Gestão e Formação de Expatriados e Quadros Internacionais

2,315
-1

Published on

Como gerir expatriados e quadros internacionais e a desenhar programas de desenvolvimento e formação de forma adequada e eficaz.
Parte integrante do curso online de Gestão e Formação de Expatriados e Quadros Internacionais disponível em
http://www.evolui.com/curso/gestao_formacao_expatriados_quadros_internacionais

Published in: Education
0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,315
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Gestão e Formação de Expatriados e Quadros Internacionais

  1. 1. Gestão e Formação de Expatriados e Quadros Internacionais
  2. 2. O Impacto da Globalização
  3. 3. Globalização Processo de integração económica internacional num mercado global Oportunidades de Negócio mercado global Aumento da Concorrência Volatilidade e Incerteza
  4. 4. Empresa Empresa Multinacional Empresa Global ou Transnacional Etapas de Internacionalização Global Mindset Empresa Doméstica Empresa Internacional Global Mindset Bartlett & Ghoshal (2002)
  5. 5. Novos Desafios para a Gestão
  6. 6. Globalização Educação e Demografia Economia e Emprego Educação e Conhecimento Demografia e Cultura Terciarização Dependência económica Pressão sobre os custos e a qualidade Mais qualificações Novas profissões Novas tecnologias Volatilidade dos saberes Predomínio da inteligência emocional Diversidade racial Carreiras femininas Famílias tardiasReestruturações Organizacionais Reorganização Fusões Reengenharia Outsourcing Equilíbrio Trabalho e Família Famílias de dupla carreira Diversidade do conceito de família Políticas empresariais family friendly
  7. 7. A Gestão Estratégica Internacional de Recursos Humanos
  8. 8. Gestão Estratégica Internacional de Recursos Humanos Planeamento e Análise Staffing Desenvolvimento Funções, políticas e práticas de GRH que resultam da actividade internacional Relações com os Trabalhadores Compensações e Benefícios Desenvolvimento
  9. 9. Gestão de Recursos Humanos Estratégica OperacionalEstratégica Operacional Planeamento, Tendências, Reestruturações e Políticas Recrutamento e Selecção, Formação, Processamento de Salários, etc.
  10. 10. Gestão Internacional de Recursos Humanos Vários ambientes culturais para compreender e gerir Maior complexidade: • Quadros legais • Alocar e alojar quadros • Serviços administrativos e de apoio Maior envolvimento com a vida pessoal dos colaboradores
  11. 11. Objectivos da Gestão Internacional de Recursos Humanos Desenvolver e implementar estratégias, políticas e práticas de recursos humanos para o(s) seu(s) contexto(s) Lidar com a complexidade geográfica e culturalLidar com a complexidade geográfica e cultural Desenvolver a capacidade para que determinadas funções sejam desempenhadas globalmente e não apenas numa perspectiva doméstica Decidir o grau de centralização/autonomia e de convergência das políticas e práticas de recursos humanos das subsidiárias
  12. 12. Centralização e Convergência da GIRH Convergência Divergência Autonomia e responsabilidade Controle e reporte Convergência Divergência Poder dos mercados Importância do custo Pressões para a qualidade e produtividade Economias de escala Necessidade de integrar operações e coordenar clientes Diferenciação das operações locais Normas locais Necessidade de recursos da casa mãe Exigências dos consumidores locais Especificidade dos canais de distribuição Sistemas nacionais
  13. 13. Estratégias de RH Internacionais Transferência de Transferência completa de políticas e práticas de GRH Transferência de boas práticas da casa mãe e convivência com sistemas locais Adaptação ao contexto e condições locais Autonomia e responsabilidade Controle e reporte
  14. 14. Estratégias de RH Internacionais Transferência de Transferência completa de políticas e práticas de GRH Transferência de boas práticas da casa mãe e convivência com sistemas locais Adaptação ao contexto e condições locais Autonomia e responsabilidade Controle e reporte
  15. 15. Quadros Internacionais
  16. 16. Tipos de Quadros Internacionais Parent country national Host country national Third country national Colaborador da mesma nacionalidade que a casa mãe Colaborador da mesma nacionalidade que a subsidiária Colaborador de outra nacionalidade que não a da casa mãe ou da subsidiária
  17. 17. Vantagens Parent country national Host country national Third country national Adaptado de Reiche & Harzing (2009) e de Holtbrügge & Schillo (2007) Familiarizado com as políticas e práticas da casa mãe Ligação afectiva à casa mãe Comunicação facilitada com a casa mãe Controlo facilitado Transferência de know how Familiarizado com ambiente local Custo mais baixo que um PCN Garante continuidade da gestão Efeito motivador pelas oportunidade de promoção Percepção local positiva Grande oferta de candidatos Flexibilidade no recrutamento Grande experiência intercultural Mais baratos que um PCN
  18. 18. Desvantagens Parent country national Host country national Third country national Adaptado de Reiche & Harzing (2009) e de Holtbrügge & Schillo (2007) Adaptação à língua e cultura Custo de selecção e manutenção Criam anticorpos nos locais Problemas de ajustamento Falta de continuidade da gestão Famílias de dupla carreira Maior dificuldade em exercer controlo Dificuldade de comunicação com a casa mãe Falta de oportunidades internacionais Conflitos de interesse Sensibilidade local Maior dificuldade em assumir posições de topo Baixa familiaridade com as condições locais Custo de coordenação Dificultam a identidade corporativa
  19. 19. Casa mãe Nível de conforto com a incerteza + Distância cultural entre a casa mãe e o país de acolhimento + Dimensão da Empresa + Intensidade de I&D + Indústria ou sector + Bancos e serviços bancários +Segurança e intermediação de bens gerais + Impressão e publicação - Agências de publicidade - Informática e Electrónica - Produtos alimentares Probabilidade de ter um PCN a País de acolhimento Nível educacional - Rísco político + Custo de vida superior ao da empresa mãe - Subsidiária - Idade - Aquisição + Maioria da propriedade - Distância de reporte à casa mãe +Dimensão - Desempenho ter um PCN a gerir a subsidiária Adaptado de Reich & Harzing (2009)
  20. 20. Políticas de RH Internacionais
  21. 21. Gestão Internacional de Recursos Humanos Coordenação entre a casa mãe e as subsidiárias Usar eficazmente os recursos • Recrutamento e selecção • Desenvolvimento e formação • Gestão de desempenho e de remunerações • Gestão de carreiras Grau de centralização e convergência das políticas e práticas de RH
  22. 22. Políticas de RH Internacionais Etnocêntrica Adaptado de Heenan & Perlmutter, 1979; Perlmutter, 1969 Policêntrica Regiocêntrica Geocêntrica Baixa autonomia das subsidiárias Posições de topo ocupadas por expatriados da casa mãe (PCN) Alguma autonomia das subsidiárias Posições de topo ocupadas por cidadãos locais (HCN) Rotação regional de gestores Autonomia regional Meio termo entre políticas etnocêntrica/policêntrica e a geocêntrica A nacionalidade dos gestores é ignorada (PCN, HCN, TCN)
  23. 23. Principais Desafios e Problemas da Colocação Internacional de Quadros
  24. 24. Principais Desafios e Problemas da Colocação Internacional de Quadros Custos administrativos e de realojamento Gestão de expectativas e atitudes A expansão para novos mercados A relutância dos colaboradores para aceitarem a missões internacionaisaceitarem a missões internacionais As famílias de dupla carreira e o ajustamento familiar A segurança pessoal A taxa de insucesso das missões O repatriamento e a retenção de talentos A perda de aptidões e de contactos O planeamento da sucessão na subsidiária O desenvolvimento de uma base de candidatos possíveis à colocação internacional A avaliação eficaz dos candidatos
  25. 25. Principais Desafios e Problemas da Colocação Internacional de Quadros Desenvolvimento de uma base de candidatos a colocação internacional A avaliação eficaz dos candidatos Custos administrativos e de realojamento A gestão de expectativas e atitudes A relutância dos colaboradores para A expansão para novos mercados A relutância dos colaboradores para aceitarem a missões internacionais As famílias de dupla carreira e o ajustamento familiar A segurança pessoal A taxa de insucesso das missões O repatriamento e a retenção de talentos A perda de aptidões e de contactos O planeamento da sucessão na subsidiária
  26. 26. Motivos para a Colocação Internacional de Quadros Ocupar funções disponíveis Desenvolver a gestão Promover o desenvolvimento organizacional Adaptado de Edström and Galbraith (1977) Especialmente em países com pouca mão de obra qualificada disponível Transferir know-how para a subsidiária Acelerar a maturidade dos colaboradores Fortalecimento da cultura organizacional e a rede de contactos entre subsidiárias e a casa mãe
