AdministraciónMODALIDAD PRESENCIALNOMBRES: Ronny Michael Santín Chiriboga PARALELO:“A”FECHA: 03 de abril del 2013PROFESORA...
CULTURA ORANIZACIONAL¿Qué es Cultura Organizacional?La cultura organizacional es descrita como los valores, principios, tr...
TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL CREACIÓN DE UNA CULTURA ÉTICA.-El contenido y fuerza de la cultura de unaorga...
ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONALEs una característica de las culturas en las cuales los valores organizacionales pr...
El ENTORNO GENERALSon las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas yg...
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Cap. 3 la cultura organizacional y el entorno

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Cap. 3 la cultura organizacional y el entorno

  1. 1. AdministraciónMODALIDAD PRESENCIALNOMBRES: Ronny Michael Santín Chiriboga PARALELO:“A”FECHA: 03 de abril del 2013PROFESORA:Gioconda RíosTEMA:La Cultura Organizacional y El Entorno Resumen del Capítulo 3EL GERENTEVISIÓN OMNIPOTENTEEn este tipo de visión el desempeño deuna organización se debe a lasdecisiones y acciones de sus gerentes.Los buenos gerentes se anticipan alcambio, aprovechan oportunidades,corrigen desempeños deficientes ydirigen sus organizaciones. Los gerentesson los responsables del éxito o fracasode la organización.VISIÓN SIMBÓLICAEsta visión dice que la capacidad de ungerente de afectar los resultados estáinfluenciada y restringida por factoresexternos. El desempeño se veinfluenciado por factores que losgerentes no controlan, como laeconomía, los clientes, las políticasgubernamentales, las acciones de loscompetidores, condiciones de la industriay decisiones tomadas por gerentesanteriores. A esta visión se le conocecomo “simbólica” debido a que se basaen la creencia de que los gerentessimbolizan el control y la influencia.
  2. 2. CULTURA ORANIZACIONAL¿Qué es Cultura Organizacional?La cultura organizacional es descrita como los valores, principios, tradiciones y formas dehacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización.Estos valores y prácticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan engran medida cómo se hacen las cosas en la organización.La cultura se enfatiza más queen otras y básicamente forma la personalidad de la compañía y cómo trabajan susmiembros. Esto implica tres cosas:La cultura organizacional es una percepción, los empleados la perciben según loque experimentan dentro de la organizaciónLa cultura organizacional es descriptiva, tiene que ver cómo perciben losmiembros la cultura.La cultura organizacional es compartida, los empleados describen la cultura de laorganización en términos similares, aunque pueden tener experiencias distintas.CULTURAS FUERTES: Son aquellas en las que los valores fundamentales estánprofundamente arraigados y son muy compartidos, tienen mayor influencia sobre losempleados que las culturas débiles. Cuanto más fuerte se vuelve una cultura, más influyeen la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Los empleadosson más leales a la organización, la desventaja es que una cultura fuerte también puedeevitar que los empleados busquen nuevos enfoques.DE DÓNDE PROVIENE LA CULTURA Y CÓMO CONTINÚALa cultura forma una imagen de lo que quieren que sea la organización por parte de susgerentes o fundadores. Cuando la cultura está establecida, ciertas prácticasorganizacionales ayudan a mantenerla. Por ejemplo, durante el proceso de selección deempleados. A través de lo que dicen y de cómo se comportan, los gerentes de nivel altoestablecen normas que se filtran hacia los niveles de debajo de la organización y puedentener un efecto positivo sobre el comportamiento de los empleados. Los empleados debenadaptarse a la socialización, que es un proceso que ayuda a los nuevos empleados aaprender la forma en que la empresa hace las cosas.CÓMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTESDado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer, esparticularmente importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son explícitas;no están escritas y es poco probable que sean habladas, pero ahí están y todos losgerentes aprenden rápidamente qué hacer y qué no hacer en su organización. La culturade una organización, especialmente una fuerte, influye y condiciona la forma en que losgerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
  3. 3. TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL CREACIÓN DE UNA CULTURA ÉTICA.-El contenido y fuerza de la cultura de unaorganización influye en su ambiente y en el comportamiento ético de susmiembros. Si la cultura es fuerte y mantiene estándares éticos elevados, debetener una positiva y poderosa influencia sobre el comportamiento del personal. CREACIÓN DE UNA CULTURA DE INNOVACIÓN.-Cualquier organización exitosanecesita una cultura que apoye la innovación, se caracteriza por lo siguiente:desafíos y participación, libertad, confianza y sinceridad, ideas, sentido del humor,solución de conflictos, debates, toma de riesgos. CREACIÓN DE UNA CULTURA SENSIBLE AL CLIENTE CREACIÓN DE UNA CULTURA QUE APOYA LA DIVERSIDAD.-Las organizacionesactuales se caracterizan por la diversidad de la fuerza de trabajo, una fuerza que esheterogénea en términos de género, raza, etnia, edad y otras características quereflejan diferencias. La diversidad contribuye a soluciones más creativas y mejorael ánimo de los empleados.CÓMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LACULTURAHISTORIASLas historias sobre laorganización ligan elpresente con elpasado, proporcionanexplicaciones ylegitiman lasprácticas actuales;ejemplifican lo quees importante parala organización yproporcionan ideasconvincentes de susobjetivosRITUALESLos rituales corporativosson secuenciasrepetitivas deactividades que expresany refuerzan los valoresimportantes y objetivosde la organización.Este ritual transmite alpersonal de ventas de lacompañía que alcanzarsus objetivos de ventases importante y que através del trabajo duro ydeterminaciópn tambiénpueden lograr éxitoSÍMBOLOSMATERIALESLos símbolosmateriales transmitena los empleados quiénes importante y el tipode comportamientoapropiado y qué seespera de ellosLENGUAJEEs una forma deidentificar y unificar alos miembros de unacultura y sudisposición paraconservarla. Ellenguaje actúa comoun comúndenominador que unea los miembros
