Roberto Velázquez CalvilloJorge Luis Castañeda Limones
ORÍGENES   A principios de la década del 80, una firma dedicada al    estudio del mercado de Tecnologías de Información p...
   En 1991, el SEI publica el modelo CMM (Capability Maturity Model)    [CMM, 1991]. El modelo está orientado a la mejora...
   El modelo CMM original define cinco niveles de madurez    dentro de los cuales se puede encontrar una organización    ...
  Nivel 4 – ManejadoLa organización recolecta métricas del proceso software y de losproductos desarrollados. Tanto el pro...
   Algunas de las organizaciones que adoptaron el modelo fueron    [SEIR, 2003]: Accenture, AT&T, Boeing, Ericcson, Fuji ...
   Luego del éxito alcanzado por CMM, el SEI desarrolló modelos    similares para otras disciplinas, entre las cuales fig...
Figura 1: Variación de la performance con respecto a los objetivos fijados paralos factores costo y tiempo, de acuerdo al ...
   El nuevo modelo CMMI brinda un marco con una estructura común    para todas las disciplinas (ingeniería de software, i...
   Dentro de esta nueva generación de modelos, el sucesor    directo del CMM original es el denominado CMMI-SW    [CMMI-S...
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   En síntesis, el nuevo modelo trae aparejado un problema no    trivial para las organizaciones, en lo referente a los c...
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♦Comenzar con un modelo de referencia de certificación.  Usar un proceso de certificación formalizado.  Involucrar a la al...
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• El objetivo logrado es una función de la extensión de las prácticascorrespondientes que están presentes en los procesos ...
1.- Analizar: Se analiza como una organización trabaja encomparación a un modelo de referencia. Las evaluacionesestabiliza...
Los indicadores de implementación de las prácticas (PII s PracticeImplementation Indicators) son “huellas”, evidencia de l...
El equipo debe confirmar:• La validez de artefactos directos, indirectos y afirmaciones (Ej.Documentos, actas de reunión, ...
Los atributos que diferencian las clases de evaluacionesincluyen:• El grado de confianza de los resultados de las evaluaci...
Características de las Clases de Evaluación del                modelo CMMI
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  1. 1. Roberto Velázquez CalvilloJorge Luis Castañeda Limones
  2. 2. ORÍGENES A principios de la década del 80, una firma dedicada al estudio del mercado de Tecnologías de Información publica un reporte [The Standish Group, 2003] sobre el éxito de los proyectos de desarrollo en la industria del software. El reporte, basado en encuestas hechas sobre proyectos de software, informaba los siguientes resultados estadísticos:  El 30% de los proyectos se cancelaban.  El 54% de los proyectos excedían ampliamente los tiempos y costos estimados.  El 16% de los proyectos finalizaban exitosamente dentro del tiempo, el costo y la funcionalidad prevista.
  3. 3.  En 1991, el SEI publica el modelo CMM (Capability Maturity Model) [CMM, 1991]. El modelo está orientado a la mejora de los procesos relacionados con el desarrollo de software, para lo cual contempla las consideradas mejores prácticas de ingeniería de software y de management. A partir de ese momento, el Departamento de Defensa exige que sus proveedores estén certificados en CMM, lo que impulsa a que el modelo tenga una amplia aceptación y se convierta en un estándar de facto dentro de la industria del software.
  4. 4.  El modelo CMM original define cinco niveles de madurez dentro de los cuales se puede encontrar una organización [CMM, 1991]:  Nivel 1 -- Inicial El proceso de software es impredecible, sin control y reactivo. El éxito de los proyectos depende del talento de los individuos.  Nivel 2 – Repetible Existen procesos básicos de gestión los proyectos (costo, calendario, funcionalidad). Los procesos existentes hacen que se puedan repetir éxitos en proyectos de similares características.  Nivel 3 – Definido Existe un proceso de software documentado y estandarizado dentro de la organización. Todos los proyectos utilizan una versión a medida del proceso.
