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MIGUEL ANGEL RONDON LINARES
# de ID: 14.349.713
USUARIO # : UM268110
NOMBRE DEL CURSO: 001AIU PROJECT MANAGEMENT
FECHA: SEPTIEMPRE 2013
LUGAR: MERIDA, VENEZUELA
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY

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ESTRUCTURA GENERAL
Tabla de Contenido.
INTRODUCCION 3
1.- Ciclo de vida del Proyecto. 4
2.- Estructura Organizacional y Estrategias. 6
3.- Las Propuestas del Proyecto. 11
4.- Planificación del Proyecto. 16
5.- Estimación de Costos. 17
6.- Conclusiones. 18
7.- Bibliografía. 19

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INTRODUCCION
Como inicio de este informe, se debe establecer que un proyecto nace con la
necesidad del cliente u organización, que presenta un problema o requerimiento
para solucionar un problema y busca en otra contratista solucionar este
requerimiento. Y es parte de la contratista darle solución al cliente.
Dentro de la administración del proyecto, no es más que solo distribuir
asignaciones de trabajo a personas y darle seguimientos a cada una de ellas de
manera que se logren los resultados deseados. De hecho, proyectos que podrían
haber tenido éxito, con frecuencia fracasan debido a que estos métodos se dan
por sentado. Las personas requieren de información concreta y habilidades reales
para trabajar de manera satisfactoria en un ambiente de proyecto y lograr los
objetivos del mismo.
En este ensayo se explicaran las fases o ciclo de vida del proyecto y se brindara
una explicación de cada una de ellas en forma general debido a que cada
proyecto también tiene una característica en particular y unos requisitos exigidos
por cada cliente dependiendo de su formación organizacional y país de localidad.

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1.- CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Comencemos definiendo que es un Proyecto, en la publicación de Jack Gido y
James Clement (2007) contemplan que un proyecto es un esfuerzo para lograr un
objetivo específico por medio de un conjunto de tareas interrelacionadas y de la
utilización eficiente de los recursos. Tiene un objetivo bien definido, planteada en
términos de alcance, programa y costo. Los proyectos “nacen” cuando el cliente
identifica una necesidad, siendo este las personas o la organización dispuesta a
proporcionar fondos para satisfacer la necesidad. (p.1)
Un proyecto tiene en particular un ciclo de vida que lo pudiéramos definir en
cuatro fases:
la primera fase del ciclo de vida del proyecto, se involucra mas con el cliente, ya
que tiene que ver con la determinación o identificación del problema o la
necesidad, y para ello se debe realizar una propuesta que solicita el cliente a un
grupo de contratista y el mismo debe realizar un proceso de licitación para
determinar a cual empresa o grupo de personas están más capacitados para darle
la solución al problema.
La segunda fase del ciclo de vida, tiene que ver con la construcción de una
propuesta que de la solución al problema o la necesidad del cliente.
La tercera fase, ya se cuenta con una propuesta aprobada por el cliente y se
empieza la realización del proyecto, logrando cumplir con los objetivos del
proyecto y dejando al cliente satisfecho, procurando mantener la calidad, el
tiempo de entrega y dentro del costo fijado durante la contratación.
La cuarta fase y final, es el cierre del proyecto y la revisión de los aciertos y
errores cometidos durante la realización del proyecto con el fin de crear un
precedente que ayude a optimizar la realización de futuros proyectos.
La administración de proyectos tiene como finalidad la realización de la propuesta
y luego aplicarlo para lograr el objetivo que fue trazado. Es importante recalcar
que la propuesta y el plan que se va a implementar durante la ejecución del
proyecto sean bien concebidos, ya que esto nos garantizara el éxito en la
realización del proyecto. Y para ello es importante que exista una buena dirección
que vaya monitoreando cada etapa del plan y corrigiendo de forma oportuna
cualquier deviación que pueda generar atrasos o costo adicional que no haya sido
estimado.