  27. 27. Outros Motivos Transferir know how especializado Formar gestores locais Desenvolver uma percepção global da gestão Fazer uso do potencial de cada colaboradorFazer uso do potencial de cada colaborador Disponibilizar oportunidades de carreira e reter talentos Assegurar a homogeneização das práticas na empresa Assegurar um sistema de reporte comum a todas as subsidiárias Garantir diferentes pontos de vista nos órgãos de decisão Articular controle e coordenação Aumentar a lealdade e confiança nos expatriados
  28. 28. Finalidades e Duração das Missões Internacionais Adaptado de Pucik, Tichy, & Barnett (1993) Finalidade da colocação Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentosnecessidades conhecimentos Duração da colocação Longa Representação da casa mãe Desenvolvimento de competências Curta Resolução de problemas Progressão na carreira
  29. 29. Modalidades de Colocação Internacional de Quadros
  30. 30. Experiência Internacional Missão internacional dentro da empresa Diferenças: • Iniciação • Objectivos • Financiamento • Tipo de carreira Imigrar Adaptado de Meyskens, Von Glinow, Werther, & Clarke (2009)
  31. 31. Modalidades de Colocação de Quadros no Estrangeiro Adaptado de Meyskens, Von Glinow, Werther, & Clarke (2009) Missão de expatriação Imigração Iniciação Empresa Individual Objectivos Projectos e problemas da empresa (concreto) Desenvolvimento pessoal (difuso) Financiamento Salário e despesas pagos pela empresa Poupanças individuais e rendimentos pontuais Tipo de carreira Organizacional Sem fronteiras
  32. 32. Modalidades de Colocação de Quadros no Estrangeiro Viagem de negócios Comissão de serviços Comutação Expatriação Transferência permanentenegócios serviços permanente
  33. 33. Outras Modalidades Deslocação temporária Deslocação tipo passageiro frequente Deslocação de proximidade ou comutação Deslocação por turnoDeslocação por turno Deslocação ou expatriação por iniciativa própria Deslocação virtual Colocação transnacional Expatriação Impatriação Transferências e transferências permanentes Expatriação de empresários
  34. 34. A Redução da Utilização da Expatriação e as Alternativas
  35. 35. A Redução da Expatriação A expatriação reflecte abordagens etnocêntricas Motivos para a redução da expatriação: Aumento das abordagens transnacionais Maior disponibilidade de quadros locais Custos e taxas de insucesso elevados Explorar o conhecimento local A expatriação tem vindo a ser substituída por outras modalidades abordagens etnocêntricas Aumento da eficácia da gestão virtual Redução da motivação para aceitação de missões internacionais Forster (2000): o gestor internacional é um mito
  36. 36. A Exploração de Alternativas à Expatriação Adaptado de Cartus Corporation (2012) 35,00% 40,00% 45,00% Abordagens à mobilidade internacional 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% Deslocações temporárias Expatriação Transferência internacional Deslocação por turno Deslocações por comutação Deslocações regionais
  37. 37. A Deslocação Temporária
  38. 38. Características da Deslocação Temporária Duração Curta Adaptado de Evans, Pucik, & Bjorkman, 2010; Scullion & Collings, 2011 Deslocação individual Preparação mais Informal Recolocação garantida Entre 3 a 12 meses É normal ser de 6 meses Ao contrário da expatriação, o deslocado vai sozinho, sem a família Selecção, preparação e formação mais ligeira e informal Mantém o direito à recolocação no cargo de origem
  39. 39. Finalidades e Duração das Missões Internacionais Adaptado de Pucik, Tichy, & Barnett (1993) Finalidade da colocação Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentosnecessidades conhecimentos Duração da colocação Longa Representação da casa mãe Desenvolvimento de competências Curta Resolução de problemas Progressão na carreira
  40. 40. Finalidades da Deslocação Temporária Finalidade da colocação Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentos Gestão de um projecto Progressão na carreira Resolução de problemas Experiência em missões internacionais Substituição temporária de quadro
  41. 41. Vantagens da Deslocação Temporária Simples de gerir Grande adesão Flexível e com baixo risco Solução de formação e desenvolvimento Pouca burocracia Relativamente barata Não implica a mudança da família Garante a função de origem Baixo risco para ambas as partes – empresa e colaborador Desenvolvimento mais rápido e amadurecimento de gestores
  42. 42. Desvantagens da Deslocação Temporária Adaptado de Meyskens, et al., 2009; Tahvanainen, Worm, & Welch, 2005 Não desenvolve relações eficazes com colegas e clientes da subsidiária Aumenta o risco de problemas conjugais Não resolve necessidades permanentes da subsidiária em termos de quadrosNão resolve necessidades permanentes da subsidiária em termos de quadros Cria fadiga e burnout Também envolve custos de preparação, apesar de ser uma solução de curto prazo
  43. 43. A Deslocação Tipo Passageiro Frequente
  44. 44. A Deslocação Tipo Passageiro Frequente Utilização: Tarefas especializadas irregulares Manter relações próximas com colegas e clientes chave Missões rotativas (exemplo: auditorias e Os colaboradores movimentam-se entre a casa mãe e a subsidiária, sem se realojarem. Missões rotativas (exemplo: auditorias e controlo interno) Modalidade usada entre gestores séniores e dentro de uma região (exemplo, Europa)
  45. 45. Problemas da Deslocação Tipo Passageiro Temporário Adaptado de Petrovic, 2000; Welch, Welch, & Worm, 2007 Controlo de custos Remuneração – Compensação pela deslocação Indisponibilidade para outras tarefas Perdas de tempo (aeroportos e viagens) Risco de burnout Perda de controlo de gestão na função na casa mãe Abuso de privilégios Ausência de políticas e procedimentos para estes deslocados
  46. 46. As Deslocações de Proximidade ou Comutação
  47. 47. Características da Deslocação de Proximidade ou Comutação Deslocação dentro da região Mantém residência no país de origem Não desloca a família Viaja numa base semanal Desloca-se frequentemente para um país na mesma região Não há realojamento Só ele é que viaja Por exemplo, vai à segunda-feira e vem à sexta.
  48. 48. Padrão de Utilização da Deslocação de Proximidade ou Comutação Adaptado de ECA International (2012) Metade das empresas espera aumentar a colocação de comutadores A colocação nesta modalidade será mais procurada que as restantes É uma modalidade comum na engenharia, indústria e construção e em mercados emergentesem mercados emergentes Muitas vezes, é da iniciativa do colaborador
  49. 49. Vantagens da Deslocação de Proximidade ou Comutação Prática e flexível Bem aceite Mantém a ligação à casa mãe Não provoca rupturas familiares Uma boa solução para apoiar os negócios internacionais Modalidade mais bem aceite que a expatriação Diminui os problemas associados à repatriação As rotinas familiares mantêm-se
  50. 50. Desvantagens da Deslocação de Proximidade ou Comutação Adaptado de Fenwick, 2004 Custos elevados Equilíbrio familiar e custos emocionais Stress, fadiga e burnout Questões fiscais Perdas de tempo em viagens Problemas associados às diferenças culturais Apenas em 14% dos casos é uma modalidade mais económica que a expatriação (ECA, 2012)
  51. 51. As Deslocações por Turno
  52. 52. A Deslocação por Turno Utilização: Por exemplo: plataformas petrolíferas Missões em países de grande risco ou penosidade Trabalho intensivo seguido de período de descanso com a mesma duração Necessidades formativas semelhantes à expatriação Período de descanso usado reequilíbrio familiar e emocional
  53. 53. As Deslocações Virtuais
  54. 54. A Deslocação Virtual Tipos de deslocados virtuais: Requer formação adicional em trabalho à distância Não há colocação física no estrangeiro Deslocados de longo prazo Deslocados de curto prazo Gestão feita com recurso às novas tecnologias
  55. 55. Vantagens da Deslocação Virtual Adaptado de Jokinen, Brewster, & Suutari, 2008 citado em Reiche & Harzing, 2009 Solução muito flexível Permite trabalhar fora sem ir para fora Custos reduzidos Evita problemas das famílias de duas carreiras Eficaz, graças às tecnologias de informação Não envolve estar ausente ou longe da família Reintegração facilitada
  56. 56. Desvantagens da Deslocação Virtual Adaptado de Holtbrügge & Schillo, 2007 Não substitui a comunicação face a face Não permite a experiência de viver no estrangeiro Não promove situações de convívio social Não facilita o desenvolvimento de relações de confiança Dá azo a mal entendidos e problemas de gestão intercultural Difícil lidar com diferentes estilos de comunicação, preferências por ferramentas de comunicação e diferentes fusos horários Exige uma troca permanente de tipos de interacção
  57. 57. Outras Modalidades
  58. 58. As Transferências Regionais Permite progressão de carreira Proporciona experiências internacionais Vantagens: Envolve trocar os gestores entre subsidiárias de uma determinada região Solução mais barata e mais bem aceite localmente do que a expatriação A formação técnica e em línguas tende a ser menos relevante