  5. 5.  Nivel 4 – ManejadoLa organización recolecta métricas del proceso software y de losproductos desarrollados. Tanto el proceso como los productos seentienden y controlan cuantitativamente. Nivel 5 – OptimizanteExiste una mejora continua del proceso software, basada en larealimentación cuantitativa del proceso y en la puesta en práctica de ideasy tecnologías innovadoras.
  6. 6.  Algunas de las organizaciones que adoptaron el modelo fueron [SEIR, 2003]: Accenture, AT&T, Boeing, Ericcson, Fuji Xerox, Hewlett Packard, Hyundai, IBM, Motorola, Nasa, NCR, NEC, PriceWaterhouseCoopers, Samsung, Siemens, United Airlines, y muchas otras.
  7. 7.  Luego del éxito alcanzado por CMM, el SEI desarrolló modelos similares para otras disciplinas, entre las cuales figuraban la ingeniería de sistemas, la adquisición de software, las personas, y el desarrollo integrado de productos [CMMS, 2003]. A mediados de la década del 90, el SEI decide unificar todos los modelos, embarcándose en un esfuerzo que culmina en el año 2002 dando origen a una nueva generación llamada CMMI (Capability Maturity Model Integration) [CMMI, 2002].
  8. 8. Figura 1: Variación de la performance con respecto a los objetivos fijados paralos factores costo y tiempo, de acuerdo al nivel de CMM de la organización.
  9. 9.  El nuevo modelo CMMI brinda un marco con una estructura común para todas las disciplinas (ingeniería de software, ingeniería de sistemas, desarrollo integrado de productos, adquisición de productos, personas) y agrega una nueva forma de representación además de la conocida representación por niveles. La nueva forma de representación se llama Continua y está orientada a medir la mejora en los procesos de manera individual en vez de hacerlo de manera conjunta como la representación por niveles [CMMI, 2002].
  10. 10.  Dentro de esta nueva generación de modelos, el sucesor directo del CMM original es el denominado CMMI-SW [CMMI-SW, 2002]. Este modelo presenta una mayor cobertura con respecto a las áreas de proceso, y agrega el concepto de representación continua. En paralelo con el desarrollo de CMMI, el SEI elaboró un método para la evaluación formal del modelo denominado SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) [SCAMPI, 2001]. El método define una serie de reglas para la evaluación del modelo, las cuales deben utilizarse para valorar las distintas partes del mismo durante una evaluaciónformal.
  11. 11.  Estas reglas hacen que sea necesario utilizar herramientas, ya que el método de evaluación deja de ser una simple encuesta para convertirse en una evaluación detallada y casi matemática.La situación actual con respecto a los modelos es la siguiente:  El SEI planea discontinuar el modelo CMM (SW-CMM) original en diciembre del 2003, para lo cual sugiere a todas las organizaciones certificadas migrar a CMMI-SW [SW- CMM Migration, 2001].  Las grandes organizaciones certificadas en SW-CMM planean migrar a CMMI-SW [CMMI Adoption, 2003].  Muchas organizaciones pequeñas planean certificarse en CMMI-SW, con el fin de poder acceder al mercado de las exportaciones.  La preparación previa a la certificación CMMI-SW es larga y costosa. Las organizaciones utilizan el concepto de “Evaluación interna” como paso preparatorio [Motorola, 2003].  Una “Evaluación interna” es algo difícil de llevar a cabo para las organizaciones recién iniciadas en el tema, y no existe un soporte adecuado de herramientas que le faciliten el camino [Motorola, 2003].
