projektov v odvisnosti od razli-čnih dejavnikov. Ključnega pomena za nas je bila povezava med organizacijsko zrelo-stjo podjetij (v smislu sistemov voditeljstva, upravljanja, osvojenih kompetenc inuporabljenih tehnologij, ki predstavljajo štiri stebre zrelosti) in zrelostjo podjetij zaizvedbo projektov, ki smo jo prav tako ocenjevali preko navedenih stebrov. Ali klasi-čna organizacijska zrelost podjetja pomeni tudi visoko zrelost za izvedbo projektov?V katerih industrijah je stopnja uspešnosti projektov največja? Kaj vpliva na uspeš-nost izvedbe projektov? Ali je stopnja uspešnosti projekta v projektno usmerjenihpodjetjih višja kot v bolj procesno usmerjenih?Uspešnost projektaUčinkovit je tisti projekt, ki je bil izveden pravočasno in s predvidenimi stroški tersmo z njim dosegli kakovostne rezultate. To lahko ponazorimo z znamenitim trikot-nikom, ki prikazuje medsebojni odnos vseh treh ključnih dejavnikov projekta. Taodnos nas še posebej opozarja na to, da moramo najti pravo ravnotežje med časom,stroški in kakovostjo. Praktično nemogoče je izboljšati učinkovitost enega dejavnikabrez vpliva na vsaj enega izmed preostalih dveh. Vendar učinkovit projekt ni nujno»uspešen«. Kaj pa je uspešen projekt? Trdimo, da je to tisti projekt, s katerimi smodosegli namen projekta oziroma rezultate, s katerimi je naročnik (in drugi vplivnidejavniki) popolnoma zadovoljen. Uspeh projekta opredeljujejo njegovi temeljnielementi: čas, stroški, kakovost in zadovoljstvo naročnika. Trikotnik s časom, stroškiin kakovostjo se počasi umika, saj smo dodali četrti kriterij – zadovoljstvo naročnika.Projekte izvajamo zato, da zadovoljimo želje, potrebe in zahteve naročnika. Tisti, kiocenjujejo projekte le na osnovi kriterijev iz trikotnika, zanemarjajo najpomembnejšikriterij. 25
    • V notranjih projektih podjetij se teoretično lahko še vedno opremo predvsem naprvotne tri kriterije, čeprav je tudi tukaj na prvem mestu zadovoljstvo naročnika, vtem primeru najvišjega managementa podjetja. V projektih za zunanjega naročnikapa uspeha projekta po zgolj prvotnih treh kriterijih ni mogoče meriti.Kaj pravi praksa? Vsak neučinkovit projekt lahko v določeni točki korigiramo ali celoprekinemo, kar je odvisno od tega, kdaj odkrijemo neučinkovitost projekta in kakovelika je v časovnem in stroškovnem smislu. Če doseganje pravih rezultatov projektani ogroženo, potem je smiselno plan projekta prirediti in najti dodatne vire, še pose-bej če gre za zamude in prekoračitve stroškov proti koncu izvedbe projekta (Pinto,2007).Lahko bi rekli tudi takole: uspeh projekta merimo v dveh delih:  doseganje ciljev projekta,  doseganje namena projekta.Doseganje ciljev projekta je uspeh projektnega managementa oziroma, kot smo žeomenili, same izvedbe projekta v smislu planiranja, vodenja, organiziranja dela inkontrole projekta. Doseganje namena projekta pa je povezano z uspehom rezultata(izdelka, storitve, sistema) projekta. Za prvi del uspeha projekta je odgovoren pro-jektni manager, in sicer glede kriterijev časa, stroškov in kakovosti. Odgovor nauspeh drugega dela je način rabe rezultatov projekta, kako so zadovoljni vplivnidejavniki in seveda naročnik. O uspehu projektnega managementa lahko sodimotakoj po zaključku projekta, po opravljeni analizi, o uspehu rezultatov projekta pabomo morebiti sodili šele čez nekaj let, ko se bodo pokazali njegovi poslovni učinki.Za končno oceno uspešnosti projekta je pomembnejši tisti del, ki se nanaša nauspeh rezultatov projekta. To nakazuje na veliko vlogo vplivnih dejavnikov projektain ne samo na vlogo projektnega managerja. Vendar njegova vloga ni zato nič manj-ša. Nasprotno, zaradi tega ima novo odgovornost, kako zagotoviti, da bo projektdosegel zahteve in cilje organizacije oziroma naročnika (Andersen, 2008).RaziskavaAnketo v elektronski obliki smo poslali na približno 1.300 naslovov posameznikov, kise ukvarjajo s projekti (v različnih vlogah) v svojem poslovnem okolju. Anketa je bilaizvedena tudi v Republiki Srbiji, kjer smo pripravili pilotni anketni vprašalnik in gapreizkusili v nekaj organizacijah. Vprašalnik smo prilagodili slovenskim razmeram, gapreizkusili in poslali končno različico. Dobili smo 265 odgovorov, kar predstavlja zelodober 24 % odziv. Za analizo rezultatov ankete smo uporabili 212 popolnih odgovo-rov v vseh kategorijah. Rezultate raziskave bomo predstavili z deskriptivno statistiko.26
    • Ključna področja vprašanj v anketi so bila:  vprašanja o podjetju – velikost, vrsta dejavnosti, projektna usmerjenost;  vprašanja o izbranem projektu – vrsta projekta glede na več klasifikacij, namen projekta, vloga anketiranca pri projektu;  uspešnost projekta;  organizacijska zrelost podjetja;  projektna zrelost podjetja.Predstavitev rezultatov anketeZačnimo z učinkovitostjo in uspešnostjo projektov. Anketirance smo prosili, da izbe-rejo (po možnosti zadnji) projekt, v katerem so aktivno sodelovali v različnih vlogah,in pod pogojem, da je projekt zaključen. Kaj je učinkovitost in uspešnost projekta,smo že pojasnili. V anketi smo anketirance prosili, da opredelijo naslednjih šest pos-tavk:  zadovoljstvo naročnika – projekt je bil uspešen v smislu kakovosti rezultatov, naročnik je zadovoljen;  proračun – proračun projekta ni bil prekoračen;  terminski plan – projekt je bil zaključen v predvidenem času;  zadovoljstvo uporabnikov – uporabniki so zadovoljni z rezultati projekta;  poslovni vidik – s projektom smo povečali prihodke oziroma ustvarili dobiček ali znižali stroške v podjetju;  dolgoročni vpliv projekta – gradnja za prihodnost.Za presojo uspešnosti izvedbe projektov smo zraven štirih že opisanih elementov šeposebej izpostavili poslovni vidik projekta, s katerim smo želeli ugotoviti, ali je pro-jekt tudi s poslovnega vidika zadostil ciljem v smislu neposrednih ekonomskih učin-kov (povečan prihodek, dobiček) ali prihranka stroškov v podjetju zaradi učinkoviteeksploatacije rezultatov projekta. Kot element uspešnosti projekta pa smo vključilitudi dolgoročni vpliv projekta oziroma ali je projekt »gradnja prihodnosti« obravna-vanega podjetja. Ali je s projektom vzpostavljena infrastruktura, tehnologija oziromarešitev pred svojim časom? Ali so s sodelovanjem na projektu udeleženci in uporab-niki projekta pridobili nova znanja in veščine, ki jih bodo v podjetju lahko s pridomuporabili v prihodnosti? Ali je s projektom razvit izdelek/storitev osnova za noveizdelke/storitve tudi v prihodnosti? Danes managerji pogosto gledajo le na kratkoro-čne učinke rezultatov projekta. Tudi namenski cilji naj se dosežejo praktično nemu-doma po zaključku projekta. Na projekte pa bi morali gledati kot na investicijo v pri-hodnost.Anketiranci so presojali posamezne vidike uspešnosti projekta s šeststopenjsko les-tvico: 1. – zelo nizek nivo uspeha 27
    • 2. – nizek nivo uspeha 3. – podpovprečen nivo uspeha 4. – soliden nivo uspeha 5. – visok nivo uspeha 6. – zelo visok nivo uspeha.Šeststopenjska lestvica (ali štiristopenjska) je ugodna, saj se z njo izognemo srednjipristranski vrednosti ocene elementa ankete. Anketiranci so najprej ocenili svojizbrani projekt, s čimer smo dobili prvo sliko o povprečnih vrednosti uspešnostiposameznih elementov izvedbe projekta.Nas pa je mnogo bolj zanimala uspešnost izvedbe projektov v odvisnosti od drugihpreučevanih elementov, kot so vrsta projekta, vrsta dejavnosti, velikost podjetja,projektna usmerjenost podjetja ipd. Za vseh šest elementov ocenjevanja uspešnostiprojektov smo izračunali srednje vrednosti in skupno srednjo vrednost, ki smo jopoimenovali »uspešnost projekta«. S to poenostavitvijo laže predstavimo rezultateraziskave.Najprej nas je zanimal odnos med velikostjo podjetij in uspešnostjo projektov. Veli-kost podjetij smo merili po zgolj enem kriteriju – številu zaposlenih (slika 1).Slika 1: Velikost podjetij glede na število zaposlenihPoglejmo še vrste podjetij glede na dejavnost oziroma sektor. Prevladovala so pod-jetja kovinsko-predelovalne industrije (19 %), IKT-industrije (18,38 %) in javnegasektorja (10,27 %), sledijo podjetja iz elektro industrije in izobraževalne institucije(po 7,57 %). Največji delež je odpadel na skupino drugi (30 %). Preglednica 1 prika-zuje elemente uspešnosti izvedbe projektov glede na velikost podjetja.28
    • Preglednica 1: Uspeh projekta po posameznih kriterijih glede na velikost podjetja Kako- Zadovolj- Dolgoročni Velikost vost Termin- Poslov- Proračun stvo upora- vpliv pro- podjetja projek- ski plan ni vidik bnikov jekta ta Malo 5,07 4,87 4,37 4,99 4,58 5,19 Srednje 4,81 4,44 4,31 4,71 4,40 5,02 Veliko 4,61 4,62 4,11 4,68 4,29 4,83 SKUPAJ 4,83 4,64 4,26 4,79 4,43 5,01Preglednico 1 bomo uporabili za več komentarjev. Najprej zanemarimo velikost pod-jetja in se osredotočimo na posamezne elemente/kriterije uspešnosti izvedbe proje-ktov. Na prvi pogled bi rekli, da so številke presenetljivo visoke, in sicer med vredno-stjo 4 in 5 na lestvici do 6. Vendar nas to ne sme zavesti. Rekli smo, da je projektučinkovit, če zadovolji prve tri kriterije v popolnosti, če pa še zadnje tri, je uspešen.Torej bi popolnoma uspešnemu projektu dali vrednost 6 pri vseh elementih uspeš-nosti. Tako ocenjenih projektov je bilo samo 7 izmed 212, kar pomeni 3,3 %. Čenekoliko omilimo ta kriterij in smatramo, da je uspešen tisti projekt, ki je dosegeloceno vsaj 5,5, pridemo do približno 20 % takih projektov. Če smo bolj prizanesljiviin smatramo, da lahko k uspešnim projektov prištevamo tiste, ki imajo povprečnooceno vsaj 5 in sočasno izvzamemo tiste, ki so imeli vsaj en kriterij pod oceno 3 (karpomeni, da je bil projekt po tem kriteriju neuspešen in posledično tudi celotenuspeh ne more biti zadovoljujoč), pa pridemo do 36 % uspešnih projektov. Priznanaorganizacija, ki se ukvarja z raziskavami in svetovanjem na področju (IT) projektnegamanagementa Standish Group, v svoji študiji iz leta 2009 trdi, da je približno 40 %vseh zaključenih projektov takšnih, ki so dosegli cilje projekta.Če pogledamo posamezne kriterije uspešnosti projekta, lahko vidimo, da je najboljkritična vrednost tista, ki govori o doseganju terminskega plana projekta. Več kotpolovica projektov je takih, ki so znatno odstopali od planiranega terminskega plana.Samo slaba četrtina projektov je bila takih, ki so bili v celoti izvedeni v skladu s časo-vnimi roki. Naslednji nekoliko nižji kriterij je bil poslovni učinek projekta na podjetje.Približno četrtina izvedenih projektov je bila takih, ki niso imeli pozitivnega finančne-ga učinka na podjetje.Preglednica 1 nam prikazuje tudi stanje uspešnosti glede na velikost podjetja. Lahkovidimo, da je stopnja uspešnosti izvedbe projektov nekako sorazmerna z velikostjopodjetja; mala podjetja naj bi bila najuspešnejša, sledijo srednja, najmanjša pa jestopnja uspešnosti v velikih podjetjih. Rezultati verjetno marsikoga presenečajo. 29
