Organización interna

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Economía y organización de empresas
Organización
Ies Rosario de Acuña

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Organización interna

  1. 1. LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
  2. 2. LA DIRECCIÓN <ul><li>La tarea directiva consiste en administrar los recursos (materiales y humanos) con que cuenta la empresa de forma que se alcancen los objetivos definidos. </li></ul><ul><li>Para ello lleva a cabo las siguientes tareas: </li></ul><ul><ul><li>Planificar </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizar </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestionar </li></ul></ul><ul><ul><li>Controlar </li></ul></ul>
  3. 3. <ul><li>PLANIFICACIÓN </li></ul><ul><li>Consiste en definir los objetivos de la empresa, las estrategias adecuadas para conseguirlos y las tareas necesarias para alcanzarlos. </li></ul><ul><li>Es decir, hay que elaborar un plan en el que se detalle qué hay que hacer , se elaboren cuáles son los pronósticos , se establezcan las metas y se expongan los procedimientos para llevar a cabo las decisiones. </li></ul>
  4. 4. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN <ul><li>Metas </li></ul><ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Políticas </li></ul><ul><li>Procedimientos </li></ul><ul><li>Reglas </li></ul><ul><li>Presupuestos </li></ul>
  5. 5. Empresa ejemplo: PIKE, SA Producción y Comercialización de MATERIAL DEPORTIVO
  6. 6. <ul><li>METAS </li></ul><ul><li>Fines fundamentales perseguidos por la empresa. </li></ul><ul><li>Meta: producir y comercializar material deportivo. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>OBJETIVOS </li></ul><ul><li>Resultado final que se espera obtener con el plan. (Generalmente, rendimiento que se espera del plan) </li></ul><ul><li>Objetivo de Pike, SA: Incrementar las ventas en un 15%. </li></ul>
  8. 8. <ul><li>POLÍTICAS </li></ul><ul><li>Líneas generales que quiere seguir la empresa. Esto es: producir artículos de bajo precio para el gran consumo, artículos de elevada calidad y alto precio para consumidores con alto poder adquisitivo, etc. </li></ul><ul><li>Política de Pike, SA: Fabricar material para la práctica de deportes de aventura . </li></ul>
  9. 9. <ul><li>PROCEDIMIENTOS </li></ul><ul><li>Son los pasos que hay que seguir para ejecutar cada acción que se llevará a cabo: pasos que deben seguirse para seleccionar a los trabajadores, documentación que hay que formalizar en cada fase del proceso productivo, etc. </li></ul><ul><li>Procedimiento de PIKE, SA: Formularios que hay que rellenar para proporcionar materiales desde el almacén al taller. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>REGLAS </li></ul><ul><li>Definen qué se puede hacer y qué no , en determinadas situaciones, como, por ejemplo, las normas de seguridad que han de observar los trabajadores en el taller. </li></ul><ul><li>Regla de PIKE, SA: Medidas de seguridad que deben adoptarse con la nueva maquinaria. </li></ul>
  11. 11. <ul><li>PRESUPUESTOS </li></ul><ul><li>Son la cuantificación monetaria de los planes, los ingresos y gastos previstos, como: el coste de una determinada inversión, la cifra de ventas esperada, el coste del personal….. </li></ul><ul><li>Presupuesto de PIKE, SA: Concretar los costes e ingresos asociados a la nueva línea de productos (material deportivo para la práctica de deportes de riesgo). De esta forma se podrá determinar su viabilidad y comprobar, posteriormente, si el resultado se corresponde con el previsto. </li></ul>
  12. 12. NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN <ul><li>Estratégico (a largo plazo): más de 5 años, afectan a toda la organización. Ej.: teniendo en cuenta el objetivo de PIKE, SA. se establece que se desarrollará una campaña de selección de personal, se ampliará la capacidad de los talleres, etc. </li></ul><ul><li>Táctico (a medio plazo): entre 1 y 5 años, se fijan objetivos secundarios para cada departamento. Ej.: se detalla que se contratarán 3 personas para el Dpto. de Producción, que el Dpto. Comercial ampliará su área de actuación a 2 nuevas ciudades….. </li></ul><ul><li>Operativo (a corto plazo): 1 año, se detalla el trabajo de cada departamento y de cada persona. Ej.: las unidades que han de producirse diariamente de un artículo. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>ORGANIZACIÓN </li></ul><ul><li>Consiste en definir las tareas que han de realizarse, las personas que las deben llevar a cabo, las relaciones que han de existir entre ellas y los procesos de control que permitan verificar la consecución de los objetivos propuestos. </li></ul>
