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O TCO revolucionou claramente a avaliação dos custos da infra-estrutura de TI, pois levantou aquestão do seu valor, expond...
OS BENEFICIOS DO GESTOR FINANCEIRO DE TIO Gerenciamento de Finanças podem nos beneficiar da seguinte forma:• Aumenta a con...
Os princípios básicos da contabilidade de TI são comuns a todos os processos, a implantação ésimilar para toda a empresa, ...
Cada um dos processos de entrega e suporte de serviços deve proporcionar informação deentrada para o processo de Gerenciam...
Análise Preliminar de Riscos (APR) consiste do estudo, durante a fase de concepção,desenvolvimento de um projeto ou sistem...
c) Determinação dos riscos principais: identificar os riscos potenciais com potencialidade paracausar lesões diretas e ime...
- O que produzir e em que quantidades? Quais os produtos e serviços deverão ser produzidospor forma a satisfazerem da melh...
18MAPEAMENTO COBIT- ITIL E MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATEGICOO COBIT e o ITIL são essenciais para governança de TI, pois o ...
Existe quatro estratégias para manter seu orçamento sob controle e evitar enormesderrapagens dos custos.1. Prever o orçame...
O orçamento do projeto deve ser uma parte viva do gerenciamento de projetos, e envolvernão só os gerentes e suas equipes c...
Fica claro neste trabalho que na realidade temos muitas ferramentas gerenciais noqual transforma qualquer atitude pode se ...
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  1. 1. UNIP INTERATIVAProjeto Integrado MultidisciplinarCursos Superiores de TecnologiaPIM VPerformace em projetos de aplicação,no prazo & dentro do orçamentoMaracanaú – Jereissati - Ceará2012UNIP INTERATIVAProjeto Integrado MultidisciplinarCursos Superiores de TecnologiaPIM VPerformace em projetos de aplicação,no prazo & dentro do orçamentoNOME: GLEISON IGINO MARTINSGESTOR EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃORESUMOEste trabalho foca quatro disciplinas que impactam na Performace em projetos de aplicação,no prazo & dentro do orçamento, a gestão de recursos humanos, economia e mercado,gerenciamento de infraestrutura e finanças em projetos de TI. Através destas ferramentasvamos propor os melhores métodos e mostrar as falhas existentes atualmente nas empresasque propõem mudanças em seus projetos em TI, como essas performaces impactamdiretamente na economia e nas finanças existentes na gestão financeira. Como podemosevitar conflitos aonde pode acarretar ate em uma desisntêcia do projeto e como o prazo eorçamento realmente funcionam quando se refere em mudanças nas empresas, Nosso desafioconsiste em subsidiar conhecimentos contextualizados que possibilitem aos acadêmicos uma
  2. 2. visão organizacional e social, oportunizando ainda que sejam sujeitos críticos/reflexivosatuantes na área gerencial.Palavras-chaves: Gestão, Planejamento.ABSTRACT This work focuses on four disciplines that impact Performace in applicationprojectswithin & on budget management, human resources, economyand market, infrastructure management and finance in IT projects. Through these tools we willpropose the best methods and show the flaws that currently exist in companies thatpropose changes to their IT projects, as these performances have a direct impact on theeconomy and finance in the existing financial management. How can we avoid conflicts whereit cancause up to a desisntêcia the project and the time frame and budget really work when itcomes to changes in business, our challenge is to support contextual knowledge which willprovide academic and social organizational vision, even if they are providingopportunities subjects critical / reflective active in the management area.Keywords: Management, Planning.SUMÁRIOINTRODUÇÃO.................................................................................................6GESTOR DE PROJETOS DE TI NA INFRESTRUTURA................................7PMBOK............................................................................................................7GESTOR DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS................................8GESTÃO DE PESSOAS FOCADA EM PROJETOS......................................8O QUE É GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA DE TI.......................9A IMPORTANCIA DA FERRAMENTA TCO PARA INFRAESTRUTURA......10GERENCIAMENTO DE FINANÇAS EM TI.....................................................11OS BENEFICIOS DO GESTOR FINANCEIRO DE TI.....................................12ATIVIDADES DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANÇAS......12FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO..............................................................14CUSTOS RELACIONADOS COM O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DEFINANÇAS........................................................................................................14
