Tpq4 15 abr10 final a4

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Tpq4 15 abr10 final a4

  1. 1. I FACULDADE PITÁGORASDesenvolvimento de um Plano de Manutenção em uma Indústria de Corte e Dobra de Vergalhões Fábio Junior Montijo Juliana Carmen Horn Paulo Márcio de Carvalho Filho Rodrigo Michel Coutinho Roque Belo Horizonte 2010
  2. 2. II Fábio Junior Montijo Juliana Carmen Horn Paulo Márcio de Carvalho Filho Rodrigo Michel Coutinho RoqueDesenvolvimento de um Plano de Manutenção em uma Indústria de Corte e Dobra de Vergalhões Monografia apresentada à Faculdade Pitágoras como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção. Área: Gestão da Manutenção Orientador: Prof.ªGeraldo Timóteo Belo Horizonte 2010
  3. 3. IIIDedicamos este trabalho às nossas famílias, noiva,noivo, e namoradas, amigos e companheiros nestacaminhada, pelo apoio e compreensão.
  4. 4. IV AGRADECIMENTOS Ás nossas famílias pelo apoio constante e pela paciência em nossosmomentos de estresse e ansiedade. Ao nosso Orientador Professor Geraldo Timóteo e pelo incentivo, simpatia ediscernimento no auxílio às atividades e discussões desta Monografia de Conclusãode Curso. A todos os professores da Faculdade Pitágoras, campus Raja, peloconhecimento compartilhado nestes anos e dedicação demonstrada ao longo docurso, especialmente ao Professor Wéderley Miranda que mesmo com poucadisponibilidade de tempo, conseguiu nos direcionar para a elaboração deste projeto. A todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente para a realizaçãodeste trabalho.
  5. 5. V“Se você não pode descrever o que está fazendo comoum processo, você não sabe o que está fazendo.”W. Edwards Deming
  6. 6. VI RESUMOO trabalho apresenta uma proposta para implantação de manutenção preventiva emuma indústria de corte e dobra vergalhões, com o intuito de apresentar um plano demanutenção na empresa em questão desenvolve-se o plano de manutençãobaseado nas máquinas críticas da fábrica. As máquinas críticas foram identificadasapós levantamento in loco dos tempos de parada de cada máquina da linha deprodução, considerando os meses de Novembro-09, Dezembro-09 e Janeiro-10.Posteriormente todos estes dados foram estratificados apontando a criticidade dasmáquinas, demonstrada nos gráficos de barras. Com estes dados foram levantadosos indicadores relacionados a manutenção, a saber, tempo médio entre falhas(MTBF), tempo médio para reparo (MTTR) e disponibilidade, apresentando assimum plano de manutenção que tem como objetivo garantir a disponibilidade edurabilidade das máquinas na indústria de corte e dobra de vergalhões, onde estãocontempladas diversas atividades relevantes para uma efetiva gestão damanutenção.Palavras-Chave: Gestão da Manutenção, Manutenção Preventiva, Disponibilidade e Plano de Manutenção
  7. 7. VII ABSTRACTThis project presents a proposal to the implementation of preventive maintenance ina cutting and bending rebar industry, aiming to show a maintenance plan in thecompany studied. The maintenance plan is based on the factory critical machinery.They critical machines were identified after-the-spot survey of downtime of eachproduction line equipment, considering the period among November 2009 to January2010. After that all these data were stratified pointing out the critical aspects, shownin Pareto charts. With these data were collected the indicators related tomaintenance, ie, mean time between failure (MTBF), mean time to repair (MTTR)and availability, presenting therefore a maintenance plan in order to ensure theavailability and length of the machinery in industry cutting and bending rebar, wherevarious activities are covered relevant to an effective maintenance management.Keywords: Maintenance Management, Preventive Maintenance, Availability and Maintenance Plan
  8. 8. VIII LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASABNT ⇒ Associação Brasileira de Normas TécnicasCA25 ⇒ Concreto Armado 25CA50 ⇒ Concreto Armado 50CA60 ⇒ Concreto Armado 60Etc ⇒Latim Et CeteraHH ⇒ Homem HoraIBS ⇒ Instituto Brasileiro de SiderurgiaKm ⇒ Quilômetromm ⇒ milímetroMTBF ⇒ Período Médio entre FalhasMTTR ⇒ Tempo Médio para ReparoNBR ⇒ Denominação de norma da Associação Brasileira de Normas TécnicasPág ⇒ PáginaRTF ⇒ Run To Failure
  9. 9. IX LISTA DE ILUSTRAÇÕESFIGURA 1: A CURVA DA BANHEIRA.....................................................................38FIGURA 2 - VISÃO AÉREA PLANTA BELGO PRONTO........................................48FIGURA 3 – PEÇAS DE AÇO CORTADO E DOBRADO ......................................49FIGURA 4 - LINHA DE PRODUÇÃO BELGO PRONTO.........................................50FIGURA 5 - RELATÓRIO DE UTILIZAÇÃO DE MÁQUINA....................................55FIGURA 6 - GRÁFICO DE PARETO.......................................................................57FIGURA 7 - TEMPO DE MANUTENÇÃO CORRETIVA X CAPACIDADE DAMÁQUINA................................................................................................................59FIGURA 8 - DISPONIBILIDADE FÍSICA NO PERÍODO ESTUDADO....................61FIGURA 9 - GRÁFICO MTBF NO PERÍODO ESTUDADO....................................63FIGURA 10 - TEMPO DE PARADA AL7.................................................................64FIGURA 11 - TEMPO DE PARADA UNICUT..........................................................64FIGURA 12: GRÁFICO MTTR NO PERÍODO ESTUDADO...................................67FIGURA 13 - LEGENDA CALENDÁRIO DE MANUTENÇÃO................................70FIGURA 14: DISPONIBILIDADE FÍSICA NO MÊS DE NOVEMBRO/09 ...............87FIGURA 15: DISPONIBILIDADE FÍSICA MÊS DE DEZEMBRO/09.......................87FIGURA 16: DISPONIBILIDADE FÍSICA MÊS DE JANEIRO/10............................87FIGURA 17: GRÁFICO MTBF DO MÊS DE NOVEMBRO/09................................88FIGURA 18: GRÁFICO MTBF MÊS DE DEZEMBRO/09........................................88FIGURA 19: GRÁFICO MTBF MÊS DE JANEIRO/10............................................88
  10. 10. XFIGURA 20: GRÁFICO MTTR MÊS DE NOVEMBRO/09.......................................89FIGURA 21: GRÁFICO MTTR MÊS DE DEZEMBRO/09.......................................89FIGURA 22: GRÁFICO MTTR MÊS DE JANEIRO/10............................................89
  11. 11. XI LISTA DE TABELASTABELA 1 - TEMPO DE MÁQUINA PARADA (MINUTOS)....................................56TABELA 2 - TEMPO DE PARADA DE CADA MÁQUINA.......................................58TABELA 3 - PLANILHA DE DISPONIBILIDADE FÍSICA POR MÁQUINA.............60TABELA 4 - RESULTADOS DO MTBF DE CADA MÁQUINA ESTUDADA...........62TABELA 5 - RESULTADO DO MTTR DE CADA MÁQUINA ESTUDADA.............66TABELA 6 - CALENDÁRIO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA.............................69TABELA 7 - CHECK LIST MANUTENÇÃO.............................................................72TABELA 8 - CHECK LIST MANUTENÇÃO AUTÔNOMA.......................................75
  12. 12. 12 SUMÁRIOAGRADECIMENTOS.............................................................................................. IVRESUMO................................................................................................................. VIABSTRACT.............................................................................................................VIILISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS................................................................ VIIILISTA DE ILUSTRAÇÕES...................................................................................... IXLISTA DE TABELAS............................................................................................... XISUMÁRIO............................................................................................................... 121 INTRODUÇÃO......................................................................................................142 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................... 203 METODOLOGIA................................................................................................... 454 ESTUDO DE CASO..............................................................................................485 ANÁLISE DOS DADOS....................................................................................... 556 CONCLUSÃO....................................................................................................... 767 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................... 778 GLOSSÁRIO........................................................................................................79ANEXO A – LINHA DE PRODUÇÃO BELGO PRONTO....................................... 81ANEXO B – ETIQUETA DE IDENTIFICAÇÃO DO AÇO CORTADO E DOBRADO. 82ANEXO C – OPERADOR PROGRAMANDO MÁQUINA DE CORTE E DOBRA..83
  13. 13. 13ANEXO D – PEÇAS CORTADAS AGUARDANDO NA EXPEDIÇÃO...................84ANEXO E – ROTINA 5S DOS OPERADORES..................................................... 85 86ANEXO F – GRÁFICOS DE DISPONIBILIDADE FÍSICA ..................................... 87ANEXO G – GRÁFICOS DE MTBF........................................................................88ANEXO H – GRÁFICOS DE MTTR........................................................................89 ANEXO I – NOVO RELATÓRIO DE UTILIZAÇÃO DE MÁQUINA NO QUALESTÃO CONTEMPLADAS PARADAS POR MANUTENÇÃO PREVENTIVA ELIMPEZA..................................................................................................................90
  14. 14. 141 INTRODUÇÃOAtualmente, as organizações estão buscando mais produção, sem perder aqualidade e com baixo custo, principalmente devido ao ambiente competitivo em queestão inseridas, ou seja, quanto menor o custo, maior o resultado financeiro para aempresa. Uma das atividades do processo produtivo que pode reduzir o custo oupelo menos fazer com que haja uma produção satisfatória é a gestão damanutenção. Embora seja um tema que tem sido muito difundido na atualidade, amanutenção já vem se consolidando desde o período pré revolução industrial. Nestafase não existiam equipes dedicadas somente à atividade de manutenção. O própriooperador, que na maioria das vezes era o dono da máquina, também era oresponsável pela sua construção e manutenção.Nos dias de hoje, as empresas que não acompanharem o desenvolvimentotecnológico e não investirem em ferramentas e técnicas de qualidade, certamentenão irão sobreviver. A manutenção da empresa moderna tem como finalidadegarantir a sua capacidade de produção e competitividade.O presente trabalho irá tratar do tema Gestão da Manutenção em uma indústria decorte e dobra de vergalhões, empresas do segmento da construção civil atuante emtoda região metropolitana de Belo Horizonte.Diante disso, é necessário que as organizações inseridas neste mercado estejampreparadas para atender a demanda com qualidade, rapidez, eficiência e bomgerenciamento da manutenção, sem máquinas paradas e com os processos sefluidificando no chão de fábrica.