  12. 12.  En síntesis, el nuevo modelo trae aparejado un problema no trivial para las organizaciones, en lo referente a los costos y tiempos necesarios para la preparación previa a su adopción o a una certificación. El problema se ve más acentuado en las organizaciones pequeñas, donde los recursos económicos, humanos y temporales suelen ser menores que en las grandes organizaciones. En este sentido, sería deseable contar con una herramienta que asista a las organizaciones en la conducción de una evaluación interna, indicando paso a paso los aspectos del modelo CMMI y los 4 criterios de evaluación del método SCAMPI, de manera de disminuir los costos y tiempos necesarios para la preparación previa a una certificación.
  13. 13. Los requerimientos para las evaluaciones CMMI sirven deguía para el desarrollo de métodos de certificación, definentres clases de métodos de certificación Los métodos de claseA, son los más rigurosos, se centran en cómo se ha realizadola implementación y se examina el nivel deinstitucionalización de las prácticas desplegadas. Los de claseB, son métodos iniciales e incrementales, son métodos deautoevaluación de los procesos. Finalmente los de clase C,son métodos que sirven para tener una mirada rápida de losprocesos.
  14. 14. ♦Comenzar con un modelo de referencia de certificación. Usar un proceso de certificación formalizado. Involucrar a la alta gerencia como patrocinador de laevaluación. Centrar la certificación sobre los objetivos de negociodel patrocinador Observar estrictamente la confidencialidad y no lasparticularidades de los datos. Abordar la evaluación de forma colaborativa. Enfocar las actividades a seguir y basar las decisiones atomar sobre losresultados de la certificación.
  15. 15. El proceso de certificación.El modelo de referencia de CertificaciónLa unidad organizacionalInstanciaciónMuestras e instancias dentro del proceso de CertificaciónEvidencia objetivaFuentes de evidencia objetiva • Instrumentos •Presentaciones •Documentos •Entrevistas
  16. 16. • El objetivo logrado es una función de la extensión de las prácticascorrespondientes que están presentes en los procesos planificados eimplementados de la organización.• La implementación de las prácticas a nivel de unidad organizacional es unafunción del grado de implementación de la práctica en el nivel deinstanciación.• El agregado de la disponibilidad de evidencia objetiva para el equipo decertificadores es usada como base para determinar la implementación de lapráctica.• El equipo de certificadores son obligados a buscar y considerar la evidenciaobjetiva de múltiples tipos para determinar la extensión de laimplementación dela práctica.
  17. 17. 1.- Analizar: Se analiza como una organización trabaja encomparación a un modelo de referencia. Las evaluacionesestabilizan el proceso y priorizan el cambio.2.- Motivar: Las evaluaciones sirven como soporte al cambio,producen cambiosinvolucrando y motivando a las organizaciones en esfuerzosde auto análisis.3.- Transformar: Haciendo que personas diferentes vean lasmismas cosas de la misma forma.4.- Educar: Exponiendo a las organizaciones las mejoresprácticas mundiales.
  18. 18. Los indicadores de implementación de las prácticas (PII s PracticeImplementation Indicators) son “huellas”, evidencia de laimplementación de una práctica de CMMI. Se utilizan paraverificar la implementación de prácticas. La verificación consisteen revisar Evidencia Objetiva para determinar si una práctica estáimplementada. EXISTEN 3 TIPOS: •Artefacto directo •Artefacto indirecto •Afirmación
  19. 19. El equipo debe confirmar:• La validez de artefactos directos, indirectos y afirmaciones (Ej.Documentos, actas de reunión, declaraciones ).• Los artefactos directos, corroborados por los indirectos y que lasafirmaciones verifiquen la implementación de cada práctica de CMMInecesaria.• Que cada práctica del modelo dentro del alcance de la evaluaciónpueda ser demostrada, al menos 50% de las prácticas de laorganización deben implementar las metas especificas y genéricasCMMI.
  20. 20. Los atributos que diferencian las clases de evaluacionesincluyen:• El grado de confianza de los resultados de las evaluaciones.• Generación de métricas.• Costo y duración de la evaluación.
  21. 21. Características de las Clases de Evaluación del modelo CMMI
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