  4. 4. ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONALEs una característica de las culturas en las cuales los valores organizacionales promuevenun sentido del propósito a través del trabajo significativo realizado en el contexto de lacomunidad. Los empleados buscan formas para manejar el estrés y las presiones de unavida turbulenta. Tienen cinco características culturales. Fuerte Sentido del Propósito.-Una organización espiritual construye su culturaalrededor de un propósito significativo. Enfoque en el Desarrollo Individual.-Reconocen la riqueza y el valor de losindividuos. No simplemente generan empleos; buscan crear culturas en las cualeslos empleados puedan crecer y aprender continuamente. Confianza y Sinceridad.-Las organizaciones espirituales se caracterizan por laconfianza mutua, honestidad y sinceridad. Los gerentes no temen admitir errores ytienden a ser sinceros con los empleados, clientes y proveedores. Otorgamiento de Facultades de Decisión a los Empleados.-Los gerentes confían enque sus empleados tomen decisiones bien pensadas y consientes. Tolerancia Frente a la Expresión de los Empleados.-Permiten que las personassean ellas mismas, que expresen sus estados de ánimo y sentimientos, sin culpa ysin temor a ser reprendidas.EL ENTORNOÉste incluye dos componentes: el entorno específico y el entrono general.El ENTORNO ESPECÍFICOIncluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones de los gerentes y tienenimportancia directa para el logro de los objetivos de la organización. Las principales fuerzas que conformanson:ClientesRepresentan cierta incertidumbre para una organización debido a que sus gustospueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con los productos o servicios de laorganización.Proveedores Los proveedores brindan recursos financieros y laborales.CompetidoresTodas las organizaciones tienen competidores, por lo que los gerentes no puedenignorar la competencia.Grupos dePresiónLos gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que intentan influiren las acciones de las organizaciones.
  5. 5. El ENTORNO GENERALSon las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas yglobales.CondicionesEconómicasLas tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso disponible, lasfluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio son algunosfactores económicos que pueden afectar la práctica gerencial de una organización.CondicionesPolítico-LegalesLas leyes federales, estatales y locales, así como las normas globales y las leyes yreglamentos de otros países, influyen en lo que las organizaciones pueden y nopueden hacer. Los gerentes deben estar conscientes de los cambios políticos en lospaíses que trabajan, ya que estos cambios pueden afectar sus decisiones yacciones.CondicionesSocioculturalesLos gerentes deben adaptar sus prácticas a las expectativas cambiantes de lasociedad en la que operan. Conforme cambien estos valores, costumbres y gustos,los gerentes también deben cambiar.CondicionesDemográficasAbarcan tendencias en las características de la población como género, edad, nivelde educación, ubicación geográfica, ingresos y composición familiar.CondicionesTecnológicasLa tecnología ha cambiado las formas básicas en que las organizaciones estánestructuradas y las formas en que los gerentes dirigen.CondicionesGlobalesLos gerentes enfrentan el reto de un número creciente de competidores y mercadosglobales como parte del ambiente externo.CÓMO AFECTA EL ENTRONO A LOS GERENTESHay dos formas en las que el ambiente afecta a los gerentes: a través del grado de incertidumbreambiental presente, y a través de las relaciones entre la organización y sus partes interesadasexternas.Evaluación de la Incertidumbre Ambiental.-Es el grado de cambio y complejidad del entorno de laorganización. Si los componentes del entorno de una organización cambian frecuentemente, lollamamos entorno dinámico. Si el cambio es mínimo, lo llamamos entorno estable. La otra dimensiónde incertidumbre describe el grado de complejidad ambiental, la cual refiere al número decomponentes en el entorno de una organización y el grado de conocimiento que la organizacióntiene sobre dichos componentes.Administración de las Relaciones entre las Partes Interesadas.- La naturaleza de las relacionesentre las partes interesadas es otra forma en la que el entorno influye a los gerentes. Cuanto másabiertas y seguras sean estas relaciones, más influencia tendrán los gerentes sobre los resultadosorganizacionales. Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organizaciónque se ven afectados por sus decisiones y acciones.
  6. 6. Una organización depende de estos grupos externos como fuentes de ingresos (recursos) y comoreceptores de resultados (bienes y servicios), los gerentes deben considerar sus intereses cuandotomen decisiones.Cuanto más importante sea una parte interesada y más incierto el entorno, más tendrán que confiarlos gerentes en establecer sociedades con esa parte, y no sólo reconocer su existencia.

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