  15. 15. 151.1 ProblemaDesenvolvimento de um plano de manutenção com vista à redução das nãoconformidades no setor de manutenção da indústria de corte e dobra de vergalhõesBelgo Pronto.1.1.1 Contextualização do ProblemaO problema descrito está presente na linha de produção de corte e dobra devergalhões da empresa ArcelorMittal, unidade Belgo Pronto Belo Horizonte.A linha de produção do Belgo Pronto vem apresentando uma variação muito grandeno seu índice de produção mensal, o que gera um grande problema para todos ossetores da empresa, pois, com isso, a empresa não consegue ter um planejamentoeficaz da produção, gerando atraso na data de entrega do produto ao cliente.Foi analisado que um dos grandes parâmetros para geração dessa variação vem dotrabalho realizado pelo setor de manutenção das máquinas da linha de produção daempresa. Este setor tem grande importância para o andamento correto da linha,pois, o mau funcionamento da mesma afeta sobremaneira o índice de produtividadeda empresa.Foi identificada uma desorganização no setor de manutenção da empresa, pois nãoexiste nem um tipo de planejamento no setor. O departamento de manutençãotrabalha somente com manutenção corretiva das máquinas, não existe manutençãopreventiva, inspeção de máquina ou parada planejada para manutenção, correção,analise da máquina. Simplesmente as máquinas trabalham até pararem por algumtipo de falha ou quebra.Outro viés do setor de manutenção da empresa estudada é que não possui umestoque de peças chaves para reposição, que são de extrema necessidade para omaquinário da indústria, por essa razão, não consegue evitar a paralisação dasmáquinas quando da falha da mesma.Observou-se que a mão de obra do setor de manutenção possui lacunas decompetências para o desenvolvimento das atividades dos mantenedores, pois não
  16. 16. 16tem conhecimentos profundos sobre novas ferramentas de manutenção e não tem ohábito de trabalhar com planejamentos de paradas de máquinas.A análise, de um modo geral, é que a unidade Belgo Pronto de Belo Horizonte,precisa elabora um plano emergencial de organização do setor de manutenção,pois a falta de planejamento vem afetando diretamente a produção da empresa,fazendo com que a linha perca sua produtividade, por fatores que estão ligados amanutenção inadequada das máquinas.Diante disso, surge a proposição do desenvolvimento de um plano de manutenção,visando à redução das não conformidades no Departamento de Manutenção daIndústria de Corte e Dobra de vergalhões Belgo Pronto. Dessa forma, pretende-secom este estudo elaborar o plano de manutenção que permita o aumento dadisponibilidade das máquinas.1.2 Objetivos1.2.1 Objetivo GeralEste estudo pretende apresentar um plano de manutenção que permita aumentar adisponibilidade das máquinas Unicut 12 BR e ALT 7 na produção da linha de cortese dobras de vergalhões.1.2.2 Objetivos Específicos Realizar um levantamento da situação atual do trabalho da manutenção no Belgo Pronto; Estabelecer os indicadores para o processo de manutenção, a saber, MTTR, MTBF, disponibilidade física; Analisar os dados históricos referentes à manutenção; Levantamento dos dados técnicos das máquinas; Reduzir o tempo de manutenção corretiva para até 5%.
  17. 17. 171.3 JustificativaO desenvolvimento desta pesquisa é de extrema importância para empresaestudada, pois irá proporcionar a indústria Belgo Pronto um aumento naprodutividade e maior disponibilidade das máquinas e alcançar maior organizaçãocom o novo plano de manutenção na empresa.O estudo em questão irá proporcionar um aprendizado técnico e acadêmico a todosos integrantes do grupo, pois o mesmo demonstra o processo de criação de umplano de manutenção e poderá ser utilizado em várias indústrias mesmo as que temfoco em outro tipo de produção.É importante ressaltar que o desenvolvimento deste estudo vem apresentar um temaque ainda não foi abordado em nenhuma monografia na instituição Pitágoras no anode 2010, que contemple o assunto discorrido neste trabalho, aplicado em umaindústria de corte e dobra de vergalhões, haja vista que a indústria estudada estáinserida no segmento da construção civil, mercado de suma importância para aeconomia do país. Além disto, o corte e dobra de vergalhões reduz as perdas e oudesperdício de aço nos canteiros de obras, ou seja, além de ser uma atividadeecologicamente correta, proporciona também uma diminuição de custos para asconstrutoras que utilizam este recurso.Tendo em vista que atualmente a construção civil encontra-se em plenoaquecimento, com o desenvolvimento do Brasil e com os projetos que ainda irãoocorrer a partir do ano de 2010, esta área só tende a crescer. De acordo com oInstituto Brasileiro de Siderurgia - IBS (2008), Minas Gerais é o segundo estado como maior consumo de aços para construção civil, perdendo apenas para São Paulo.Segundo o IBS (2009), o consumo aparente de aço para construção civil tende acrescer vertiginosamente, como vem acontecendo desde 2007. Outro fato quecorrobora esta afirmação é a ocorrência da Copa de 2014 no Brasil e Olimpíadas em2016, ambos projetos já confirmados e que irão requerer um aporte considerável deinvestimentos para que se consolide a infra-estrutura necessária ao atendimento aesses eventos.
  18. 18. 18Este trabalho de conclusão de curso pode ser considerado como mais uma etapaprofissional cumprida na carreira de cada um que se envolveu integralmente nestetrabalho.1.4 EstruturaEsta monografia está organizada em seis capítulos a partir dos quais é possívelencontrar um estudo detalhado das teorias relacionadas a gestão da manutenção,assim como o estudo de caso que demonstrará a aplicação desta teoria para arealidade.O item 1 destaca a importância da gestão da manutenção em uma empresa de cortee dobra de vergalhões. Assim como os objetivos traçados neste estudo e ajustificativa que motivou o desenvolvimento do mesmo.Em seguida, no capítulo 2, são apresentadas as teorias que sustentam o estudo decaso, explanado no capítulo 4, salientando os principais autores que estudaram estetema e alicerçam os cálculos e estimativas aqui descritas, além da metodologiaseguida na execução do mesmo.Nos capítulos 3 e 4 são apresentadas a metodologia utilizada e o estudo de caso emsi, apresentando a empresa e descrevendo a situação atual.Já no capítulo 5 é apresentada a descrição do estudo aqui realizado, detalhandocada etapa do processo, além de apresentar os dados que possibilitaram esteestudo e as devidas análises, alicerçadas pelas teorias descritas nos capítulosanteriores.Por fim, do capítulo 6 em diante são apresentados a conclusão deste estudo, abibliografia que possibilitou o desenvolvimento deste trabalho, além de um glossáriono qual é definido o emprego de cada termo adotado no decorrer desta monografia.
  19. 19. 19Para a viabilização das análises, gráficos e funções descritas no decorrer de todoeste estudo foram utilizados os softwares Minitab 12 e Excel.Para finalizar o tema aqui abordado, são apresentados ao final desta monografia osAnexos, nos quais são apresentados estudos relevantes ao tema enfatizado.
  20. 20. 202 REFERENCIAL TEÓRICONorteado pelas pesquisas realizadas em livros, artigos e outros tipos de publicações,neste capítulo são abordados métodos para elaboração de um plano demanutenção. Também são apresentadas e discutidas algumas das publicações dosprincipais estudiosos que concentraram seus esforços em descrever o histórico damanutenção. Por fim, visando sedimentar os objetivos descritos no item 1 desteestudo, são apresentados conceitos sobre a disponibilidade, os indicadores damanutenção, da gestão e dos tipos de manutenção, bem como o conceito de falhase modelos de distribuição estatísticas, o programa 5S, também são abordados, nointuito de alicerçar as análises desenvolvidas neste estudo.O estudo discorrido ao longo desta pesquisa literária busca definir o que vem a ser agestão da manutenção em um âmbito geral, uma vez que o mesmo está presenteem todos os demais conceitos aqui abordados.2.1 ManutençãoDe acordo com Kardec & Nascif (2001) desde os anos 30, a evolução damanutenção pode ser dividida em 03 (três) gerações, a primeira geraçãocompreende todo período antes da Segunda Guerra Mundial, quando os processosindustriais eram pouco mecanizados, os equipamentos não tinham toda acomplexidade que apresentam hoje, em sua grande maioria eramsuperdimensionados.Devido ao período econômico da época, a produtividade não era prioritária. Emvirtude disso, não era necessária uma manutenção sistematizada; apenas serviçosde limpeza, lubrificação e reparo após quebra, ou seja, a Manutenção erafundamentalmente corretiva. (KARDEC & NASCIF,2001)
  21. 21. 21Já na segunda geração, Kardec & Nascif (2001), afirmam que esta fase vai desde aSegunda Guerra Mundial até os anos 60. As pressões do período da guerraaumentaram a demanda por diversos tipos de produtos, embora o contingente demão de obra industrial tenha diminuído vertiginosamente devido as baixas fatais naguerra. “Como conseqüência, neste período houve forte aumento da mecanização,bem como da complexidade das instalações industriais.” (KARDEC.NASCIF.2001,pág.4) Começa a evidenciar-se a necessidade de maior disponibilidade, bem como maior confiabilidade, tudo isto na busca da maior produtividade; a indústria estava bastante dependente do bom funcionamento das máquinas. Isto levou a idéia de que falhas dos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, o que resultou no conceito de Manutenção preventiva. (KARDEC & NASCIF,2001, pág.4)Kardec & Nascif (2001) afirmam que na década de 60 a manutenção consistia deintervenções nos equipamentos feitos a intervalo fixo. Diante disso, o custo damanutenção começou a elevar-se muito em comparação com outros custosoperacionais. Este fato fez aumentar os sistemas de planejamento e controle damanutenção, que hoje fazem parte integrante da manutenção moderna.De acordo com Kardec & Nascif (2001) na terceira geração que se iniciou a partir dadécada de 70, houve uma mudança nas indústrias, a paralisação da produção quesempre diminuía a capacidade de produção aumentou os custos e afetou aqualidade dos produtos, tornando-se assim uma preocupação geral.Segundo Kardec & Nascif (2001) da década de 70 em diante a manutenção tornou-se uma importante ferramenta para a melhoria da produtividade, através da analiseda causa de falhas nos equipamentos. Diante disso, é importante ressaltar quemanutenção e produtividade são conceitos que caminham em paralelo, com umamanutenção adequada consequentemente a linha de produção terá maiorcapacidade produtiva e menos tempos de paradas.