    • Pričakovali bi večjo uspešnost projektov v velikih podjetjih, saj naj bi ta imela boljevzpostavljene organizacijske strukture za izvedbo projektov. Očitno pa so te struktu-re vseeno preveč hierarhične in toge, zato pride to težav pri izvedbi projektov. Malapodjetja imajo prednost zaradi svoje fleksibilnosti in zavezanosti projektu v manjšemokolju. Očitno ti dve prednosti prekašata slabosti, ki jih imajo manjša okolja(pomanjkanje kadra, znanja, pridobivanje finančnih virov za projekt ipd.). Za vse tritipe podjetij bo zanimivo pogledati, kako na uspešnost izvedbe projektov vplivaorganizacijska (in projektna) zrelost.Analizirane projekte smo razvrstili po vrstah na več načinov. Najprej glede na to, kajje bil namen projekta. Vrste projektov, njihov delež in uspešnost projektov so zbraniv preglednici 2.Preglednica 2: Vrste projektov glede na namen Vrsta projekta Delež projekta USPEH PROJEKTA Razvoj novega izdel- 41,67 % 4,61 ka/storitve Implementacija infor. siste- 17,16 % 4,70 mov Reinženiring poslovnih proce- 6,86 % 4,32 sov Razvoj nove tehnologije 3,92 % 4,69 Izboljšava odnosov s kupci 3,92 % 4,63 Organizacijski projekt 10,29 % 4,56 Drugo 16,18 % 4,88Bistvene razlike med uspešnostjo ni, v negativnem smislu odstopajo le projekti pre-nove oziroma reinženiringa poslovnih procesov v podjetju, ki so seveda eni najboljkompleksnih projektov. Presenetljivo visoka pa je stopnja uspeha projektov s podro-čja IKT.Naslednja delitev projektov je bila glede na novost in pomembnost projekta za pod-jetje. Projekte smo razdelili v tri skupine: 1. Izvedeni projekti – majhne spremembe na obstoječih izdelkih/storitvah/ sistemih, kot so npr. cenejša različica, manj funkcij, nov način pakiranja, večja učinkovitost v proizvodnji ipd. 2. Projekt preboja na novo področje (angl. break-through) – velike, zelo pomembne, kar temeljne spremembe, s katerimi oblikujemo popolnoma30
    • novo kategorijo izdelkov/storitev ali tržišč oziroma novih operacij in proce- sov. Za takšne projekte potrebujemo veliko virov. 3. Projekti platforme – poseg v temelje dejavnosti, večje spremembe stroškov, kakovosti in karakteristik v primerjavi s predhodnimi generacijami izdelkov ali procesov. Ti projekti zahtevajo velike spremembe, vendar ne temeljnih.Preglednica 3: Vrste projektov glede na novost/pomembnost Vrsta projekta Delež projekta USPEH PROJEKTA Izvedeni projekti 27,83 % 4,70 Projekti preboja na novo 44,34 % 4,62 področje Projekti platforme 27,83 % 4,65Izjemno pozitivno odstopa podatek, da je skoraj polovica projektov takšnih, za kate-re anketiranci menijo, da so projekti preboja na novo področje. Projekti so očitnodejansko namenjeni zagotavljanju velikih sprememb v svojem okolju: organizacij-skim, tehnološkim, sistemskim, produktnim ipd. Takšni projekti gotovo vodijo tudido inovacij na izbranem področju. Samo dobra četrtina projektov je bila tistih, skaterimi izvajamo manjše spremembe na obstoječih izdelkih/storitvah/sistemih.Zanimiva pa je bila ugotovitev, da so bile stopnje uspeha pri vseh treh vrstah projek-tov praktično identične.Ob koncu prikazujemo še zelo zanimivo analizo stanja tega, kako so podjetja projek-tno usmerjena. Kot merilo projektne usmerjenosti nismo uporabili organiziranosti zaizvedbo projektov, ampak enostavno oceno naslednjega:»Kolikšen je delež projektnega dela – projektnih aktivnosti (edinstvene, neponovljive,omejene s proračunom, časovnimi roki in pričakovanimi rezultati) v primerjavi drugi-mi procesi v podjetju (operacije in procesi, ki so del temeljne dejavnosti podjetja in seponavljajo)?«Delež projektnega dela je moč meriti v smislu obsega svojega dela, ki ga namenimoprojektom, pogojno pa tudi v smislu prihodkov, ki jih ustvarimo s projekti(projektnim načinom dela). Merilo za razvrstitev podjetij po projektni usmerjenostije bilo naslednje:1. procesno usmerjena podjetja – delež projektnega dela v podjetju je med 0 in 30 % vseh aktivnosti podjetja,2. procesno-projektno usmerjena podjetja – delež projektnega dela v podjetju je med 31 in 50 % vseh aktivnosti podjetja, 31
    • 3. projektno-procesno usmerjena podjetja – delež projektnega dela v podjetju je med 51 in 79 % vseh aktivnosti podjetja,4. projektno usmerjena podjetja – delež projektnega dela v podjetju je med 80 in 100 % vseh aktivnosti podjetja.Preglednica 4 prikazuje razmerje med vsemi štirimi vrstami podjetij v splošnem, vzadnjih treh stolpcih pa je še podrobnejša delitev glede na velikost podjetij.Preglednica 4: Projektna usmerjenost slovenskih podjetij Način projektne- Celotni Uspeh Malo pod- Srednje Veliko ga dela delež projekta jetje podjetje podjetje Procesno usmerjena 45,75 % 4,47 18,56 % 28,87 % 52,58 % podjetja Procesno-projektno 20,28 % 4,70 30,23 % 25,58 % 44,19 % usmerjena podjetja Projektno-procesno 10,38 % 4,77 36,36 % 22,73 % 40,91 % usmerjena podjetja Projektno usmerjena 23,59 % 4,89 58,00 % 16,00 % 26,00 % podjetjaRezultati so pokazali, da skupni delež projektno usmerjenih podjetij predstavlja prib-ližno četrtino vseh podjetij. Med temi so prednjačila IKT-podjetja, gradbena in sveto-valna podjetja ter različne vrste inženiringa. Še zmeraj je največ procesno usmerje-nih podjetij (skoraj polovica), kjer projekti niso ustaljena praksa, ampak jih vključuje-jo iz zgoraj navedenih razlogov. Ker je to prva takšna anketa, še ne moremo govoritio trendu, zato bomo raziskavo v prihodnosti gotovo ponovili.Zanimiv je pogled na povezavo med projektno usmerjenostjo in velikostjo podjetja.Izmed podjetij, ki so projektno usmerjena, je skoraj 60 % malih. To že nakazuje razla-go za prej zapisano ugotovitev, da je uspeh projekta večji v malih podjetjih. Očitnoobstaja določena pozitivna korelacija med projektno usmerjenostjo podjetja, njego-vo velikostjo in nivojem uspešnosti izvedbe projektov. In res, tudi rezultati so poka-zali, da uspeh projekta raste z rastjo deleža projektnega načina dela v podjetju.Ugotovitve in sklepSvetovne raziskave govorijo približno o petini do tretjini popolnoma uspešnih proje-ktov, odvisno od industrije. Raziskava strokovnjakov iz Ekonomsko-poslovne fakulte-te z Inštituta za projektni management (2011) je jasno pokazala, da smo v Slovenijislabši od Evrope glede realiziranih projektov, saj je realizacija pri nas okoli 38 %.32
    • Deleža nerealiziranih projektov v naši raziskavi nismo preučevali, saj so anketiranciocenjevali zaključene projekte, vendar smo lahko tudi na osnovi teh zaključenih ugo-tovili, kakšna je stopnja uspešnosti projektov. Takih, ki so sicer bili zaključeni, vendarso bili neuspešni po večini kriterijev, je bilo okoli 16 %; posledično bi lahko rekli, dasploh niso realizirani. K tej številki je treba dodati še odstotek tistih, ki so jih dejan-sko ustavili v določeni fazi življenjskega cikla projekta.Še povzetek nekaj ugotovitev:  Mala podjetja so bolje pripravljena na izvedbo projektov in imajo večjo uspe- šnost izvedbe projektov.  Tri četrtine projektov je bilo takšnih, s katerimi so podjetja korenito posegla v svoje področje delovanja.  Projekti so gradniki prihodnosti podjetij in naročniki se zavedajo pomena projektov na dolgi rok.  Bolj projektno orientirana podjetja imajo večjo uspešnost izvedbe projektov (ne glede na velikost), ni pa to ključnega pomena za uspeh projekta. Dodatni odgovori se skrivajo v ugotovitvah glede organizacijske in projektne zrelosti, kar je stvar nadaljnjih analiz.LiteraturaAndersen, E. S. 2008. Rethinking Project Management: an organisational perspecti-ve, Essex, England: Pearson Education Limited.Markač Skok, M. & Palčič, I. 2009. Planiranje in vodenje projektov, Fakulteta zakomercialne in poslovne vede, Celje.Pinto, J. 2007. Project Management: achieving competitive advantage, Pearson Edu-cation.Vrečko, I. & Barilović, Z. (2011). Projektno društvo kao mogućnost razvoja društvatemeljenog na znanju = Project Society as a Possibility of Developing a Knowledge-Based Society, V: Projekti i projektni menadžment : zbornik sažetaka : book of abs-tracts. Zaprešić: Visoka škola za poslovanje i upravljanje s pravom javnosti "BaltazarAdam Krčelić". 33
    • S projektnimi modeli do večje produktivnosti in uspešnosti Uroš Strel Lenčič, Ordo Group uros@ordogorup.comPovzetekProjekti so v večini teorij predstavljeni kot začasna oblika delovanja s pomočjo kate-rega se izdela neponovljiv, enkraten, edinstven itd. proizvod, storitev ali rezultat.Kljub temu se ogromno število posameznikov, skupin in organizacij znova in znovaukvarja z enakimi tipi projektov. Arhitekti, oblikovalci, uvozniki, kmetovalci, vodnikiin drugi gredo vedno skozi skoraj enake procese pri načrtovanju hiš, oblikovanjuspletnih strani, uvažanju avtomobilov, pripravljanju kmetijskih površin, turističnemvodenju itd.Ne zavedajo pa se, da se ukvarjajo s ponovljivimi projekti. Še več, glede tega pravničesar ne storijo. Vsakič, ko začnejo nov projekt, ga začnejo popolnega od začetka.S tem izgubljajo dragoceni čas, povečujejo stres in zmanjšujejo produktivnost terposledično uspešnost na nivoju posameznika in celotne organizacije. Vsem tistim, kise ukvarjajo in srečujejo s ponovljivimi projekti, bo ta prispevek predstavil izboljševal-no metodologijo in sistem, ki ju avtor prispevka razvija.Ključne besede: ponovljivost, projektni model, izboljševanje, produktivnost, učinko-vitost, uspešnostAbstractRegardless the type of repetitive project workflow, project process models can bedesigned, reused and shared. It is enormous challenge to develop the method, thediscipline and the supporting system to enable the reuse of project process modelsfor any individual, family, group, organization and company. Trying to achieve sucha thing across a mix of different project fields represent even bigger challenge. Thiscalls for the use of a single system that offers comprehensive project workflowmanagement support and establishes a solid foundation for the improvementefficiency. The system supports simultaneous group collaboration and enablessaving the combinations of project elements as project process models into the pro-ject process model library for repeated and shared use. This is not only necessary toeffectively maintain and organize project process models, but also an advantagewhen these project process models are brought into action, giving constant andincreased project productivity improvements.Key words: repetition, project model, improvement, productivity, efficiency, sucess.34
    • UvodNe glede na tipe projektov, s katerimi se posameznik, družina, skupina, organizacijaali podjetje dlje časa ukvarja, je mogoče na osnovi preteklih projektnih izkušenj obli-kovati projektne modele s pripadajočimi projektnimi elementi (mejniki, nalogami,diskusijami, časom, denarjem, subjekti itd.). Tako pripravljene projektne modele selahko skozi čas in z novimi izkušnjami stalno izboljšuje s pomočjo ustrezne metodein sistema, ki hkrati podpira skupinsko vodenje projektov ter oblikovanje, uporablja-nje in izmenjevanje predpripravljenih projektnih modelov.Pri izboljševanju projektnih modelov je treba upoštevati in spoštovati karakteristikerazličnih projektnih elementov kakor tudi različne vidike, vloge, težave in spremem-be, ki nastanejo med projektom. Vse to pa zahteva neprekinjeno izmenjevanje pro-jektnih informacij, sodelovanje vseh subjektov, vključenih v projekt, in uporabokoherentnega in nerazpršenega sodelovalnega sistema.S projektnimi modeli, ki so pripravljeni na ta način, je vedno znova mogoče zagotovi-ti kakovostne projektne rezultate. Projektni modeli so tako rezultat praktičnih izku-šenj naročnika, lastnika, vodje in celotne projektne skupine kot tudi projektne inprocesne teorije.IzzivZa vsakega posameznika, družino, skupino, organizacijo in podjetje predstavlja ogro-men izziv razvoj metode, discipline in sistema, ki bi omogočil oblikovanje, ponovnouporabo in izmenjavo projektnih modelov. Poiskusiti razviti kaj takega za širšo mno-žico projektnih disciplin pa predstavlja skoraj nepredstavljiv izziv.Projektne modele lahko razumemo tudi kot besedne zveze, ki definirajo projektnekoncepte ali vodilno idejo projektov. Projektne modele se lahko uporabi tudi kotkomunikacijsko orodje med projektnim delom, v pogovoru z naročnikom projekta,za projektne skupine in širšo javnost (Kyong zmagal, 2006).Iz omenjenega sledi, da mora vsakdo, ki se ukvarja s projekti in želi oblikovati projek-tne modele, razumeti, kakšen pomen ima znanje za oblikovanje, ponovno uporaboin izmenjavo projektnih modelov. Prav tako mora razumeti in poznati strukturo pro-jekta in projektne elemente ter kako so med seboj povezljivi. Poleg tega je zelopomembno, da ima v okviru projektnega dela vsak projektni član v mislih trenutnostanje projekta, kar je samoumevno. Imeti mora tudi nadzor nad opravljenimi dose-žki in omogočeno možnost predlagati spremembe, ki bi projektne rezultate izboljša-li. Vsi predstavljeni predlogi morajo biti primerno evalvirani in vključeni v naslednjepodobne projekte. To tudi prepreči, da bi se vsak naslednji podobni projekt začel 35
