Selbstorganisation über Teams hinaus

Selbstorganisation im Unternehmen Stand: 14.02.2012 Stefan Roock stefan.roock@it-agile.de Twitter: @StefanRoock

Let‘s move 1/3• Jeder ist ein „Opfer“ und sucht sich gedanklich einen Angreifer und einen Schild (ohne dass diese davon wissen).• Jetzt versucht jeder durch eigene Positionsänderung, den Schild zwischen sich und den Angreifer zu kriegen.

Let‘s move 2/3• Jeder ist ein „Schild“ und sucht sich gedanklich einen Angreifer und ein Opfer (ohne dass diese das wissen).• Jetzt versucht jeder durch eigene Positionsänderung, sich zwischen Angreifer und Opfer zu positionieren.

Let‘s move 3/3• Jeder sucht sich zwei Partner (ohne dass diese das wissen) und versucht durch Positionsänderung mit den beiden Partnern ein gleichseitiges Dreieck zu bilden.

Typisch selbstorganisiert• Keine zentrale Steuerung / Optimierung.• Lösung ist gut genug.• Lösung häuﬁg schneller als bei zentraler Steuerung.• Nichtlineares Verhalten.

Beispiel: Schwarmverhalten z.B.Vogelﬂug• Bewege Dich in Richtung des Mittelpunkts derer, die Du in Deinem Umfeld siehst (Kohäsion).• Bewege Dich weg, sobald Dir jemand zu Nahe kommt (Separation).• Bewege Dich in etwa in dieselbe Richtung wie Deine Nachbarn (Alignment). Quelle: Wikipedia

Beispiel: Semco-ArbeitszeitenZiel• FreiheitUmsetzung• Jeder legt selbst fest, wann er mit der Arbeit beginnt.• Constraint: 7-9 Uhr• Produktion muss trotzdem funktionieren.Bewertung• Teams finden einen passenden Weg (Task-Force zur Konfliktauflösung musste sich nie treffen).Selbstorganisation auf Teamebene• Wie stimmen wir die Anfangszeiten ab?• Müssen alle gleichzeitig beginnen?

Warum Selbstorganisation? ???

Warum Selbstorganisation? Selbstorganisation ist eine Reaktion auf eine HerausforderungMike Cohn

Selbstorganisation ist eine Strategie, um schwierige Probleme zu lösen!

V-Formation, z.B. bei KranichenV-Formation reduziert die notwendige Energie.• Fliege so, dass Du gut sehen kannst.• Nutze den Aufwind aus, den die anderen Vögel produzieren.Das gelöste Problem:Wie kommt man aus einer beliebigen Startformation möglichstschnell in die V-Formation? Quelle: Wikipedia

Product Owner und ScrumMaster bei S. Scrum-Teams wurden gebildet, Management kann aber Product Owner und ScrumMaster nicht deﬁnieren. Es passt alles nicht. Herausforderung: Product Owner und ScrumMaster besetzen. Lösung: • Workshop mit allen Mitarbeitern der Firma • Vorstellung der Scrum-Rollen • Vorstellung der Scrum-Team- Zuordnung • Aufgabe an die Teams: ﬁndet selbst heraus, wer ScrumMaster und Product Owner sein sollte.

Human Knot http://www.ﬂickr.com/photos/uwehermann/82753156/

Beispiel: Semco-Büros„Wir haben gelernt, wie man am Wochenende E-Mails beantwortet,aber nicht wie man Montag-Nachmittag ins Kino geht.“Ziel• gespürten Arbeitsdruck reduzierenUmsetzung• Mehrere kleinere Büro-Standorte statt eines großen Headquarters.• Jeder arbeitet, wo er möchte.Bewertung• Man weiß nicht, wer wo arbeitet oder ob jemand überhaupt arbeitet.

Slack-Modell bei it-agile Ziel • Firmenwert erhöhen. Umsetzung • „Du hast 20 Tage pro Jahr mit denen Du machen kannst, was Du willst. Du musst nur für alle sichtbar darstellen, was Du gemacht hast.“ • Unklar: • Schulungen besuchen? Konferenzen? Neue Produkte entwickeln? • Regelmäßig oder im Block? • Alleine? In Teams? Bewertung • Firmenwert wurde erhöht, Slack auf 30 Tage ausgeweitet. • Unerwartet: Slack befriedigt bei einigen Mitarbeitern das Bedürfnis nach Autonomie.