  59. 59. As Transferências Permanentes Viagem de negócios Comissão de serviços Comutação Expatriação Transferência permanentenegócios serviços permanente Não significa cessação das necessidades de formação
  60. 60. O Colaborador Transnacional Recebe contrapartidas por estar É um nómada, que salta de uma subsidiária para outra Recebe contrapartidas por estar permanentemente disponível para a mudança Tem uma carreira verdadeiramente internacional Acompanhamento, desenvolvimento e formação dificultados
  61. 61. A Expatriação de Empresários Formação para apoio ao lançamento de novos negócios no estrangeiro => Oportunidades de negócio para empresas e consultoras
  62. 62. A Impatriação
  63. 63. A Impatriação Transferência de gestores da Motivos para recorrer à impatriação: Aculturar o colaborador Aumentar a identificação com os objectivos da empresa e motivá-lo para o trabalho Transferência de gestores da subsidiária para a casa mãe Desenvolver-lhe uma rede de contactos na sede Desenvolver competências de gestão, reporte e controlo Reforçar os quadros da casa mãe
  64. 64. Vantagens da Impatriação Permite que gestores chave conheçam a forma de trabalho da casa mãe e desenvolvam uma rede informal de contactos Permite ambientar à cultura corporativa de forma directa Melhora a relação entre a casa mãe e a subsidiáriaMelhora a relação entre a casa mãe e a subsidiária Permite transferir conhecimento tácito da subsidiária para a casa mãe e vice versa Desenvolve os gestores da subsidiária Expõe os gestores da casa mãe a uma perspectiva de trabalho internacional
  65. 65. Diferenças Face à Expatriação Status Adaptação cultural Política de RH implícita Adaptado de Reiche & Harzing, 2009 Os expatriados são representantes da casa mãe Os impatriados são vistos como gestores periféricos Os impatriados carecem de adaptações culturais maiores (cultura nacional e cultura corporativa) Impatriação sugere uma abordagem geocêntrica Expatriação sugere abordagem etnocêntrica
  66. 66. Escolha entre Impatriação e Expatriação Adaptado de Harvey e Novicevi (2000) Distância cultural Baixa Alta Equivocidade dos objectivos de desempenho da subsidiária Conhecimento social Baixo Alto Conhecimento social Baixo Alto subsidiária Nível de desenvol- vimento económico Alto Baixo Baixa Expatriação Impatriação Impatriação (P) Expatriação (S) Impatriação (P) Expatriação (S) Alta Expatriação Impatriação Impatriação (P) Expatriação (S) Impatriação Baixa Expatriação Impatriação Impatriação Impatriação Alta Impatriação Impatriação Impatriação Impatriação P: Primário S: Secundário Duplo staffing: impatriação + expatriação
  67. 67. A Impatriação Necessidades formativas Cultura nacional Cultura corporativa Necessidades formativas Preparação para a repatriação
  68. 68. A Expatriação
  69. 69. A Expatriação Transferência de gestores da Características: Colocação por um período alargado Vínculo laboral mantém-se mas não o cargo Relação hierárquica e responsabilidades Transferência de gestores da casa mãe para a subsidiária numa missão de longo prazo Relação hierárquica e responsabilidades transferidas para a subsidiária Garantido o direito ao tempo de serviço Nova função no regresso compatível com novo perfil de competências
  70. 70. Finalidades e Duração das Missões Internacionais Adaptado de Pucik, Tichy, & Barnett (1993) Finalidade da colocação Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentosnecessidades conhecimentos Duração da colocação Longa Representação da casa mãe Desenvolvimento de competências Curta Resolução de problemas Progressão na carreira
  71. 71. Finalidades da Expatriação Finalidade da colocação Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentos Gerir um projecto de longo prazo de grande especificidade técnica Desenvolver competências pessoais e profissionais Preencher cargos dirigentes Preparar quadros locais para a substituição do expatriado Criar carreiras internacionais
  72. 72. A Expatriação Necessidades formativas Preparação para arranque e consolidação das subsidiárias Aceleração do desenvolvimento de quadros técnicos Desenvolvimento do mindset global Necessidades formativas Diferentes necessidades formativas
  73. 73. A Deslocação por Iniciativa Própria
  74. 74. A Deslocação por Iniciativa Própria A própria pessoa toma a Aumento de popularidade Liberdade de viver e trabalhar nas uniões económicas Harmonização fiscal e da regulamentação geral Encurtamento dos ciclos económicos e os A própria pessoa toma a iniciativa de procurar trabalho no exterior Encurtamento dos ciclos económicos e os períodos de austeridade Necessidades de formação específicas
  75. 75. Diferenças Face à Expatriação Formação prévia Definição da função Pacote de formação Duração da missão Os expatriados de iniciativa própria não recebem formação antes da partida A função geralmente não é definida antes da partida Os expatriados recebem um pacote standard de formação e apoio ao realojamento A duração da missão do expatriado de iniciativa própria não está predefinida
  76. 76. Diferenças Face à Expatriação Expatriação Expatriação de iniciativa própria Iniciação Empresa Individual Preparação e formação pré-partida Empresa Individual Adaptado de Howe-Walsh & Schyns (2011), Andresen, Ariss, & Walther (2012) e Suutari & Brewster (2000, 2009) Preparação e formação pré-partida Empresa Individual Perspectiva temporal Limitada Sem limite Segurança de emprego prévia à expatriação Sim Sim ou não Pacote de compensação Sim Não Apoio em questões não relacionadas com o trabalho Sim Não Garantia de Repatriação Sim Não
  77. 77. Diferenças Face à Deslocação Temporária Normal Adaptado de Andresen, et al., 2012; Suutari & Brewster, 2000, 2009 Contrato de trabalho Níveis hierárquicos Duração O contrato de trabalho é feito com a subsidiária Tendencialmente, ocorre em níveis hierárquicos mais baixos Contratos mais longos do que os acordos das deslocações temporárias
  78. 78. Motivações para a Deslocação de Iniciativa Própria Factores económicos Factores políticos Factores culturais Factores familiares Cada pessoa é responsável pela gestão da sua carreira Factores familiares Factores profissionais Adaptado de Carr, Inkson, & Thorn, 2005
  79. 79. A Deslocação por Iniciativa Própria Tipos de deslocados ou Expatriados/deslocados de carreira Tipos de deslocados ou expatriados de auto-iniciativa Expatriados/deslocados privados Diferentes necessidades formativas
  80. 80. Necessidades Formativas e de Preparação Um expatriado normal está mais preparado para a função e menos motivado para o desafio cultural Um expatriado de auto-iniciativa dito privado está mais preparado para o desafio intercultural do que para o novo emprego Os expatriados de auto-iniciativa precisam de formação técnica e de ajustamento cultural emprego Não se pode assumir que os expatriados de iniciativa própria já fizeram o ajustamento cultural Um expatriado de auto-iniciativa quer seja de carreira quer seja privado carece de adaptação cultural
  81. 81. Modalidades de Colocação e Necessidades Formativas Várias modalidades Valor da expatriação Necessidades formativas A expatriação não é a única forma de colocação internacional de quadros A expatriação continua a fazer sentido ainda assim Cada modalidade tem diferentes necessidades de preparação e formação
  82. 82. O Ciclo de Colocação Internacional de Recursos Humanos e o Recrutamento
  83. 83. Etapas do Processo Selecção e preparação Colocação Repatriação Adaptado de Bonache, Brewster, & Suutari (2001) Selecção e preparação Colocação Repatriação
  84. 84. Ciclo de Missão Internacional Ideal Adaptado de Christensen & Harzin(2004) Recrutamento e selecção Contratação PreparaçãoExpatriação Repatriação
  85. 85. Recrutamento de Candidatos Motivos da primazia do recrutamento interno: Fonte de disseminação da cultura organizacional, métodos de gestão, reporte e controle Compromisso com os objectivos estratégicos A preferência por quadros internos estratégicos Só se recorre a recrutamento externo se não houver candidatos internos com o perfil adequado
  86. 86. Concurso Interno Escolha Directa Formas de Recrutamento Concurso Interno Escolha Directa • Identificação com objectivos, valor e projecto • Competências de expatriado • Competências técnico profissionais • Perfil de liderança • Avaliação de desempenho • Situação pessoal e familiar Questionários internos, divulgação às chefias, entrevistas exploratórias • Competências de expatriado • Competências técnico profissionais • Perfil de liderança • Situação pessoal e familiar
  87. 87. Recrutamento interno Recrutamento externo Formas de Recrutamento Recrutamento interno Recrutamento externo • Identificação com objectivos, valor e projecto • Competências de expatriado • Competências técnico profissionais • Perfil de liderança • Avaliação de desempenho • Situação pessoal e familiar • Competências de expatriado • Competências técnico profissionais • Perfil de liderança • Situação pessoal e familiar