  22. 22. 222.2 Gestão da ManutençãoEntende-se por sistema de gestão um conjunto de técnicas e medidas que foramaplicadas na empresa para organização do setor de manutenção e melhoria dosseus resultados. É necessário empregar tecnologias de gestão voltadas para oplanejamento e controle das atividades de manutenção.Conceitualmente, a manutenção é definida como a combinação de todas as açõestécnicas e administrativas, destinadas a manter ou recolocar um item em estado noqual possa desempenhar uma função requerida, ou seja, assegurar que oequipamento desempenhe todas as atividades para as quais foi projetado. Deacordo com a ABNT, “a manutenção, corresponde a todas as ações necessáriaspara que um item seja conservado ou restaurado, de modo a permanecer de acordocom uma condição especificada.” (NBR 5462-1994, pág. 101).Para XENOS (2004), as atividades de manutenção existem para evitar a degradaçãodos equipamentos e instalações, causada pelo desgaste natural ou pelo uso. Estadegradação se manifesta de diversas maneiras, desde a aparência externa ruim dosequipamentos até as perdas de desempenho e perdas de produção, fabricação deprodutos de má qualidade e poluição ambiental.A evolução tecnológica dos processos industriais e a concorrência cada vez maisacirrada fizeram com que a gestão da manutenção assumisse um papel cada vezmais importante nas empresas. Neste contexto competitivo, ela busca garantir aotimização da utilização de recursos preservando a segurança e integridade dasplantas, instalações e meio ambiente com custos otimizados.
  23. 23. 23Como benefícios trazidos pela implantação da gestão da manutenção, podemoscitar: Redução de custo global; Redução de recursos; Redução de perdas; Redução de materiais e inventário; Melhoria da Segurança das Pessoas; Identificação de problemas que precisam focos de atenção; Gerenciamento e controle dos grandes eventos; Melhoria da eficiência através da antecipação das necessidades evitando atrasos; Incremento da confiabilidade dos equipamentos;Em termos gerais, reduzir os custos e garantir a disponibilidade das máquinas é acombinação ideal e desejada por todos os envolvidos na produção. É a meta e omaior desafio dos profissionais e das equipes de manutenção. Para obter sucesso,as empresas precisam estar atentas para reciclagem e capacitação dos profissionaisde manutenção, se adequarem a incorporação acelerada da informática e iniciar oprocesso de integração das manutenções corretiva, preventiva e preditiva.De acordo com Kardec & Nascif (2001), a manutenção precisa estar voltada para osresultados globais da organização, ou seja, não basta apenas corrigir determinadafalha em um equipamento, é preciso principalmente, manter a função doequipamento disponível para a operação reduzindo a probabilidade de uma paradade produção que não estava no planejamento da manutenção.Conforme citado por Xenos (2004), o escopo da manutenção abrange mais do quesimplesmente manter as condições originais, pois muitas vezes somente manter nãoé o suficiente, a introdução de melhorias que visam aumentar a produtividadetambém deve fazer parte do trabalho dos departamentos de manutenção. Estas
  24. 24. 24atividades de melhoria buscam melhorar as condições originais de operação,desempenho e confiabilidade.2.3 Plano de ManutençãoXenos (2004) afirma que a manutenção inclui desde simples inspeções, medições,testes e ajustes até complexas reformas, troca de peças, modificações e melhoriasdos equipamentos. Esta variedade de situações é diretamente proporcional aosdiversos modelos e tipos de equipamentos com os quais as equipes de Manutençãotêm que lidar. Geralmente, quanto maior esta variedade, mais complicado se torna otrabalho da manutenção.De acordo com Xenos (2004) o planejamento e a padronização são as bases paramelhorar o gerenciamento da manutenção. “Bem aplicados, eles garantem aconfiabilidade das ações preventivas e corretivas e a previsibilidade dos recursosnecessários, mão-de-obra e peças de reposição.” (XENOS, 2004; pág.171). Emoutras palavras, o planejamento é a base para a tomada de decisão da alta direçãoe conseqüentemente irá direcionar a equipe de manutenção do chão fábrica nasações preventivas e preditivas.Basicamente, um plano de Manutenção consiste em um conjunto de açõespreventivas e datas para sua execução. “Em outras palavras, um plano deManutenção é simplesmente um calendário de ações preventivas.” (XENOS, 2004;pág.172). O cerne para o desenvolvimento de tal plano é a necessidade demanutenção preventiva dos equipamentos, sendo assim, um plano de manutençãobem estruturado representa o conjunto de todas as ações preventivas que devemser tomadas para evitar falhas e garantir o bom funcionamento dos equipamentos.De acordo com Xenos (2004), quanto maior o conhecimento das necessidades demanutenção preventivas dos equipamentos, melhor será o conteúdo do plano.
  25. 25. 25A partir do momento em que as ações preventivas para inspeção, reforma e outroca, que os equipamentos exigem e seus respectivos intervalos já são conhecidas,a elaboração dos planos de manutenção torna-se uma tarefa mais simples. A priori,estas ações devem estar definidas nos padrões de manutenção, e neles devemconter entre outras informações, instruções detalhadas sobre o que inspecionarreformar ou trocar, com que freqüência, por que e como estas tarefas devem serexecutadas. Assim, com base nas informações contidas nos padrões, é possívelelaborar planos de manutenção que definam, para cada tarefa, suas respectivasdatas de execução.De acordo com Xenos (2004), a elaboração dos planos de manutenção para osequipamentos que já estão em operação nas empresas, não depende da existênciados padrões de manutenção, ou seja, mesmo que estes ainda não tenham sidopreparados para os equipamentos existentes, sempre será possível elaborar osplanos de manutenção com base na experiência prática acumulada pelas equipesde manutenção ao longo do tempo. Entretanto, para os equipamentosdesconhecidos, o “start up” para a elaboração dos primeiros planos de manutençãosão as informações fornecidas pelos fabricantes através das especificações técnicase manuais de manutenção.Na grande maioria das indústrias quando não existem planos de manutenção asatividades deste setor tendem a oscilar entre um estado de tranqüilidade e estresse.De acordo com Xenos (2004) esta oscilação reflete uma falta de gestão, queconsequentemente é muito desgastante para as equipes de manutenção ecompromete o resultado do trabalho. Xenos (2004) afirma que as duas grandescausas para esta oscilação são: 1. O excessivo número de falhas, impedindo a utilização dos recursos de forma planejada; 2. Falta de hábito de planejamento para antecipar à ocorrência de falhas.
  26. 26. 26Mesmo com um plano de manutenção consolidado, ainda existem deficiências nestaferramenta, como a falta de rigor no cumprimento deste plano. As ações preventivasdeixam de ser priorizadas e muitas vezes são esquecidas completamente. É comumno chão de fábrica a equipe de manutenção alegar falta de tempo para cumprir asações preventivas, pois constantemente é pressionado por produtividade, em outraspalavras, o departamento de produção pressiona para a liberação dosequipamentos. Todas estas anomalias são sintomas da falta comprometimento como gerenciamento do plano de manutenção. “Por sua vez, o cumprimento do planogarantirá a prevenção da ocorrência de falhas” (XENOS, 2004. Pág.179).Uma vez definidos, os planos de manutenção se tornam o “Plan” (Planejamento) dociclo PDCA, no qual o maior objetivo é cumprir as ações preventivas necessárias.Na etapa “Plan” (Planejamento), primeiramente estabelece-se as metas e osmétodos para alcançá-las. No “Do” (Execução), é importante treinar e educar aspessoas envolvidas nos métodos a serem utilizados para posteriormente colocá-losem prática. Na etapa “Check” (Verificação), são realizadas observações na situaçãoatual para verificar se os resultados do trabalho executado estão progredindo emdireção a meta. E finalmente, no “Action” (Ação), se os resultados não estãoprogredindo em direção à meta, a equipe de manutenção deverá atuar no processoem função dos resultados obtidos. Contudo, os gestores / gerentes precisamentender que o aspecto mais importante na utilização de qualquer plano demanutenção é a sua melhoria contínua através do giro sistemático do ciclo PDCA. Oobjetivo do giro do ciclo PDCA sobre as ações do plano de manutenção é manteratualizados os intervalos e as datas em que as ações devem ser tomadas, fazendocom que as peças de reposição e outros recursos possam ser providenciados nomomento exato em que serão necessários.De acordo com Xenos (2004) seja qual for o formato do plano de manutençãoutilizado, o aspecto essencial é a sua revisão periódica com base nos resultados dasinspeções, reforma e trocas, além do registro histórico dos resultados reais destastarefas. É importante enfatizar também a necessidade de utilização destesresultados reais da execução do plano para revisar as futuras ações preventivas. Éde extrema relevância para o plano de manutenção acumular dados históricos sobre
  27. 27. 27a manutenção das máquinas e equipamentos, o que permitirá saber com quefreqüência e em que parte dos equipamentos as falhas ocorreram.2.4 Tipos de ManutençãoSegundo Kardec & Nascif (2001) a forma como é realizada a intervenção nosequipamentos, sistemas ou instalações caracteriza os vários tipos de manutençãoexistentes. As diversas modalidades de manutenção também são consideradaspolíticas de manutenção, desde que sua aplicação seja o resultado de uma definiçãogerencial ou política global da instalação, baseadas em dados técnicos econômicos.A seguir estão descritos os tipos mais comuns e usuais de manutenção.2.4.1 Manutenção CorretivaA manutenção corretiva segundo Kardec & Nascif (2001), é a atuação para acorreção da falha ou do desempenho menor que o esperado. A partir do momentoque se atua em um equipamento que apresenta defeito ou desempenho diferente doesperado, a manutenção corretiva já está operando. “Manutenção efetuada após aocorrência de uma pane, destinada a colocar um item em condições de executaruma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND, 2004, pág. 103). Emoutras palavras, consiste em uma situação não planejada para a execução damanutenção. A intervenção somente irá ocorrer quando o equipamento perder a suafunção, também conhecido como “Run to Failure” (RTF), que significa “operar atéquebrar”.De acordo com XENOS (2004), caracteriza-se pela ação após a ocorrência da falha,e sua adoção leva em conta fatores técnicos e econômicos. Do ponto de vista decustos, a manutenção corretiva é mais barata do que prevenir falhas nosequipamentos, porém pode causar grandes perdas por interrupção da produção. Écomum a adoção da manutenção corretiva para algumas partes menos críticas dosequipamentos, porém é preciso dispor dos recursos necessários – peças dereposição, mão-de-obra e ferramental - para agir rapidamente.