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En la figura 1.1. Se muestra las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto, en
donde se refleja, la cantidad relativa de esfuerzo que se requiere para cada
actividad, contra el tiempo que se debe dedicar a cada fase, a medida que cada
fase se va activando, toma gran importancia el equipo de trabajo y los recursos
que se destinen para tal fin.
Figura 1.1

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2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ESTRATEGIAS
Para abordar este tema comencemos por definir que es una estructura
organizacional de un proyecto establecido en las normas ISO 10006 Numeral
5.8.1 donde reza: “la estructura organizacional del proyecto se deberán establecer
normalmente de acuerdo con la política de la organización originadora y las
condiciones particulares del proyecto. La experiencia previa del proyecto debería
utilizarse, cuando se tenga disponible, para seleccionar la estructura
organizacional más apropiada.
Se recomienda diseñar la estructura organizacional del proyecto para estimular la
comunicación efectiva y la cooperación entre todos los participantes del proyecto.
Es necesario que el administrador del proyecto asegure que la estructura
organizacional de este sea apropiada para su objeto, el tamaño del equipo, las
condiciones locales y la división de la autoridad y responsabilidad con la
organización originadora. Esta división dependerá de la estructura organizacional
originadora, tal como una matriz o estructura funcional. Recomienda poner
especial atención en identificar y establecer las interrelaciones de la organización
con lo siguiente:
Los clientes y las otras partes interesadas pertinentes: funciones relevantes de la
organización originadora que apoya el proyecto, particularmente si algunos están
a cargo de hacer seguimiento a las funciones del proyecto como programa,
calidad y costos.
Se aconseja definir las asignaciones de contabilidad, autoridad y responsabilidad y
preparar las descripciones de los cargos.
Se recomienda brindar atención especial a la función del proyecto que trata con la
implementación y seguimiento del sistema de calidad y sus interrelaciones con
otras funciones del proyecto.
Se recomienda que las revisiones de la estructura organizacional del proyecto se
planifiquen y lleven a cabo periódicamente para confirmar su validez e idoneidad.”
Para la implementación del proyecto es necesario definir una estructura
organizacional, y para ello se requiere determinar los alcances y dar respuesta a
los siguientes puntos:
• Responsabilidad y autoridad. Los niveles de autoridad estarán definidos por
el tipo de estructura organizacional que se implemente, dependiendo del

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alcance, las políticas y objetivos tanto de la organización misma como de
los proyectos que dirija.
• Estructuras organizacionales. Se puede definir varios tipos de estructuras
operacionales que son diseñadas a la medida, a fin de que se ajuste a las
necesidades específicas de la organización y de sus clientes.
Ahora bien, existen tipos básicos de estructuras organizacionales que son
importantes de analizar y consultar, al tiempo de crear o implementar una nueva.
a) Estructura organizacional funcional clásica o lineal: esta organización, que
se representa en la figura 1.2, tiene las siguientes características prototipo:
a.1) las líneas de autoridad y comunicación están definidas en un proceso
eminentemente vertical.
a.2) se plantea una distribución escalonada en niveles de autoridad,
definidos a semejanza de una administración eminentemente
piramidal.
a.3) puede aceptar diferentes dimensiones de empresas, no siguiendo una
barrera el crecimiento o decrecimiento repentino de la organización.
a.4) existen divisiones o departamentos especializados, no personas.
a.5) se crean metodologías de organización por staffs, o grupos de
personas que desarrollan una actividad similar y en conjunto
conforman un grupo especializado.