  88. 88. Selecção de Candidatos
  89. 89. Critérios de Selecção Competência técnica Competências pessoais ou relacionais Capacidade de lidar com contexto Situação Familiar Adaptado de Tung (1981) Ainda mais importante do que nas operações domésticas Viver noutra cultura e lidar com diferentes tipos de interlocutores nessa cultura Regulamentação local, concorrência, diferentes exigências dos clientes, etc. Capacidade de ajustamento da família, em especial do cônjuge
  90. 90. Critérios de Selecção Dimensão de orientação pessoal Dimensão de orientação para os outros Dimensão de percepção Dimensão rigidez cultural Adaptado de Mendenhall and Oddou (1985) Atributos que fortalecem a auto- estima e alta confiança Capacidade de interagir com pessoas do país de acolhimento Capacidade de interpretar correctamente o comportamento Mais relevante em países culturalmente mais distantes
  91. 91. Factores de Selecção Aptidão técnica e capacidade de transferência e adaptação de competências técnicas Capacidade de adaptação cultural e relação intercultural Domínio da línguaDomínio da língua Existência de uma atitude positiva face à colocação no exterior A idade emocional e a maturidade
  92. 92. Factores de Selecção Os requisitos culturais dos países de acolhimento (exemplo: mulheres no Médio Oriente) Resultados dos testes de personalidade, psicológicos ou de Os requisitos da empresa Resultados dos testes de personalidade, psicológicos ou de adaptação cultural A possibilidade de progredir na carreira As considerações em termos familiares
  93. 93. Avaliação da Motivação dos Candidatos Factores de motivação: Melhoria das perspectivas de carreira Interesse pessoal na experiência Aproximar-se da família que esteja deslocada Aumentar a remuneraçãoAumentar a remuneração Fragilidade da motivação financeira
  94. 94. Avaliação do Perfil Pessoal e da Família Disponibilidade e interesse Experiência a viver no estrangeiro Capacidade de ajustamento cultural A possibilidade da família acompanhar A situação familiar A actividade profissional do cônjuge A situação escolar dos filhos O estado de saúde e compatibilidadeO estado de saúde e compatibilidade com o clima do país de acolhimento A situação financeira da família Outros constrangimentos familiares Redes sociais no país de acolhimento Desportos e actividades sociais praticadas e praticáveis no país de acolhimento
  95. 95. Avaliação do Perfil Pessoal e da Família Nível de ansiedade com a mudança Grau de conforto com a incerteza relativa à função a desempenhar no regresso Condições exigidas ou idealizadasCondições exigidas ou idealizadas O tempo necessário para decidir
  96. 96. Exames Médicos Avaliação do estado físico Vacinas Aconselhamento médico Avaliar o estado de saúde do candidato e da família para avaliar a capacidade física de adaptação ao país de acolhimento Obrigatórias e recomendadas Comportamentos de risco a evitar
  97. 97. Selecção Final de Candidatos e a Aceitação ou Desistência
  98. 98. Selecção Final e Aceitação/Desistência Selecção feita pelo coordenador da casa mãe e pela chefia directa na subsidiária Desistência Factores familiares Factores relacionados com a função Factores financeiros Incerteza com a função no regresso
  99. 99. Resposta a uma desistência do candidato Resolver entraves familiares Sugerir outra função Melhorar condições financeiras Melhorar condições de alojamento candidato Assegurar uma função após o repatriamento Impacto da recusa na progressão da carreira
  100. 100. Preparação da Expatriação
  101. 101. Preparação Antes da Partida Formação técnica para a função Formação em ajustamento cultural Formação em liderança e gestão de equipas (incluindo equipas virtuais) Formação para desenvolvimento de um Partida Formação para desenvolvimento de um mindset global Formação em línguas Mentoring e coaching
  102. 102. Trabalhos preparatórios Planos de formação pré-partida e durante a missão Planos de formação após a repatriação Plafonts para workshops, conferências, seminários durante a missão Formatos de formação preferenciaispreparatórios Formatos de formação preferenciais Formações de acompanhamento da actividade da casa mãe Plano de carreira na repatriação Processo de realojamento
  103. 103. A Repatriação
  104. 104. O Repatriamento Como lidar com os problemas típicos do repatriamento Briefings sobre o que esperar da repatriação Planeamento de carreira e acordo sobre funções possíveis Programas de mentoring durante a missão Retorno ao país de origem, no final da missão Preparar a repatriação para reduzir a insatisfação e o turnover Programas de mentoring durante a missão Programas de reorientação profissional Formação de preparação para nova função Actualização sobre actividades da casa mãe Seminários sobre questões emocionais do repatriamento Aconselhamento financeiro e fiscal, apoio ao realojamento e reinserção social Comunicação permanente com a casa mãe
  105. 105. Problemas e Insucessos da Expatriação
  106. 106. Problemas e Insucessos da Expatriação Barreiras à mobilidade Obstáculos familiares Problemas na repatriação Custos elevadosmobilidade familiares repatriação elevados
  107. 107. Problemas e Insucessos da Expatriação Adaptado de Christensen & Harzin(2004) e Reiche & Harzing, 2009 Recrutamento e selecção Não se completa o ciclo de missão ideal Contratação PreparaçãoExpatriação Repatriação Taxas de insucesso entre os 16 e os 50%
  108. 108. Sintomas de Insucesso da Expatriação Start-up da missão demorado Atraso em atingir a velocidade cruzeiro Término prematuro da missão Regresso antecipado Ruptura de relações com os locais Expatriação Baixo desempenho Perda de oportunidades de negócio Adaptado de Christensen & Harzing, 2004; Littrell, Salas, Hess, Paley, & Riedel, 2006 Cessação do contrato de trabalho após a repatriação e turnovers elevados Problemas na repatriação Impacto negativo nos sucessores
  109. 109. Factores que levam ao Insucesso da Falta de vontade de ir e de motivação Duração da missão Custos elevados Dificuldades linguísticas Esgotamento físicoInsucesso da Expatriação Inflexibilidade cultural e dificuldade de adaptação cultural Ausência de competências pessoais Imaturidade pessoal ou emocional Dificuldade de adaptação física Adaptado de Chalre, s.d.; Littrell, et al., 2006
  110. 110. Factores que levam ao Insucesso da Stress familiar e problemas de adaptação da família Excesso de responsabilidade Falta de preparação técnica e de liderança Dificuldade de transferência de know-how Incapacidade de lidar com frustrações do Insucesso da Expatriação Incapacidade de lidar com frustrações do dia-a-dia Traços de personalidade Rejeição de colegas no país de acolhimento Adaptado de Chalre, s.d.; Littrell, et al., 2006 Incerteza relativamente à função a ocupar na repatriação
  111. 111. Problemas e Insucessos da Expatriação Selecção adequada de Preparação do colaborador e Monitorização do Avaliação e feedbackadequada de candidatos colaborador e da família do acolhimento feedback permanentes
  112. 112. Benefícios Individuais Benefícios Organizacionais Indicadores de Sucesso Adaptado de Yan, Zhu e Hall (2002) Individuais Organizacionais
  113. 113. Indicadores de Sucesso Adaptado de Yan, Zhu e Hall (2002) Benefícios individuais Durante a missão e no curto prazo Desempenho da função Desenvolvimento de competências, aprendizagem e crescimento Ajustamento Satisfação no trabalho Benefícios organizacionais Cumprimento das tarefas da empresa Cumprimento dos objectivos organizacionais (como o controlo e coordenação e a transferência de conhecimento)Satisfação no trabalho Após a missão e no longo prazo Desenvolvimento continuado Missões futuras atractivas Desenvolvimento de contactos com pessoas chave Promoções Aumento de responsabilidades conhecimento) Retenção dos colaboradores repatriados Utilização do novo know how Transferência de know how Encorajamento à mobilidade internacional entre colegas Vontade de aceitar futuras transferências internacionais
  114. 114. Grau de Integração da Gestão Internacional da Formação e Desenvolvimento
  115. 115. Vantagens da Integração e Centralização Atingir economias de Harmonizar a formação Garantir o acesso à Uniformizar processos eeconomias de escala formação acesso à formação processos e práticas
  116. 116. Desvantagens da Integração e Centralização Problemas de aceitação cultural Desadequação à cultura organizacional local Inadequação à regulamentação localorganizacional local local
  117. 117. Decisão de centralizar ou integrar a gestão internacional de formação e Até que ponto é que a formação tem de ser adaptada localmente? Até que ponto as subsidiárias têm know how relevante para o desenvolvimento de programas formativos?de formação e desenvolvimento programas formativos? Quão aceitável é haver programas de formação que foram apenas desenvolvidos na casa mãe e nenhuns programas serem desenvolvidos nas subsidiárias ou recorrendo à sua colaboração?