  28. 28. 28Do ponto de vista global de qualquer sistema, a manutenção corretiva é a formamais cara de manutenção, de maneira geral, gera a baixa utilização anual dosequipamentos e das máquinas. Também gera a redução da vida útil das máquinas edas instalações, além de correr o risco de ter que fazer paradas em períodos decronograma apertado.Contudo, pode-se afirmar que a manutenção corretiva embora seja temida, poisocorre em situações não planejadas, ela é comum em toda e qualquer indústria, poisirá ocorrer a partir do momento que o equipamento ou máquina pára de realizar suasfunções originais.2.4.2 Manutenção PreventivaA manutenção preventiva consiste em um trabalho de prevenção de defeitos quepossam originar a parada ou um baixo rendimento dos equipamentos em operação.Esta prevenção é baseada em estudos estatísticos, estado do equipamento, local deinstalação, condições elétricas que o suprem, dados fornecidos pelo fabricante(condições de funcionamento, pontos e periodicidade de lubrificação, etc.), entreoutros. Consiste na aplicação de um programa regular de inspeção, ajustes,limpeza, lubrificação, troca de peças, calibração e reparo de componentes eequipamentos. Obedece a um plano previamente elaborado, com intervalos detempo definidos, geralmente é adotada em sistemas complexos ou de operaçãocontínua, quando não é possível aplicar a manutenção preditiva. É a manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item NBR 5462 (1994 apud DRUMOND, 2004, pág. 104).Conforme afirmado por XENOS (2004), sem uma boa manutenção preventiva, asfalhas tendem a aumentar e ocupar todo o espaço do pessoal da manutenção.Também pode acontecer que mesmo cumprindo sistematicamente, as falhas nãodiminuam, sendo que a causa pode estar tanto na falta de padrões e procedimentos
  29. 29. 29de manutenção quanto no conhecimento e habilidades insuficientes dos técnicos demanutenção.A atuação periódica da inspeção e manutenção com intervalos pré-determinadospode reduzir os níveis de falhas em emergência e melhorar a disponibilidade dosequipamentos. Dentre outras vantagens, podemos destacar: diminuição do númerototal de intervenções corretivas, aligeirando o custo da corretiva; redução do númerode intervenções corretivas ocorrendo em momentos inoportunos como por ex: emperíodos noturnos, em fins de semana, durante períodos críticos de produção edistribuição, etc e aumento considerável da taxa de utilização anual dos sistemas deprodução e de distribuição.2.4.3 Manutenção PreditivaO objetivo deste tipo de manutenção é prevenir falhas nos equipamentos ousistemas com base em modificação de parâmetro de condição ou desempenho, cujoacompanhamento obedece a uma sistemática permitindo a operação contínua doequipamento pelo maior tempo possível. Sua aplicação é possível quando ocomponente apresenta um sintoma que pode caracterizar o seu processo de falha,sendo que os principais fatores que determinam a falha dos componentes são;alteração do nível de vibração, calor, alteração de espessura, trinca e desgaste. É a manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva NBR 5462 (1994 apud DRUMOND 2004, pág. 104).Entretanto, Kardec & Nascif (2001), a manutenção preditiva exige condições básicaspara sua adoção:a) O equipamento, sistema ou instalação devem permitir o monitoramento;b) Devem merecer esse tipo de ação em função dos custos envolvidos, dificuldade de correção do defeito, risco de danos maiores e irrecuperáveis;
  30. 30. 30c) As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter progressão acompanhada;d) Deve ser estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico sistematizado; – devem-se ter condições de programar e executar as intervenções recomendadas.Segundo Xenos (2004), a manutenção preditiva é uma modalidade mais caraconsiderando apenas o custo de manutenção, pois as peças e componentes dosequipamentos são trocadas ou reparadas antes mesmo de atingirem seus limites devida. A manutenção preditiva permite aumentar o intervalo de manutenção, poisconsegue prever quando a peça ou componente estarão próximos do seu limite deoperação.É a primeira mudança impactante ocorrida na manutenção e quanto mais seintensifica o conhecimento tecnológico mais se desenvolve equipamentos quepermitam uma avaliação confiável das instalações e dos sistemas operacionais emfuncionamento.Embora seja um tipo de manutenção eficaz, esta modalidade ainda não é tãoutilizada na prática em indústrias brasileiras, pois necessita de todo umplanejamento e acompanhamento da produção, conceito este, que no Brasil aindanão foi totalmente difundido.2.4.4 Manutenção Produtiva ou ProativaA atuação da manutenção para melhorar o desempenho das máquinas tornou-semuito importante com o aumento da competitividade entre as empresas. Amanutenção produtiva aplica inúmeras técnicas e ferramentas de análise paraalcançar níveis de desempenho superior das máquinas e equipamentos.Neste método a manutenção deve atuar em todos os estágios da vida de umequipamento, podendo ser aplicado em conjunto com os métodos anteriores,
  31. 31. 31buscando o aumento da confiabilidade. Outro conceito importante é a visão danecessidade do trabalho em equipe, o que permite a implantação de metas que,quando ultrapassadas, aumentam a remuneração de todos que a compõe.Para XENOS (2004) a manutenção produtiva é uma “maneira de pensar”, ao invésde um método de manutenção, caracteriza-se como um conjunto de métodos demanutenção que envolve ações do departamento de manutenção juntamente com ode produção em busca de melhorias contínuas.A partir da implantação dos conceitos de manutenção produtiva, o operador demáquinas e equipamentos também se torna capacitado a executar manutençõesmecânicas e elétricas, sendo capaz de perceber alterações no equipamento antesque este quebre, minimizando o tempo de parada de máquinas para manutençõescorretivas, aumentando o tempo produtivo das mesmas e a confiabilidade dosequipamentos. Esta modalidade de manutenção irá proporcionar um maior tempode vida dos equipamentos, pois os operadores das máquinas além de operá-lasefetivamente irão realizar pequenas manutenções nas máquinas, e inevitavelmenteirão garantir o bom funcionamento das mesmas.2.4.5 Manutenção AutônomaSegundo Xenos (2004) o mau desempenho dos equipamentos se deve aorelacionamento ruim e conflitos entre os setores de produção e de manutenção.Com a competitividade do mercado, são enormes as pressões para aumentar otempo de funcionamento dos equipamentos pelo menor custo possível, com oobjetivo de produzir mais superando as metas da organização.Uma das formas de se alcançar este objetivo é capacitando os operadores aidentificarem ainda num estágio inicial quaisquer anomalias nos equipamentos.Xenos (2004) afirma que este diagnóstico pode ser feito através da sensibilidadedos operadores ou com o uso de instrumentos de inspeção. Geralmente, osoperadores através dos seus sentidos humanos conseguem detectar tais anomalias,
  32. 32. 32relatando assim para o departamento de manutenção quaisquer falhas que tenhampercebido nos seus equipamentos. É de suma importância para o setor demanutenção que estas falhas sejam sanadas o mais rápido possível.A manutenção autônoma é uma estratégia prática e barata para envolver osoperadores dos equipamentos nas atividades de manutenção, principalmente nalimpeza, lubrificação e inspeções visuais. A implantação da manutenção autônoma motiva os operadores a relatarem rapidamente quaisquer anomalias nos equipamentos – tais como ruídos, vibrações, odores e temperatura – permitindo que a manutenção atue antes que as falhas ocorram. (XENOS, 2004; pág. 35)Um grande apoio da manutenção é a prática do 5S que ganha novo impulso àmedida que os operadores desenvolvem habilidades de inspeção através da limpezadiária e verificação de pontos críticos em seus equipamentos. Além de melhorar acooperação entre os colaboradores da manutenção e os operadores, a manutençãoautônoma é um método eficaz que, aplicado no chão de fábrica, contribuiconsideravelmente para eliminar as falhas nos equipamentos e reduzir as paradasda produção. É importante frisar que só a manutenção autônoma não é suficientepara eliminar as falhas dos equipamentos, em paralelo, outro tipos de manutençãodevem ser executados nas plantas. Na verdade, as ações preventivas executadasde forma sistemática pelos técnicos de manutenção formam a base de sustentaçãoda manutenção autônoma.2.4.6 Gerenciamento da Rotina de TrabalhoDe acordo com Falconi (2001), em toda e qualquer organização a maioria dosfuncionários consome a maior parte do seu tempo trabalhando nas funçõesoperacionais. Diante disso, fica difícil que as funções gerenciais possam serconduzidas de forma eficaz se as funções operacionais não são executadas damaneira correta. Em outras palavras, gerenciar a rotina significa também eliminar asiregularidades, ou pelo menos diminuí-las nos departamentos.