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FIGURA 1.2. Estructura funcional clásica o lineal
Ventajas:
• Flexibilidad en el uso del staff.
• La experiencia de los integrantes puede usarse en varios proyectos.
• Los diferentes staff comparten conocimientos y experiencias.
• Se capitaliza la experiencia de los integrantes hacia la organización.
• Se valora la trayectoria de los individuos.
• Se incentiva el trabajo del grupo.
Desventajas:
• La responsabilidad se diluye en los diferentes niveles.
• El cliente no tiene direccionamiento específico.
• Son organizaciones demasiados formalistas y por ende lentas.
• Los proyectos se toman como una resultante de la sumatoria de ejecutar un
número predefinido de actividades que le quitan caracterización al proyecto.
• No se visualiza el proyecto como un todo o proceso único.
b) Estructura organizacional matricial: es una organización que ha adquirido
un gran interés, especialmente por empresas multinacionales y de gran
apertura. Se combinan la departamentalización de las estructuras
funcionales con la diversidad del producto o de los proyectos. Incorporan,
además, el apoyo directo de cada división o departamento a cada uno de
los proyectos, dependiendo de los requisitos y requerimientos a que haya
lugar.
Existe una debilidad en la coordinación de los proyectos, aunque depende
de la dimensión de la organización y sus políticas, ya que la independencia
de los recursos definidos por ellos hace que la organización enfoque sus
esfuerzos en forma independiente y la visualización del conjunto de
proyectos sea difícil. Como consecuencia de esto, se crean canales de
comunicación y participación muy definidos para que el tiempo de
respuesta hacia cada proyecto sea más eficiente y oportuno.
Es importante tener en cuenta que el principio fundamental de una
organización matricial es prestarle un servicio independiente a cada
proyecto, creando una cierta autonomía de manejo y por ende, de sus
resultados. Sin embargo, se plantean diferentes niveles de coordinación tal
y como se expresa en la siguiente figura:

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Ventajas:
• La responsabilidad del desarrollo del proyecto esta centrada en el
director de proyecto.
• Cada división tiene mayores posibilidades de desarrollo.
• El conocimiento especializado es la base para el funcionamiento de cada
división y está disponible para cada proyecto.
• Existe una mayor interacción entre divisiones y el personal que las
conforman.
• Las líneas de comunicación están definidas claramente y centralizadas.
• Se fomenta el trabajo de grupo, mediante reuniones, análisis y
negociación entre el proyecto y la organización.
• Potencia la innovación y la creatividad.
Desventajas.
• Dificultad en el monitoreo del conjunto de proyecto.
• Requiere un alto grado de precisión de la información especifica de
cada proyecto, de tal forma que llegue de forma eficiente a cada equipo
de trabajo y se logren niveles superiores de eficacia.
FIGURA 1.3. Estructura matricial

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c) Estructura organizacional por proyectos: dada la especialización que
sufre una organización en el proceso de prestación de sus servicios, en los
últimos años, y con la necesidad de incrementar sus niveles de eficiencia y
especialmente de productividad, aparecieron sistemas de organización que
buscaron orientar sus energías hacia un desarrollo exclusivo de proyectos,
produciéndose cambios representativos en su sistema de organización.
La organización por proyectos persigue entonces que cada uno de ellos
cree su propia organización, infraestructura y recursos, enmarcadas dentro
de una estructura general administrativa muy elemental. Sin embrago, el
hecho más representativo es la gran independencia que adquieren cada
grupo de trabajo (proyecto) para el desarrollo de sus funciones y uso de sus
recursos, teniendo su director de proyecto gran autonomía en sus
decisiones y total autoridad sobre el desarrollo del proyecto. En la siguiente
figura ilustra la estructura organizacional por proyectos:
Ventajas:
• Total autoridad del director de proyecto.
• El grupo de trabajo reporta directamente al director de proyecto.
• Las líneas de comunicación son más cortas y eficientes.
• Se comparten experiencias entre grupos de trabajo.
• Se limita la capacidad de decisión del director de proyecto a la política,
procesos y procedimientos establecidos por la organización.
• Existe un uso eficiente de los recursos.
• Se disminuye la duplicidad de funciones, hay interacción entre
divisiones.
• La responsabilidad de los resultados obtenidos es de toda la
organización.
Desventajas:
• Se crea un nivel muy alto de competencia entre los directores de
proyecto, con el con el consecuente proteccionismo de su grupo y de
sus procedimientos.
• Se incrementan las reuniones, como único medio para visualizar el
conjunto de proyectos.
• Las líneas de comunicación entre la alta dirección y el personal tienden
a ser muy extensas e incluso, llegan a perderse.