  118. 118. Decisão de centralizar ou integrar a gestão internacional de formação e Até que ponto os cursos disponibilizados às subsidiárias reflectem realmente as suas necessidades formativas? Até que ponto é que se pode assumir que todos os colaboradores têm acesso à tecnologia e estão familiarizados com o seu de formação e desenvolvimento tecnologia e estão familiarizados com o seu uso, por forma a administrar programas online? Equilíbrio entre centralização e localização
  119. 119. Factores a Ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacional
  120. 120. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  121. 121. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  122. 122. O papel da formação online Permite aproveitar as vantagens da integração e centralização da gestão da formação e do desenvolvimento de pessoal Portais de aprendizagem corporativa
  123. 123. Contributo da Formação Online Disseminação de políticas, processos e práticas Alcance total e rápido a todos os colaboradores Uniformização de conteúdos e garantia de qualidadee práticas colaboradores de qualidade
  124. 124. Contributo da Formação Online Disseminação de políticas, processos e Total e rápido alcance Garantir o acesso à Uniformizar processos e processos e práticas alcance acesso à formação processos e práticas
  125. 125. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  126. 126. A Legislação e Regulamentação da Formação É fundamental atender à legislação e regulamentações nacionais no que toca à formação Investir uma percentagem do volume de salários em formação Pagar uma percentagem em impostos para programas de formação organizados Exemplos de obrigações legais: Pagar uma percentagem em impostos para programas de formação organizados ou patrocinados pelo Estado Disponibilizar formação em determinadas matérias Traduzir os materiais de formação para as línguas locais Disponibilizar recursos financeiros aos colaboradores para formação Fornecer um número mínimo de horas de formação por ano
  127. 127. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  128. 128. A Cultura Educacional Culturas asiáticas: Estilo formativo autoritário Elevada distância ao poder Ambientes formativos formais Grande respeito pela autoridade Culturas ocidentais (exemplo: USA): Ambientes formativos informais A par da cultura nacional e profissional, a cultura educacional influencia o processo formativo É necessário atender à cultura educativa de cada país aquando da escolha das abordagens formativas Ambientes formativos informais Foco na interactividade e na participação
  129. 129. Cultura Educacional As características da cultura Culturas de elevada distância ao poder e elevado grau de evitamento de incertezas Técnicas mais passivas (ex. exposição e leituras) As características da cultura educacional influencia a abordagem formativa Culturas de menor distância ao poder e menor grau de evitamento de incertezas Técnicas mais activas (ex. discussões)
  130. 130. País Guatemala Grécia Portugal México (…) Japão Brasil Espanha (…) Paquistão Itália Irão Técnicas pedagógicas Leituras Painel Exposição Demonstração Instruções programadas Instrumentos Grupos de discussão Brainstorms Alta DI/Alto GEI Didáctica Irão (…) Finlândia Holanda Canadá Austrália Estados Unidos (…) Reino Unido Irlanda Suécia Dinamarca Brainstorms Casos de estudo Round Robins Role plays Simulações Exercícios estruturados Fishbowl T-grupos Baixo DI/Baixo GEI Experimental Fonte: adaptado de Tyler (1999) citado em Briscoe (2012, p.260)
  131. 131. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  132. 132. Estilos de Aprendizagem Diferentes culturas educacionais podem tornar a pessoa mais propensa a um determinado estilo de aprendizagem É necessário atender aos estilos de aprendizagem predominantes
  133. 133. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  134. 134. O Nível e Formas de Educação Base e as Literacias Fundamentais Variam de país para país: As literacias básicas A natureza do sistema educativo O tipo de educação O nível, natureza e disponibilidade do ensino superiorFundamentais A educação básica varia de país para país ensino superior A disponibilidade da formação vocacional Os estilos de aprendizagem típicos A utilização que se faz das TICs Lidar também com diferenças demográficas e etárias
  135. 135. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  136. 136. A Língua da Formação e a Tradução de Materiais de Formação Fornecer formação numa só língua ou traduzir para diferentes línguas? Que língua eleger? Cuidados extra na selecção de interpretes e tradutores Materiais de Formação Respeitar o calão da empresa e a cultura informal Atender às literacias em línguas estrangeiras, à legislação local e ao orgulho nacional
  137. 137. Classificação da Formação de Quadros Internacionais
  138. 138. Classificação da Formação para Quadros Internacionais Fases da formação Formatos da formação Forma de formação Âmbito da formação Momentos da formação Tipologias de acções Competências e conteúdos Modalidades
  139. 139. Fases de Formação Fase de diagnóstico de necessidades Fase de intervenção Fase de avaliação Atender ao contexto, à estratégia de internacionalização, aos processos, à diversidade cultural das equipas e aos produtos Adaptar os planos para atender às diferenças culturais, aos estilos de aprendizagem, às técnicas usuais Também mais complexa do que o normal Indicadores de sucesso da subsidiária vs. da casa mãe
  140. 140. Formatos, Forma, Âmbito e Momentos da Formação Internacional
  141. 141. Formatos de formação Fora do posto de trabalho No posto de trabalho
  142. 142. Forma de formação Formação tradicional Interacção face a face Inflexível Formação online Autonomia Responsabilidade
  143. 143. Âmbito da formação Formação relacionada com o trabalho Formação relacionada com a vida privada O âmbito da formação internacional é muito maior
  144. 144. Momentos de Formação Antes da partida Durante a expatriação Na repatriação
  145. 145. A Formação em Diferentes Momentos do Tempo
  146. 146. Formação antes da partida Ocorre no momento de preparação para a missão e pretende sensibilizar para as diferenças culturais e para a fluência da língua Inclui também formação técnica, comportamental, de liderança, redução de stress, de concílio do trabalho com a vida da partida stress, de concílio do trabalho com a vida pessoal e em línguas estrangeiras Formação em ferramentas de produtividade para trabalho colaborativo virtual
  147. 147. Duraçãodaformação Níveldeprofundidade Conteúdos formativos 1 a 2 meses Alto Formação de imersão Assessment Center Experiências de campo Simulações Treino de sensibilidade Formação alargada na língua local 1 a 4 semanas Médio Formação Afectiva Assimilar a cultura Role Playing Incidentes críticos Duraçãodaformação Níveldeprofundidade Incidentes críticos Casos de estudo Treino na redução do stress Formação moderada na língua local Menos de 1 semana Baixo Fornecimento de informação Briefing sobre região Briefing cultural Filmes livros e vídeos Uso de intérpretes Formação mínima na língua local Fonte: Mendehall, Dunbar e Oddou (1987) 1 mês ou menos 2 a 12 meses 1 a 3 anos Duração da permanência no estrangeiro
  148. 148. Outras iniciativas antes da partida Visita prévia ao país de acolhimento Assistência prática no realojamento e mudança da família
  149. 149. Formação durante a expatriação Não tão decisiva quanto a formação na preparação da partida Intensa nos primeiros tempos de acolhimento Tende a reduzir-se à medida que o tempo passa expatriação Inclui formação de actualização sobre a casa mãe Preparar a repatriação
  150. 150. Na repatriação Reajustamento à cultura nativa Reintegração na empresa e reactivação da rede de contactos Competências técnicas e comportamentais da nova função
  151. 151. Perfil de Competências dos Quadros Internacionais
  152. 152. Perfil de Competências dos RH Internacionais As competências dos RH internacionalizados estão a difundir-se para os RH domésticos Pode-se ser bom gestor em mercados domésticos e falhar em contextos internacionais Internacionais internacionais Existem vários modelos de competências A globalização exige competências específicas
  153. 153. Perfis de Competências de RH Internacionais Competências de liderança e de gestão • Liderança Competências comportamentais • Abertura de espírito (adaptabilidade) • Respeito pelos outros Adaptado de Percy Barnevik (1991, citado em Taylor, 1991) • Liderança • Visão estratégica • Conhecimento do negócio • Trabalho em equipa • orientação para os resultados • Respeito pelos outros • Iniciativa • Criatividade • Generosidade • Paciência • Curiosidade intelectual • Sensibilidade
  154. 154. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Moran e Piesenberger (1994) Atitudes: • Possuir uma mente global (mindset global) • Trabalhar como um par (ou equitativamente) com pessoas de diferentes backgrounds Interacção: • Negociar e lidar com os conflitos de forma colaborativa • Gerir habilmente o ciclo de destacamento no estrangeiro • Liderar e participar eficazmente emdiferentes backgrounds • Ter uma orientação de longo prazo • Liderar e participar eficazmente em equipas multiculturais Liderança: • Facilitar a mudança organizacional • Criar sistemas de aprendizagem • Motivar os colaboradores para a excelência Cultura: • Compreender os valores e pressupostos da sua própria cultura • Fazer o perfil correcto das culturas nacionais e organizacionais dos outros • Evitar erros culturais e comportar-se de forma apropriada noutros países
  155. 155. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Briscoe (2012) • Desembaraço • Adaptabilidade • Sensibilidade cultural • Trabalho em equipa• Trabalho em equipa • Maturidade • Capacidade de negociação • Agente de mudança • Visão estratégica • Capacidade de delegação
  156. 156. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Black et al. (1999) • Espírito crítico • A capacidade para aceitar a dualidade • Personalidade para desenvolver confiança e boa vontade junto de pessoas com diferentes origens culturais • Astúcia para ver o que precisa de ser feito e gerir os recursos para o atingir
  157. 157. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Rosen et al. (2000) • Literacia pessoal, incluindo a compreensão de si próprio e das suas aptidões e limitações • Literacia social, para montar equipas e criar forças• Literacia social, para montar equipas e criar forças colectivas • Literacia de negócio, incluindo o conhecimento da organização e do seu ambiente • Literacia cultural, incluindo o conhecimento sobre como alavancar as diferenças culturais
  158. 158. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Evans et al. (2010) • Capacidade de adaptação à mudança • Abertura de espírito • Sociabilidade • Auto-confiança • Tolerância ao stress
  159. 159. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de McCall e Hollenbeck (2002) • Mente aberta e flexibilidade para pensar e nas tácticas que segue • Interesse e sensibilidade cultural • Capacidade para lidar com a complexidade • Resiliência, empreendedorismo, optimismo e energia • Honestidade e integridade • Uma vida pessoal estável • Competências técnicas ou de negócio
  160. 160. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Dowling e Welsh (2004) • Extroversão • Simpatia • Rigor • Estabilidade emocional • Abertura de espírito
  161. 161. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Brewster et al. (2011) 1. Competências técnico profissionais e experiência 2. Situação familiar
  162. 162. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Brewster et al. (2011) 3. Competências relacionais I: parte traços de personalidade e competências relacionais • Capacidade de comunicação• Capacidade de comunicação • Relacionamento pessoal • Maturidade estabilidade emocional • Tolerância à ambiguidade nas relações pessoais, situações imprevistas e experiências novas • Flexibilidade de comportamentos e atitudes - vontade de adquirir novas formas de agir • Respeito pela cultura do país de acolhimento • Adaptabilidade e flexibilidade na nova envolvente