  33. 33. 33Xenos (2004), afirma que o gerenciamento da rotina é a forma como as coisas sedesenrolam no dia-a-dia das empresas. Ou seja, o Gerenciamento é a base daadministração de qualquer empresa ou departamento; O Gerenciamento da Rotina de Trabalho do dia-a-dia poderia ser definido como as ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das organizações conferidas a cada indivíduo e a cada organização. (XENOS, 2004; 61).Segundo Falconi (2001), o gerenciamento da rotina é centrado na perfeita definiçãoda autoridade e da responsabilidade de cada funcionário, cada colaborador devesaber realmente suas atribuições e tarefas e até onde tem autonomia para executá-la.Outro ponto importante no gerenciamento da rotina é a padronização dos processose do trabalho, ela visa garantir a previsibilidade do processo de manutenção demodo que todo trabalho repetitivo, crítico ou prioritário seja executado da mesmaforma por todas as pessoas. De maneira geral, os padrões de manutenção incluemprocedimentos de reparo, inspeção, revisão, substituição e teste de peças ecomponentes, além dos critérios de avaliação das suas condições.No gerenciamento da rotina é essencial um monitoramento dos resultados destesprocessos e do trabalho, segundo XENOS (2004; pág. 179), “se não existe umameta, não existe gerenciamento, se não existe gerenciamento, não existemresultados.” No caso da manutenção, a meta é o cumprimento do plano demanutenção que para ser positivo precisa rigorosamente ser cumprido.A partir dos desvios encontrados nos resultados serão tomadas ações corretivas noprocesso quando comparados com as metas estabelecidas, a partir daí entra oconceito de 5S, com foco num bom ambiente de trabalho, utilizando ao máximo opotencial mental das pessoas, na busca contínua da melhoria dos processos.
  34. 34. 342.5 O Programa 5SDe acordo com Xenos (2004) o termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas –Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shituke – e que foram adaptados para a línguaportuguesa como os sensos de utilização, ordenação, limpeza, saúde eautodisciplina. “A implantação formal do 5S visa melhorar as condições de trabalho ecriar um ambiente de qualidade propício a um gerenciamento mais eficiente.”(XENOS, 2004; pág. 295).Kardec & Nascif (2001), afirmam que é comum nos departamentos de manutençãodas empresas brasileiras, incluindo oficinas, almoxarifados e os escritórios, uma totaldesorganização. A implantação dos princípios do 5S nestes departamentos podetrazer excelentes resultados para as organizações.O 5S está estreitamente ligado à manutenção autônoma, o princípio de limpeza einspeção que é sustentado na manutenção autônoma comprova esta relação. Namanutenção autônoma o objetivo não é somente a limpeza do equipamento em si, omantenedor tem que utilizar seus sentidos para detectar falhas e anomaliaspotenciais nas máquinas e equipamentos.De acordo com Xenos (2004) para que o 5S realmente seja eficaz é importante queos operadores/mantenedores entendam dos princípios de funcionamento dosequipamentos. Em outras palavras, quando os mantenedores são treinados paraentender os princípios por trás das falhas nas máquinas e equipamentos, o 5Spassa a ser praticado mais intensamente nas partes críticas dos equipamentos,contribuindo para a obtenção de bons resultados. Os supervisores e gerentes devemestar alinhados com os operadores deixando bem explícito o significado de cadasenso do 5S. “Não basta ensinar somente as palavras, é preciso explicar seusignificado.” (Xenos, 2004; pág. 297).
  35. 35. 35A implantação do 5S deve partir da alta direção da empresa, assim ficará explícitoque todos zelam pela empresa e pelos empregados; com este pensamentocompartilhado entre todos os funcionários as chances de sucesso são grandes. Pormaior que seja o esforço do chão de fábrica em se envolver com o 5S, o programadeve ser acolhido e disseminado pela alta administração.De acordo com Xenos (2004) o 5S deve ser visto como uma ferramenta para ogerenciamento da manutenção, ao implantá-lo, as empresas devem se preocupartanto com a forma quanto ao conteúdo e os resultados das atividades, o 5S deve serpraticado sistematicamente, não somente nos momentos de folga da produção.Em termos gerais, todos os sensos do 5S são relevantes para a melhoria dosprocessos, entretanto, o senso da autodisciplina é primordial para a obtenção debons resultados. Sem um estímulo à autodisciplina, o 5S não será eficiente, e osresultados não serão permanentes. Todo esforço para implantar o 5S tem que trazerbons frutos para a organização. “O 5S pode ser definido como uma estratégia depotencializar e desenvolver pessoas para pensarem no bem comum.” (KARDEC &NASCIF, 2001; pág. 174).Contudo, para a plena eficiência do programa 5S, é importante que todos oscolaboradores da empresa estejam envolvidos. Seguindo pelo menos três sensos do5S: ordenação, limpeza e autodisciplina, provavelmente serão alcançados bonsresultados.2.6 Origem das FalhasLafraia (2001) em seu estudo afirma que os equipamentos falham numa visão ampladevidos a alguns fatores básicos, tais como, falha de projeto, falha na fabricação,falha na utilização.
  36. 36. 36As falhas de projeto ocorrem quando o projetista não consegue identificarclaramente as necessidades do cliente ou quando estas não estão adequadamenteidentificadas e não se consegue aplicar os requisitos de engenharia corretos para aaplicação. Algumas destas falhas são: seleção de materiais inadequados ao uso,dimensionamento inadequado de peças, etc.A partir do momento que o projeto está definido, a fase de fabricação pode provocarfalhas quando os processos de fabricação e/ou montagem são inadequados para oproduto que está sendo processado.Finalmente, o uso incorreto do produto, que inclui manutenção inadequada, por faltade instrução do fabricante ou de treinamento do cliente.2.7 Desempenho e FalhaDe acordo com Kardec & Nascif (2001) todo equipamento é desenvolvido segundouma especificação, ou seja, todo equipamento é projetado de acordo com a funçãobásica que irá exercer. O desempenho de um equipamento pode ser classificadocomo: Desempenho inerente: é o desempenho que o equipamento é capaz de fornecer. Desempenho Requerido: é o desempenho que queremos obter do equipamento.“A Manutenção é capaz de restaurar o desempenho inerente do equipamento. Se odesempenho do equipamento não é o desejado, ou se reduz a expectativa ou seintroduzem modificações.” (KARDEC & NASCIF; 2001 pág.98). Na realidade,atualmente é comum encontrar no chão de fábrica entre o pessoal da manutenção,profissionais tentando obter um desempenho dos equipamentos diferente dodesempenho inerente, à custa de revisões, modificações de folgas, melhorias de
  37. 37. 37acabamento interno e outras soluções alternativas que de nada adiantam econsomem enormes recursos.De acordo com Kardec & Nascif (2001), quando um equipamento ou uma máquinanão apresenta o desempenho previsto, usa-se o termo falha para identificar essasituação. A falha pode representar: interrupção da produção, operação em regimeinstável, queda na quantidade produzida, deterioração, ou perda da qualidade doproduto. Diante disso conclui-se que “falha pode ser definida como a cessação dafunção de um item ou incapacidade de satisfazer a um padrão de desempenhoprevisto” (KARDEC & NASCIF, 2001; pág. 99). Quanto maior o número de falhas menor a confiabilidade de um item, para as condições estabelecidas a priori. Quanto maior a confiabilidade melhores os resultados para o cliente ou usuário. Entretanto, a confiabilidade só começa a ter sentido quando o lado financeiro está em questão. (KARDEC E NASCIF, 2001; pág. 99).Define-se falha como, “impossibilidade de um sistema ou componente de cumprircom sua função no nível especificado ou requerido.” (LAFRAIA, 2001; pág.15).Geralmente, a fase da vida de um componente ou sistema é descrita pela curva dabanheira, embora ela seja apresentada como genérica, a curva da banheira só éválida para componentes individuais. Como poderá ser visualizado na Figura 1 aseguir, um componente apresenta três períodos de vida, a saber: mortalidade infantil“etapa de vida inicial”, período de vida útil, “etapa de vida normal”e período dedesgaste / envelhecimento ou degradação “fase final”.Segundo Lafraia (2001), no período de mortalidade infantil ocorrem as falhasprematuras, que podem ter sido originados por processos de fabricação deficientes;controle de qualidade deficiente, mão de obra desqualificada, materiais fora deespecificação, componentes não especificados, componentes não testados,contaminação, erro humano, instalação imprópria, entre outras. As falhas queocorrem neste período normalmente são dispendiosas para a empresa levando amesma a realizar gastos não planejados para correção destas anomalias.