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FIGURA 1.4. Estructura organizacional por proyectos
3.- LAS PROPUESTAS DEL PROYECTO.
Para la creación de la propuesta del proyecto puede ser sencilla si la empresa ya
ha obtenido trabajos similares o hasta pueden llevar mucha complejidad, que
requiera de un grupo de personas conocedoras de la materia y que lleven mas
tiempo de realización der la propuesta. En el caso simple del diseño y la impresión
de un informe anual, un impresor experimentado (el contratista), después de
reunirse con el cliente para conocer los requisitos, puede elaborar una propuesta
en un periodo breve, sin involucrar a otras personas. No obstante, cuando una
agencia gubernamental emite una licitación para un proyecto multimillonario con el
propósito de diseñar y construir un nuevo sistema de transporte regional rápido,
cada contratista interesado debe reunir un equipo de muchas personas y
subcontratistas para que le ayuden a desarrollar la propuesta. En situaciones
como esta, el contratista puede designar un líder que coordine al equipo de
trabajo, el cual debe asegurar que se elabora una propuesta coherente y completa
para la fecha de entrega establecida por la licitación.
El desarrollo de una propuesta completa para proyectos grandes, debe
tratarse como un proyecto en si mismo; por tanto, el gerente debe reunirse con el
equipo para desarrollar un programa, con el fin de concluir la propuesta y

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entregarla en la fecha que defina el cliente. El programa debe incluir las fechas en
que varias personas tendrán borradores de las partes que les han sido asignadas
de la propuesta, las fechas para realizar las revisiones con las personas
adecuadas en el equipo de propuesta y la fecha en la cual se termina esta. El
programa de propuestas debe asignar tiempo para la revisión y aprobación por
parte de la administración de la organización del contratista. También debe
asignarse tiempo para la elaboración de graficas, ilustraciones, captura de textos y
la entrega de la propuesta al cliente.
Las propuestas que se entregan cono respuesta a la licitación para proyectos
técnicos grandes, puede ser documentos muy extensos de varios volúmenes que
incluyen planos de ingeniería y cientos de páginas de textos, y por lo general este
tipo de propuestas con frecuencia deben entregarse en un plazo de 30 días a
partir de la fecha en que se emite la licitación. Las contratistas que licitan
proyectos grandes, por lo general hacen un marketing previo ala licitación, de esta
manera pueden tener un borrador de propuestas preparado antes de que el cliente
emita incluso la licitación formal.
Los clientes no pagan a los contratistas por elaborar propuestas, ya que estos
absorben los costos normales de marketing, en espera de obtener un contrato
ganador que les proporcionara ganancias.
Como se menciono antes, una propuesta es un documento general del proyecto, y
no una entrega definitiva. Puede constar de varias páginas, ilustraciones y tablas.
La propuesta debe tener los detalles que ayuden al cliente a tener confianza con el
contratista y de que el mismo le va a proporcionar la mejor solución a sus
problemas. Incluir demasiados detalles en una propuesta, no obstante, puede
abrumar al cliente y aumentar de manera innecesaria los costos de elaboración de
la propuesta para el contratista.
Las propuestas con frecuencia se organizan en tres secciones: técnica,
administrativas y de costo. A continuación se describirán las secciones.
• La sección técnica, en esta sección es donde la contratista debe
demostrar al cliente que ella esta mas calificada y entiende las
necesidades que requiere solucionar, para ellos esta sección debe
contener los siguientes elementos:
a) Entendimiento del problema: como un punto central de la propuesta,
debe reflejar que la contratista comprende el problema del cliente, y para
ello la contratista debe describir como una narrativa, y si es posible
utilizando diferentes recursos que faciliten el entendimiento del cliente.