    • popolnega od začetka.Za vsakogar, ki se ukvarja s projekti, je razvoj izboljševalnega sistema ključen za iska-nje, beleženje in odpravljanje projektnih napak. Razviti in implementirati je trebatudi samokritičnost v želji po odkrivanju napak in izboljševanju projektnega dela vprihodnosti (Kyong, 2006).Spletno orodje za upravljanje in izboljševanje projektovIzboljševanje projektnega dela s pomočjo projektnih modelov zahteva uporabokoherentnega sistema, ki ponuja celovit nadzor nad projektnim delom, omogočapodporo projektnim članom in ustvarja trdne temelje za izboljšanje projektne učin-kovitosti in produktivnosti. Koherentni sistem mora hkrati podpirati skupinsko sode-lovanje in omogočiti shranjevanje projektnih elementov kot projektne modele vobliki knjižnice s predpripravljenimi projektnimi modeli za skupno in večkratno upo-rabo. To ni potrebno le za učinkovito vodenje projekta in organizacijo projektnihmodelov, temveč tudi za učinkovito uporabo in vključevanje projektnih modelov vdelovanje, kar drastično povečuje projektno produktivnost in učinkovitost.Spletna sodelovalna tehnologija postaja temelj vsakega aktivnega posameznika,družine, skupine, organizacije in podjetja, ki so vključeni v projektno delo. Ta nepre-stano razvijajoča se tehnologija nudi številne rešitve, izmed katerih je moč izbirati.Pri izbiri ustrezne tehnologije je pomembno izbrati rešitev, ki hkrati omogoča učin-kovito podporo projektnega vodenja in izboljševanja projektnega dela.Slabosti razpršenega projektnega sistemaProjektne aktivnosti, ki potekajo izključno z uporabo razpršenega projektnega siste-ma, ne prispevajo k izboljševanju projektnega dela. Njihov namen je zgolj začasen,saj ne ponujajo ustreznih rešitev, s katerimi bi bilo mogoče shraniti različne projekt-ne elemente in jih vnovič uporabiti.Najpogostejši primer razpršenega projektnega sistema predstavljajo sklopi različnihaplikacij, ki so izdelani izključno za določen tip projektnih elementov, kot so doku-menti, opravila, denar, diskusije. Običajno so različne aplikacije povezane z uporaboelektronske pošte kot glavno orodje za projektno komunikacijo. Delo z razpršenimprojektnim sistemom hitro postane frustrirajoče za celotno projektno skupino, kerje iskanje želenih projektnih informacij ali projektnih elementov med razpršenimiaplikacijami zelo zamudno in neučinkovito. Poleg tega je praktično nemogoče shra-niti projektne elemente v uporabne projektne modele, ker projektni elementi nisoustrezno povezani. Zato razpršeni projektni sistemi ne delujejo v prid izboljševanjuprojektnega dela in povečevanju projektne učinkovitosti in produktivnosti.36
    • Prednosti koherentnega projektnega sistemaNamesto razpršenih projektnih sistemov je bolje uporabiti koherentni spletni sis-tem, ki podpira skupinsko sodelovanje, povečuje produktivnost in omogoča izboljša-nje projektnega dela. Medtem ko se razpršeni projektni sistemi ukvarjajo z vsemielementi projekta posebej, se koherentni projektni sistemi hkrati ukvarjajo z vsemiprojektnimi elementi in njihovimi karakteristikami ter jih med seboj povezujejo inshranjujejo. Iz tega sledi pozitiven učinek v smislu izboljševanja projektne produktiv-nosti in učinkovitosti.Ciklična metoda za izboljševanje projektnega delaCiklična metoda za izboljševanje projektnega dela se osredotoča na ustvarjanje inshranjevanje organiziranih projektnih elementov v osebne in javni knjižnice s projek-tnimi modeli. Proces preoblikovanja projektnega modela v projekt se izvaja pri zago-nu projekta. Cikličnost tako predstavlja stalno izmenjevanje projektnega modela zustvarjanjem projekta. Pri tem je vedno treba upoštevati različne projektne vloge,perspektive, vprašanja, dokumente, spremembe in druge elemente, ki nastajajo vprojektnem delu. Vse te elemente je treba ustrezno shraniti zunaj uma, da bi lahkopozornost osredotočili le na izvajanje in izboljševanje projektnega dela (Allen, 2003).Vsakič, ko se za zagon projekta uporabi projektni model, je nujno, da se v okviruprojekta stalno spremlja in ukvarja s spremembami ter aplicira ustrezne izboljšave vuporabljeni projektni model. Še pomembneje pa je, da se ob zaključku projekta izde-la pregled celotnega projektnega dela in se ga primerja s projektnim modelom. Pro-jektna skupina in predvsem vodja projekta morata v želji po izboljševanju vednopogledati nazaj, prepoznati in primerno shraniti ustrezne izboljšave za hitro uporabopri prihodnjih podobnih projektih (Morten, 2009).Sporočila projektnih članov, ki jih projektni vodja pridobi, so najpomembnejši delizboljševanja, saj sam nima tako natančnih vpogledov v posamezni del projekta.Člani projekta imajo tako možnost, da postanejo generatorji sprememb in izboljšavter ustvarjalci novega. Ciklično izboljševanje je treba prakticirati vedno znova obslehernem projektu.Sistem za upravljanje, oblikovanje, uporabo in izmenjevanje projektnih modelovCiklična metoda za izboljševanje projektnega dela zahteva uporabo celovitega in nerazpršenega projektnega sistema. Celovit projektni sistem usmerja v skupinskosodelovanja in izboljševanje projektnega dela tako, da omogoča shranjevanje vsehali le izbranih projektnih elementov v projektne modele, ki jih je moč uporabiti zanaslednje podobne projekte. Poleg tega lahko v celoti nadomesti vse specifične apli- 37
    • kacije, ki sestavljajo razpršene sisteme za projektno delo. S pomočjo celovite spletneaplikacije, ki podpira sodelovanje in izboljševanje, je omogočeno stalno izboljševanjeprojektnega sodelovanja, inoviranja, produktivnosti in učinkovitosti na ravni posa-meznika, družine, skupine, organizacije in podjetja.Izboljševanje projektnega delaPrednosti, ki jih izboljševalni sistem ponuja, so bistvenega pomena za vsakogar, ki seukvarjajo s ponavljajočimi se projekti in razume pomen dolgoročne uspešnosti,kakovosti, učinkovitosti, ustvarjalnosti in produktivnosti ter izboljšanje učinkovitosti.Z uporabo projektnih modelov v vsakodnevnem projektnem delu lahko nastane več-ji in močnejši ustvarjalni potencial. Prav tako lahko pomaga pri ustvarjanju okolja, kiomogoča in vzpodbuja stalno kreativno in produktivno projektno delo (Kyong,2006).Danes je skoraj vsaka projektna industrija že nasičena z ogromnim številom projekt-nih skupin v obliki različnih organizacij, med katerimi potekajo bitke nad potencialni-mi naročniki. Zato je za vsakega posameznika, družino, skupino, organizacijo in pod-jetje tako zelo pomembno oblikovanje in neprekinjeno izboljševanje lastne knjižnices projektnimi modeli, ki omogoča hitri zagon novih projektov, uspešen zaključekaktivnih projektov in stalno zagotavljanje kakovostnih rezultatov.Knjižnica projektnih modelovKnjižnica s predpripravljenimi projektnimi modeli služi kot podatkovna baza za shra-njevanje projektnih elementov kot projektnih modelov. Člani projektne skupine lah-ko tako dostopajo do knjižnice glede na dodeljena dovoljenja. Po vsebini strukturira-ni projektni modeli tako vsebujejo vse ali le izbrane projektne elemente, ki so pove-zani tako, da ustvarjajo trdne projektne modele, ki se znova in znova lahko uporab-ljajo.Kdor se odloči in izbere projektni model za zagon izbranega projekta, lahko v nekajsekundah pridobi celoten projektni model in vse povezane projektne elemente, ki soshranjeni v projektni model in so potrebni za učinkovito izvedbo projekta.Uporabnik projektnega modela lahko po zaključku projekta vnovič shrani projektnimodel kot svojo različico projektnega modela, ki ga je uporabil pred zagonom proje-kta. S tem uporabnik dodaja svojo izkušnjo z novo različico projektnega modela inkrepi osnovo bazo projektnih modelov, ki temeljijo na konkretnih praktičnih in neteoretskih projektnih izkušnjah. Skozi čas lahko nastanejo »popolni« projektnimodeli za različne vrste projektov.38
    • Zato se lahko iz enega projekta ustvari več sto projektnih modelov in iz tega večtisoč projektov modelov, ki jih lahko uporabniki izdelujejo. S pomočjo knjižnice pro-jektnih modelov se enostavno širi, izboljšuje, promovira in uveljavlja projektni načinmišljenja in dela.ZaključekKljuč do uspešnega projektnega dela je v neprekinjenem izboljševanju in seznanjan-ju s poudarkom na vključevanju ciklične metode za izboljševanje projektnega dela.Predvsem je pomembno, da ob zaključku projekta, ko po navadi ni dovolj časa, da bise projektna skupina ali projektni vodja še ukvarjala s projektom, saj morda žezamujajo z izvajanjem drugih aktivnosti na že aktivnih projektih. Zato je priporočlji-vo, da se ta čas, ki je namenjen izboljšanju projektnega dela, načrtuje kot del projek-ta, dokler ne postane samoumevna aktivnost vsakega projekta. Z izgradnjo knjižnices projektnimi modeli se začne neprekinjeno izboljševanje projektnih modelov. Vsakposameznik, skupina, družina, organizacija in podjetje bo tako vedno korak predkonkurenco, s čimer se povečuje njihov dolgoročni uspeh. Poleg tega lahko knjižnicas projektnimi modeli služi kot pomoč pri izboljšanju projekta, ko gre za kakovost,inovativnost in učinkovitost, saj omogoča natančen vpogled v delovanje projekta. Izenega projekta se lahko tako oblikuje več sto projektnih modelov in posledičnozažene več tisoč uspešnih projektov. Za vsakega posameznika, skupino, družino,organizacijo in podjetje je knjižnica s projektnimi modeli ključna za stalno izboljševa-nje produktivnosti in učinkovitosti projekta ter posledično skupine, organizacija alipodjetja.LiteraturaDe Bono, E., 2000. New Thinking for The New Millennium. 2nd ed. London: PenguinBooks.Kyong Won, S., 2006. Tendencies _ SADAR VUGA ARHITEKTU / Slovenia. 1st ed.Korea: Damdi.Krames, J. A., 2008. Inside Drucker’s brain. 1st ed. London: Penguin Group.Morten, T. H., 2009. Collaboration: How Leaders Avoid The Traps, Create Unity, andReap Big Results. 1st ed. Boston: Harvard Business School Publishing. 39
    • 40
    • Sklop B Projekti v avtomobilski industriji 41