  3. 3. ANALISES DE RISCOS...................................................................................14MEDIDAS DE CONTROLE E PREVENÇÃO....................................................15CONCEITO DE ECONOMIA.............................................................................16ECONOMIA DO CONHECIMENTO.........................................................................................17MAPEAMENTO COBIT- ITIL E MODELO DE ALINHAMENTOESTRATEGICO.............................................................................................18O PROJETO E SEU SUCESSO...................................................................18PRAZOS E ORÇAMENTOS DE PROJETOS EM TI....................................20CONCLUSÃO................................................................................................21REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................226INTRODUÇÃOO objetivo deste projeto é preparar o aluno universitário, visando sempre á prática naempresa, durante essa fase é que o aluno percebe o valor do conhecimento adquirido durantetoda a pesquisa realizada.Observando de modo real as adaptações da teoria e prática, que são essenciais para exercerde forma eficácia a função de Gestor de TI visa projetos aumentando assim ainda mais aacessibilidade da comunicação entre cliente e empresa.Mantendo as ferramentas que são gerenciamento de infraestrutura, finanças em TI, economiae mercado e gerencia de recursos humanos, vamos mostrar a melhor maneira para agir com oprojeto sem afetar orçamento e prazo.7GESTOR DE PROJETOS DE TI NA INFRESTRUTURANa atualidade presente percebemos que a busca por informações, noticias, conhecimentos eetc. aonde a velocidade é muito rápida devido aos meios de comunicação e tecnologia, estatecnologia esta em nosso dia-dia e para manter todo este trafego de informações existeprojetos ligados diretamente com a TI.O gestor em TI juntamente com um projeto e uma equipe de informática tenta facilitar,gerenciar, exercer suporte, controla e procura manter a empresa- cliente interligado a todas asinformações necessárias a todos. Através destas ferramentas e de outras mais umainfraestrutura se torna necessária para o projeto como para todos os envolvidos do mesmo.
  4. 4. Devemos também entender o que um projeto é um esforço temporário empreendido paracriar um produto, serviço ou resultado exclusivo, da forma solicitada pelo o cliente. Paradesenvolver um projeto precisamos de uma ferramenta indispensável que se chama PMBOK,esta ferramenta auxilia o gestor para formar o melhor estudo, orientação de viabilidade comuma melhor eficácia dos conjuntos interados do projeto.PMBOKHoje em dia procuramos os melhores meios para mantermos em dia nos processos diários efuturos, para um gestor em projetos ele tem que estar sempre a frente do momento precisade uma ferramenta que ajude em momentos empresariais que possa lhe promover suportepara que haja um bom senso do mesmo. O PMBOK é um conjunto de práticas em gerência deprojetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base dametodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de umguia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ouGuia PMBOK®. É um termo que abrange o universo do conhecimento da profissão deGerenciamento de Projetos. Este universo de conhecimento vem dos praticantes e acadêmicosque utilizam e desenvolvem tanto as práticas amplamente testadas e aprovadas quantasaquelas modernas e inovadoras, com aplicação mais restrita.O PMBOK® Guide também estabelece uma linguagem comum para a profissão, servindo dereferência básica para qualquer um que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e, comotal, não deve ser encarado como um documento que contemple a totalidade do conhecimentode Gerenciamento de8Projetos. Periodicamente serão feitas revisões e novas versões serão desenvolvidas.GESTOR DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOSE uma das nove áreas de conhecimento do PMBOK, tem como base a identificação edocumentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto em relaçãoaos recursos humanos envolvidos, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal.Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.Desenvolve a equipe do projeto, melhorando as competências e interação de membros daequipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto, acompanhar
  5. 5. o desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas ecoordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.GESTÃO DE PESSOASA importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez comque a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na teoria organizacional. Énesse contexto que surge o conceito de modelo de gestão de pessoas. Quando esse conceito éestrategicamente orientado, sua missão prioritária consiste em identificar padrões decomportamento coerentes com o negócio da organização. A partir de então, obtê-los, mantê-los, modificá-los e associá-los aos demais fatores organizacionais será o objetivo principal.Toda organização precisa ter um padrão de comportamento sistêmico em relação ao mundode negócios que a circunda e onde opera.GESTÃO DE PESSOAS FOCADA EM PROJETOSOs Projetos pedem uma estrutura organizacional matricial; pois valoriza a comunicaçãodiagonal na hierarquia e não somente a vertical; porém, na maioria das vezes, nasce emorganizações muito hierarquizadas; ou seja, uma estrutura organizacional funcional.A gestão de pessoas em projetos é apenas uma das nove áreas de competência, as demais sereferem à gestão integrada; escopo; tempo; custo; qualidade; comunicação; riscos eaquisições. Entretanto, a gestão de pessoas9é a que exige mais atenção do gerente, uma vez que somente as pessoas poderão atingir osresultados esperados.De forma simplificada, um gerente de projetos precisa saber: captar os melhores talentos;desenvolver o potencial da equipe e procurar manter o melhor desempenho de todos. Muitasvezes no custo do projeto são sub-dimensionados os valores de prazo e custo relativos àgestão de pessoas, o que pode gerar prejuízo financeiro do projeto.