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b) Solución propuesta: existen problemas que se prestan, por su estilo, a
una solución específica propuesta, y otros problemas no lo hacen. Un
problema puede requerir que se realice una tarea de análisis y desarrollo
como parte del proyecto propuesto, antes de que una solución especifique
pueda describirse con detalles. Este tipo de casos, la propuesta del
contratista debe describir el método o la metodología que se utilizaría en
el desarrollo de la solución. Sin embargo para la propuesta, se debe
convencer al cliente que su enfoque propuesto para el diseño, desarrollo y
construcción de un sistema de este tipo es lógico y realista, y que les
permitirá proporcionar un sistema que cumpla de manera satisfactoria con
los requerimientos del cliente.
c) Beneficios para el cliente: la propuesta que se haga para el proyecto le
debe dar al cliente una serie de beneficios, ya sea cuantitativos o
cualitativos, y que a su vez genere un ahorro en el costo total del proyecto,
un mejor servicio y garantizando la calidad en el tiempo requerido. Para
ellos es necesario convencer al cliente de revisar la propuesta y ofrecer
mejores ventajas en relación a las otras contratistas.
• Sección administrativa, en esta sección se debe demostrar que la
contratista está capacitada para solucionar la necesidad del cliente y
lograr los mejores resultados esperados, por lo tanto esta sección debe
considerar lo siguiente:
a) Fijación de los frentes trabajo, dentro del proyecto se deben fijar las
tareas que se van a realizar, haciendo también una descripción y los
responsables de cada tarea dentro del plazo de tiempo estimado de
duración del proyecto.
b) Productos y servicios por entregar, para ello la contratista fijara que
productos incluye el proyecto y en qué tiempo se debe entregar,
procurando darle prioridad a los productos que tengan mas urgencia para
el cliente.
c) Programa del proyecto, también es conocido dentro de la industria de
la construcción como el cronograma de trabajo. En el mismo se muestra
cuando concluye el proyecto. Para el programa de tareas se puede utilizar
la grafica de Gantt.

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d) Organización del proyecto, el contratista debe describir como se
organizaran el trabajo y los recursos para realizar el proyecto. Para
proyectos grandes que involucran a muchas personas y subcontratistas
puede ser apropiado incluir una tabla de organización, la cual proporciona
las funciones importantes del proyecto, junto con el nombre de personas
específicas a quienes se asignaran la responsabilidad de cada función.
e) Experiencia relacionada, este punto es bueno para ayudar a demostrar
al cliente, que la contratista ya ha realizado proyectos parecidos y que con
su experiencia puede garantizarle más calidad y mejores resultados para
el cliente, para ellos se debe realizar una lista de los proyectos realizados
y dar una explicación de cómo estos proyectos le servirán de apoyo para
una realización exitosa.
f) equipos e instalaciones, Algunos proyectos requieren que el contratista
utilice o tenga acceso a un equipo único como computadoras, software,
equipo de manufactura o instalaciones de prueba. En estos casos, el
contratista tal vez quiera proporcionar una lista del equipo y las
instalaciones con las que cuenta, con el fin de convencer al cliente de que
tiene el equipo necesario necesarios.
• Sección de costos: Esta sección es de mucha importancia ya que en la
gran mayoría de los casos, el costo representa una condición de peso
para la toma de decisión del cliente entre una contratista y otra. Para ello
se debe revisar con mucho cuidado el presupuesto para que sea lo mas
realista y razonable posible.
En esta sección, se debe seguir los lineamientos del cliente ya sea
utilizando tabuladores o hitos de pagos estimados por la contratista, como
lo siguiente:
a) Trabajo, Aquí se proporciona el costo de cada tarea que se va a
realizar, horas hombre o personal que va a realizar cada tarea. Se podría
incluir las horas estimadas y la tarifa por hora para cada persona o
clasificación. La tarifa por hora por lo general se basa en el salario anual
de cada persona o en salario promedio anual de cada clasificación, más
un porcentaje adicional para cubrir los beneficios extras de los empleados
b) Materiales, en esta parte se considera los materiales y su costo, los
cuales se van a requerir en la realización del proyecto.