  14. 14. TIPOS DE ORGANIZACIÓN <ul><li>ORGANIZACIÓN FORMAL: La que ha sido conscientemente definida para hacer frente a los objetivos de la empresa y situar a cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente. </li></ul><ul><li>ORGANIZACIÓN INFORMAL: La que nace de manera espontánea y natural entre las personas que integran la organización informal. </li></ul>
  15. 15. TEORÍAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO <ul><li>Históricamente han existido diversas corrientes que han teorizado sobre la importancia del factor personal en la empresa y la mejor manera en que ha de ser organizado. </li></ul><ul><li>Algunas de las más importantes han sido: </li></ul><ul><li>Escuela de la dirección científica (Taylor), </li></ul><ul><li>Escuela de Fayol </li></ul><ul><li>Escuela de las Relaciones Humanas (Elthon Mayo). </li></ul><ul><li>Una nueva forma de entender la organización del trabajo es la denominada Gestión del Conocimiento (la analizaremos con detalle en la unidad didáctica 8). </li></ul>
  16. 16. TEORÍAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO <ul><li>Las personas no sólo se mueven por motivaciones monetarias , sino que desean también sentirse importantes en la tarea que efectúan y encontrar un sentido a su actividad. Si no es así, aparecen el desánimo y el cansancio . </li></ul><ul><li>El estímulo del dinero, que destacaba Taylor, es importante, pero no es el único. Muchas personas, por ejemplo, realizan tareas de manera voluntaria en organizaciones humanitarias y reciben una remuneración muy inferior –incluso ningua – a la que obtendrían por efectuar el mismo trabajo en una empresa. </li></ul><ul><li>Este hecho pone de relieve la importancia de tratar de una manera específica los factores que motivan a las personas a desarrollar su actividad. </li></ul>Elton Mayo (1880-1949) Relaciones humanas <ul><li>Tiene en cuenta la importancia de la división del trabajo. </li></ul><ul><li>Atribuye una gran importancia a la dirección de la empresa. Diseña una organización en la cual cada persona depende tan sólo su inmediato superior, lo cual supone una cadena de responsabilidad piramidal. </li></ul>Henri Fayol (1841-1925) Fayol <ul><li>El objetivo era elevar la productividad de los trabajadores. </li></ul><ul><li>Algunos de sus fundamentos son: la división del trabajo entre dirección y trabajadores , la subdivisión del trabajo en tareas simples y la remuneración de cada trabajador según su rendimiento. </li></ul><ul><li>No considera suficientemente la importancia del conocimiento y formación del trabajador , ya que consideraba que, al subdividir una tarea en otras tareas más simples y rutinarias, cualquier persona podía efectuarlas con independencia de su formación. </li></ul>Frederick Wilson Taylor (1856-1915) Dirección científica PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS ORIGEN ESCUELA
  17. 17. DEPARTAMENTACIÓN <ul><li>Consiste en adaptar las áreas funcionales (aprov., prod., comer., rr. hh. etc.) a las tareas que realiza la empresa, de forma que a cada trabajador se le asignen aquéllas para las que esté más preparado. Así pues, según los criterios que se utilicen para dividir las tareas, se pueden crear departamentos según: </li></ul><ul><li>Funciones </li></ul><ul><li>Territorios </li></ul><ul><li>Tipos de productos </li></ul><ul><li>Procesos productivos </li></ul><ul><li>Segmentos de mercado………. </li></ul>
  18. 18. DEPARTAMENTACIÓN Una empresa puede dirigir su producción a distintos segmentos de mercado. Puede realizar, por ejemplo, ventas a grandes hipermercados, tiendas, y venta directa al público. Segmento de mercado La elaboración de un producto supone a menudo, que deba pasar por diferentes fases que puede ser aconsejable agrupar en departamentos. Procesos productivos En algunas ocasiones, los productos presentan diferencias importantes, por lo que resulta aconsejable la creación de departamentos específicos para grupos de ellos. Tipos de productos Se agrupan las actividades según el lugar físico donde se desarrollan las actividades, ya que a menudo presentan características específicas. Es frecuente en el área de comercialización. Territorios Agrupa las actividades según las distintas áreas funcionales con que cuenta la empresa. Funciones Descripción Departamentación por………