É normal casos aonde o gerente deve identificar as características profissionais mais marcantesem sua nova equipe, para assim conseguir aperfeiçoar as competências e potenciais de cadaum; bem como administrar as limitações ou pontos de complementação entre eles. Depois deconfirmada a equipe, esta fase é concluída com a construção da Matriz de Responsabilidades
  6. 6. do Projeto. Essa Matriz de Responsabilidades no Projeto indica a equipe, distinguindobasicamente quem faz o que e quando.Na fase de desenvolvimento de projetos são formalizados o levantamento de necessidades deaprendizagem, preparação, realização e avaliação destes eventos. E também são oferecidosaos membros do projeto treinamentos de integração, qualificação, aperfeiçoamento eliderança.Na fase de manutenção do bom desempenho, remuneração é importante; porém o maisrelevante é o acompanhamento e a avaliação de desempenho. Com base na Matriz deAtribuições é possível formalizar um acompanhamento periódico do desempenho individual eda equipe. Vale observar que a maior realização profissional ainda reside no reconhecimentoprofissional.Além do reconhecimento é de suma importância que no estilo de cada gerente de projetos,haja uma nítida demonstração pelo interesse do crescimento pessoal e profissional de suaequipe, caráter e boa vontade na apresentação de desafios e condições de trabalho.O QUE É GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA DE TIAtualmente, o gerenciamento da infra-estrutura de TI passou a ser uma das prioridades daárea, não só para garantir o alinhamento com as necessidades do negócio, mas sobretudo paracontrolar o seu custo.O gerenciamento de processos da área de TI por meio da área de TI e da ITIL vem ao encontroda constante necessidade de evolução da capacidade de gerenciamento da infra-estrutura detecnologia da informação, permitindo a orientação da área a serviços, bem como o controledos custos associados ao esforço de gerenciamento de suporte.Para que possamos disponibilizar a infraestrutura de TI adequada às necessidades daorganização, a área de tecnologia da informação deve executar constantemente as seguintesatividades: * Desenho: Elaboração de arquitetura a ser utilizada para a construção da infra estruturatecnológica. * Planejamento: Planejar a aquisição e disponibilização de componentes da infraestruturatecnológica bem como o dimensionamento da capacidade de tais componentes em relação anecessidade de negócio. * Implementação: Instalação e disponibilização para uso dos componentes da infraestruturatecnológica de conformidade com o planejamento efetuado.
  7. 7. * Operação: Operar a infra-estrutura tecnológica disponibilizada para o negócio mantendo-acom desempenho e capacidade adequados às necessidades do negócio e ao planejamentoefetuado. * Suporte: Resolver qualquer anormalidade no funcionamento dos componentes da infra-estrutura de TI e gerar informações para o dimensionamento de futuras ampliações.As atividades do gerenciamento da infra-estrutura de TI têm por objetivos: * Garantir e aumentar a disponibilidade da infra-estrutura de tecnologia da informação. * Elevar o nível de desempenho dos serviços prestados. * Permitir flexibilidade no atendimento da demanda. * Diminuir os efeitos das mudanças. * Aumentar a eficiência na resolução dos problemas. * Reduzir o custo das falhas. * Diminuir o custo dos serviços de TI.Atualmente, o gerenciamento da infra-estrutura de TI passou a ser uma das prioridades daárea, não só para garantir o alinhamento com as necessidades do negócio, mas sobretudo paracontrolar o seu custo. O gerenciamento de processos da área de TI por meio da área de TI e daITIL vem ao encontro da constante necessidade de evolução da capacidade de gerenciamentoda infra-estrutura de tecnologia da informação, permitindo a orientação da área a serviços,bem como o controle dos custos associados ao esforço de gerenciamento de suporte.A IMPORTANCIA DA FERRAMENTA TCO PARA INFRAESTRUTURAA avaliação da TCO TCO (Total cost of ownership) é importante para uma organização priorizarseus investimentos na área de TI, compreender os seus custos atuais e tomar decisõestecnologicamente viáveis. A implementação de metodologia de apuração do TCO deixou deser restrita a poucos iniciados para se tornar uma necessidade na área de Gerenciamento deServiços de TI.O desejo e a necessidade de avaliar as tecnologias empregadas na infra-estrutura de TI não sãoobjetivos novos. No entanto, verificou-se uma alteração da percepção do seu papel,motivando o fato de investimentos significativos na área passarem a ser abordados comoqualquer investimento de capital. Embora o ritmo de adoção de novas tecnologias não tenhaabrandado, a infra-estrutura de TI tornou-se mais visível.São os modelos e as metodologias de TCO emergentes que fornecem o enquadramentonecessário para a avaliação e a comparação desse impacto.