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c) Subcontratistas o contratistas externas, en esta caso se puede
necesitar para un trabajo en especifico dentro del proyecto y que la
contratista no cuente con la experiencia y se requiera de subcontratar para
un trabajo en especifico.
d) Alquiler de equipos e instalaciones provisionales, en ciertos proyectos,
la contratista no podrá realizar todo el trabajo dentro de sus instalaciones,
ya sea el caso de que el proyecto sea fuera del radio de acción de la
contratista y la misma requiera el rentar unas instalaciones u algún equipo
especializado.
e) Viajes, Por el mismo caso anterior, se puede requerir que algún
personal deba viajar hasta el sitio de realización del proyecto y estos
gastos se deben considerar dentro del presupuesto.
f) Gastos indirectos, Los contratistas añadirán un porcentaje a los costos
en los puntos “a” al “f” para cubrir sus gastos indirectos normales, es decir
los costos indirectos por operaciones tales como seguros, depreciación,
contabilidad, administración general, marketing y recursos humanos.
g) Incrementos, en los casos en que el proyecto es de gran envergadura y
los tiempos de duración son muy largos, el contratista debe estimar costos
que aumentan las tasas salariales e incluso la inflación en el caso que sea
muy representativa para el costo del proyecto.
h) Utilidades, para los puntos anteriores, se debe multiplicar por un
porcentaje de utilidades, que representa la ganancia que puede tener la
contratista por realizar el proyecto pero sin que se aumente
significativamente el costo del proyecto e influya para que el cliente no
acepte la oferta de la contratista.

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4.- PLANIFICACION DEL PROYECTO
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto tiene dos partes; Realizar la
planeación del proyecto y luego poner en práctica el plan que se realizo para
lograr el objetivo del mismo. Antes de iniciar el proyecto en sí, el contratista o el
equipo encargado de realizar el proyecto deben dedicar tiempo suficiente para
hacer una planeación adecuada de este. Es imprescindible elaborar un programa
o plan general que demuestre como las tareas del proyecto se llevaran a cabo
dentro del presupuesto y el tiempo establecidos. Tratar de realizar un proyecto sin
un plan es como intentar ensamblar una bicicleta de un niño sin leer primero las
instrucciones. Es importante realizar primero un plan de trabajo y luego ejecutar en
el plan.
La parte de la planeación del proyecto consiste en desarrollar una
estrategia, el programa y el costo de la propuesta con mucho más detalle. Por lo
general, el tiempo y el gasto requeridos para hacer una planeación tan detallada
no se justifican durante la fase de la propuesta (segunda fase) del ciclo de vida del
proyecto. La planificación del proyecto implica los mismos pasos que la
planeación anticipada:
• Se debe tener en claro cuáles son los objetivos del proyecto: para ello se
debe definir junto con el cliente los objetivos trazados.
• Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes o
paquetes de trabajo: una de las mejores formas de facilitar los grandes
proyectos, es en partir en varias tareas y no verlas como un todo. Creando
una estructura organizacional y en donde se tengan definidos los roles de
cada división.
• Hacer gráficamente las actividades: mediante un diagrama en donde
muestre la secuencia de las actividades necesarias para lograr el objetivo
del proyecto y definiendo la ruta critica del proyecto.
• Elaborar una estimación del tiempo requerido para completar cada
actividad: Es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que
se requiere de cada uno de ellos para completar cada actividad dentro del
tiempo estimado.
• Elaborar una estimación del costo de cada actividad.
• Calcular un programa de proyecto y presupuesto para determinar si este
puede realizarse dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y
los recursos disponibles: Si no es así, deben realizarse ajustes al alcance
del proyecto, estimaciones de la duración de cada actividad o