    • Projekt izdelave proizvoda parkirna zagozda za kupca VW Srečko Krušič Vodja tehnologije in razvoja kovačnice UNIOR, d. d., program Odkovki srecko.krusic@unior.si www.unior-odkovki.com mag. Jože Ravničan Vodja tehnologije in razvoja mehanske obdelave UNIOR, d. d., program Odkovki joze.ravnican@unior.si www.unior-odkovki.comPovzetekPrispevek opisuje sinergijo kovačnice in obrata mehanske obdelave programa Odko-vki delniške družbe Unior pri razvoju visokotehnološkega proizvoda parkirna zagoz-da za končnega kupca Skupine Volkswagen. Predstavljene so posamezne faze proje-kta in ključne tehnologije, ki so pripomogle k uspešnemu zaključku projekta. S temje bilo omogočeno, da kupec danes pridobiva zavidljivo količino proizvodov visokeravni kakovosti.Ključne besede: avtomobilska industrija, projektni management, parkirna zagozda,vroče kovanje, mehanska obdelava, metoda končnih elementov.UvodDelniška družba Unior je eno izmed največjih in izvozno najpomembnejših sloven-skih podjetij. S svojimi petimi programi Odkovki, Sintra, Ročno orodje, Strojna opre-ma in Turizem je družba zavezana visoki kakovosti, povečevanju produktivnosti indoseganju optimalne dobičkonosnosti. Program Odkovki je najstarejši program inosnova, iz katere se je razvil današnji Unior. Temeljna dejavnost programa je toplokovanje jekla, ki ga dopolnjuje še mehanska obdelava izkovkov. Več kot tri četrtineproizvodnje tega programa je namenjene avtomobilski industriji, kjer imajo posebnovlogo tako imenovani izkovki, ki vplivajo na varnost. Z dodano vrednostjo mehanskeobdelave program Odkovki predstavlja usmeritev v prihodnost in s tem ponuja celo-vito rešitev kupcem na avtomobilskem trgu, katerih pričakovanja so izdelki, skladni znajzahtevnejšimi tehničnimi predpisi in ustrezne kakovosti. S tem daje tudi jasenodgovor na izzive po zniževanju stroškov dobavljenih izdelkov, ki so dosegljivi samoz odgovornim vodenjem projektov in uporabo projektnega managementa.42
    • Projekt izdelave proizvoda parkirna zagozdaProizvod parkirna zagozda je strojni del, ki se uporablja pri avtomatskih 6-stopenjskih menjalnikih DSG (slika 1) v funkciji ročne zavore. Proizvod je mersko inmetalurško zelo zahteven.Zanj je po mehanski obdelavi potrebna še površinska obdelava in ustrezna ravenčistoče. Gre za enega izmed projektov, ki smo ga razvili skupaj z našim večjim kup-cem Skupine Volkswagen, v sinergiji kovačnice in obrata za mehansko obdelavo naprogramu Odkovki.Slika 1: Primer izkovka in končne različice proizvoda parkirna zagozda ter 6-stopenjskega menjalnika DSG, kamor se vgrajujeRazvoj tehnologije kovanjaPrvi korak je bil usklajevanje dokumentacije s kupcem končnega proizvoda in z obra-tom za mehansko obdelavo izkovkov. Po usklajeni dokumentaciji, torej 3D-modeluin 2D-risbi izkovka, smo naredili terminski plan za izdelavo izkovka skupno s termin-skim planom za mehansko obdelavo ter manjšo montažo na delu, ki je predviden zatakojšnjo serijsko vgradnjo pri kupcu Volkswagen.V razvoju toplega kovanja smo morali izdelati vso potrebno dokumentacijo za izdela-vo potrebnih orodij za proizvodnjo izkovka parkirne zagozde ter izdelati tehnološkipostopek za proizvodnjo. Pri tem smo uporabili programske pakete NX7.5 Siemens,Vera CAD, Catia V5 R20, DEFORM ter interni program za spremljanje proizvodnje.Aktivnosti so potekale v skladu s terminskim planom, ki smo ga predstavili končne-mu kupcu.Za potrebe izdelave tega izkovka je bilo treba izdelati vso dokumentacijo za proizvo-dnjo potrebnih orodij za ta projekt. Orodja, ki so bila predvidena za projekt, so bila 43
    • izdelana v lastni orodjarni, ki je v sklopu programa Odkovki:  valjarski segmenti za vzdolžno valjanje,  utopno orodje za kovanje,  kombinirano orodje za obrezovanje in toplo kalibracijo,  orodje za hladno kalibracijo.Izdelali so se CAD-modeli za vsa pripadajoča orodja, ki so bili osnova za izdelavodokumentacije za proizvodnjo in osnova za izdelavo vseh potrebnih orodij. Valjarskesegmente smo izdelali s pomočjo programa Vera CAD (slika 2 levo), s katerim dobi-mo potrebno geometrijo za izdelavo valjarskih segmentov za vzdolžno valjanje. Geo-metrijo smo uporabili naprej za simulacijo kovanja v programu DEFORM, kjer smopotrdili ustreznost geometrije (razporeditev materiala) za izdelavo segmentov zavzdolžno valjanje. Geometrija valjarskih segmentov se je korigirala na osnovi pridob-ljenih rezultatov s programom DEFORM (slika 2 desno).Slika 2: Izdelava valjarskih segmentov s pomočjo programskega paketa Vera CAD insimulacija preoblikovanja s pomočjo programa DEFORMNaslednji korak je bil izdelava geometrije kovaškega orodja, ki vsebuje tri faze kova-nja, in sicer predoblikovanje, I. fazo in končno fazo kovanja. Geometrijo smo izdelaliv programu NX7.5 in to je bila zopet osnova za simulacijo posameznih faz v simula-cijskem programu za kovanje DEFORM. Analizirali smo posamezne faze (izpolnjenostgravur, morebitne kovaške napake, prerazporeditev temperatur, napetosti itd.),analizo smo opravili s predhodno ustrezno geometrijo valjanca, ki je bil izdelan vprogramu Vera CAD. Glede na rezultate analize v DEFORMU (slika 3) smo naredilimanjše korekcije kovaškega orodja ter na osnovi ugodnih rezultatov simulacije pris-topili k izdelavi programov za rezkanje kovaškega orodja.44
    • Slika 3: Primeri rezultatov simulacije preoblikovanja s pomočjo programa DEFORMKalibrirno orodje smo izdelali na osnovi izkušenj, ki jih imamo pri podobnih projek-tih, zato se tukaj nismo posluževali simulacije. Izdelali smo le CNC-programe za izde-lavo orodja s pomočjo HSC-tehnologije.Izdelavi orodij sledi preverjanje zanesljivosti orodij in preverjanje pogojev za proiz-vodnjo vzorčne serije in nato proizvodnja vzorčne serije. Izkovek smo kovali na hid-ravličnem kladivu Lasco HOU 400, obrezali na ekcentrski stiskalnici, predobliko paizvaljali na valjarskem stroju proizvajalca Emuco RW1.Po opravljenih operacijah v toplem je sledilo čiščenje izkovkov (peskanje) in natohladna kalibracija ter kontrola izkovkov. Kontrola izkovkov je 100 % očna kontrola,100 % kontrola na razpoke in 100 % magnatest kontrola.Vvse to so zahteve kupca.Po opravljenih vseh predvidenih operacijah se izdela poročilo za predstavitev vzor-cev kupcu. Izdela se PPAP-dokumentacija, ki je v skladu z zahtevami kupca in se mu 45
    • predstavi skupaj z vzorci. S tem je bil proces razvoja novega proizvoda izkovka zak-ljučen. Sledila je odprema izkovkov za operacijo nadaljnje mehanske obdelave.Razvoj tehnologije obdelave in montažeŠe preden so prispeli izkovki, je bilo treba pripraviti vse potrebno za mehanskoobdelavo. Pogoji so se nadgrajevali v skladu z zastavljenimi mejniki projekta, ki sobili predhodno usklajeni s kupcem. Treba je bilo izdelati vpenjalno pripravo in sepovezati s kupci rezilnega orodja. Vpenjalna priprava se je najprej izdelala samo zaeno gnezdo, saj je v začetni fazi projekta kupec potreboval samo nekaj kosov zameritve in homologacijo.Največji izziv pri obdelavi je predstavljal pogoj valovitosti površine Wt £ 3 µm nafunkcionalnem delu parkirne zagozde in montažna izvrtina ranga velikosti ≈f15 mm,ki je morala biti znotraj predpisanega tolerančnega območja po termični obdelavi.Termični obdelavi je sledila še montaža vzmetnega zatiča. Celoten proizvod pa jelahko imel po vseh zaključenih operacijah največ 1 mg nečistoče. Skratka zahteve, kiso za nas predstavljale dodaten izziv in še boljšo organiziranost kot običajno.Vpenjalna priprava skupaj s stebri se je pripravljala za obdelavo na horizontalnemobdelovalnem centru Mori Seiki NH5000. Kot že pri izdelavi 3D-modelov v kovačnicismo se tudi tukaj posluževali programskega paketa NX7.5. Po izdelanih CAD-modelih je sledila izdelava in nato vezava hidravlike za vpenjalni sistem (sliks 4levo).Slika 4: Sistem vpetja s hidravlično vezavo in iskanje optimalnih režimov frezanja zadosego valovitosti46
    • V vmesnem času se je na Fakulteti za strojništvo v Ljubljani testiralo tudi rezilno oro-dje (slika 4 desno) in najprimernejši sistem vpetja rezilnega orodja za dosegopredpisane hrapavosti ob še vedno stroškovno sprejemljivih rezalnih režimih instroških rezilnih materialov. Izvedena študija je bila osnova za izbor ustreznega re-zilnega orodja in izdelavo CNC-programa obdelave.Prav tako je bilo treba pripraviti vso dokumentacijo za spremljanje meritev in zago-tavljanje kakovosti. Najprej se je izdelal nadzorni plan, na osnovi katerega se je vnadaljevanju naredil kontrolni plan s pripadajočimi frekvencami meritev. Izdelala sose tudi ustrezna QS in delovna navodila za ravnanje z novimi merilnimi instrumenti.Ko so bili zagotovljeni vsi pogoji, se je pričela izdelava vzorcev, ki je potekala v tes-nem sodelovanju z merilnico, saj je bilo potrebnih kar nekaj korekcij, preden smoodpravili vsa merska neskladja. Sledila je termična obdelava. Ker nimamo lastnihkapacitet, smo se poslužili outsourcinga. Praksa kaže, da po termični obdelavi vednoprihaja do določenih deformacij, zato smo vzorce ponovno izmerili in skušali izluščitinekatere vzporednice, ki smo jih nato uspešno uporabili pri mehanski obdelavi – vseto za doseganje ustrezne stabilnosti in sposobnosti procesa, ki je eden od ključnihdejavnikov za ustrezno zagotavljanje kakovosti proizvoda in zadovoljstva kupca.Nazadnje je sledila montaža vzmetnega zatiča. Poslužili smo se ročne izvedbe, saj šev tej fazi projekta ni bilo potrebe po hitrejšem, avtomatiziranem sistemu.Po vseh opravljenih operacijah je sledila izdelava PPAP-poročila. V podjetju se poslu-žujemo predvsem dokumentacije po ISO/TS, kupec VW pa je razvil tudi svoj sistem,imenovan BeOn (Bemusterung Online). Tako smo vsa dokazila v zvezi z izdelavovzorcev distribuirali na strežnik v omrežje, kjer je dosegljiv vsem, katerih se tičehomologacija omenjenega proizvoda.Projekt se je nato nadaljeval z auditom kupca. Pri tem gre za celovit pregled izdelaveproizvoda od faze nabave osnovnega materiala, vmesne faze izdelave do končneodpreme h kupcu. Audit po navadi traja 2–3 dni in se zaključi s spiskom še nedokon-čanih aktivnosti in terminskimi roki za njihovo odpravo. Nekatere faze projekta se 47
    • nato ponavljajo v odvisnosti od kakovosti izdelanih vzorcev in zahtev kupca, vseka-kor pa je vsaka naslednja korak bliže k zagotavljanju serijskih pogojev.Naslednje faze projekta so se tikale predvsem odpravljanja pomanjkljivosti v faziizdelave vzorcev in zagotavljanja pogojev za povečanje kapacitet obdelave. Takosmo se ukvarjali še:  s pogodbami in investicijo za nabavo namenskega stroja in novega obdeloval- nega centra,  s postavitvijo tehnologije za namenski stroj in širjenjem vpenjalnih mest za OC,  z zagotavljanjem ustreznih kapacitet za termično obdelavo in medsebojno logistiko,  z načinom za zmanjšanje skupne količine nečistoče na proizvodu,  z investicijo v montažni stroj z ustrezno senzoriko in varnostnimi zahtevami,  z ustrezno kakovostjo in ponovljivostjo vhodnih materialov (izkovka, zatičev itd.) in  z označevanjem, pakiranjem in zagotavljanjem antikorozivnosti pred dokonč- no montažo na liniji VW.ZaključekUporaba projektnega načina dela je omogočila, da smo projekt uspešno izpeljali dokonca, kajti danes se ta proizvod dobavlja v velikih serijah. Takšen način dela jedanes v avtomobilski industriji že nuja, saj smo nenehno izpostavljeni časovnim instroškovnim pritiskom. Poleg tega pa smo v projekt vstopili z doslednim in zahtev-nim kupcem, kjer smo morali biti vedno v koraku z njegovimi tehnično-tehnološkimizahtevami. Vendar aktivnosti še zdaleč ni konec, kajti zagotavljanje kontinuiraneproizvodnje in točnosti terminov odpreme zahteva nenehen trud in organiziranost,ki jo lahko črpamo iz znanja projektnega managementa.S takšnim pristopom in organiziranostjo lahko vsakršne tehnološke izzive obrnemosebi v prid in na ta način pridobivamo konkurenčno prednost, ki edina omogočabrezskrben korak v prihodnost na trgu avtomobilske industrije.48
    • ViriFluhrer, Jeffrey, I.: DeformTM 3D Version 6.0 User´s Manual, I.izd., Scientific FormingTechnologies Corporation Columbus, Ohio, 2006, p. p. 43220.Eratz, Hermann, Lohmöller, Gerhard, I.: Volume-exact reducer roll analysis on CADData Base- Technical Manual, I.izd., ERATZ-Engineering, Germany, November 2001,D-44229 Dortmund.http://www.volkswagen.si/ve_o_volkswagnu/inovacije_tehnika/pogon_podvozje/6_stopenjski_menjalnik_dsg/6_stopenjski_menjalnik_dsg/Kopač, Janez, Pušavec, Franci, Mijušković, Goran, Rotar, Vinko: Poročilo o opravlje-nih aktivnostih na obdelavi odkovkov – Rasthebel, Fakulteta za strojništvo, Laborato-rij za odrezavanje, Oktober 2009, Ljubljana. 49