  38. 38. 38 Geralmente o período de vida útil é caracterizado pela ocorrência das falhas de natureza aleatória, podendo pouco ser feito para evitá-las. Alguns exemplos de causas de falhas neste período são: interferência indevida / tensão / resistência, fator de segurança insuficiente, cargas aleatória maiores que as esperadas, resistência menor do que a esperada, erros humanos durante o uso, aplicação indevida, falhas não detectáveis pelo programa de Manutenção preventiva, entre outras. E por último, no período de desgaste, inicia-se o término da vida útil do equipamento: as falhas crescem continuamente. Algumas causas deste período são: envelhecimento do equipamento, desgaste, fadiga, degradação de resistência, corrosão, deterioração mecânica, elétrica, química ou hidráulica, manutenção insuficiente ou deficiente, vida de projeto muito curta, dentre outras. Figura 1: A curva da BanheiraFonte: Apostila Gestão da Manutenção. 2007
  39. 39. 392.8 Conceituação de DisponibilidadeKardec & Nascif (2001) afirmam que disponibilidade do inglês Availability, “pode serconceituada como sendo o tempo em que o equipamento, sistema ou instalaçãoestá disponível para operar em condições de produzir.” (KARDEC & NASCIF. 2001.Pág. 101). Para melhor caracterizar a disponibilidade é importante conceituaralgumas variáveis fundamentais como, tempo total, que é o período integral que oequipamento poderia ficar disponível na operação. Tempo de funcionamento que é aparcela do tempo total em que a instalação ou equipamento estava emfuncionamento e tempo de não funcionamento que é a parcela do tempo total emque a instalação, embora disponível não foi utilizada pela produção e ficou parada,ou seja, não funcionou.Em termos práticos, Kardec & Nascif (2001) consideram que as variáveisdeterminantes para a disponibilidade são: Tempo Disponível para Produção= Tempo de Funcionamento + Tempo de Não Funcionamento Tempo em manutenção= tempo de equipamento em reparo Tempo total= tempo disponível para produção + tempo em manutençãoAo longo do tempo total, têm-se os tempos disponíveis para a produção e temposem que o equipamento está em manutenção, ou seja, indisponível para produção.Assim é possível, para o período analisado, calcular o tempo médio disponível(produzindo ou não) e o tempo médio em reparo.“O tempo médio de bom funcionamento é conhecido como Tempo Médio entreFalhas ou “Mean Time Between Failures” – MTBF.” (KARDEC & NASCIF. 2001.Pág. 102). Os indicadores de desempenho MTBF e MTTR, Tempo Médio paraReparo, que será apresentado a seguir, são parâmetros utilizados para avaliar aeficiência do trabalho de manutenção. Para se calcular o MTBF utiliza-se a fórmula aseguir:
  40. 40. 40 Horas disponíveis do equipamento para operação Tempo Médio Entre Falhas = Número de int ervenções CorretivasO tempo médio sem produção está associado à falha, sendo conhecido comoTempo Médio para Reparo ou “Mean Time to Repair” – MTTR. Esse tempo inclui oque foi gasto no reparo e todas as esperas que retardam a colocação doequipamento novamente em operação. Soma das horas de indisponibilidade para operação por manutenção Tempo Médio de Re paro = Número de int ervenções Corretivas noperíodoDe acordo com Kardec & Nascif (2001), em suma, o MTTR depende da facilidade doequipamento ser mantido; da capacitação da mão de obra que irá fazer aintervenção e da característica da organização e planejamento da adequado damanutenção.Na realidade, a disponibilidade é a relação entre o tempo em que o equipamento ouinstalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total. De acordo comMiranda (2007), a disponibilidade representa o tempo em que um equipamento estádisponível para o trabalho, este tempo disponível é composto pelo períodoefetivamente em uso e pelo tempo em que o equipamento está em condiçõesoperacionais, porém não está em um uso em função de outros fatores ou quandoestá em reserva. O estágio não operacional é o somatório do tempo gasto ematividades de reparo (diagnóstico ou conserto) ou esperando sobressalentes,procedimentos, etc. A disponibilidade é dada pela seguinte equação: Horas trabalhadas Disponibil idade = x 100% Horas Totais no período
  41. 41. 41Segundo Kardec & Nascif (2001) para aumentar a disponibilidade em uma máquinaou indústria é de extrema importância aumentar a confiabilidade expressa peloMTBF; reduzir o tempo gasto para reparo, expresso pelo MTTR e aumentar o MTBFsimultaneamente.Entretanto, tais indicadores são primordiais para a execução de um bomgerenciamento da manutenção e será a base para o plano de manutenção. Paragarantir uma boa gestão da manutenção a situação ideal é aumentar o MTBF ediminuir o MTTR, possibilitando assim maior disponibilidade física dosequipamentos.2.9 Gráfico de ParetoO diagrama criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto, no século XIX, é umadas sete ferramentas básicas da qualidade e constitui-se num gráfico de barras queordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor, utilizado paraidentificar quais os itens, ou causas de perdas que devem ser sanadas, sãoresponsáveis pela maioria das perdas.De acordo com Werkema (1995), o Gráfico de Pareto é um gráfico de barrasverticais que dispõe a informação de forma evidente e deixando clara a priorizaçãodos temas e dos projetos. Já o principio de Pareto, estabelece que os problemasrelacionados à percentual de itens defeituosos, número de reclamações de clientes,modos de falhas, etc., baseia-se no princípio de que a maioria das perdas tempoucas causas, ou seja, “poucas são vitais, a maioria é trivial”. Esta ferramenta éproveniente de estudo que constatou que 80% da riqueza esta nas mãos de 20% dapopulação (os poucos vitais), enquanto os outros 80% da população (os muitostriviais).Segundo Werkema (1995), a estratificação do gráfico de Pareto nos permiteidentificar se a causa do problema considerado é comum a todo o processo ou seexistem causas específicas associada a diferentes fatores que compões o processo.Torna visivelmente clara a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que traráo melhor resultado.
  42. 42. 42Definição de como elaborar o Diagrama de Pareto segundo Werkema (1995):1. Determine o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda você quer investigar;2. Defina o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados serão classificados;3. Em uma tabela, ou folha de verificação, organize os dados com as categorias do aspecto que você definiu;4. Faça os cálculos de freqüência e agrupe as categorias que ocorrem com baixa freqüência, calcule também o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado;5. Trace o diagrama ordenando as freqüências das ocorrências da maior para a menor.2.10 EstratificaçãoA estratificação é uma ferramenta estatística da qualidade que visa agrupar asinformações, os dados sob vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação, ouseja, a “estratificação consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos combase em fatores apropriados, os quais são conhecidos como fatores deestratificação.” (WERKEMA. 1995. pág. 52).As principais causas de variação que atuam nos processos produtivos constituempossíveis fatores de estratificação de um conjunto de dados. Os fatoresequipamentos, insumos, pessoas, métodos, medidas e condições ambientais sãocategorias naturais para a estratificação de dados.
  43. 43. 432.11 PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃOSegundo Branco Filho (2005), é através de um planejamento adequado demanutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade doequipamento e conseqüentemente do processo produtivo, sendo a disponibilidadeoperacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia deprodutividade.A manutenção tem grande importância no alcance dos objetivos globais daorganização, principalmente aqueles relacionados com a estratégia de produção. Oprocesso de manutenção deve servir de apoio para que a produção consiga atingirseus objetivos. Este alinhamento entre o processo de manutenção e os objetivos deprodução é alcançado com um bom planejamento de manutenção.De acordo com Fabro (2003), o planejamento de manutenção é resultante doprocesso de manutenção, que deve ser desenvolvido com base nas estratégias deprodução e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento estratégicoda empresa. Assim, tanto o planejamento de manutenção quanto seu processo degestão, precisa ser constantemente revistos e readequados para o atendimento dasnecessidades cada vez mais flexíveis da produção.De acordo com Campos (2006), os principais problemas que afetam a manutenção ecomprometem os tempos de reparo são: muitas idas ao almoxarifado e aferramentaria, falta de material no local de trabalho (esperando entrega doalmoxarifado), insuficiência de mão-de-obra programada, transferência de mão-de-obra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência, etc.Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento adequadopara as atividades, onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de maneiracorreta, a entrega dos materiais pelo almoxarifado em tempo hábil, a programação
  44. 44. 44da disponibilidade das ferramentas com antecedência para que estejam no local detrabalho para a execução dos serviços.
  45. 45. 453 METODOLOGIA3.1 Metodologia de pesquisaO presente capítulo trata da metodologia de pesquisa que foi utilizada para odesenvolvimento da Monografia, abordando a caracterização da pesquisa, o sistemade coleta e o sistema de análise de dados.A metodologia de pesquisa adotada para a realização da monografia é a pesquisaaplicada que, conforme Marconi & Lakatos (2002) caracterizam-se por seu interesseprático, ou seja, que os resultados da pesquisa sejam utilizados para a resolução deproblemas que acontecem na realidade.Para a coleta dos dados, foi utilizada a técnica de documentação direta, que objetivao levantamento dos dados no próprio local através da pesquisa de campo. SegundoMarconi e Lakatos (2002), a pesquisa de campo “consiste na observação de fatos efenômenos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a elesreferentes e no registro de varáveis que se presumem relevantes, para analisá-los”(MARCONI E LAKATOS, 2002; pág. 83).Segundo Marconi & Lakatos (2002) a pesquisa de campo, subdivide-se em trêsfases, conforme descrito abaixo.Em primeiro lugar, a realização da pesquisa bibliográfica sobre o tema em questão,estabelecendo assim, um modelo teórico de referência, que auxiliará nadeterminação das variáveis e elaboração do plano geral da pesquisa.
  46. 46. 46Em segundo lugar, devem-se determinar as técnicas que serão utilizadas para acoleta dos dados.Em terceiro e último lugar, antes de realizar a coleta dos dados é precisoestabelecer as técnicas de registro dos dados e as técnicas que serão utilizadaspara sua análise posterior.Contudo, a metodologia irá direcionar as atividades a ser executadas no decorrer dotrabalho, tanto na fase da coleta dos dados quanto na execução propriamente dita. Ametodologia pode ser considerada o planejamento para o desenvolvimento destapesquisa cientifica.3.2 Sistema de coleta dos dadosDe acordo com WERKEMA (1995), “os dados representam a base para a tomada dedecisões confiáveis durante a análise de qualquer problema” (WERKEMA, 1995 pág.45).A elaboração dessa monografia partiu da metodologia de análise de dadoshistóricos. Os registros foram obtidos de forma secundária, ou seja, estudo históricoque recorre aos documentos originais fornecidos pela empresa.Para um entendimento amplo do assunto abordado, foi necessário realizar visitas àempresa, com o intuito de entender o funcionamento do processo de manutenção,conhecer os envolvidos no fluxo, as máquinas utilizadas para a produção e verificara forma como os dados são gerados.Através da visita à empresa, foram identificadas 10 máquinas, sendo elas: Aço 8,Prima 1, Prima 2, Eura, EVG1, EVG2, Unimatic, Twin Master, Unicut, AL7.Para cada uma das máquinas, foram disponibilizados os controles atualmenterealizados; quadro de produção anual, sendo que a planilha é alimentadamensalmente e relatório de utilização das máquinas por mês com o objetivo devisualizar as informações de parada de máquina.