  19. 19. EL ORGANIGRAMA <ul><li>Es la representación gráfica de los diversos departamentos de la empresa y de sus funciones , de los niveles de autoridad y de los canales de transmisión de la información . </li></ul><ul><li>Características: </li></ul><ul><ul><li>Ser fácilmente comprensible (sencillo) </li></ul></ul><ul><ul><li>Presentar sólo los elementos importantes de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Incluir la denominación específica de cada unidad que representa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mostrar la jerarquía existente en la empresa </li></ul></ul>
  20. 20. TIPOS DE ORGANIGRAMA Las unidades con mayor autoridad se sitúan en la posición superior VERTICALES Las unidades con mayor autoridad se sitúan a la izquierda HORIZONTALES SEGÚN LA FORMA Explicitan el nombre y el cargo de cada persona DE PERSONAL Muestran las funciones de cada unidad FUNCIONALES Presentan las unidades que componen la empresa ESTRUCTURALES SEGÚN EL CONTENIDO Presentan sólo una parte en concreto DE DETALLE Muestran toda la estructura de la empresa GENERALES SEGÚN LA EXTENSIÓN Son muy detallados DE ANÁLISIS Dan una visión general INFORMATIVOS SEGÚN LA FINALIDAD
  21. 21. DEPARTAMENTACIÓN POR FUNCIONES Dirección General Dirección Comercial Dirección financiera Dirección de RR. HH.
  22. 22. DEPARTAMENTACIÓN POR TERRITORIOS (ZONAS GEOGRÁFICAS) Dirección Comercial Dirección Zona Andalucía Dirección Zona Cataluña Dirección Zona Madrid
  23. 23. DEPARTAMENTACIÓN POR TIPOS DE PRODUCTOS Director de Producción Dirección de Muebles de Cocina Dirección de Mobiliario de Oficina Dirección de Mueble Metálico
  24. 24. DEPARTAMENTACIÓN POR PROCESOS PRODUCTIVOS Dirección de Muebles de Cocina Dirección de Carpintería Dirección de Pintura
  25. 25. DEPARTAMENTACIÓN POR SEGMENTO DE MERCADO Director Comercial Dirección Hipermercados Dirección Tiendas Dirección Venta directa
  26. 26. MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA LINEAL O JERÁRQUICA <ul><li>Excesiva acumulación de poder </li></ul><ul><li>Directivos poco especializados </li></ul><ul><li>Falta de motivación en los trabajadores </li></ul><ul><li>Sencillez </li></ul><ul><li>Rapidez en la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Cada trabajador es responsable ante un solo jefe </li></ul>Se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. En el organigrama se representa mediante una línea continua. INCONVENIENTES VENTAJAS ¿EN QUÉ CONSISTE?
  27. 27. MODELO LINEAL Empleados CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Director general Director de producción Director de financiación Director comercial Empleados Empleados Empleados
  28. 28. ESTRUCTURA FUNCIONAL INCONVENIENTES VENTAJAS ¿EN QUÉ CONSISTE? <ul><li>Se reciben órdenes de más de un jefe </li></ul><ul><li>Pueden crearse conflictos </li></ul><ul><li>Los empleados se dedican exclusivamente a su actividad </li></ul><ul><li>La empresa dispone de especialistas en diversas áreas </li></ul>Diversos especialistas dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta de la actividad de la empresa. Pueden tener varios jefes o directivos
  29. 29. MODELO FUNCIONAL Empleados Empleados CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Director general Fabricación Financiación Personal Comercial
  30. 30. ESTRUCTURA EN LÍNEA Y STAFF <ul><li>Pueden existir conflictos entre los departamentos en línea y staff. </li></ul><ul><li>Los departamentos staff representan un coste adicional para la empresa. </li></ul><ul><li>Descarga el trabajo de los directivos , ya que disponen de asesores. </li></ul><ul><li>Cada persona sólo recibe órdenes de un jefe. </li></ul>Se basa en una estructura lineal , que mantiene relaciones de asesoramiento con departamentos llamados staff. Aparecen en el organigrama enlazados mediante un línea discontinua INCONVENIENTES VENTAJAS ¿EN QUÉ CONSISTE?