  8. 8. O TCO revolucionou claramente a avaliação dos custos da infra-estrutura de TI, pois levantou aquestão do seu valor, expondo os verdadeiros custos da propriedade da tecnologia. Esforçosno sentido de gerir e reduzir o custo de propriedade tornou-se um fator-chave no processo deplanejamento de avaliar o custo de propriedade tecnológica e os benefícios daí resultantes écada vez mais importante para determinar o valor dos serviços de Tecnologia da Informação.Nesse sentido, as decisões tomadas sem compreender e ter em conta os custos existentes depropriedade ou custo da mudança tende:A ser subotimizadas.A fazer com que os custos apenas passem de uma área para outra da organização.A subestimar os recursos.A não perceber os benefícios de forma antecipada.Uma vez que as decisões relacionadas ao orçamento destinado ao serviço de TI devem serbaseadas em um conjunto de objetivos (da área de TI e do negócio), os gestores da área de TIprecisam determinar quais os níveis de TCO necessários, baseados precisamente nos aspectosda decisão a ser tomada nesse momento.GERENCIAMENTO DE FINANÇAS EM TIQuando estão acordados os níveis de serviço com os clientes, é necessário conhecer quanto,Dinheiro será preciso para a entrega dos serviços, especialmente quando os custos de TI serãopagos pelos clientes. Para isto, o Gerenciamento de Finanças apresenta os seguintessubprocessos:• Orçamentos• Contabilidade de TI• EncargosO gerenciamento de finanças requer as entradas dos processos de entrega e suporte deserviços com relação aos custos para a entrega dos serviços.12A figura F01 mostra onde está o processo de Gerenciamento de Finanças e a relação comoutros processos.O objetivo do Gerenciamento de Finanças é proporcionar um gerenciamento efetivo doscustos dos ativos e recursos utilizados para oferecer serviços de TI.
  9. 9. OS BENEFICIOS DO GESTOR FINANCEIRO DE TIO Gerenciamento de Finanças podem nos beneficiar da seguinte forma:• Aumenta a confiança e certeza na alocação e gerenciamento do orçamento• Proporciona informação exata para determinar o custo total de propriedade (TCO) e suportaras decisões de investimento• Permite uma utilização mais eficiente de recursos de TI na empresa• Fornece alarmes em tempo sobre o aumento ou diminuição de consumo dos serviços• Proporciona informação para justificar o gasto em TI• Proporciona informação para a recuperação do custo do investimentoATIVIDADES DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANÇASAs atividades do processo de Gerenciamento de Finanças são as seguintes:• Orçamentos• Contabilidade de TI• EncargosAs atividades do processo são executadas de forma a realizar um ciclo destas atividades,otimizando ainda mais o projeto e eliminando falhas.OrçamentosResponsável por disponibilizar as finanças para fornecer os serviços de TI e, durante o períododo orçamento, não ultrapassar os gastos. Exerce uma influência importante sobre os planosestratégicos e táticos.As tarefas específicas realizadas são as seguintes:• Prever o dinheiro necessário para executar os serviços de TI em um período de tempodeterminado.• Identificar o custo real e compará-lo com o previsto.• Reduzir os riscos de excesso de gastos.• Garantir que os lucros e/ou transferências de recursos estejam disponíveis para cobrir osgastos e investimentos previstos.Contabilidade de TI
  10. 10. Os princípios básicos da contabilidade de TI são comuns a todos os processos, a implantação ésimilar para toda a empresa, porém os detalhes dos custos dependem de cada tipo de serviçoentregue.As tarefas específicas realizadas são as seguintes:13• Contabilizar o dinheiro gasto no fornecimento de serviços de TI.• Calcular o custo do serviço de TI para clientes internos e externos.• Executar análises do custo-benefício ou retorno do investimento (ROI)].• Identificar o custo das alterações em TI.EncargosO conceito de encargos por custos internos recorrentes não é novo, porém é visto como muitoburocrático e de difícil implantação. Para calcular o encargo pelo fornecimento de serviçosinternamente ou entre subsidiárias, uma empresa deve decidir, antes da sua implantação, oque espera atingir. Um fator chave é analisar os aspectos de motivação, considerando osaspectos de fornecimento e utilização do serviço. O objetivo é otimizar o comportamento deambas as partes para atingir os propósitos da empresa.As tarefas específicas realizadas são as seguintes:• Recuperar ou justificar o custo dos serviços de TI fornecidos aos usuários• Operar a organização de TI como uma unidade de negócios• Influenciar o comportamento do usuárioOs tipos de custos que ajudarão nesta atividade são:• Custo direto: Atribuído a apenas um cliente• Custo indireto: Atribuído a todos ou certo número de clientes• Custo de capital: Aumenta o valor total da empresa e pode ter depreciação.