  47. 47. 473.3 Sistema de análise dos dadosPara o tratamento dos dados foi utilizado o software estatístico Minitab Versão 12.Para estratificação e análise foram aplicadas as ferramentas do excel, gráficos debarra e linha, gráfico de Pareto, e o indicador avaliativo MTBF e MTTR.
  48. 48. 484 ESTUDO DE CASO4.1 A EmpresaSituada na BR 262, km 3 Anel Rodoviário, bairro Olhos D´água em Belo Horizonte, oSistema Belgo Pronto é uma parceria formada pela Arcelor Mittal, empresa queproduz e comercializa os aços CA25, CA50 e CA60; pelas empresas credenciadaspela ArcelorMittal que executam o serviço de corte e dobra de aço para construçãocivil e pelas construtoras que utilizam o aço cortado e dobrado. A figura 2 apresentauma visão aérea da planta da empresa no qual foi desenvolvido este estudo.Figura 2 - Visão aérea planta Belgo ProntoFonte: Google Earth
  49. 49. 49Figura 3 – Peças de aço cortado e dobradoFonte: EquipeBelgo Pronto é o nome comercial dado ao produto aço cortado e dobrado, conformefigura 3, o qual tem um alto valor agregado devido às vantagens econômicas,técnicas e gerenciais que ele oferece às empresas que o utiliza. Algumas vantagenseconômicas são: perda zero, ou seja, o cliente paga apenas pelo aço aplicado naobra; otimização do fluxo de caixa, pois o cliente não precisa fazer estoque na obra;eliminação de custos de compras, pois é feito um contrato de fornecimento para ototal a ser consumido pela obra; eliminação de custos com desperdícios originadospor erro de produção, etc. Algumas vantagens técnicas são: o aço é dobrado deacordo com a NBR 6118 ou com o pino relativo ao raio de curvatura da peçaindicado pelo calculista no projeto evitando dessa forma trincas nas peças.O produto é identificado através de etiqueta na qual consta o número do projeto, onúmero da peça, o desenho esquemático da peça, o nome do elemento estrutural aoqual a peça pertence, a quantidade de peça; etc. Algumas vantagens gerenciais são:além da etiqueta que identifica o produto, o cliente recebe romaneios e planilhas deconferência.A unidade Belgo Pronto Belo Horizonte, teve inicio das suas atividades em Setembrode 2001 com intuito de ampliar o abastecimento do aço da Arcelor Mittal, na regiãometropolitana da capital mineira, trazendo uma ferramenta para construção civil eempresas que trabalham com aço cortado e dobrado ou vergalhão, que traria maiorqualidade, rapidez e confiabilidade no processo ou produto da empresa.A capacidade inicial da produção era de 500 toneladas mês de aço cortado edobrado.A planta possui 10 máquinas que rodam em um turno de 435 minutos dia, vinte eseis dias por mês, dessa forma a capacidade total instalada da empresa é de
  50. 50. 50113.100 minutos de produção. As máquinas presentes no complexo produtivo emordem alfabética são:Aço 8, AL7, Eura, EVG1, EVG2, Prima 1, Prima 2, Twin Master, Unicut e Unimatic.A matéria prima que abastece a produção do Belgo Pronto são Bobinas de aço (Açoem grandes roldanas) e aço em barras, variando suas bitolas (diâmetro do aço) quesão 6.3 mm ate 32 mm fornecidas pela Usinas de aço da Arcelor Mittal. Estaprodução consegue atender inúmeros desenhos de peças que os clientes têmnecessidade, atendendo a demanda deste de acordo com o projeto da obra.Figura 4 - Linha de produção Belgo Pronto Fonte: Própria (Fábio Montijo)4.2 Situação AtualO setor de manutenção do Belgo Pronto é composto por duas pessoas quepossuem um conhecimento básico em manutenção de máquinas industriais,trabalhando de forma emergencial, ou seja, em cima das máquinas que estãoparadas gerando uma perda de produtividade para toda linha de produção.
  51. 51. 51Estes dois colaboradores trabalham somente com manutenções corretivas, amáquina parou, eles se deslocam para então começarem a sua manutenção. Oscolaboradores que trabalham com a manutenção têm pouco conhecimento técnico,não fazem treinamento de novas técnicas e novos conhecimentos de manutenção,na realidade, estão ali para colocarem as máquinas em funcionamento,independente da situação, o que importa é colocar a máquina em operação.O setor de manutenção carece de melhorias, não existe um estoque ou almoxarifadocom peças de reposição das máquinas, sempre que uma máquina apresenta umaquebra ou falha por necessidade de manutenção ou troca de peças, a máquina temque ficar parada, aguardando a reposição das peças que entram em um processoque vai gerar um pedido de compra pelo setor administrativo. Posteriormente, sãosolicitadas as peças de reposição que na maioria das vezes são adquiridas fora deBelo Horizonte, o que acaba gerando um tempo de máquina parada muito grande.Este processo acontece para peças tanto de pouca quanto de peças de extremanecessidade das máquinas.O espaço reservado para a manutenção ocupa um lugar restrito para acomodar asnecessidades e as ferramentas necessárias para a manutenção do maquinário daunidade. Quando uma máquina quebra ou apresenta algum tipo de falha, énecessário que o operador se desloque da linha de produção até ao setor demanutenção ou saia a procura do mantenedor pelo pátio de produção, para que omesmo possa se deslocar até a máquina para fazer a sua manutenção.Quando a fábrica apresenta um cenário no qual mais de uma máquina encontra-separada devido a manutenção, e acontece de outra apresentar uma quebra, ocorreuma indecisão, pois o setor de manutenção não tem uma classificação deprioridades de maquinas, sendo assim, os mecânicos se orientam pelo produtivoinstantâneo ou demanda de cada máquina no momento, qual máquina que tem queapresentar maior produtividade naquele dia ou semana.
  52. 52. 52Com o intuito de organizar o setor de manutenção da empresa estudada foramidentificadas após a análise dos dados, duas máquinas críticas, AL 7 e Unicut queserão descritas a seguir. A descrição destas máquinas foi adquirida no manual decada uma disponibilizado pelo fabricante. Estas informações corroboram para aconstrução do plano de manutenção, tema geral deste trabalho.4.2.1 Descrição das MáquinasSISTEMA UNICUT 12 - BR – Máquina Endireitadora e Cortadora de aço CA 50 eCA 60, até bitolas de 12,5 mm de diâmetro com possibilidade de produzir peças comcomprimentos mínimos de 500 mm e máximos de até 12000 mm.Composição básica do equipamento: 02 Porta Rolos T 500 BR e 01 Banca coletorada produção.Características operativas:  Guincho acionado hidraulicamente para tracionar arame desde a ponta dos rolos até Pre – Feeding;  Pre-Feeding com rolos acionados com um motor hidráulico;  Um grupo de 7 rolos endireitadores horizontal que permitem produzir e controlar o comprimento da barra em forma manual em todos seus planos através de ajuste individual nos planos vertical e horizontal;  Um grupo de 7 rolos endireitadores vertical que permitem produzir e controlar a retitude da barra em forma manual em todos seus planos, através de ajuste individual nos planos vertical e horizontal;  Sistema tracionado por rolos estriados acionados hidraulicamente ou através de servomotores;  Sistema de medição com ajuste pôr meio de molas para manter a pressão correta entre os rolos de medição e o arame que gera o movimento dos mesmos;  Sistema de guias em todo o caminho da barra;
  53. 53. 53  Sistema de corte de barras através de acionamento de cilindro hidráulico;  Recolhedor de barras;  Ajuste manual para preparação através de ferramentas e padrões de ajustes secundários para realização set up;  Um computador CLP para programação dos dados necessários para efetuar as operações de produção ou para efetuar as ações corretivas em caso de falhas do equipamento;O resultado final do processo de transformação, a partir de rolos de arame lisos ounervurados permite obter uma produção de barras retas com uma perfeita retitude epropriedades mecânicas de Escoamento e Ruptura.AL7 – Máquina Endireitadora e Cortadora de aço CA 50 e CA 60, nas bitolas de4.2mm, 5.0mm, 6.0mm e 6.3mm de diâmetro com possibilidade de produzir peçascom comprimentos mínimos de 500 mm e máximos de até 12000 mm.Composição básica do equipamento: 02 Porta Rolos T 500 BR e 01 Banca coletorada produção.Características operativas:  - Guincho acionado hidraulicamente para tracionar arame desde a ponta dos rolos até Pre – Feeding;  - Pre-Feeding com rolos acionados com um motor hidráulico;  - Um grupo de 7 rolos endireitadores horizontal que permitem produzir e controlar o comprimento da barra em forma manual em todos seus planos através de ajuste individual nos planos vertical e horizontal;  - Um grupo de 7 rolos endireitadores vertical que permitem produzir e controlar o comprimento da barra em forma manual em todos seus planos, através de ajuste individual nos planos vertical e horizontal;  - Sistema tracionado por rolos estriados acionados hidraulicamente ou através de servomotores;
  54. 54. 54  - Sistema de medição com ajuste pôr meio de molas para manter a pressão correta entre os rolos de medição e o arame que gera o movimento dos mesmos;  - Sistema de guias em todo o caminho da barra;  - Sistema de corte de barras através de acionamento de cilindro hidráulico;  - Recolhedor de barras;  - Ajuste manual para preparação através de ferramentas e padrões de ajustes secundários para realização set up;  - Um computador CLP para programação dos dados necessários para efetuar as operações de produção ou para efetuar as ações corretivas em caso de falhas do equipamento;A máquina AL7 como poderá ser visualizada na analise dos dados, é a mais críticada planta, apresentando os indicadores de manutenção que comprometemconsideravelmente a capacidade produtiva do Belgo Pronto, devido a estes fatorestambém foi identificada como máquina passível de melhorias.