  163. 163. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Brewster et al. (2011) 4. Competências relacionais II: dimensões perceptível as estratégias de vida • Aptidões da procura de informação escuta e• Aptidões da procura de informação escuta e observação • Capacidade de modelagem - capacidade para usar os ensinamentos resultantes da observação para aquisição de conhecimentos, atitudes, valores competências emocionais • Não fazer juízos prévios • Não fazer avaliação do comportamento dos nacionais do país de acolhimento
  164. 164. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Brewster et al. (2011) 5. Factores de auto-sobrevivência • Capacidade de substituir acções de reforço tradicionais por outras actividadestradicionais por outras actividades • Técnicas de redução do stress • Confiança na sua capacidade para desenvolver comportamentos específicos (auto eficácia)
  165. 165. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Brewster et al. (2011) 6. Factores de liderança e motivação • Desenvolvimento de relacionamentos e aptidões para criar influência pessoalcriar influência pessoal • Vontade de comunicar • Aptidões para iniciativa e acção • Acreditar na missão • Interesse numa experiência internacional • Congruência ou plano de carreira
  166. 166. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Brewster et al. (2011) 7. Consciência cultural • Robustez cultural - compreensão da diferença entre paísespaíses • Competência na língua do país de acolhimento e tradução em forma verbal de conceitos, ideias e pensamentos • Compreensão da comunicação não verbal
  167. 167. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Rhinesmith (1996) • Gerindo a competitividade, olhando o big picture • Gerindo a complexidade, nomeadamente exisgências e necessidades contraditórias • Gerindo o adaptabilidade, confiando nas redes e não na hierarquia • Gerindo a mudança • Gerindo equipas, valorizando a diversidade e a multiculturalidade • Gerindo a aprendizagem ao ser aberto e aprender
  168. 168. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Rhinesmith (1996) Visão global • Visão alargada • Balanceamento de Características pessoais • Conhecimento • Conceptualização Competência • Gestão de competição • gestão de complexidade• Balanceamento de contradições • Processo • Diversificação do trabalho de equipa • A mudança como oportunidade • Abertura aos imprevistos • Conceptualização • Flexibilidade • Sensibilidade • Julgamento • Reflexão • gestão de complexidade • Gestão da adaptabilidade • Gestão de equipas • Gestão da incerteza • Gestão da aprendizagem
  169. 169. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência I: Compreender a "big picture“ 1. Demonstrar conhecimento da organização inteira 2. Usar teoria de sistemas2. Usar teoria de sistemas 3. Utilizar a tecnologia eficazmente 4. Demonstrar sensibilidade global 5. Utilizar compensações eficazes 6. Demonstrar práticas éticas
  170. 170. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência II: As atitudes são tudo 7. Demonstrar uma visão 8. Demonstrar inclusão e respeito pela diversidade8. Demonstrar inclusão e respeito pela diversidade 9. Ultrapassar as adversidades 10. Demonstrar confiança apropriada em si e nos outros
  171. 171. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência III: Liderança, a força motriz 11. Inspirar os outros 12. Ser contra práticas eficazes ou ultrapassadas12. Ser contra práticas eficazes ou ultrapassadas 13. Construir confiança 14. Variar a liderança em função das necessidades da situação 15. Delegar 16. Avaliar os outros 17. Fazer mentoring aos outros 18. Demonstrar sensibilidade e empatia 19. Ver nuances de alternativas e não apenas os extremos 20. Servir como um modelo
  172. 172. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência IV: Comunicação, a voz do líder 21. Demonstrar inteligência emocional apropriada 22. Usar a escuta activa22. Usar a escuta activa 23. Demonstrar atitudes que não sejam defensivas 24. Hábil a usar a linguagem 25. Hábil a usar a linguagem corporal 26. Entrevistador eficaz 27. Negociador eficaz 28. Eficaz a fazer apresentações orais
  173. 173. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência V: Inovação e Criatividade 29. Desenvolver um clima organizacional inovador 30. Melhorar a tomada de decisão criativa30. Melhorar a tomada de decisão criativa 31. Usar ideias esquisitas que funcionam 32. Evitar a indecisão baseada em velhos paradigmas 33. Aprender a reenquadrar 34. Encorajar pessoas a usar e desenvolver as suas competências criativas
  174. 174. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência VI: Liderar a Mudança 35. Criar a mudança transformacional 36. Desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua36. Desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua 37. Construir mecanismos de suporte para criar e suster esforços de mudança 38. Gerir o processo de mudança 39. Desenvolver agentes de mudança 40. Encorajar a mudança pessoal 41. Encorajar a mudança estrutural
  175. 175. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência VII: Trabalho de Equipa e Seguir o Líder 42. Aprender a focar42. Aprender a focar 43. Aplicar a resolução de problemas sem culpas 44. Desenvolver uma cultura orientada para a equipa 45. Desenvolver sistemas de recompensa e incentivos baseados na equipa 46. Gerir a sua chefia 47. Navegar nas politiquices organizacionais 48. Utilizar o empowerment 50. Desenvolver equipas de trabalho auto-direccionadas
  176. 176. Perfis de Competências de RH Internacionais Outras taxonomias: Harris e Moran (1987): 68 competências importantes sendo 21 altamente desejáveis Kayes, Kayes e Yamazaki (Kayes, Kayes, & Yamazaki, 2005; Yamazaki & Kayes, 2004): 73 aptidões que se agrupam em 10 clusters Russell (1798): 70 dimensões de sucesso internacional, das quais 21 são fundamentais
  177. 177. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Clever Workarounds (2008)
  178. 178. Competências e Conteúdos de Formação
  179. 179. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Funcionais e específicas da função Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching
  180. 180. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Língua do país de acolhimento ou língua oficial da empresa Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching
  181. 181. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Comunicação Resolução de conflitos Gestão da mudança Team building Motivação Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching Motivação Avaliação de 360 graus Gestão da diversidade Supervisão Inteligência emocional Desenvolvimento da liderança Prevenção contra o assédio sexual
  182. 182. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Apresentação e presença Autonomia e determinação Auto-confiança Controlo emocional Aceitar e promover a mudança Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching Aceitar e promover a mudança Tomada de decisões éticas Relacionamento interpessoal Sentido de organização Capacidade de persuasão Inteligência social Auto-aprendizagem e aprendizagem informal
  183. 183. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Planeamento estratégico Desenvolvimento de uma visão inspiradora Orientação para a melhoria contínua Retenção, crescimento e desenvolvimento de colaboradores Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching de colaboradores Resolução criativa de problemas Relação com a hierarquia Redes de contactos
  184. 184. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Equilíbrio entre trabalho e vida Técnicas de gestão do stress Meditação e relaxamento Reconhecimento e prevenção do burnout Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching
  185. 185. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Modelos de cultura Processos de ajustamento cultural Simulações e role plays culturais Regras de conduta social e protocolo Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching
  186. 186. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching
  187. 187. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Promoção do desenvolvimento dos membros da equipa Promoção da aprendizagem informal Preparação da sucessão Coaching Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching Coaching
  188. 188. Modalidades de Desenvolvimento Briefings informativos Visitas estruturadas Sessões expositivas e demonstrativas Aulas particulares Materiais para auto-estudo Simulações e role plays Workshops Coaching Sessões de convívio e eventos de lazer Mentoring Advising
  189. 189. Modalidades de Desenvolvimento Formatos Exemplos Briefings informativos Formação didáctica de cultura específica Actualização nos desenvolvimentos da casa mãe Visitas estruturadas Alojamento, instalação e integração social Sessões de formação expositivas e demonstrativas Questões técnicas, relacionadas com a função Actualização nos desenvolvimentos da casa mãe Aulas particulares Treino e fluência da língua localAulas particulares Treino e fluência da língua local Materiais para auto-estudo Formação didáctica de cultura específica Simulações e role plays Formação experimental de cultura específica Treino e fluência da língua loca Workshops Protocolo e conduta social Coaching Questões técnicas da nova função Sessões de convívio e eventos de lazer Com antigos e actuais expatriados para formação de cultura específica e integração social Com colaboradores locais para integração social Mentoring Desenvolvimento do mindset global Preparação da repatriação Advising Alojamento, instalação e integração social
  190. 190. A Formação em Línguas Estrangeiras
  191. 191. Formação em Línguas Estrangeiras Ser capaz de interagir mais eficazmente com colegas da casa mãe e de outras subsidiarias Ser capaz de interagir com parceiros de negócio internacionais (por exemplo, clientes, fornecedores e distribuidores) Ser capaz de receber formação em língua Estrangeiras Ser capaz de receber formação em língua estrangeira Desenvolver um entendimento cultural mais profundo de colegas e clientes de outras culturas Língua da cada mãe, inglês ou língua do país de acolhimento Formação estruturada em situações de trabalho concretas e com utilidade em contexto de trabalho
  192. 192. A Formação para Equipas Virtuais e para Desenvolvimento do Capital Social
  193. 193. Formação para Equipas Virtuais e Desenvolvimento do O trabalho a distância requer competências adicionais A eficácia do trabalho da equipa é influenciado pela cultura Cada cultura gere de forma diferente ose Desenvolvimento do Capital Social Cada cultura gere de forma diferente os conflitos, as amizades e as redes profissionais e pessoais Cada vez mais, as equipas não trabalham fisicamente juntas O capital social é fundamental para o trabalho em equipa mas difícil de desenvolver nas equipas virtuais
  194. 194. Formação para Equipas Virtuais e Desenvolvimento do Como fazer reuniões virtuais Como lidar com os fusos horários Como estabelecer um código de prática para a comunicação intra-equipa e Desenvolvimento do Capital Social Como manter uma comunicação regular mas sem exagerar Como desenvolver relações sociais à distância
  195. 195. A Formação para Equipas Heterogéneas
  196. 196. Formação para Equipas Heterogéneas As equipas diversificadas têm um desempenho melhor do que as equipas homogéneas As equipas heterogéneas mal geridas não têm um desempenho tão eficaz como as equipas homogéneas Heterogéneas homogéneas A eficácia decorre da diversidade mas a complexidade cultural pode produzir ineficácia O importante é optimizar a equipa e não tentar homogeneizá-la
  197. 197. Formação para Equipas Heterogéneas Como fazer com que todos entendam seu papel na equipa Como recompensar os membros da equipa e não individualmente cada um pelos resultados Heterogéneas Formação intercultural
  198. 198. A Formação para Desenvolvimento de Líderes Globais
  199. 199. Líderes globais, mindsets globais É necessário alterar o mindset dos líderes actuais A ausência de líderes globais atrasa o processomindsets globais A ausência de líderes globais atrasa o processo de internacionalização das empresas
  200. 200. Mindets Um mindset global caracteriza-se pela tolerância e capacidade de lidar com a ambiguidade e pela sensibilidade cultural Um mindset global inclui a experiência de trabalho em vários países e uma orientaçãotrabalho em vários países e uma orientação para procurar parceiros em todo o mundo Quadros interpretativos de cada pessoa que moldam a forma de compreender e interpretar os eventos Como se pode desenvolver um mindset global?