• Custo organizacional: Não aumenta o valor da empresa, pois é resultado da operação diáriada organização.Os métodos de encargos que podem ser utilizados são:• Encargo multi-pagamento: o custo é distribuído entre os clientes, por exemplo, um terçopara cada um.• Encargo baseado no uso - uma relação entre o uso atual e a proporção que deve ser paga porEle Relação do processo de Gerenciamento de Finanças com outros processos.Cada um dos processos de Gerenciamento de Entrega e Suporte de Serviços e Gerenciamentode Finanças apresenta relação com outros processos. A figura F02 mostra esta relação.
  11. 11. Cada um dos processos de entrega e suporte de serviços deve proporcionar informação deentrada para o processo de Gerenciamento de Finanças e este, por sua vez, deve proporcionarinformação relativa aos orçamentos e encargos.14FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOOs fatores importantes para atingir o sucesso no processo de Gerenciamento de Finanças são:• Contar com a informação relacionada com os custos.• Pessoal com experiência em contabilidade e TI• Objetivos bem definidos, tendo interface com os processos que apóiam a execução dasatividades do processo de Gerenciamento de Finanças.• Confiar no planejamento de outras áreas da empresa, custos relacionados com o processo deGerenciamento de Finanças.Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanças, tais como:• Custos do pessoal com a experiência adequada em contabilidade e TI.• Custos de suporte de ferramentas para habilitação do processo.• Custos do hardware onde são executadas as ferramentas de habilitação do processo.CUSTOS RELACIONADOS COM O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE FINANÇAS.Existem alguns custos associados com o processo de Gerenciamento de Finanças, tais como:• Custos do pessoal com a experiência adequada em contabilidade e TI.• Custos de suporte de ferramentas para habilitação do processo.• Custos do hardware onde são executadas as ferramentas de habilitação do processo.ANALISES DE RISCOSOs principais métodos de análise de riscos industriais são: * Análise preliminar de riscos - APR; * Análise de falha humana; * Análise de falhas e efeitos.
  12. 12. Análise Preliminar de Riscos (APR) consiste do estudo, durante a fase de concepção,desenvolvimento de um projeto ou sistema, com a finalidade de se determinar os possíveisriscos que poderão ocorrer na sua fase operacional.A APR é utilizada, portanto para uma análise inicial, desenvolvida na fase de projeto edesenvolvimento de qualquer processo, produto ou sistema, tendo especial importância nainvestigação de sistemas novos de alta inovação e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando aexperiência em riscos na sua operação é deficiente. Apesar das características de análiseinicial, é muito útil de se utilizar como uma ferramenta de revisão geral de segurança em15sistemas já operacionais, revelando aspectos que às vezes passariam despercebidos.Descrevendo todos os riscos e fazendo sua caracterização, a partir da descrição dos riscos sãoidentificadas as causas (agentes) e efeitos (consequências) dos mesmos, o que permitirá abusca e elaboração de ações e medidas de prevenção ou correção das possíveis falhasdetectadas;A priorização das ações é determinada pela caracterização dos riscos, ou seja, quanto maisprejudicial ou maior for o risco, mais rapidamente deve ser preservada.Qualquer tipo de risco no ambiente de trabalho antecipadamente deve-se realizar um estudotécnico de forma a eliminar suas fontes a fim de não prejudicar o trabalhadorMEDIDAS DE CONTROLE E PREVENÇÃOAPR tem sua importância maior no que se refere à determinação de uma série de medidas decontrole e prevenção de riscos, desde o início operacional do sistema, permitindo revisões deprojeto em tempo hábil, com maior segurança, além de definir responsabilidades no que serefere ao controle de riscos.a) Revisão de problemas conhecidos: consiste na busca de analogia ou similaridade com outrossistemas, para determinação de riscos que poderão estar presentes no sistema que está sendodesenvolvido, tomando como base a experiência passada.b) Revisão da missão a que se destina: atentar para os objetivos, exigências de desempenho,principais funções e procedimentos, ambientes onde se darão as operações, etc. Enfim,consiste em estabelecer os limites de atuação e delimitar o sistema que a missão irá abranger:a que se destina, o que e quem envolve e como será desenvolvida.