  31. 31. MODELO EN LÍNEA Y STAFF Empleados Empleados CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Director general Director de Producción Director comercial Asesores Director de financiación Empleados
  32. 32. ESTRUCTURA EN COMITÉ <ul><li>La toma de decisiones es lenta. </li></ul><ul><li>Pueden existir problemas por el hecho de existir más de una autoridad. </li></ul><ul><li>Algunas decisiones pueden tomarse por compromiso o amistad. </li></ul><ul><li>Facilita la integración de los empleados lo que permite asumir las mejor las decisiones tomadas. </li></ul><ul><li>El hecho de participar en la toma de decisiones resulta motivador . </li></ul>Las decisiones se toman entre un grupo de personas que discuten un problema y llegan a una solución. La finalidad es obtener una visión global de los aspectos que pueden afectar a la decisión. INCONVENIENTES VENTAJAS ¿EN QUÉ CONSISTE?
  33. 33. ESTRUCTURA MATRICIAL <ul><li>Pueden surgir conflictos entre los distintos directores. </li></ul><ul><li>Resulta adecuado para desarrollar proyectos, ya que pueden participar especialistas de distintos departamentos. </li></ul>Combina la departamentación por funciones y por proyectos , ya que personas de diversas partes de la organización colaboran para desarrollar un proyecto específico. Existe doble autoridad , la dirección del proyecto y la dirección del departamento funcional. En general, la autoridad del director del proyecto es superior a la de la dirección del departamento funcional INCONVENIENTES VENTAJAS ¿EN QUÉ CONSISTE?
  34. 34. MODELO MATRICIAL Dirección Gral. NTI Dirección Producción Dirección Comercial Dirección Financiera Finanzas PRESEGUR Com. PRESEGUR Prod. PRESEGUR Dirección PRESEGUR Dirección ISOLOR Producción ISOLOR Comercializ. ISOLOR Finanzas ISOLOR
  35. 35. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA <ul><li>Para que la organización funcione uno de los puntos más importantes es la comunicación. </li></ul><ul><li>La comunicación interna puede ser: </li></ul><ul><ul><li>Vertical </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ascendente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Descendente </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Horizontal </li></ul></ul>
  36. 36. CLASES DE COMUNICACIÓN <ul><li>Vertical ascendente: se origina en los empleados y finaliza en los directivos, la finalidad es que la dirección conozca los problemas de los trabajadores y que éstos se sientan parte de la empresa. </li></ul><ul><li>Vertical descendente: tiene su origen en los directivos y su fin en los trabajadores, es más habitual que la ascendente y pretende informar a los subordinados de los objetivos de la empresa y de las tareas que deben desarrollar para conseguirlos. </li></ul><ul><li>Horizontal: se origina entre personas que están en mismo nivel jerárquico, Ej.: jefe de producción jefe dpto. comercial, imprescindible para que la empresa funcione como un todo (un sistema) </li></ul>
  37. 37. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL <ul><li>No afecta a todos los miembros de la empresa. </li></ul><ul><li>No es una organización constituida de forma intencionada. </li></ul><ul><li>No está recogida documentalmente . </li></ul><ul><li>La información que se transmite no es oficial (rumores), pero puede circular más rápidamente y con mayor eficacia que la oficial. </li></ul><ul><li>Surge de: </li></ul><ul><ul><li>Las relaciones (amistad, aficiones comunes, estructuras familiares similares……) entre los miembros que forman la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>La aparición de líderes espontáneos en cuestiones relacionadas o no con la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>La existencia de conflictos dentro de la organización formal. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los vacíos (sobre todo de autoridad y responsabilidad) que existen en la organización formal. </li></ul></ul><ul><li>La dirección de la empresa debe conocer la existencia de este tipo de organización e intentar que actúe a favor de la organización formal. </li></ul>