    • Avtomobilske industrije si brez vzvratnega inženirstva ne moremo več predstavljati Luka Botolin, Samo Gazvoda TECOSSveta avtomobilizma, motociklizma in letalstva si danes ne moremo predstavljatibrez najnaprednejših tehnologij, med katere sodijo tudi optično 3D-skeniranje,vzvratno inženirstvo in optične 3D-meritve. Omenjene tehnologije so na našem trguže lep čas. Pred dobrimi 9 leti smo jih pod blagovno znamko digiCEN z nakupom vsvetu vodilne opreme na slovenski trg vpeljali na TECOS-u.Za hitro ponazoritev omenjenih storitev nam dobro služi slika 1, ki prikazuje konceptvzvratnega inženirstva. Pri vzvratnem inženirstvu za razliko od običajne poti do 3D-modela proizvoda pridemo preko fizičnega objekta, ki ga skeniramo (digitaliziramo)in nato računalniško obdelamo v želeno obliko (diskreten poligonski, volumski alipovršinski model, ki z visoko natančnostjo posnema obliko fizičnega izdelka).Slika 1: Shematsko prikazan potek dela pri vzvratnem inženirstvu50
    • Ključni del opreme za vzvratno inženirstvo je 3D-skener. To je naprava, ki trirazsežnozajema podatke fizičnih objektov in jih zapisuje v urejeni digitalni obliki. Poznamoveč vrst naprav, za najbolj fleksibilne, robustne in natančne pa so se izkazali optičnisistemi na belo oz. modro svetlobo, ki omogočajo hiter zajem celotnih površin, spro-tno kontrolo natančnosti zajemanja podatkov in neprekosljivo točnost na celotnemrazponu od majhnih do velikih območij skeniranja.Slika 2: Optični 3D-skener na modro svetlobo ATOS podjetja GOM iz BraunschweigaBistvo za kakovostno vzvratno inženirstvo je kakovosten zajem podatkov, torej 3D-skeniranje. S točnim popisom fizične 3D-oblike dobimo diskreten poligonski model(slika 3) – referenco, ki jo lahko vedno uporabimo za kontrolo končnih podatkov, sajlahko izvorno stanje zelo preprosto arhiviramo. V veliko primerih je poligonskimodel tudi končen model (meritve, neposredna izdelava po RP- in drugih postopkihitd.), pogosto pa ga z bolj ali manj avtomatiziranimi postopki pretvorimo v matema-tično zapisane volumske ali površinske CAD-modele.Slika 3: Del diskretnega poligonskega (STL) modelaŠirok spekter uporabe v avtomobilski industrijiRavno avtomobilska industrija, kot tudi v mnogih drugih primerih, je bila gonilo raz-voja naprav za 3D-skeniranje in programske opreme za obdelavo skeniranih podat- 51
    • kov. V začetku so se tovrstni sistemi uporabljali zgolj pri oblikovanju zunanje podobeavtomobila, ki je bilo sestavljeno iz računalniškega modeliranja in ročnih dodelavfizičnih modelov. Tehnologija 3D-skeniranja je bila ključna pri prenosu popravkovmojstrov modelarjev nazaj v računalniške 3D-modele.Danes je področje uporabe izredno široko. Oprema je postala hitra, robustna inzanesljiva, tako da se čedalje več uporablja za 3D-meritve. Dosegljive natančnosti sotudi pod 0,01 mm. Prednosti zlasti pridejo do izraza pri kontroli prostih površin, ki jez drugimi metodami zelo zamudno opravilo. Na TECOS-u tako za avtomobilsko indu-strijo opravljamo predvsem 3D-meritve odlitkov in plastičnih kosov, tudi serij.Metoda je namreč standardizirana in je priznana tudi od vseh večjih avtomobilskihizdelovalcev. Zlasti je primerna za meritve prvih kosov iz orodij, ko še ni na voljomerilnih priprav (slika 4).Slika 4: Barvna skala odstopkov gonila nam daje veliko boljši vpogled v bodisi toč-nost izdelave, če gre za kontrolo proizvodnje, bodisi stopnjo obrabljenosti, če seobjekt skenira zaradi vzdrževanja ali analize funkcionalnostiTipično uporabo v vzvratnem inženirstvu prikazuje slika 5. Za ta projekt smo skenira-li ročno narejeno kapo avtobivalnika, ki je priznani oblikovalki nato služila za izdela-vo vizualno atraktivnega, a vseeno funkcionalnega izdelka. Kar nekaj projektov jebilo tudi na zajemanju geometrije orodij brez dokumentacije.V tovrstnih primerih so naročniki po navadi morali izdelati manjše ali večje spre-membe na orodju. Zanimiv primer uporabe je tudi skeniranje notranjosti avtomobi-lov zaradi izdelave raznih dodatkov po meri. Za eno izmed slovenskih podjetij smoizvedli kar nekaj takih projektov.52
    • Slika 5: Skeniranje ročno izdelane kape bivalnika (Adria mobil)Ta tehnologija je zelo primerna za projekte predelave serijskih avtomobilov. V Slove-niji je slednja industrija relativno močna in tudi pri nas smo izvedli kar nekaj projek-tov. Bistvena prednost je zajem točne oblike priključnih mest, s čimer se drastičnoskrajša postopek vgradnje, kar dokazujejo pričevanja naročnikov. Primer je podjetjeMedicop, za katerega smo skenirali streho transporterja VW, ki jo je nujno predelati(med drugim zvišati stojno višino), da se predelano vozilo lahko uporablja za potre-be policije, gasilcev in reševalcev.Medijsko odmeven je bil projekt izdelave super športnega avtomobila Renovatio 1(slika 6). Prva različica lupine avtomobila je izdelana popolnoma ročno. Zaradi potre-be po kasnejših dodelavah in izdelavi serij avtomobila je avtor naročil 3D-skeniranjezunanje oblike. Skenirali smo celotno zunanjost, zaradi večje točnosti rezultatov smopri tem projektu uporabili tudi fotogrametrijo, tj. postopek zelo natančnega zajemaglavnih referenčnih točk, ki nam omogoča dosego nazivne točnosti 3D-skeniranjatudi pri večjih objektih.Slika 6: Priprave na skeniranje Renovatia 1 (a) in rezultat skeniranja (b) (Maromi car,d. o. o.) a) b)Vzvratno inženirstvo v motociklizmu in motošportuIndividualizem in unikat sta pojma, ki zelo dobro popišeta industrijo motošporta, če 53
    • jo lahko tako imenujemo. Praktično vsak dirkač ima svoje želje in razumevanje jekle-nega konjička, posledično si tudi dva nista med seboj enaka. Osnova so pogostoserijski avtomobili, zaradi varovanja konkurenčnih prednosti pa je nemogoče priti dodimenzijsko ustreznih 3D-modelov, ki so nujno potrebni za kakovostne predelave innadgradnje. Sodelovali smo tako pri modifikacijah zunanje karoserije kot tudi priizboljšavah v motorju in pogonski verigi na sploh.Slika 7 prikazuje predelavo vetrobranskega stekla serijskih motociklov v višjo izved-bo, ki voznika pred vetrom ščiti veliko bolje kot originalno steklo. Ostale rešitve, kismo jih izpeljali, vključujejo predelave aerodinamičnih elementov karoserije, modeli-ranje plastičnih ali karbonskih zaščitnih pokrovov motorja ali menjalnika, posneman-je uspešnih ročnih dodelav agregatov za namene multiplikacije (znižane glavemotorja, izboljšave na batih ipd.).Slika 7: Modifikacija serijskega vetrobranskega stekla motocikla (4Race)Slika 8: Predelava glav motornih agregatov; levo predelana glava, desno računalniškimodel vrha bata (Diverse design, Berto Camlek)54
    • Slika 9: Originalni agregat motorja Y-R1 in na novo izdelani del vstopnika zraka zanj(4Race)Zelo zanimiv projekt je bilo sodelovanje pri izdelavi super lahkih karbonskih platiščza super športna vozila (Ferrari, slovenski projekt Renovatio idr.). Za osnovo smovzeli aluplatišče Ferrarija 430 najboljše slovenske voznice Nine Jerančič. Najprej smoplatišča skenirali, nato pa na osnovi dobljenih podatkov izdelali zunanji del, na kate-rega nalega pnevmatika in notranje pesto, preko katerega se celotno kolo pritrdi naavto. Kraki platišča so nam služili zgolj za maksimalne gabarite predvsem notranjostiplatišča, da ne bi prišlo do drsanja zavornih kolutov. Kraki so bili izdelani povsem nanovo, z novim dizajnom in prilagojeni tako, da ustrezajo tehnologiji izdelave karbon-skih platišč.Slika 10: Vzvratno inženirstvo tekmovalnih platišč, katerih 3D-model bo služil zaosnovo novim karbonskim platiščem (Rotoboks)Aplikacije v letalski industrijiNaši dimenzijsko gledano največji projekti so bila 3D-skeniranja treh športnih letal,med katerimi je največja širina preko kril več kot 18 m. Nameni skeniranja so bilipovsem različni. Za enega smo naredili celotno vzvratno inženirstvo (na osnovi ske-niranih podatkov je bil izdelan površinski CAD-model z vsemi priključnimi merami),pri drugem (slika 11) je bil namen 3D-skeniranja predelava dvosedežnega v štirise-dežno letalo, pri tretjem smo vključeni kot razvojni partner. Pri slednjem gre za pro- 55
    • jekt ONE. Sodelovali smo predvsem v fazi oblikovanja posameznih komponent letalakot tudi pri nekaterih tehničnih rešitvah (slika 12). ONE je lansko leto tudi poletel,sedaj pa zanj pripravljamo podrobno tehnično dokumentacijo.Slika 11: 3D-skeniranje obstoječega stanja letala za predelavo iz dvo- v štirisedežnoizvedbo; slika prikazuje postopek fotogrametrije (Fanell)Slika 12: Sodelujemo pri razvoju letala ONE; levo računalniški sestav, desno prototipONE v gibanju (C2P)Za konec dodajmo, da so dandanes potrebe po uporabi najnovejših tehnologij vavtomobilski, motociklistični in letalski industriji ne samo želja, ampak nuja, če neželiš, da te prehitijo drugi. Slika 13 prikazuje lep primer sodelovanja slovenskih stro-kovnjakov, ki pri izdelavi svojih izdelkov uporabljajo optični skener ATOS.56
    • Slika 13: Sodoben motocikel Y-R1 s kar nekaj prilagojenimi dodatki (karbonski pokro-vi motorja, spojlerji, karbonska platišča, »double bubble« vetrobransko steklo, tita-nov izpuh idr.) (Diverse design, 4Race, Rotoboks, Akrapovič) Razvoj električne pomožne zavore 2. generacije Dr. Andrej Kostanjevec Cimos, d. d. andrej.kostanjevec@cimos.eu Martin Tolar Domel, d. d. Boris Bramšak Iskra ISD – PLAST, d. o. o.PovzetekV prispevku je opisan projekt razvoja električne pomožne zavore, ki je vgrajena nazavorni čeljusti glavnih zavor. Električna pomožna zavora je mehatronski sistem, ki vvozilu opravlja varnostno funkcijo, zato je razvoj vključeval veliko testiranj in valida-cij, kajti razvoj varnostnih sistemov brez poglobljenega razumevanja delovanja ininterakcije z ostalimi sistemi v vozilu ni sprejemljiv. Projekt je nazoren primer, dokatere faze lahko podjetje, ki je sicer uveljavljen dobavitelj v avtomobilski industrijina drugih področjih, privede razvoj podobnih mehatronskih sistemov brez podporeOEM-ov ali uveljavljenih dobaviteljev zavornih sistemov Tier 1.Ključne besede: električna pomožna zavora, mehatronski sistem, vozilo, varnost.AbstractIn this paper R & D process of Electric parking brake mounted on the caliper is pre-sented. Electric parking brake is a mechatronics system with safety function in vehi- 57