  201. 201. Desenvolver Mindsets Globais Travel Viagens Training Formação Team Equipa Transfer Transferência Adaptado de Briscoe et al. (2012, pp. 278-9) Viagens Formação Equipa Transferência
  202. 202. Mindset Global Identificar colaboradores com potencial Desenvolver competências através da formação Expô-los a situações que acelerem a maturidadepotencial através da formação maturidade
  203. 203. Formação para Desenvolvimento do Mindset Global Competências a desenvolver: Descrever claramente as forças que influenciam a globalização do negócio Reconhecer e relacionar tendências do mercado global, inovações tecnológicas e estratégia de negócio Identificar as questões fundamentais Mindset Global Identificar as questões fundamentais para as alianças estratégicas eficazes Enquadrar os problemas de gestão e os objectivos da organização num contexto global Pensar e planear para além das restrições históricas, culturais, políticas e estruturais
  204. 204. Formação para Desenvolvimento do Mindset Global Competências a desenvolver: Desempenhar funções globais e em vários contextos Liderar eficazmente equipas globais e virtuais Trabalhar eficazmente como parte de uma equipa internacional Mindset Global uma equipa internacional Ajudar a empresa a adoptar uma estrutura uma estratégia global Mudar facilmente de uma cultura para a outra Ser fluente em várias culturas e línguas
  205. 205. O Processo de Ajustamento
  206. 206. Cross Cultural Intelligence Por exemplo: capacidade de interpretar pistas verbais e não verbais de diferentes culturas e fazer comentários sociais adequados Fazer o processo de ajustamento cultural completoIntelligence completo As operações internacionais requerem competências individuais e organizacionais de inteligência cultural
  207. 207. Tipos de Ajustamento Ajustamento Laboral Ajustamento à Interacção com Locais Ajustamento ao Ambiente Geral Adaptado de Black et al. (1991) Locais Ajustamento Subjectivo Ajustamento Objectivo
  208. 208. Tipos de Ajustamento Adaptado de Black et al. (1991) Ajustamento Laboral Ajustamento à interacção Ajustamento geral Ajustamento Satisfação no Sentir-se à Não se sentirAjustamento subjectivo Satisfação no trabalho Sentir-se à vontade nos relacionamentos Não se sentir um estranho Ajustamento objectivo Desempenho Cooperação com os locais Acomodação e vida social
  209. 209. Tipos de Ajustamento Ajustamento individual Ajustamento à função Ajustamento à cultura Ajustamento a factores não relacionados Adaptado de Black et al. (1991) individual função cultura organizacional relacionados com o trabalho
  210. 210. Tipos de Ajustamento Adaptado de Shaffer et al. (1999) Ajustamento ao trabalho Ajustamento na interacção com as pessoas do país de acolhimento Ajustamento geral às condições de vida no estrangeiro
  211. 211. Factores Organizacionais + Apoio do supervisor (2) + Apoio dos colegas (2) Factores Relacionados com o Trabalho + Claridade da função (1) + Descrição da função (1) - Conflito de funções (1) - Novidade da função (1,3) Factores que Influenciam o Ajustamento Adaptado de Black et al. (1991) Factores Individuais + Auto-eficácia no processo de atingir resultados (1, 2, 3) + Auto-eficácia social (1, 2, 3) + Missões anteriores (1, 2, 3) + Fluência em línguas (1, 2, 3) Factores Não Associados ao Trabalho - Novidade cultural (2, 3) + Ajustamento do cônjuge (1, 2, 3) + Apoio dos colegas (2) + Apoio logístico (3) Ajustamento dos Expatriados (1) Trabalho (2) Interacção (3) Geral
  212. 212. Factores que Influenciam o Ajustamento Dimensão de auto- Dimensão de orientação Dimensão perceptiva Dureza da cultura Adaptado de Briscoe et al. (2012, pp. 278-9) auto- orientação orientação para os outros perceptiva cultura
  213. 213. Factores que Influenciam o Ajustamento Dimensão de auto- -orientação Dimensão orientação para os outros Dimensão perceptiva Dureza da cultura (novidade cultural) Adaptado de Black et al. (1991) e Mendenhall & Oddou (1985) A substituição de reforço A redução de stress As competências técnicas cultural) O desenvolvimento de relações A vontade de comunicar Capacidade de compreender e prever os comportamentos e reduzir a tensão intercultural Quanto mais diferente a cultura, mais difícil o ajustamento
  214. 214. O Ajustamento Não Relacionado com o Trabalho
  215. 215. O Ajustamento não Relacionado com o Trabalho 11 Práticas de Ajustamento não relacionado com o trabalho: • Chegada e recepção • Acomodação • Compras e bancos • Transportes • Autoridades públicas • Regras e leis locais Trabalho • Regras e leis locais • Sistemas de saúde • Escolas e apoio de dia • Possibilidades de tempos livres • Apoio à empregabilidade do cônjuge • Actividades sociais familiaresInfluencia a satisfação do expatriado e da sua família Fonte: Suutari e Burch (2001)
  216. 216. O Apoio aos Parceiros ou Cônjuges A assistência na procura de emprego A assistência em obter vistos e autorizações de trabalho A facilitação do acesso a formaçãoou Cônjuges Fonte: Shaffer & Harrison (1998) A facilitação do acesso a formação contínua A disponibilização de plafonts para seminários e conferências
  217. 217. A Curva do Ajustamento Cultural
  218. 218. Importância do Ajustamento Cultural Um dos factores de insucesso das missões é a selecção se basear apenas em competências técnicas As competências interculturais também são fundamentais Outros factores devem ser tidos em conta: Cultural Outros factores devem ser tidos em conta: • A experiência com colegas estrangeiros • A experiência de trabalhar no estrangeiro • Ser um expatriado privado O apoio ao ajustamento cultural é fundamental para o sucesso das missões internacionais
  219. 219. Momentos de Apoio ao Ajustamento Cultural Antes da partida Durante a estadia Cria expectativas realistas e diminui a probabilidade de choque cultural A única possível nos expatriados por iniciativa própria
  220. 220. Grau de Ajustamento 7 6 5.5 Tempo (meses)4-6 10-12 2.5.