  38. 38. FUNCIÓN DE GESTIÓN <ul><li>Su finalidad es conseguir que cada una de las personas implicadas cumplan , de la manera prevista, con las tareas que le han encomendado, y con las responsabilidades que le han asignado. </li></ul><ul><li>Para gestionar la empresa hay varios niveles de “dirección” que son responsables de tareas diferentes. </li></ul>
  39. 39. NIVELES DE DIRECCIÓN ALTA DIRECCIÓN DIRECCIÓN INTERMEDIA DIRECCIÓN OPERATIVA O DE GESTIÓN
  40. 40. FUNCIONES DE LOS NIVELES DIRECTIVOS <ul><li>Alta dirección: Toma decisiones sobre los objetivos de la empresa a largo plazo (planes estratégicos) y supervisa el funcionamiento de toda la organización. </li></ul><ul><li>Dirección intermedia: Diseña los procedimientos para que los planes de la alta dirección se lleven a la práctica. Son los directivos de departamentos: aprovisionamiento, producción, etc. </li></ul><ul><li>Gestión (dirección operativa): Asignan, de forma directa, cada trabajador a una tarea concreta y supervisan y evalúan su actividad. Esto es, concretan los planes de la dirección intermedia. </li></ul>
  41. 41. TAREAS (FUNCIONES) DEL DIRECTIVO <ul><li>Toma decisiones , elige las tareas que se han de realizar, transmite información, da instrucciones sobre métodos y procedimientos. </li></ul><ul><li>Motiva a los trabajadores. </li></ul><ul><li>Controla los resultados de las tareas encomendadas. </li></ul><ul><li>Representa a la empresa y la enlaza con el exterior. </li></ul>
  42. 42. ESTILOS DE DIRECCIÓN-GESTIÓN <ul><li>Se pueden distinguir tres estilos de dirección: </li></ul><ul><ul><li>Autocrático: Se basa en la obediencia mecánica de los subordinados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Democrático: Se potencia el trabajo en equipo y la intervención creativa de los trabajadores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Laissez-faire (Dejar hacer): El líder facilita información y apenas participa ni controla los resultados obtenidos por los subordinados . </li></ul></ul>
  43. 43. TEORÍAS X, Y, Z <ul><li>Douglas McGregor elaboró las teorías X e Y, que describen el estilo de dirección según la concepción que el líder tenga de los trabajadores y de sus motivaciones para desempeñar el trabajo. </li></ul><ul><li>Posteriormente William Ouchi elaboró la teoría Z adaptándola al tipo de organización y cultura en la que se encuentra la empresa. </li></ul>
  44. 44. ESTILO DE DIRECCIÓN VISIÓN DE LOS TRABAJADORES <ul><li>El estilo de dirección tendrá que adaptarse a las características del grupo humano y al tipo de tarea </li></ul><ul><li>La realidad de la empresa es muy variada </li></ul>TEORÍA Z <ul><li>DEMOCRÁTICO </li></ul><ul><li>Fomenta la participación de los subordinados </li></ul><ul><li>Apoya sus iniciativas </li></ul><ul><li>Delega responsabilidades </li></ul><ul><li>Se sienten motivados hacia el trabajo </li></ul><ul><li>Son responsables y creativos </li></ul><ul><li>Se interesan por el resultado del trabajo </li></ul>TEORÍA Y <ul><li>AUTOCRÁTICO </li></ul><ul><li>No consulta a los subordinados </li></ul><ul><li>No delega responsabilidades </li></ul><ul><li>Trabajan lo mínimo posible </li></ul><ul><li>No quieren responsabilidades </li></ul><ul><li>Prefieren que les manden </li></ul><ul><li>No quieren cambios </li></ul>TEORÍA X