Peergroups bei it-agile 1/2Problem• Geschäftsführung ist zu weit weg von der konkreten Arbeit der Mitarbeiter, um diese bewerten zu können.Lösung/Umsetzung• Suche Dir eine Peer-Group mit mind. 3 Kollegen, die sich um Deine persönliche Weiterentwicklung kümmert und eine Einschätzung an die Geschäftsführung gibt.• Unklar: • Wie oft treffen? • Über was soll konkret gesprochen werden? • Wie sieht die Empfehlung an die Geschäftsführung aus? Mit oder ohne konkreter Gehaltsempfehlung? • Gegenseitiges Hochjubeln?

Peergroups bei it-agile 2/2Bewertung• Einige Peer-Groups haben sich in 6 Monaten viermal getroffen, andere einmal.• Peer-Groups haben sich über die Fragen ausgetauscht, die diskutiert werden sollten.• Einige Mitarbeiter haben die Peer-Group-Berichte für die ganze Firma öffentlich gemacht.• Peer-Groups haben den Mitarbeitern bessere Unterstützung bei der persönlichen Weiterentwicklung gegeben als die Geschäftsleitung das gekonnt hätte.• Peer-Groups haben Gehaltsempfehlung abgegeben. Dort wo diese eindeutig und deutlich waren, ist die Geschäftsführung den Empfehlungen gefolgt.• Peer-Group-Tag wurde etabliert (alle zusammen an einem Tag an einem Ort für einen Tag).• Peer-Groups haben ein Netz über die ganze Firma gespannt. Es gibt keine lokalen Cliquen.• Einige Mitarbeiter empﬁnden es jetzt schwieriger, Gehaltserhöhungen zu bekommen.

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Wo bin ich? So Leute, alles klar?

klar So Leute, alles klar? Wo bin ich? Ich weiß nicht mal, was ich alsunklar Erstes tun soll. Mir sind die ersten 2-3 Schritte klar. Aber danach???Was Alles klar! klar einig Wie uneinig

Teams bei Fortis-IT Ziel • Flexibler auf Marktveränderungen reagieren. Umsetzung • Management gibt am Samstag die neue Strategie bekannt, die ab Montag umgesetzt wird. • Management bildet Teams nach Kunden. Jedes Team hat i.d.R. mehrere parallele Aufträge beim selben Kunden. • Teams sollen eigenverantwortlich agieren. • Teams sollen wirtschaftlich erfolgreich sein. Es ist zunächst undeﬁniert, wie das gemessen wird. • Regelmäßiger Marktplatz mit allen Teams zum Austausch. • ca. 40 Leute

Selbstorganisation braucht...•Transparenz•Inspektion•Adaption•Autonomie

Alignment 1/3Alignment Autonomie

Alignment 2/3++ VisionAlignment Selbstorganisation 0 Autonomie ++

Alignment 3/3++ Command Vision Agil &ControlAlignment Selbstorganisation Starre Beliebigkeit 0 Autonomie ++

Selbstorganisation braucht...•Transparenz•Inspektion•Adaption•Autonomie•Alignment

Übung: Teams bei S. Situation • 2 GF, 20 Mitarbeiter, keine weitere Hierarchie • Mitarbeiter europaweit verteilt, Schwerpunkt D und CH. • Kunden europaweit verteilt. • kleine Aufträge: 1 Mitarbeiter bearbeitet mehrere kleine Kundenaufträge gleichzeitig • große Aufträge: 3-4 Mitarbeiter bearbeiten einen Kundenauftrag im Umfang von 100 Personentagen oder mehr • Management verteilt die Projekte/Aufträge an einzelne Mitarbeiter Ziel • Entlastung des Managements, Firmenwachstum. • Übergang von Push zu Pull. • Mitarbeiter stärker binden. Stärkere Bindung zu S. als zum Kunden. Umsetzung • Wie kann man schnell zu ﬁrmenweiter Selbstorganisation kommen?

Teams GE Aviation, DurhamZiel• Die komplexen Abhängigkeiten bei der täglichen Arbeit beherrschen.Umsetzung• Verantwortung für Geschäftsziele,Verbesserung, Terminplanung, Arbeitsplanung, Qualitätssicherung, Ausbildung neuer Teammitglieder.• Councils: bestehen aus Vertretern der Teams; haben Kerninhalt (z.B. Training); treffen sich wöchentlich; Mitglieder rotieren alle 12 Monate; inhaltliche Abstimmung der Teams, Kommunikation sicherstellen, Unternehmensweite Initiativen treiben.• >170 Leute, alle „berichten“ direkt an den einen Chef aus: http://www.worldblu.com/live/2005/presentations/Chuck%20Williams.pdf, http://www.fastcompany.com/magazine/28/ge.html

CDE: Containers, Differences, Exchanges Glenda Eoyang: „Conditions for Self-Organizing in Human Systems“• Physikalische oder virtuelle „Behälter“ für Menschen und Dinge.• Räume, Teams, Abteilungen, Firmen, ...• Hierarchien und Überlappungen möglich.