  221. 221. Resultados da Aculturação Adaptado de Hofstede (2001) Alienação e discriminação Adaptação bicultural Nativo
  222. 222. A Formação Intercultural
  223. 223. A Formação Intercultural Esforços formais de preparação de quadros para garantir relações interpessoais eficazes e para o sucesso do trabalho na interacção com pessoas de culturas diferentes Intercultural Fonte: Brislin &Yoshida (1994) A formação intercultural é relevante para todos os colaboradores que trabalham com parceiros estrangeiros
  224. 224. Objectivos da Formação Intercultural Permitir ao expatriado determinar como vai desempenhar a sua missão e como se comportar na nova cultura Ajudar o expatriado a lidar com acontecimentos e reacções inesperadas e a reduzir os conflitos culturais Intercultural reduzir os conflitos culturais Ajudar o expatriado a desenvolver expectativas realistas sobre o trabalho e o quotidiano na nova cultura Fonte: Caliguri et al. (2011)
  225. 225. Objectivos da Formação Intercultural Adaptado de Caligiuri et al. (2001) Objectivos cognitivos Objectivos afectivos Objectivos comportamentais
  226. 226. Modelo de Formação Intercultural Auto-consciência Consciência das diferenças culturais Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Consciência das diferenças culturais Conhecimento específico Competências específicas
  227. 227. Modelo de Formação Intercultural Auto-consciência Consciência das diferenças culturais Avaliação da receptividade e propensão para missões interculturais Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Exemplos:Consciência das diferenças culturais Conhecimento específico Competências específicas Exemplos: • Cross-cultural adaptability inventory • Intercultural sensitivity inventory
  228. 228. Modelo de Formação Intercultural Auto-consciência Consciência das diferenças culturais Seis dimensões culturais (Kluckhohn & Strodtbeck, 1961) • Como as pessoas vêem a humanidade • Como as pessoas vêem a natureza • Como as pessoas vêem as relações Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Consciência das diferenças culturais Conhecimento específico Competências específicas • Como as pessoas vêem as relações interpessoais • Como as pessoas vêem a actividade e o atingir resultados • Como as pessoas vêem o tempo • Como as pessoas vêem o espaço
  229. 229. Modelo de Formação Intercultural Auto-consciência Consciência das diferenças culturais Línguas do país Sistemas políticos Economia Demografia Clima Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Consciência das diferenças culturais Conhecimento específico Competências específicas Clima Atitudes profissionais Como lidar com a discriminação
  230. 230. Modelo de Formação Intercultural Auto-consciência Consciência das diferenças culturais • Casos de estudo e modelação de comportamentos Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) • Simulação de festa Consciência das diferenças culturais Conhecimento específico Competências específicas • Simulação de festa • Visualização de vídeos
  231. 231. Programas de Formação Intercultural
  232. 232. Programas de Formação Intercultural Adaptado de Gudykunst & Hammer (1983) Didáctica Experimental De Cultura Geral De Cultura Específica
  233. 233. Programas de Formação Intercultural Formação de Cultura Geral Formação de Cultura Específica Melhorar a auto-consciência e a sensibilidade cultural Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Reconhecer as normas e valores da sua Formação de Cultura Específica Formação Didáctica Formação Experimental Reconhecer as normas e valores da sua própria cultura Sensibiliza para os standards culturais, o que facilita a aceitação de outras culturas
  234. 234. Programas de Formação Intercultural Formação de Cultura Geral Formação de Cultura Específica Foca-se nos standards de uma cultura específica Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Permite compreender as diferenças culturais e Formação de Cultura Específica Formação Didáctica Formação Experimental Permite compreender as diferenças culturais e facilita as decisões comportamentais Desvantagem: pode aumentar os estereótipos culturais
  235. 235. Programas de Formação Intercultural Formação de Cultura Geral Formação de Cultura Específica Orientada para os factos Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Operacionalizada através de sessões de Formação de Cultura Específica Formação Didáctica Formação Experimental Operacionalizada através de sessões de formação expositivas, discussões e vídeos Desvantagem: apenas trabalha a componente cognitiva e não as afectivas e comportamentais
  236. 236. Programas de Formação Intercultural Formação de Cultura Geral Formação de Cultura Específica Trabalha as áreas cognitiva, afectiva e comportamental Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) A aprendizagem é feita através da Formação de Cultura Específica Formação Didáctica Formação Experimental A aprendizagem é feita através da experimentação Baseia-se em simulações ou role plays
  237. 237. A Formação Didáctica de Cultura Geral
  238. 238. Formação Didáctica de Cultura Geral Informação geral sobre cultura e a influência da cultura no comportamento interpessoal Técnicas usadas: exposição, discussões, vídeos e os assimiladores de cultura geral de Cultura Geral Temas: O que é a cultura Quais são as minhas normas e valores De onde vêm os estereótipos Que dimensões culturais existem
  239. 239. Formação Didáctica de Cultura Geral Consciencializar para o facto de que a cultura existe, que a cultura tem um impacto no comportamento humano e que as diferenças de cultura influenciam os negócios Pensar sobre o seu próprio comportamento e atitudes face aos outros e permitir-lhes Objectivos atitudes face aos outros e permitir-lhes analisar os seus próprios desvios e focarem-se na forma como percepcionam as diferenças Criar uma consciencialização sobre outras culturas e prevenir a construção de estereótipos Objectivo geral: consciencialização cultural
  240. 240. Modelos de Culturas Nacionais Distância ao poder Individualismo vs. Machismo vs. feminismo Evitamento da incerteza Adaptado de Hofstede Centre (2013a, 2013b) poder vs. colectivismo feminismo incerteza Orientação para longo prazo A indulgência vs. controlo
  241. 241. Modelos de Culturas Nacionais Adaptado de Hofstede Centre (2013a, 2013b)
  242. 242. Modelos de Culturas Nacionais Universalismo vs. Individualismo vs. Afectividade vs. Especificidade vs. difuso Adaptado de Trompenaars & Hampden-Turner (1998) vs. particularismo vs. comunidade vs. neutralidade vs. difuso Resultados vs. causas Direccionado para o interior vs. exterior Sequencial vs. síncrono
  243. 243. A Formação Didáctica de Cultura Específica
  244. 244. Formação Didáctica de Cultura Específica Equivale a seminários ou formações expositivas sobre factos concretos do país Procura-se preparar o formando para situações especiais que podem ocorrer na cultura de acolhimento As técnicas pedagógicas são as mesmas da formação didáctica de cultura geral mas a formação ser individualizada e online Foca-se na informação de uma cultura específica São também usados assimiladores culturais de cultura específica
  245. 245. Assimiladores Culturais Podem ser em papel ou online São semelhantes a um teste de escolha múltipla com situações que revelam os standards culturais O formando tem de seleccionar a opção queO formando tem de seleccionar a opção que corresponderia ao comportamento da pessoa dessa cultura Objectivo: Informar sobre a cultura de um determinado país São explicadas as consequências de cada comportamento
  246. 246. Exemplo de Programa de Formação Inter-cultural Específico Apresentação do país Geografia e principais cidades História recente do país ClimaClima Culturas, religiões e línguas Corrupção, criminalidade e segurança geral Demografia e estrutura de residentes por países de origem Redes de transportes Redes de ensino Sistema e regime político
  247. 247. Exemplo de Programa de Formação Inter-cultural Específico Funcionamento normal das instituições públicas Estrutura fiscal e impostos cobrados Economia, importância dos sectores e principais clusters Moeda e situação económica e financeira do paísMoeda e situação económica e financeira do país Relações internacionais Sociedade: valores, normas e mentalidade Protocolo e regras de conduta Sensibilidades socioculturais Perfil do consumidor local Vida quotidiana e integração na sociedade
  248. 248. A Formação Experimental de Cultura Geral
  249. 249. Formação Experimental de Cultura Geral Objectivos: • Vivenciar situações que podem ocorrer nas relações interculturais da vida real • Sensibilização geral relativamente à participação em qualquer culturade Cultura Geral participação em qualquer cultura estrangeira – sensibilização cultural Técnicas: • Simulações e baterias de auto-avaliação
  250. 250. Formação Experimental de Cultura Geral Exemplos: • Jogo de Bargna • Explanatorius • Báfá Báfá de Cultura Geral • Báfá Báfá • Ecotonos
  251. 251. A Formação Experimental de Cultura Específica
  252. 252. Formação Experimental de Cultura Específica Objectivos da formação de contraste cultural • Desvendar pressupostos, valores e padrões de pensamento sobre a sua cultura • Identificar as ideias que as pessoas da cultura oposta criam sobre a mesma situaçãode Cultura Específica Técnicas: • Role play onde o formando representa a sua cultura e o formador a cultura do outro país Role plays e simulações de contraste culturais para experimentar as normas, valores e símbolos de uma cultura específica situação • Consciencializar para mal entendidos e conflitos que podem surgir
  253. 253. Outras Abordagens Formativas
  254. 254. Outras Abordagens Adaptado de Hånberg & Österdahl (2009) Formação Foco Timing Actividades Didáctica Informação factual, de cultura específica ou geral Pré-partida e/ou pós-chegada Sessões de formação, briefings informais Experimental Aprendizagem prática, de cultura específica ou geral Pré-partida e/ou pós-chegada Dicas, workshops e simuladores Atributos Aprender a pensar e a agir como um cidadão do país de acolhimento, de cultura específica Pré-partida Assimiladores culturais do país de acolhimento, de cultura específica Línguas Facilitar uma comunicação intercultural específica Pré-partida e/ou pós-chegada Formação tradicional Consciencialização cultural Compreender a cultura como um conceito, de cultura geral Pré-partida Role plays, exercícios de auto-avaliação Interacção Aprender a partir de expatriados anteriores, de cultura específica Pré-partida e/ou pós-chegada Overlaps, formação no posto de trabalho Modificação cognitivo- comportamental Aprender a focar nas actividades recompensadoras, de cultura geral Pré-partida Aconselhamento Sequencial Sinergias da combinação de diferentes formação, de cultura geral e específica Pré-partida e/ou pós-chegada Combinação de diferentes métodos de formação
  255. 255. Outras Abordagens Formação didáctica Formação experimental Formação de atributos Formação em línguas Adaptado de Hånberg & Österdahl (2009) Formação cultural Formação de interacção Modificação do comporta- mento cognitivo Formação sequencial
  256. 256. Eficácia dos Programas de Formação Intercultural
  257. 257. Eficácia da Formação Intercultural Mendenhall et al.(2004): • As sessões expositivas, apresentações, assimiladores culturais e as discussões são as técnicas mais frequentes Até que ponto a formação intercultural é eficaz? • A formação intercultural melhora o conhecimento e a satisfação mas é menos eficaz a alterar comportamentos e em melhorar o ajustamento e o desempenho
  258. 258. Eficácia da Formação Intercultural • Black e Mendenhall (1990): a formação intercultural aumenta o sentimento de bem • Puck et al. (2008): não há uma relação entre o ajustamento do expatriado e a participação em formações intercultural Até que ponto a formação intercultural é eficaz? intercultural aumenta o sentimento de bem estar e auto-confiança • Black e Gregersen (1991): a formação intercultural cria expectativas erradas que prejudicam o ajustamento
  259. 259. Avaliação da Qualidade do Ajustamento Adaptado de Black e Mendenhall (1990) O desenvolvimento de competências interculturais O ajustamento efectivo O desempenho
  260. 260. O Coaching Intercultural
  261. 261. Coaching Intercultural • Questão temporal: não é pontual mas sim uma abordagem de longo prazo Diferenças face à formação intercultural • Local : ocorre apenas na função • Tópicos : foca-se em problemas concretos e Focado na resolução de problemas de gestão intercultural • Tópicos : foca-se em problemas concretos e situações reais • Âmbito da análise: tem em consideração o estilo de aprendizagem, a personalidade e os sentimentos de cada pessoa • Grau de voluntariado: só pode acontecer sob solicitação do colaborador
  262. 262. Certifique-se como gestor de expatriados e quadros internacionais Mais informações: http://tinyurl.com/gestao-expatriados

×