  13. 13. c) Determinação dos riscos principais: identificar os riscos potenciais com potencialidade paracausar lesões diretas e imediatas, perda de função (valor), danos à equipamentos e perda demateriais.d) Determinação dos riscos iniciais e contribuintes: elaborar séries de riscos, determinandopara cada risco principal detectado, os riscos iniciais e contribuintes associados.16e) Revisão dos meios de eliminação ou controle de riscos: elaborar um "brainstorming" paralevantamento dos meios passíveis de eliminação e controle de riscos, a fim de estabelecer asmelhores opções, desde que compatíveis com as exigências do sistema.f) Analisar os métodos de restrição de danos: pesquisar os métodos possíveis que sejam maiseficientes para restrição geral, ou seja, para a limitação dos danos gerados caso ocorra perdade controle sobre os riscos.g)Indicação de quem será responsável pela execução das ações corretivas e/ou preventivas:Indicar claramente os responsáveis pela execução de ações preventivas e/ou corretivas,designando também, para cada unidade, as atividades a desenvolver.A APR tem grande utilidade no seu campo de atuação, porém, como já foi colocado, necessitaàs vezes de ser complementada por técnicas mais detalhadas e apuradas. Em sistemas quesejam já bastante conhecidos, cuja experiência acumulada conduz a um grande número deinformações sobre riscos, esta técnica pode ser utilizada de modo auxiliar.CONCEITO DE ECONOMIAEconomia pode ser definida como a ciência que estuda a forma como as sociedades utilizam osrecursos escassos para produzir bens com valor e de como os distribuem entre os váriosindivíduos. Nesta definição estão implícitas duas questões fundamentais para a compreensãoda economia: por um lado a ideia de que os bens são escassos, ou seja, não existem emquantidade suficiente para satisfazer plenamente todas as necessidades e desejos humanos;por outro lado a ideia de que a sociedade deve utilizar os recursos de que dispõe de umaforma eficiente, ou seja, deve procurar formas de utilizar os seus recursos de forma amaximizar a satisfação das suas necessidades.Dito por outras palavras, a economia procura responder a três questões, as quais constituemos três problemas de qualquer organização econômica: o quê, como e para quem:
  14. 14. - O que produzir e em que quantidades? Quais os produtos e serviços deverão ser produzidospor forma a satisfazerem da melhor forma possível as necessidades da sociedade?- Como devem os bens ser produzidos? Que tecnologias e métodos de produção utilizar? Quematérias primas deverão ser utilizados para produzir determinado produto? Como maximizar aprodução tendo em conta os recursos disponíveis?17- Para quem são os bens produzidos? Como repartir pelos diferentes agentes econômicos osrendimentos disponíveis? Quem deverá ganhar mais e quem deverá ganhar menos?Com isso o mercado que determina o quê, o como e o para quem produzir mas os governosdesempenham papeis importantes como sejam a supervisão e regulamentação das atividadeseconômicas, a oferta de serviços públicos ou a repartição dos recursos pelos agenteseconômicos.ECONOMIA DO CONHECIMENTOUma nova vertente denominada "economia do conhecimento" ou "economia baseada noconhecimento" – que não se restringe apenas à questão econômica, ou melhor, ainda, apenasà disciplina Economia - é nova. Porém, o seu substrato teórico pode ser considerado umaquestão antiga, "clássica" até, para a Economia. Quando se define, sinteticamente, economiabaseada no conhecimento como produção, distribuição e uso da informação e doconhecimento, podemos considerar que períodos históricos marcados por complexasmudanças tecnológicas como a primeira e a segunda Revoluções Industriais (e não só a atual"Terceira Revolução Industrial"), já apresentavam a questão do conhecimento como centralpara o seu desenvolvimento.Essa economia foca o conhecimento que ela reflete em um aumento da importância relativade setores que usam intensivamente o conhecimento, principalmente as atividades de serviçoscomo os serviços de informática, de informação, de telecomunicações, depesquisa/desenvolvimento, de consultoria etc. Para a TI esta economia cai como uma luva,pois à questão da economia baseada no conhecimento é a explosão informacional propiciadapelas TIs lideradas pela Internet. Esse é o ponto principal em relação à economia doconhecimento aborda um projeto de TI que através da informatização implicam sobre aquestão da administração, da gestão dos fluxos e dos estoques de informação online e emtempo real. E mais importante: essas mudanças informacionais afetam o processo de decisãoempresarial.