  55. 55. 555 ANÁLISE DOS DADOSAtualmente, a empresa estudada não possui os indicadores da manutençãoconsolidados, desta forma, foi feita a análise de todos os dados relevantes para atomada de decisão, que influenciam diretamente na disponibilidade da máquina, deacordo com a Kardec & Nascif (2001) estes indicadores são parâmetros para avaliara eficiência do trabalho de manutenção.O início dos estudos foi delineado pela coleta de informações através da técnica dedocumentação direta, levantando todos os dados na própria fábrica, dadosreferentes aos apontamentos realizados pela produção nos meses de Novembro eDezembro de 2009 e Janeiro de 2010, onde cada inatividade ocorrida na produçãofora apontada pelos operadores em um formulário próprio da empresa chamado deRelatório de Utilização de Máquina, que pode ser visualizado na figura 5.Figura 5 - Relatório de Utilização de Máquina
  56. 56. 56Fonte: Belgo ProntoComo o foco é a manutenção, foram utilizadas apenas as informações relacionadasà parada de máquina por manutenção corretiva, conforme visto no referencialteórico, Kardec & Nascif (2001) afirmam que para o cálculo da disponibilidade,importante indicador na gestão da manutenção é considerado o tempo em que oequipamento está disponível para operar em condições de produzir, tais informaçõesestão demonstradas na tabela. Tabela 1 - Tempo de máquina parada (minutos) Novembro Dezembro Janeiro Total Aço 8 215 204 1346 1765 AL7 270 5418 8141 13829 Eura 1135 643 2825 4603 EVG1 799 733 3396 4928 EVG2 1350 3732 1402 6484 Prima 1 826 452 2445 3723 Prima 2 579 566 487 1632 Twin Master 201 931 887 2019 Unicut 3571 2941 598 7110 Unimatic 2118 525 634 3277 Total 11064 16145 22161 49370Fonte: EquipeObserva-se que o tempo de manutenção corretiva descreve uma crescente, e que,no mês de Novembro, foram 11064 minutos, este montante representa o tempo deparada de máquina total do mês de Novembro. A Unicut representou o maior valor,3571 minutos. No mês de Dezembro, o tempo total de máquina parada foi de 16145com a máquina AL7 tendo um tempo total de máquina parada de 5418. Por fim,Janeiro obteve 22161 minutos, sendo o maior tempo entre os meses estudados,esse valor é como se duas máquinas estivessem indisponíveis para operação pormanutenção corretiva durante todo esse tempo.A empresa opera com no mínimo, ao equivalente a uma máquina a menos por mês,devido aos elevados números de manutenção corretiva levantados, que Drummond(2004), em seus estudos afirma que é a manutenção efetuada após a ocorrência deuma pane.
  57. 57. 57Com base nos dados e relacionando os mesmos ao gráfico de Pareto, que segundoWerkema (1995), é um gráfico que dispõe a informação de forma evidente edeixando clara a priorização dos temas e dos projetos, teve-se condições de verificarquais as máquinas mais críticas no período estudado, que apresentaram os maioresnúmeros de manutenção corretiva.Figura 6 - Gráfico de ParetoFonte: EquipeUtilizando o gráfico como ferramenta de priorização, foram selecionadas asmáquinas AL7, Unicut respectivamente, por apresentarem os maiores valores demanutenção corretiva. Somadas as duas máquinas, encontra-se 42,4% do tempototal de máquina parada.A máquina AL7 obteve 13839 minutos de máquina parada, o que significa 28% dotempo total de máquinas paradas nos meses estudados. Já a máquina Unicut,obteve 7110, o que representa 14,4%. Dessa forma pretende-se reduzir essespercentuais elevando a disponibilidade física dos equipamentos em questão.A tabela 2 demonstra os valores unitários da importância das máquinas e os seuspercentuais somados.
  58. 58. 58 Tabela 2 - tempo de parada de cada máquinaFonte: EquipeCom base no gráfico de Pareto e nos dados da tabela 2, a máquina Prima 2 será areferência para as demais, pois apresenta menor tempo de manutenção, sendo aresponsável por determinar as metas futuras de disponibilidade física das máquinas.Os tempos de manutenção corretiva no período estudado foram relacionados com otempo de capacidade total de cada equipamento no mesmo período. Com isso foiidentificado a relação do tempo de máquina parada com o tempo disponível paraprodução em minutos, como se pode demonstrado na figura 7.Segundo o ciclo PDCA, na etapa “Plan” no plano de manutenção, primeiramenteestabelece-se as metas e os métodos para alcançá-las, e dessa forma entende-seque os dados apresentados pela máquina Prima 2 no tempo de estudo, sãoconsiderados satisfatórios.
  59. 59. 59 Tempo de Manutenção Corretiva x Capacidade (min) 45,0% 40,8% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 21,0% 19,1% 20,0% 14,5% 13,6% 15,0% 11,0% 9,7% 10,0% 6,0% 5,2% 4,8% 5,0% 0,0% AL7 Unicut EVG2 EVG1 Eura Prima 1 Unimatic Twin Master Aço 8 Prima 2Figura 7 - Tempo de Manutenção Corretiva x Capacidade da máquinaFonte: EquipeConforme o gráfico, vemos que a máquina AL7 apresentou 40,8% de suacapacidade prejudicada por manutenção corretiva durante o período dos estudos.Relacionando os valores com o conceito de Disponibilidade Física, temos que otempo de não funcionamento é a parcela do tempo em que o equipamento esteveindisponível para produção, este tempo, para Unicut foi de 21%. A meta é que estesvalores abaixem para próximos de 5%, com o desenvolvimento do plano demanutenção proposto por este trabalho.Conforme informado no item 6.1, a capacidade total das dez máquinas em um mês éde 113.100 minutos e que a análise foi realizada no período de três meses.Observa-se que considerando o tempo total de máquina parada por manutençãocorretiva do mesmo período e confrontando em relação a capacidade total da plantaem minutos, foi encontrado o valor de 14,6%. Este valor significa que a manutençãotem um impacto elevado na capacidade produtiva total dessa planta representandoquase 15% das inatividades do local.Após analise dos dados iniciais, foi utilizado o conceito de disponibilidade física, umdos indicadores da manutenção, para procurar entender mês a mês como estava adisponibilidade dos equipamentos para produção. Na tabela 3 poderá ser visualizadaa disponibilidade física consolidada nos três meses estudados.
  60. 60. 60 Tabela 3 - Planilha de disponibilidade física por máquina Total Minutos Mi nutos Disponibilidade Manutençã o Traba l ha dos Física Prima 2 1632 32298 95,2% Aço 8 1765 32165 94,8% Twin Master 2019 31911 94,0% Unimatic 3277 30653 90,3% Prima 1 3723 30207 89,0% Eura 4603 29327 86,4% EVG1 4928 29002 85,5% EVG2 6484 27446 80,9% Unicut 7110 26820 79,0% AL7 13829 20101 59,2%Fonte: EquipeA tabela 3 demonstra o resumo da disponibilidade física dos equipamentos dentrodos três meses estudados, em que a máquina AL7 apresentou 59,2% sendo o piorvalor encontrado entre as demais. Este valor significa que do tempo total que esteequipamento esteve na planta, apenas 59,2% ele esteve disponível de fato paraprodução, o restante do tempo ele estava parado por manutenção. As outrasmáquinas que foram citadas anteriormente, no gráfico de Pareto, apresentaram 79%e 80,9%, são elas; Unicut e EVG2 respectivamente. Levando em consideração ocritério adotado para as metas dos indicadores, para Disponibilidade Física estevalor será de 95%.Como Kardec & Nascif (2001) reforçam em seus estudos, para aumentar adisponibilidade em uma máquina é importante reduzir o tempo gasto para reparo,expresso pelo MTTR e aumentar o MTBF, tempo médio entre falhas. O plano demanutenção terá como intenção desenvolver atividades de manutenção preventivade forma que a disponibilidade das máquinas críticas possa atingir a metaestipulada.A baixa disponibilidade de acordo com Xenos (2004) significa que as máquinas nãosão capazes de estar em condições de executar certa função em um dado instanteou durante um intervalo de tempo determinado, que no caso estudado foram os três
  61. 61. 61meses. Em termos práticos, a produção do Sistema Belgo Pronto fica prejudicada,pois a máquina tem um baixo tempo disponível em condições plenas de trabalho.Segundo os estudos realizados, a média da Disponibilidade Física da planta foi de85%, conforme figura 8. Uma vez conhecida a disponibilidade física, foi calculado oMTBF das máquinas, outro indicador da manutenção, para assim compreender ocomportamento das mesmas quanto às falhas apresentadas durante o período deestudo. DF - Geral 100,0% 94,8% 95,2% 94,0% 89,0% 86,4% 90,3% 90,0% 85,5% 80,9% 79,0% 80,0% 70,0% 59,2% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Aço 8 Prima 2 Prima 1 Eura EVG1 EVG2 Unimatic Twin Unicut AL7 MasterFigura 8 - Disponibilidade física no período estudadoFonte: EquipeOs dados apresentados na tabela 4 demonstram o MTBF de três meses dasmáquinas demonstrando os valores do tempo médio entre falhas. Os estudosseparados por mês encontram-se nos anexos deste trabalho.Analisando as informações do MTBF, observa-se que AL7 apresentou o piorresultado, com um MTBF de 543,3 minutos. Isso significa que a máquina apresentauma falha a cada 1,2 dias. No caso deste indicador, quanto menor o valorencontrado pior será o desempenho do equipamento, pois significa que falhasocorrem em um curto espaço de tempo, impactando diretamente na disponibilidadefísica do mesmo.
  62. 62. 62 Tabela 4 - Resultados do MTBF de cada máquina estudada MTBF Geral Mi nutos Minutos Ma nutençã o Tra ba lha dos N° Falhas MTBF AL7 13829 20.101 37 543,3 EVG2 6484 27.446 47 584,0 EVG1 4928 29.002 43 674,5 Prima 1 3723 30.207 44 686,5 Twin Master 2019 31.911 40 797,8 Unicut 7110 26.820 33 812,7 Unimatic 3277 30.653 34 901,6 Eura 4603 29.327 32 916,5 Prima 2 1632 32.298 31 1041,9 Aço 8 1765 32.165 20 1608,25Fonte: Equipe

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