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asignaciones de recursos, hasta que se establezca un plan inicial factible
y realista.
Una buena planificación ayuda a la contratista a determinar que cuales son las
necesidades que debe atender, quien o quienes lo deben realizar, cuánto tiempo
se requerirá para tarea y cuanto dinero costara. El resultado de este esfuerzo es
un plan inicial. Dedicar tiempo al desarrollo de un plan bien trazado es vital para el
éxito de cualquier proyecto.
Para ellos se debe tomar en consideración al personal que va participar en la
realización del proyecto para que también colaboren en la planeación del trabajo.
Por lo general son las más informadas respecto a que actividades detalladas se
deben realizar. Además, al participar en la planeación de las tareas, estas
personas comprometen con el plan. La participación genera compromiso.
5.- ESTIMACION DE COSTOS
Cuando los contratistas elaboran una propuesta, en general compiten con otros
contratistas para ganar un contrato. Por consiguiente, deben tener en cuenta que
los costos no deben ser muy elevados o el cliente se podría declinar hacia la
oferta más económica y no evaluar las experiencia del contratista. Sin embargo,
tampoco se debe colocar costos muy bajos que puedan acarrear perdidas o que
en su defecto requerir fondos adicionales del cliente.
Este último debe considerar los siguientes aspectos cuando determine el precio
para el proyecto propuesto:
• Confiabilidad de las estimaciones de costo: El contratista debe tomarse el
tiempo para pensar en el proyecto y estimar los costos con un alto nivel de
detalle, en lugar de hacer una estimación aproximada. Lo ideal sería que
los costos se basaran en un proyecto parecido reciente o, en el caso que
los costos de materiales, en los precios de lista, catálogos o presupuesto
actuales. Es recomendable solicitar a personas con experiencia o
especialistas que ayuden a estimar el esfuerzo de trabajo.
• Riesgo: si el proyecto propuesto involucra una tarea que no se ha hecho
antes.
• El valor del proyecto para el contratista: Puede existir situaciones en las
cuales el contratista esté dispuesto a aceptar un precio ajustado o bajo.
• Presupuesto del cliente: Un contratista que sabe cuánto dinero tiene
presupuestado el cliente para un proyecto, no debe presentar un precio que
exceda lo que el cliente tiene disponible. Aquí es donde hacer un buen

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marketing previo a la licitación es importante. Al auxiliar a un cliente
potencial a identificar una necesidad o presentar propuestas no solicitadas
con estimaciones de costo, un contratista puede ayudar al cliente a
determinar un presupuesto para el proyecto. Por lo tanto emite una
licitación competitiva (y no revela el monto presupuestado para el proyecto),
el contratista con la información de “inteligencia” del presupuesto del cliente
puede estar en una mejor posición para presentar una propuesta con un
precio aceptable.
• Competencia: Si se espera que muchos contratistas presenten propuestas,
como respuesta a una licitación de un cliente o si están compitiendo
muchos contratistas ansiosos por trabajar, tal vez sea necesario presentar
un precio que incluya una pequeña suma para aumentar las oportunidades
de ganar el contrato.
6.- CONCLUSIONES
En esta entrega se busco detallar, primeramente el ciclo de vida de un proyecto,
en donde se nombraron todas las fases del proyecto, para posteriormente
profundizar en cada una de ellas, desde el proceso de inicio del proyecto, en
donde se busca entender la necesidad del cliente y lograr satisfacer dicha
necesidad dentro del costo y tiempo que se requiere.
Luego de que el cliente apruebe la realización del proyecto, viene la fase de
planificar la estructura y los roles dentro del proyecto con el fin de optimizar los
grupos de trabajos, siempre monitoreado por la gerencia de proyecto, el cual
mediante un cronograma de seguimiento deberá hacer un seguimiento a la ruta
critica del cronograma de modo que se pueda cumplir con el tiempo estipulado
para la entrega.
Una parte muy importante del proyecto a desarrollar, es la estimación de los
costos, primero realizando un presupuesto que se ajuste a la disposición del
cliente y que permita una utilidad para el contratista que haga viable la realización
del proyecto.

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7.- BIBLIOGRAFIA
• Amendola, José Luis. (2007) Estrategias y tácticas en la dirección y
gestión de Proyectos, Valencia, España: Editorial Universidad Politécnica
de Valencia.
• Bautista Baquero, Miguel Angel (2007) Gerencia de proyectos de
construcción Inmobiliaria, Fundamentos para la gestión de Calidad, Bogotá:
Editorial Pontificia Universidad Javeriana.
• Gido, Jack y Clement P. James (2007) Administración exitosa de
Proyectos, México D.F.: Cengage Learning Editores