  15. 15. 18MAPEAMENTO COBIT- ITIL E MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATEGICOO COBIT e o ITIL são essenciais para governança de TI, pois o COBIT especifica os processos noâmbito macro, estabelecendo procedimentos com os aspectos estratégicos da organização ede monitoração contínua do processo de qualidade dos serviços prestados. Já o ITIL especificaem detalhe alguns dos procedimentos operacionais voltados à gerência de serviços, gerênciade infra-estrutura de TCI e dos aplicativos dos quais depende a organização para suasatividades.O COBIT tenta ser exaustivo no que se refere aos procedimentos necessários para a prestaçãode serviços gerenciados com qualidade, enquanto o ITIL especifica os procedimentosoperacionais para as três grandes áreas de gerência especificadas, “os controles dos processosde TI que satisfazem os requisitos de negócio são permitidos por declarações de controleconsiderando as práticas de controle”, adaptado do IT Governance Institute (2000). Destaforma, o COBIT define todos os objetivos de controle a partir dos requisitos de negócios,mesmo para os objetivos de controle do domínio Planejamento e Organização que têmenfoque estratégico.O ITIL também foi desenvolvido visando o atendimento das necessidades de negócio daorganização que o adota, estando também alinhado com a perspectiva tradicional de execuçãoEstratégica segundo o Modelo de Alinhamento Estratégico.Embora as metodologias do COBIT e do ITIL tenham sido criadas na perspectiva de ExecuçãoEstratégica, elas podem ser utilizadas na gestão do domínio de Infra-estrutura de TI e no ajusteestratégico com o domínio de Estratégia de TI. Desta forma, as organizações que estejamalinhadas com as outras perspectivas de alinhamento estratégico podem também se beneficiarda utilização destas metodologias, para melhor acessibilidade em um projeto e a execuçãogarantida do mesmo.O PROJETO E SEU SUCESSONo mundo do gerenciamento de projetos, garantir o sucesso global de um projeto é aprioridade absoluta do gerente do projeto. Se o orçamento do projeto fugir ao controle (comocostuma acontecer), ele não será considerado um sucesso, mesmo que seja entregue no prazoe atenda às necessidades dos usuários finais. É por isso que os gerentes de projetos precisamgerenciar meticulosamente seus orçamentos.19
  16. 16. Existe quatro estratégias para manter seu orçamento sob controle e evitar enormesderrapagens dos custos.1. Prever o orçamento continuamente.Um projeto executado sem a gestão do orçamento e revisões frequentes estará caminhandopara o fracasso. Por quê? Porque supervisão frequente do orçamento ajuda a não perder ocontrole. A superação de 10% do orçamento é muito mais fácil de corrigir do que umasaturação de 50%.2. Prever regularmente o uso de recursos.Assim como o orçamento precisa ser constantemente revisitado para mantê-lo sob controle,você precisa fazer o mesmo para o uso de recursos, uma vez que as pessoas que trabalham emum projeto contribuem para o seu custo. Gerentes de projeto devem rever o número depessoas trabalhando atualmente em um projeto e e prever a necessidade de recursos futurosdo projeto, semanalmente. Fazer isso irá garantir que você estará utilizando plenamente osrecursos que você tem e que você terá os recursos de que necessita para o resto do projeto.Rever regularmente a previsão de recursos vai ajudá-lo a manter seu orçamento no caminhocerto.3. Manter a equipe informada.Mantenha sempre a equipe de projeto informada da previsão orçamentária. Uma equipeinformada é uma equipe capacitada a manter o projeto sob controle, mais propensa a ajudarnos ajustes e muito menos propensa a cobrar por zonas cizentas de hora extra, por exemplo,(aquelas horas que eles sabem que trabalharam, mas que você não tem certeza de que elesestavam trabalhando).4. Gerenciar o escopo meticulosamente.Mudança de requisitos é uma das principais causas de atrasos nos projetos. Como o trabalhonão planejado encontra seu caminho em seu projeto, as horas faturáveis e,consequentemente, todo orçamento do projeto podem sair do controle. Gerentes de projetodevem gerenciar o escopo, cuidadosamente, criando ordens de mudança para o trabalho quenão constava entre os requisitos iniciais do projeto. Pedidos de alteração devem viracompanhados de autorização de financiamento adicional para o projeto, se for o caso, paracobrir o custo do trabalho extra, e assim manter o projeto de seu novo orçamento.20