    • cle. Consequently its R&D process involves many testing and validation, becausedevelopment of safety vehicle systems is not acceptable, without deep knowledgeabout its operation and interaction with other vehicle systems. Project represents aclear example for development level that can be achieved for similar mechatronicssystems without the OEM or Tier 1 supplier of braking systems support, by a car sup-plier, which is not recognized as developer of mechatronics systems.Keywords: electric parking brake, mechatronics system, vehicle, safety.UvodV prispevku je opisan projekt »Električna pomožna zavora 2. generacije – EPZ2«, kije bil izveden v preteklih dveh letih in pol. Namen projekta EPZ2 je bil razviti, preve-riti zanesljivost, izdelati in testirati prototip električne pomožne zavore 2. generacije,tj. pomožne zavore z električnim aktuatorjem, vgrajenim neposredno na čeljustiglavne zavore. Električna pomožna zavora (EPZ) je pomožna zavora na osebnemvozilu, ki jo upravljamo preko električnega stikala oz. je njeno delovanje samodejnoglede na stanje vozila/aktivnosti voznika. Omogoča samodejno aktivacijo (pri zapus-titvi vozila, na klancu, pred križiščem ipd.), samodejno deaktivacijo (pomoč pri spel-jevanju na klancu), varno zaviranje (simulacija ABS) ob okvari glavnega(hidravličnega) zavornega sistema in več svobode pri oblikovanju sredinske konzolezaradi odsotnosti ročice, ki jo potrebujemo za upravljanje mehanske pomožne zavo-re.Pri projektu so sodelovali Cimos, d. d., kot nosilec projekta in koordinator, družbiDomel, d. d., in Iskra ISD-PLAST, d. o. o., kot partnerja ter tudi več zunanjih partner-jev in izvajalcev, med drugim ATech elektronika in razvojni centri CRV, TECES in CTDFakultete za strojništvo Univerze v Ljubljani. Podjetje Domel, d. d., je v projektupokrivalo kompleten razvoj električnega aktuatorja – elektromotorja, Iskra ISD-PLAST, d. o. o., pa vse elemente iz plastike – prenosnik moči in njegovo ohišje z inte-griranim prostorom za vgradnjo aktuatorja, zunanjimi pritrditvami na zavorno čel-just in nastavkom za električni konektor. Projekt EPZ2 je delno financirala Evropskaunija, in sicer iz Evropskega sklada za regionalni razvoj. Operacija se izvaja v okviruOperativnega programa krepitve regionalnih razvojnih potencialov za obdobje2007–2013 razvojne prioritete 1: Konkurenčnost podjetij in raziskovalna odličnost,prednostne usmeritve; ter 1.1: Izboljšanje konkurenčnih sposobnosti podjetij in razi-skovalna odličnost.IzhodiščaCimos je prisoten na trgu klasičnih pomožnih zavor za osebna vozila, kjer igra v EUpomembno vlogo (tržni delež v letu 2010 znaša 13 %). Projekt EPZ2 predstavlja 2.58
    • korak v Cimosovi strategiji razvoja na področju zavornih sistemov. V prvi fazi (EPZ1 –električna pomožna zavora 1. generacije) smo do prototipne faze razvili izvedboelektrične pomožne zavore, ki se vgradi na položaj ročice klasične pomožne zavore.Vodilo pri njenem razvoju je bila možnost enostavne menjave klasične ročice pomo-žne zavore z EPZ kot opcijska oprema, kompaktnost in zmogljivostna superiornost vprimerjavi z obstoječimi rešitvami. Projekt je bil zaključen leta 2008 z vgradnjo vtestno vozilo, s katerim smo opravili preko 40.000 km brez kritičnih napak. V drugifazi, ki jo označujemo kot EPZ2, gre za električno pomožno zavoro, ki je integrirana vzavorno čeljust glavnih zavor. V tretji fazi pa želimo EPZ vgraditi na celotno zadnjoobeso, ki bi bila razvita in narejena v Cimosu.Slika 1: EPZ2 v osebnem voziluIzvedbaAnaliza obstoječega stanjaEPZ2 je mehatronski sistem, ki v vozilu opravlja varnostno funkcijo. Cimos je uveljav-ljen razvojni dobavitelj mehanskih elementov in podsklopov za vozila vseh večjih 59
    • OEM in kot tak ni prepoznan kot razvojni dobavitelj mehatronskih sistemov, zato jebilo v prvi fazi projekta največji izziv pridobiti zvezek zahtev, saj OEM-i informacij neželijo posredovati v želenem obsegu. Pri izdelavi zvezka zahtev smo se oprli naobstoječe znanje razvoja mehanskih pomožnih zavor, informacije v digitalnih medi-jih in testiranja. Zlasti testiranja so bila zelo podrobna, saj smo testirali vse obstoječeizvedbe EPZ2, ki so vgrajene v serijska vozila. Te izdelujeta le dva proizvajalcev oz.eden, če se omejimo na vozila, ki se prodajajo v EU, in to je TRW.Testiranje obstoječih EPZ2 smo izvedli tako v vozilih (funkcionalnosti, zmogljivost)kot na različnih preizkuševališčih za celoten sistem (zmogljivost, hrup) ali le za posa-mezne elemente (analiza materialov, električnih in mehanskih karakteristik idr.).Podrobneje smo analizirali tudi elemente glavnega zavornega sistema (zavorno čel-just, zavorne obloge), saj so neposredno povezani s funkcionalnostjo EPZ2. Osnovnazahteva pri vgradnji oz. integraciji EPZ2 na glavni zavorni sistem je, da se zmogljivostin zanesljivost glavnega zavornega sistema ne smeta zmanjšati.Slika 2: Primer meritve zmogljivosti vozila EPZ A4 v klimatski komori in rezultati vpli-va temperature na čas zategovanja60
    • Slika 3: Raztros togosti v odvisnosti od variante čeljusti in zavorne obloge ter oddebeline zavorne oblogeZaradi svoje varnostne funkcije in povezanosti z glavnim zavornim sistemom so zah-teve EPZ2 po zanesljivosti delovanja zelo visoke. Zanesljivost kritičnih sistemov vvozilu in drugih prevoznih sredstvih (letalska industrija, industrija tirnih vozil idr.)opredeljuje standard WD26262. EPZ2 je največkrat klasificirana v razred ASIL C.Konceptna rešitevGlavni cilj projekta je bil razviti EPZ2, ki bo superiorna glede na konkurenčne rešitvev vsaj eni merljivi kategoriji in primerljiva v ostalih. Po analizi obstoječega stanja smozaključili, da kot glavno kategorijo izpostavimo tehnične zmogljivosti oz. nižjo vred-nost električnega toka pri želeni zavorni sili. Zakaj? Ker je bila previsoka vrednostelektričnega toka identificirana kot ena izmed glavnih ovir na poti integracije elektri-čne pomožne zavore z glavnim zavornim sistemom v smislu krmiljenja oz. integracijekrmilnika EPZ s krmilnikom ABS/ESP. Dejstvo je namreč, da vse več funkcij EPZ pre-vzema glavni zavorni sistem, na trgu pa v tem trenutku še ni serijsko vgrajene rešit-ve z omenjeno integracijo.Za znižanje vrednosti električnega toka je bilo treba povečati skupen izkoristek siste-ma. Raziskovali smo v več smereh. Tako smo analizirali možnosti na elektromotorju,gonilu in elementu za generiranje sile – potisniku. Ideja, pri kateri bi drsno trenje v 61
    • potisniku nadomestili s kotalnim trenjem, se je v fazi teoretičnih izračunov izkazalakot najučinkovitejša in najbolj izvedljiva. To pa je za sabo potegnilo nesamozapor-nost sistema, kar smo želeli rešiti z mehanizmom, ki bi potreboval minimalno energi-jo za vklop in izklop. Razvoj je tekel vzporedno na dveh variantah mehanizma: namehanski zavori in elektromagnetni sklopki.Za validacijo konceptnih rešitev smo uporabljali različne analitične metode, od boljali manj kompleksnih matematičnih izračunov za opis fizikalnih pojavov (statika,dinamika, elektrika) do uporabe programskih orodij, ki omogočajo izračune z meto-do končnih elementov (trdnost, lastne frekvence, elektromagnetni izračuni idr.), termeritve, ki smo jih izvajali na prototipnih elementih in sestavih na različnih preizku-ševališčih.Pri postavitvi in preverjanju zanesljivosti konceptnih rešitev se je pokazala mehat-ronska narava sistema EPZ2, saj je za dobro uravnoteženje vseh elementov v sesta-vu potrebno znanje z zelo različnih področij: od strojništva, elektrotehnike in elek-tronike do zelo specifičnih znanj s področja tribologije. Tu smo si pomagali tudi zzunanjimi partnerji iz Univerze v Ljubljani in različnimi specializiranimi podjetji.Slika 4: Rezultat simulacij za določitev optimalne kombinacije prestave gonila in kon-strukcije DC-elektromotorja (višina paketa v rotorju in števila ovojev) pri izbrani izve-dbi potisnika62
    • Slika 5: Meritev za določitev koeficienta kotalnega trenja v potisnikuPrototip EPZ2Po določitvi konceptne rešitve in preverjanju zanesljivosti delnih rešitev smo pripra-vili delavniško dokumentacijo za izdelavo prototipov. Sledila je izbira izdelovalnihtehnologij, izdelava orodij in izdelava prototipov. V tej fazi smo definirali tudi želenefunkcionalnosti EPZ2 v testnem vozilu. Za testno vozilo smo izbrali vozilo AUDI A4,saj je imelo ob nakupu vgrajeno najnovejšo različico EPZ2 proizvajalca TRW.Pri tem smo skušali izbrati funkcionalnosti in delovanje tako, da smo po naši ocenizdružili najboljše, kar je trenutno prisotno na tržišču. V ta namen smo izvedli testnevožnje in podrobneje analizirali več kot 30 modelov osebnih vozil z vgrajeno EPZ.Zahteve so bile posredovane v podjetje Atech, d. o. o., ki je v celoti razvilo krmilnoenoto.EPZ2 v vozilih deluje v tesni povezavi z ostalimi sistemi, zlasti s sistemom ABS/ESP, skaterim komunicira preko CAN-protokola, nekaj pa je tudi klasičnih analognih pove-zav. Ustrezni podatki so bili za testno vozilo pridobljeni z metodo obratnega inženir-stva. Končni prototip je predstavljen na spodnji sliki. 63
    • Slika 6: Prototip EPZ2Primerjava s konkurencoČe si ogledamo nekaj primerjav z najboljšo obstoječo izvedbo EPZ2, je jasno, da smopo tehnični plati dosegli zastavljene cilje, saj je vrednost maksimalnega električnegatoka za dosego ciljne zavorne sile v iznosu 20kN skoraj 2-krat nižja.Izboljšali smo tudi odzivnost sistema in področje delovanja, saj sistem deluje z naziv-nimi zmogljivostmi tudi pri najnižji zahtevani napajalni napetosti. Prototip EPZ2 jenekoliko težji od najboljše konkurenčne rešitve, a ocenjujemo, da lahko z optimizaci-jo konstrukcije skupno maso znižamo.Ocenjujemo, da bi bila v serijski izvedbi enota tudi cenovno konkurenčna. Po prvihocenah je življenjska doba naše enote vsaj primerljiva, če ne daljša od življenjskedobe konkurenčnih enot.64
    • Slika 7: Primerjava s konkurenco 65
    • Prototip električne pomožne zavore je vgrajen v testno vozilo Audi A4. DelovanjeEPZ2 je polno funkcionalno oz. še več. V testno vozilo smo implementirali nekaterefunkcionalnosti EPZ2, ki jih v serijski izvedbi vozila sploh še ni na trgu. Gre pa zasamodejno aktiviranje EPZ pri različnih pogojih vožnje v vozilu, ki je opremljeno ssistemom stop/start.Slika 8: Prototip EPZ2, vgrajen v testno vozilo66
    • ZaključekDelo na EPZ2 še ni zaključeno v celoti, saj nas čaka še dokončna preveritev zaneslji-vosti druge serije prototipov, v katerih smo skušali odpravili identificirane pomanj-kljivosti prve serije. V projekt je celoten tim vložil veliko časa, dela in dobre volje.Lahko smo ponosni na doseženo. Ocenjujemo, da EPZ2 poznamo dovolj dobro, dalahko aktivno pričnemo s trženjskimi aktivnostmi. Zagotovo bomo morali vložiti veli-ko energije, da bomo kupce prepričali, da znamo kakovostno narediti tudi ta za var-nost avtomobila izjemno pomemben element.VirProjektna dokumentacija/interni arhiv podjetja 67
    • Sklop C Razvojne možnosti mladih projektnih managerjev68
    • Mladi projektni managerji Rok Petje, mag. ekon. in posl. ved petje@siol.netSekcija Mladi projektni managerji deluje pod okriljem Slovenskega združenja za pro-jektni management. Prvi začetki podmladka segajo v leto 1998, ko so se pojavilaprva razmišljanja o tovrstnih projektih in sodelovanju študentov pri dejanskih proje-ktih.Ideje so kmalu prerasle v praktično delo. V naslednjih letih so se namreč počasi raz-vili trije regijski odbori, ki so pričeli z izvajanjem projektov v Ljubljani, Mariboru inCerknici z okolico.Zaradi številnih uspešno izvedenih projektov v preteklih letih je MPM postal uveljav-ljen in prepoznaven partner številnih podjetij, ki s sekcijo vsako leto uspešno sodelu-jejo. MPM postaja vse bolj priljubljen pri študentih, ki se vedno bolj zavedajo, da sotovrstne izkušnje za njih prednost pri iskanju službe po končanem študiju.Mnogi nekdanji člani MPM tako že sedaj zasedajo pomembne funkcije v podjetjih, kiso v njih ravno skozi delovanje v MPM prepoznala potencial in jim ponudila možnostdokazovanja in zaposlitve.Delovanje sekcije Mladih projektnih managerjevNa sliki 1 smo grafično prikazali smisel delovanja MPM-ja, ki deluje kot nekakšenpovezovalec med podjetji in študenti s pomočjo projektov. Naloga MPM-ja je koor-dinacija in nudenje strokovne pomoči študentom, da se uspešno povezujejo s podje-tji iz različnih panog. Študenti na eni strani pridobijo praktične izkušnje, stik s podje-tij ter se med seboj spoznavajo in mrežijo. Na drugi strani pa podjetja na takšennačin pridobivajo nove in sveže ideje, ki jih lahko uporabijo pri svojem poslovanju,spoznavajo nove (potencialne) kadre in imajo na ta način pripravljene nove projek-te, ki jih študenti pripravijo in (ali) tudi izvedejo v praksi. 69