Containers, Differences, Exchanges• Unterschiede bzgl. Aufgaben, Fähigkeiten, Erfahrungen, Erwartungen, ...• Zwischen Menschen oder Containern.

Containers, Differences, Exchanges Dokument, Telefon, Meetings, ...• Austausch von Waren oder Informationen: Wer, wann, wie, was?• Zwischen Menschen oder Containern.

Anwendung von CDE• Analyse existierender Situationen. • Welche Container, Differences, Exchanges existieren?• Finden von Interventionen. • Welche Änderungen an Containern, Differences, Exchanges könnte man vornehmen?• Shout out: Wer interveniert über CDE?

Übung: CDE bei GE Aviation, Durham Ziel • Die komplexen Abhängigkeiten bei der täglichen Arbeit beherrschen. Umsetzung • Verantwortung für Geschäftsziele,Verbesserung, Terminplanung, Arbeitsplanung, Qualitätssicherung, Ausbildung neuer Teammitglieder. • Councils: bestehen aus Vertretern der Teams; haben Kerninhalt (z.B. Training); treffen sich wöchentlich; Mitglieder rotieren alle 12 Monate; inhaltliche Abstimmung der Teams, Kommunikation sicherstellen, unternehmensweite Initiativen treiben. • >170 Leute, alle „berichten“ direkt an den einen Chef aus: http://www.worldblu.com/live/2005/presentations/Chuck%20Williams.pdf, http://www.fastcompany.com/magazine/28/ge.html

Beispiel: Morning StarZiel• Freiheit von zentraler KontrolleUmsetzung• Produktion (Food-Processing)• 400 Mitarbeiter. Keine Manager.• Jeder Mitarbeiter erstellt ein Mission Statement und ein CLOU (Collegue Letter of Understanding; regelt die Zusammenarbeit der Mitarbeiter) für sich und stimmt es mit den betroffenen Kollegen ab.

Beispiel: CST-Prozess 1/2Ziel• skalierbar auf mind. 500 Anträge / Jahr• transparenter Prozess für Antragsteller• schlechte Antragsteller ablehnen• schlechte existierende Trainer loswerden• Herausfinden, welche Kriterien gelten sollten.Umsetzung• Lösungsfindung durch Selbstorganisation• Antragsteller brauchen 5 „Bürgen“ aus der CST-Community• Anträge stehen in der CST-Community öffentlich zum Review• Veto von mind. 2 Trainern verhindert die Annahme.• „Kein Veto“ führt zur Annahme.• Existierende Trainer müssen sich nach demselben Prozess rezertifizieren lassen.

Beispiel: CST-Prozess 2/2Bewertung• Prozess existiert nicht mehr.• Sehr unterschiedliche Kriterien für „Bürgschaften“ wurden sichtbar. Niedrigster Level gewinnt.• Es gab darüber aber kaum konvergente Diskussion (> 100 Trainer weltweit verteilt). „Big Heads“ schnell beleidigt.• Erst nach 1 Jahr wurden erste Anzeichen für gemeinsame Meinungsﬁndung sichtbar.• Aber: Existierende Trainer ﬁngen plötzlich an, Co-Trainings zu machen.

Übung: Interventionen für CST-Prozess Analyse • Container? • Differences? • Exchanges? Probleme • Sehr unterschiedliche Kriterien für „Bürgschaften“ wurden sichtbar. Niedrigster Level gewinnt. • Es gab darüber kaum konvergente Diskussion (> 100 Trainer weltweit verteilt). „Big Heads“ schnell beleidigt. • Erst nach einem Jahr wurden erste Anzeichen für gemeinsame Meinungsﬁndung sichtbar. Interventionen • Welche Interventionen erscheinen aussichtsreich?

Simple RulesEinfache Regeln• Verhindern, dass Selbstorganisation dysfunktional wird.• 3-5 Stück• funktionieren auf allen Ebenen (Containern)Beispiel Vogelschwärme•Bewege Dich in Richtung des Mittelpunkts derer, die Du in Deinem Umfeld siehst.•Bewege Dich weg, sobald Dir jemand zu Nahe kommt.•Bewege Dich in etwa in dieselbe Richtung wie Deine Nachbarn.

Simple Rules: Beispiel•Schaffe Mehrwert mit Blick auf das große Ganze. (Container)•Ziehe Energie aus Diversität. (Differences)•Suche nach ausreichend fairen Lösungen. (Differences)•Wachse durch Experimente. (Differences)•Zeige Deine Ergebnisse und teile Informationen. (Exchange)

Danke für dieAufmerksamkeit

Selbstorganisation über Teams hinaus

by Stefan ROOCK on Jun 08, 2012

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