  17. 17. O orçamento do projeto deve ser uma parte viva do gerenciamento de projetos, e envolvernão só os gerentes e suas equipes como também seus stakeholders. Gerentes de projeto queacompanham cuidadosamente os orçamentos ao longo de todo o ciclo de seus projetosaumentam suas chances de sucesso profissional.PRAZOS E ORÇAMENTOS DE PROJETOS EM TIMuitos gestores e dirigentes consideram que sucesso de projetos de TI é cumprir prazos,expectativas dos clientes (internos ou externos) e orçamentos. O sucesso ou fracasso deprojetos de TI está muito longe de poder ser medido por estes fatores, projetos de TI devemser analisados da mesma forma que as empresas analisam seus projetos de investimentos e édesta forma que projetos de TI podem ser considerados bem sucedidos ou não.Havendo um planejamento estratégico da organização é que deve nortear os projetos de TI,poderemos ter em vista um projeto que irá resolver um problema circunstancial. Eles devemser vistos como uma mudança radical dos processos administrativos, produtivos ou comerciais.Neste sentido, o sucesso ou fracasso de um projeto desta natureza deve ser mensurado damesma forma que se identificam as necessidades e benefícios de mudanças organizacionais enunca se foram cumpridos os prazos, orçamentos ou expectativa dos usuários. Em outraspalavras, se a implantação destes sistemas colaborou para o cumprimento do planejamentoestratégico da organização.Atualmente Projetos de TI não fracassam porque não cumprem prazos, orçamentos ouexpectativas de usuários. Cumprir prazos, orçamentos e expectativas de usuários é umproblema eminentemente de gestão. O porquê dos prazos, orçamentos e expectativas (detodos stakeholders) e dos próprios projetos é um problema estratégico, e isto sim, é o quedetermina o sucesso ou fracasso dos projetos.Por fim A eficiência da gestão dos projetos de TI, com todas as suas boas práticasmetodológicas, estão longe de ser uma garantia do sucesso dos projetos de TI, assim como aeficiente gestão dos projetos de produção, marketing e finanças está longe de ser umagarantia de sucesso de uma empresa. O que garante o sucesso das empresas é a própria razãoda existência destes projetos. Não se pode imaginar que seja um sucesso um projeto de umdepartamento da empresa que a faz fechar as portas no dia seguinte.21CONCLUSÃO
  18. 18. Fica claro neste trabalho que na realidade temos muitas ferramentas gerenciais noqual transforma qualquer atitude pode se transformar em um belo projeto de ponta, mas aomesmo tempo somos atrelados à economia do mercado que se destaca nas finançasempresarias que impactam na gerencia de infraestrura de um projeto de TI. O melhor projeto em TI sai do prazo e foge de seu orçamento através de upgrade quevem a ser necessário, para as pessoas envolvidas e conhecimentos aplicados, pois a TI dia-a-diabusca novos meios, programas, atitudes e maneiras para facilitar a comunicação e todoprojeto implementado necessita de um upgrade isto acaba sendo o impasse entre gestor deprojetos junto com o gestor financeiro devido a economia existente. Precisamos garantir a qualidade do trabalho, sem esquecer o grande esforço e atençãono planejamento de todo o processo. Em um mercado complexo e fortemente desafiante,buscando a excelência, tornando a principal alternativa de sobrevivência da organizaçãogerencial.22Referências Bibliográficashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Projetohttp://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOKLivro – Gerenciamento de TI na Prática – Ivan Luizio Magalhãeshttp://www.thespiderteam.com/performance/http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/economia/01conceconomia.htmhttp://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/651http://www.sorayagervasio.com.br/site/gestao-de-pessoas-em-projetos/http://cio.uol.com.br/gestao/2011/06/27/ger

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