    • Slika 1: Grafični prikaz delovanja MPM-jaProjekti MPMMladi projektni managerji izvajajo projekte na različnih področjih in za različna pod-jetja. Tako je med dosedanjimi projekti mogoče zaslediti organizacijske projekte, kotso delavnice, srečanja, forumi in konference, ter na drugi strani popolnoma tehničnein inovativne projekte, pri čemer gre za izdelavo dejanskih proizvodov in storitev tertudi sodelovanje pri raziskavah trga, pripravi elaboratov in udeležbe na tekmovanjih.V zadnjih treh letih sta bila zelo aktivna dva odbora, in sicer so študenti v Ljubljani inMariboru skupaj pripravili več kot 20 različnih projektov. V študijskem letu2009/2010 so najbolj odmevali predvsem Projektni dnevi 2010, ki so se odvijali naEkonomsko-poslovni fakulteti in navdušili vse udeležence in obiskovalce. Drugipomemben organizacijski projekt, pri katerem je sodeloval MPM, pa je bil Projektniforum 2010 v Velenju, lokalni odbor Ljubljana pa je izvedel motivacijski vikend zaštudente. V omenjenem študijskem letu je MPM uspešno sodeloval še s podjetjemaRadenska in BSH; za slednje so v sklopu sodelovanja razvili izboljšani gnetilec.V preteklem študijskem letu so se študenti MPM udeležili ekskurzije v Bruselj, vsodelovanju z Gorenjem je potekal tehnični projekt. V Ljubljani so izvedli modnorevijo, v spomladanskih mesecih pa so v Portorožu sodelovali pri organizaciji Projek-70
    • tnega foruma 2011. V letošnjem letu se aktivno pripravlja Projektni forum 2012,ekskurzija v Strasbourg ter še nekateri drugi projekti.Krajši seznam nekaterih projektov 2009–2012:  Projektni dnevi 2010  Projektni forum 2010, 2011 in 2012  Turistična kmetija Košec  Radenska – raziskava tržišča  BSH – uvajanje novega izdelka  tekmovanja/delavnice  motivacijski vikend  modna revija  ekskurzija v Bruselj  ekskurzija v Strasbourg  Gorenje Premium  dan projektnega managementa  tekmovanja/delavnice  ekskurzija po SlovenijiZakaj MPM?V današnjih časih, ko je trg delovne sile zelo zasičen, je mladim diplomantom zelotežko dobiti primerno službo. Podjetja poskušajo v množici ponudb izbrati kader, kiizstopa. Izberejo diplomante, ki so drugačni in boljši.MPM pa svojim članom omogoča prav to, da postanejo drugačni in boljši ter daizstopajo iz množice. Skozi študij in sodelovanje v okviru MPM študentje pridobijopraktične izkušnje na projektih. Študenti skozi delo na projektih navezujejo stike spodjetji in tako laže pridobijo zaposlitev po končanem študiju, saj jih podjetja natotudi poznajo.Člani MPM prihajajo iz različnih fakultet, kar študentom omogoča navezovanje sti-kov tudi s svojimi kolegi, in nemalokrat se zgodi, da takšno sodelovanje v naslednjihletih preraste tudi v poslovno sodelovanje. Študentom in članom MPM je omogočentudi lažji dostop do članov ZPM, ki z veseljem nudijo strokovno pomoč pri pripraviprojektov in razreševanju dilem in vprašanj.Kot ključne razloge za članstvo v MPM lahko navedemo:  vpeljevanje teorije v prakso  pridobitev praktičnih izkušenj 71
    •  sodelovanje s podjetji  navezovanje stikov  sodelovanje na projektih  timsko delo  ogled podjetij, projektov  ekskurzije  možnosti ugodnejšega certificiranja  strokovna podpora ZPMKontaktiVse informacije, ki so povezane z delovanjem sekcije Mladih projektnih managerjev,so dostopne na uradni spletni strani na spletnem naslovu www.mpm.si. Slovensko združenje za projektni management dr. Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta igor.vrecko@uni-mb.siSlovensko združenje za projektni management (ZPM) je neprofitna organizacija, kivzpodbuja razvoj projektnega managementa v Sloveniji in prispeva k razvoju tegapodročja v svetovnem merilu. Svojim članom zagotavlja strokovni in osebni razvojter jim s storitvami in informacijami omogoča kakovostnejše sprejemanje strateškihin projektnih odločitev.Je član in nacionalni predstavnik v največjem in najpomembnejšem evropskem zdru-ženju za projektni management – International Project Management Association(IPMA). ZPM je bil ustanovljen 9. 12. 1992 in skoraj istočasno sprejet v IPMA. Delo-vanje in prepoznavnost ustanoviteljev ter prvih članov združenja sta se na področjuprojektnega managementa pričela že dolgo pred samo ustanovitvijo združenja, sajso bili vsi ustanovitelji že mnogo let individualni člani IPMA in so neposredno sodelo-vali s tem združenjem. To sodelovanje sega v sedemdeseta leta in je prve rezultatedalo že v osemdesetih letih, ko so skupaj z IPMA (tedaj še INTERNET) v Cankarjevemdomu organizirali dva mednarodna posveta na temo projektnega managementa.Prvi predsednik združenja in osrednji pobudnik za njegovo ustanovitev je bil prof. dr.Anton Hauc, ki je skoraj 10 let uspešno vodil združenje in vzpodbujal njegov razvoj.Združenje je bilo ustanovljeno, da: preučuje in raziskuje področje projektnega managementa ter članom združenja72
    • omogoča izmenjavo izkušenj s tega področja; oblikuje in razvija lik projektnega managerja in drugih strokovnjakov projektnega managementa; uveljavlja stroko projektnega managementa in poklica projektni manager v Slo- veniji; uveljavlja in oblikuje etična načela v projektnem managementu.Združenje za realizacijo osrednjih namenov izvaja naslednje naloge: vzpodbujanje razvoja kakovostnega dela in večje produktivnosti v podjetjih; razvijanje in pospeševanje stroke projektnega managementa; identificiranje potreb in zahtev po projektnem managementu in managementu podjetij; nenehno dvigovanje strokovnega nivoja članstva; uveljavljanje stroke in aktivno sodelovanje pri izboljševanju strokovnosti projekt- nega managementa v vseh organizacijah in ustanovah; organiziranje pomoči pri konkretnih projektih v podjetjih, organizacijah in usta- novah; prirejanje predavanj, strokovnih seminarjev ter drugih oblik usposabljanja s pod- ročja projektnega managementa; izdajanje strokovnih publikacij; usklajevanje delovnega programa s potrebami okolja; aktivno sodelovanje z drugimi društvi in zvezami doma in v tujini; posredovanje mnenj in pobud za strokovno ter raziskovalno delo pri uvajanju projektnega managementa v prakso; izvajanje postopkov za certificiranje projektnih managerjev.Slovensko združenje za projektni management želi biti napredno, mednarodno pre-poznavno in uveljavljeno ter v regiji vodilno združenje za projektni management.Ideja za ustanovitev IPMA kot krovne organizacije ZPM in številnih drugih nacional-nih projektnih združenj ter kot svetovnega združenja s področja projektnega mana-gementa sega v leto 1965. Dve leti kasneje je bil na Dunaju izveden prvi mednarodnikongres z udeleženci iz tridesetih držav. Od takrat se je združenje (do leta 1994 se jeimenovalo INTERNET) stalno razvijalo in postalo osrednji mednarodni promotor pro-jektnega managementa. Najpomembnejša značilnost združenja je vzporedni razvojpridruženih nacionalnih članic, ki skrbijo za razvoj stroke projektnega managementav posameznih državah v matičnem jeziku. IPMA tako nastopa kot mrežna organizaci-ja nacionalnih združenj. Trenutno združuje preko 50 nacionalnih organizacij z vsehkontinentov, ki vključujejo okoli 50.000 članov. Poslanstvo IPMA je promocija odlič-nosti projektnega managementa v različnih kulturah in v okviru različnih tipov proje-ktov. 73
    • Ob tem, da je ZPM članica IPMA, je tudi članica Svetovnega združenja stroškovnihinženirjev (The International Cost Engineering Council – ICEC). ICEC je nepolitična inneprofitna organizacija, ki je bila ustanovljena leta 1976 s ciljem spodbujati sodelo-vanje med strokovnjaki, ki se ukvarjajo z načrtovanjem in nadzorovanjem stroškov(angl. cost engineering, quantity surveying), in projektnimi managerji po vsem svetu.Članice ICEC izhajajo iz več kot 40 držav, v vseh združenjih pa deluje preko 100.000članov. Certificiranje projektnih managerjev v Sloveniji – program IPMA SloCert dr. Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta igor.vrecko@uni-mb.siSlovensko združenje za projektni management ima akreditiran program certificiranjaprojektnih managerjev, ki ga je v letih 2007 in 2010 skladno s svojim štirinivojskimsitemom certifikacije validiral IPMA (International Project Management Associati-on). Certifikat je listina, s katero nosilec izkazuje svojo usposobljenost – kompetent-nost za zmožnost uporabe potrebnega znanja in/ali veščin ter primernost osebnost-nih lastnosti za uspešno in učinkovito obvladovanje projektov.Večanje zanimanja ter porast števila certifikantov s področja projektnega manage-menta ni presenetljiv. Je posledica vse večjih zahtev po obvladovanju konkurenčnos-ti, sprememb, razvoja ipd. vseh sodobnih poslovnih sistemov. Omenjeno obvladova-nje se lahko dosega le s pravimi in dobro izvedenimi projekti, katerih je vse več in zakatere so potrebni usposobljeni projektni managerji.Certifikacija na področju projektnega managementa postaja torej nujnost: za posameznike, ki delujejo na področjih projektnega managementa, saj prido- bijo mednarodno veljavno dokazilo o ustreznih kompetencah za uspešno obvla- dovanje projektnega dela ter s tem možnosti hitrejšega razvoja lastne poklicne kariere; za naročnike projektov, saj jim certificirani projektni managerji zagotovljeno večjo profesionalnost in usposobljenost ter tako manjše tveganje za uspešno realizacijo projektov; za ponudnike storitev projektnega managementa, saj svojim strankam lahko zagotovijo profesionalne in strokovno usposobljene projektne sodelavce ter tako pridobijo konkurenčno prednost pred drugimi »necertificiranimi« ponudni- ki teh storitev.74
    • V programu »IPMA SloCert« se presoja in ocenjuje raven usposobljenosti in pristoj-nosti, ki se nanašata na znanje in izkušnje kandidata na področju projektnega mana-gementa. Program mednarodnega certificiranja po modelu IPMA omogoča certifici-ranje na štirih ravneh: A-raven: certificirani direktor projektov (angl. Certified Projects Director – IPMA level A). Gre za osebo, ki vodi program ali portfelj z več kompleksnimi projekti. Certifikat je namenjen managerjem (članom uprav), ki vodijo programe oziroma portfelje projektov, managerjem strateških in razvojnih programov v podjetjih in drugih organizacijah, managerjem v projektno usmerjenih podjetjih, manager- jem programov projektov, podprtih od skladov EU, managerjem multilateralnih programov in podobno. B-raven: certificirani senior projektni manager (angl. Certified Senior Project Manager – IPMA level B). Gre za osebo, ki samostojno vodi kompleksne projekte. Certifikat je namenjen projektnim managerjem, odgovornim za realizacijo stra- tegij, projektnim managerjem v projektno usmerjenih podjetjih, projektnim managerjem mednarodnih in EU-projektov, RR-projektov, projektnim manager- jem v neprofitnih organizacijah in v državni upravi in podobno. C-raven: certificirani projektni manager (Certified Project Manager – IPMA level C). Gre za osebo, ki samostojno vodi manj kompleksne projekte oz. sodeluje pri managementu kompleksnih projektov. Certifikat je namenjen vodjem vseh vrst nekompleksnih komercialnih, strateških, razvojnih in drugih projektov. D-raven: certificirani vodja projektne naloge (Certified Project Management Associate – IPMA level D). Gre za osebo, ki je strokovnjak in obvlada znanja s področja projektnega managementa. Certifikat je namenjen članom projektnih timov in vodjem projektnih nalog ter vsem, ki si želijo potrditve o svojem znanju s področja projektnega managementa.Pogoji za kandidate: Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega direktorja projektov, mora izpolnjevati naslednje pogoje:  imeti mora najmanj 5 let delovnih izkušenj v managementu portfelja ali programa projektov (program projektov mora zadovoljevati naslednje kriterije: je vsebinsko zahteven, sestavljen iz več kompleksnih projektov, managerji teh projektov so podrejeni managerju programa oz. portfelja in uresničitev ciljev programa zahteva sodelovanje več poslovnih siste- mov), od tega 3 leta na vodstveni odgovorni funkciji v portfeljskem managementu,  kandidat je pokazal kompetentnost za management programa ali portfe- lja,  kandidat je razvijal in uporabljal ustrezne procese, metode, tehnike in 75