  45. 45. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN <ul><li>Empresas pequeñas en las que resulta fácil la coordinación de las diversas actividades </li></ul><ul><li>Carece de flexibilidad </li></ul><ul><li>Los subordinados no asumen responsabilidades </li></ul><ul><li>Las reacciones son lentas </li></ul><ul><li>Permite un nivel elevado de coordinación </li></ul>CENTRALIZADA El poder de decisión se halla concentrado en pocas personas del nivel de la alta dirección Es adecuada para…. Inconvenientes Ventajas Dirección
  46. 46. <ul><li>Organizaciones de gran dimensión donde el volumen de información y de decisiones que hay que tomar es elevado. </li></ul><ul><li>Puede ser difícil elaborar planes que afecten al conjunto de la organización. </li></ul><ul><li>Puede resultar relativamente más costosa debido al mayor despliegue de cargos directivos. </li></ul><ul><li>Proporciona flexibilidad a la organización. </li></ul><ul><li>Permite reaccionar con mayor agilidad a los cambios. </li></ul>DESCENTRALIZADA El poder está repartido en diferentes niveles Es adecuada para…. Inconvenientes Ventajas Dirección
  47. 47. TOMA DE DECISIONES <ul><li>Proceso que convierte información en acción. </li></ul><ul><li>Se basan en: </li></ul><ul><ul><li>La intuición de quien las toma. </li></ul></ul><ul><ul><li>La experiencia obtenida de decisiones anteriores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Proceso racional que utilice métodos científicos (se utiliza la matriz de decisión o en árbol de decisión). </li></ul></ul>
  48. 48. ETAPAS EN LA TOMA DE DECISIONES <ul><li>Definir el objetivo </li></ul><ul><li>Conseguir la información necesaria (pasada y presente) </li></ul><ul><li>Establecer previsiones </li></ul><ul><li>Diseñar alternativas </li></ul><ul><li>Evaluar las alternativas </li></ul><ul><li>Seleccionar la alternativa (toma de decisión) </li></ul><ul><li>Ejecutar las acciones </li></ul><ul><li>Establecer el control </li></ul>
  49. 49. FUNCIÓN DE CONTROL <ul><li>Controlar es verificar que todo salga como se había previsto, tanto en los planes de la alta dirección como en los objetivos más concretos a niveles de gestión. </li></ul><ul><li>Finalidad: detectar las desviaciones que se produzcan con respecto a las previsiones y establecer medidas correctoras. </li></ul>
  50. 50. FASES DEL PROCESO DE CONTROL <ul><li>Fijar los valores normales (estándares). Pueden ser: </li></ul><ul><ul><li>Físicos (cantidad de producto por día) </li></ul></ul><ul><ul><li>De costes (mantenimiento de una máquina) </li></ul></ul><ul><ul><li>De ventas (cifras de ventas por establecimiento) </li></ul></ul><ul><li>Medir los valores obtenidos en la realidad y determinar las desviaciones producidas. </li></ul><ul><li>Determinar los motivos de la diferencia para: </li></ul><ul><ul><li>Minimizar las diferencias </li></ul></ul><ul><ul><li>Modificar los estándares esperados </li></ul></ul><ul><li>Prever medidas para corregir las desviaciones (finalidad del proceso) </li></ul>
  51. 51. TÉCNICAS DE CONTROL <ul><li>Auditoria : Verifica aspectos contables , de rentabilidad o de gestión global de la empresa y propone recomendaciones. Puede ser: interna o externa. </li></ul><ul><li>Control del presupuesto : Verifica que las previsiones de costes e ingresos se cumplan. </li></ul><ul><li>Estadísticas: Analiza los datos históricos , obtiene conclusiones y realiza pronósticos . </li></ul>
  52. 52. TIPOS DE CONTROL <ul><li>Previo . Intenta prevenir los problemas anticipadamente . Ej.: definir un programa de mantenimiento de la maquinaria. </li></ul><ul><li>Concurrente . Se lleva a cabo mientras se efectúa la actividad (supervisión directa) </li></ul><ul><li>Posterior. Se lleva a cabo cuando la actividad ya ha finalizado. Ej.: verificar la calidad del producto acabado. </li></ul>

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