    • orodja managementa. Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega senior projektnega manager- ja, mora izpolnjevati naslednje pogoje:  imati mora najmanj 5 let delovnih izkušnj v projektnem managementu, od tega 3 leta kot manager kompleksnih projektov (kompleksen projekt mora zadovoljevati naslednje kriterije: je vsebinsko zahteven in ga je zato potrebno členiti na več vsebinsko logičnih zaključenih celot, za kate- re so zadolženi managerji, ki so podrejeni managerju kompleksnega pro- jekta; v projekt je vključnih več organizacijskih enot, podjetij in več strok),  kandidat je pokazal kompetentnost za management kompleksnih projek- tov,  kandidat je uporabljal in razvijal ustrezne procese, metode, tehnike in orodja managementa. Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega projektnega managerja, mora izpolnjevati naslednje pogoje:  imeti mora najmanj 3 leta delovnih izkušenj pri vodenju manj komplek- snih projektov, in sicer kot manager projekta ali kot vodja podprojekta v kompleksnih projektih (nekompleksen projekt je projekt, ki ne zadovol- juje kriterijev za kompleksen projekt, vendar ima takšen obseg, ki zahte- va uporabo večjega števila kompetenc po ICB-kriterijih; projekt z manjšo kompleksnostjo je tak predvsem z organizacijskega in interdisciplinarne- ga vidika),  kandidat mora biti usposobljen za management manj kompleksnih pro- jektov, kjer uporablja ustrezne management metode, tehnike in orodja. Kandidat, ki si želi pridobiti naslov certificiranega vodje projektne naloge, mora imeti znanja z vseh področij ICB-kompetenc.Veljavnost certifikatov je pet let. Po poteku tega obdobja se lahko certifikati obno-vijo. Lahko pa se nosilec certifikata ob izteku njegove veljavnosti (oziroma tudi žeprej) certificira po prilagojenem postopku (brez izpita ter s prilagojenim zagovo-rom poročila o projektu oziroma programu) na višji ravni certifikata.Več informacij o programu SloCert najdete na http://sl.zpm-si.com/certificiranje/,dodatne informacije pa nudijo:dr. Igor Vrečko, direktor programa IPMA SloCert , igor.vrecko@uni-mb.si76
    • Kristijan Pukšič, mag. ekon. in posl. ved, član IO ZPM, kristijan@vizija.orginmag. Matjaž Madžarac, sekretar ZPM, slocert@zpm-si.com Inštitut za projektni management dr. Igor Vrečko Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta igor.vrecko@uni-mb.siInštitut za projektni management (IPM) Ekonomsko-poslovne fakultete Maribor jebil ustanovljen s sklepom Pedagoško-znanstvenega sveta Ekonomsko-poslovnefakultete Univerze v Mariboru leta 1990. Predlagatelj za ustanovitev inštituta je bilprof. dr. Anton Hauc, ki tematiko projektnega managementa razvija že od zgodnjih70. let prejšnjega stoletja. IPM pri izvajanju svojih znanstvenoraziskovalnih in aplika-tivnih nalog združuje vrsto strokovnjakov s področja strateškega in projektnegamanagementa, splošnega managementa, organizacije, informatike, ekonomike pro-jektov in drugih področij.IPM svoje aktivnosti in sodelovanje z raziskovalnimi in poslovnimi partnerji obravna-va kot projekte. Gre za raziskovalno-razvojne projekte, usposabljanja in delavnice,projekte strateških in projektnih šol (te IPM izvaja praviloma za konkretne naročnikepo načelu usposabljanja z delom, po katerem se udeleženci usposobijo za izdelavostrateških razvojnih programov, zagon projektov, vodenje projektov in podobno, pričemer vse navedeno tudi izdelajo za potrebe svojega podjetja oz. organizacije; kon-kretne rešitve management nato potrdi in jih posreduje v izvajanje).Delovanje inštituta je usmerjeno v področja: strategije in strateški management,projekti in projektni management, zagon strategij, zagon projektov, planiranje pro-jektov, ekonomika projektov, projektni informacijski sistem, projektno vodenje, pro-jektno upravljanje (na področjih raziskav in razvoja, inovacij, trženja, poslovanja,informatizacije poslovanja, reinženiringa in organiziranosti, mednarodnega sodelo-vanja, razvoja občin in regij, industrije, bank, javne uprave, šolstva, kulture, zdravs-tva in ekologije), projektno usmerjeno poslovanje, projektna proizvodnja, inženiring,organiziranje projektov (izdelava strateških razvojnih programov, raziskovalno-razvojni projekti, projekti razvoja izdelkov, marketinški projekti, tehnološki projekti,investicijski projekti, organizacijski projekti, projekti informatizacije poslovanja, pro-jekti razvoja kadrov, projekti izobraževanja, projekti inženiringa, projekti uvajanjastrateškega managementa, projekti uvajanja projektnega managementa in projektikriznega managementa). 77
    • IPM se intenzivno vključuje v razvoj strateškega in projektnega managementa innjuno integracijo ter v integracijo projektnega in inovacijskega managementa s sis-temsko teorijo. Na IPM je bil razvit sodoben koncept zagona strategij (angl. StrategyStart-up), celovit invencijsko-inovacijski model projektnega reševanja strateškihkriz, dopolnjena je bila metodologija za pripravo oziroma zagon projektov (angl.Project Start-up) in vrsta drugih izvirnih dosežkov. IPM se v zadnjih letih intenzivnejeukvarja s projekti izdelave strateških razvojnih programov po konceptu zagona stra-tegij, z organiziranjem stalnega strateškega in projektnega managementa v podjetjihin drugih organizacijah ter s projektno izvedbo strategij po metodologiji zagona pro-jektov.Razvijanje koncepta zagona strategij in zagona projektov ostaja osrednje razvojnopodročje inštituta. Nova razvojna področja pa pomenijo projekti razvoja izdelkov zvključenim managementom vrednosti, projekti uveljavitve projektnega manage-menta v mednarodnem okolju (terminologija, ISO-standardi, razvoj sistema body ofknowledge kot podlage za mednarodno certificiranje, vključitev v svetovne bazeznanj s področja strateškega in projektnega managementa, internacionalna metodo-logija itd.). Svoje in tuje razvojne dosežke na področju projektnega in strateškegamanagementa inštitut sproti posreduje na seminarjih, projektnih in strateških šolahin delavnicah.Inštitut je bil tudi pobudnik ustanovitve Združenja za projektni management Sloveni-je in predlagatelj teme in prijave za organiziranje 14. svetovnega kongresa o projekt-nem vodenju, ki je bil od 10. do 13. junija 1998 v Cankarjevem domu v Ljubljani. IPMsodeluje z IPMA – International Project Management Association in GPM – Gesell-schaft fuer Projektmanagement iz Nemčije.78
    • PROJEKTNI FORUM 2012 Rok Petje, mag. ekon. in posl. ved petje@siol.netProjektni forum je tradicionalna vsakoletna strokovna konferenca s področja projek-tnega managementa, ki jo organizira Slovensko združenje za projektni management.Na tem dogodku najvidnejši slovenski in tudi tuji strokovnjaki s področja projektne-ga managementa udeležencem predstavijo aktualna spoznanja s tega področja, pri-mere dobrih praks pripravljanja in vodenja projektov in razpravljajo o nadaljnjemrazvoju projektnega managementa. Konferenca v strokovnem in družabnem deluprograma omogoča izmenjavo mnenj in vzpostavljanje novih poslovnih stikov medudeleženci.Letošnji projektni forum bo potekal v mesecu maju pod naslovom Mreženje mrež inbo razdeljen v tri sklope. Prvi del bo namenjen osrednji temi, v okviru katere bodoizkušeni strokovnjaki predavali na temo mreženja.Sledila bo še okrogla miza. V drugem sklopu bodo sledili prispevki o novostih v strokiprojektnega managementa, projektni forum pa se bo zaključil s primeri dobre prak-se.Študenti in projektni forumV zadnjih letih so v okviru foruma dejavni tudi študenti iz sekcije Mladih projektnihmanagerjev, ki aktivno sodelujejo pri pripravi foruma. Prav tako pa je nekatere štu-dente mogoče zaslediti tudi kot predavatelje v okviru posameznih sklopov.Vsako leto pa so na projektni forum vabljeni tudi drugi študenti, ki se jim tako ponu-di izvrstna priložnost za izpopolnjevanje svojega znanja s področja projektnegamanagementa. Ta dogodek za študente predstavlja tudi pomembno priložnost zanavezovanje stikov z različnimi strokovnjaki, ki so prisotni na konferenci, s čimer siže v času študija izgrajujejo pomembno osebno mrežo znancev in strokovnjakov. 79
    • Splošne informacijeTokratni Projektni forum 2012 bo potekal v Zrečah 16 in 17. maja. Vsi zainteresiranilahko dodatne informacije dobijo na spletni strani dogodka http://www.zpm-forum.si/ ali na spletnem naslovu Slovenskega združenja za projektni management:www.zpm-si.com. Študijska usmeritev STRATEŠKI IN PROJEKTNI MANAGEMENT kot možnost za projektni razvoj mladih Rok Petje, mag. ekon. in posl. ved petje@siol.netDanes imajo mladi različne možnosti za svoj razvoj na področju projektnega mana-gementa. Praviloma lahko svoje znanje izpopolnjujejo skozi različne tečaje, nefor-malna izobraževanja, certifikate in pri organizacijah, ki se ukvarjajo s projektnimmanagementom, kot npr. sekcija Mladi projektni managerji.Deluje pa v Sloveniji tudi študijska usmeritev, kjer si lahko mladi skozi redni študijpridobijo formalno izobrazbo s področja projektnega managementa. Na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru namreč v okviru bolonjskega magistrskega študijskegaprograma Ekonomske in poslovne vede izvajajo usmeritev Strateški in projektnimanagement. Ekonomsko-poslovna fakulteta že vrsto leto posebno pozornostposveča prav razvoju projektnega managementa.Študijska usmeritev Strateški in projektni management je namenjena študentkam inštudentom, ki se želijo usposobiti za upravljanje in vodenje podjetij in drugih organi-zacij, za vodenje zahtevnejših razvojnih projektov v gospodarski praksi in tudi dru-god ali pa se usmeriti v raziskovanje tega področja in nadaljevati študij na doktorskiravni (EPF, 2012).Predmetnik zajema številne predmete s področja Strateškega in projektnega mana-gementa in nekaj izbirnih predmetov. Izvajanje študijskega procesa na usmeritvi jezasnovano predvsem skozi praktično delo. Študenti se tako lotevajo izdelave strateš-kih analiz, strateških razvojnih programov, elaboratov projektov in programov proje-ktov skozi samostojno ali timsko delo.Študenti usmeritve tesno sodelujejo tudi z mladimi projektnimi managerji pri njiho-vih projektih in tako še dodatno pridobivajo praktične izkušnje s področja projektne-ga managementa. Prav tako so za študente v času študija na voljo tudi vabljena pre-80
    • davanja s priznanimi strokovnjaki. Z usmeritvijo sodeluje tudi Inštitut za projektnimanagement, Slovensko združenje za projektni management in ne nazadnje tudi vsapodjetja, pri katerih študenti skozi študij opravljajo raziskave in ostale naloge.Študenti si z uspešnim zaključkom študijskega programa tako pridobijo magistrskinaziv magister ekonomskih in poslovnih ved s področja strateškega in projektnegamanagementa.Pomemben del aktivnosti zajemajo tudi neformalna druženja na družabnih srečanjihob pričetku in koncu študijskega leta za vse generacije študentov, strokovne ekskur-zije in tudi spletna komunikacija preko samostojnega portala usmeritve in Facebookskupine.LiteraturaEPF. 2012. Strateški in projektni management.[online] dostopno na [http://www.epf.uni-mb.si/stud_prog/bm/strateski_in_projektni_management.aspx][1.2.2012] 81
    • 82
    • 83
    • 84