Administração de Produção II

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Administração de Produção II

  1. 1. Aguarde, por favor ! Carregando...
  2. 2. Seu futuro na prática
  3. 3. Sair Menu
  4. 4. Menu unidades 1. Gestão Operacional 2. Indicadores do Desempenho dos Processos 3. Nivelamento da Produção 4. A Evolução dos Conceitos 5. Competitividade 6. Produtividade 7. Lucratividade 8. Qualidade 13. Teoria das restrições 9. Efetividade 10. Slides complementares 11. Estoques 12. Sistemas ERP 14. Gestão da Produção Sair
  5. 5. Gestão Operacional MENU MENU
  6. 6. Razão de ser das Empresas É criar e fornecer valor para os Stakeholder. Operações São os processos pelos quais a empresa cria e fornece valor. Processos Incorporam a capacidade da empresa No que sua empresa é melhor do que a concorrência? Qual a excelência em operações que cria oportunidade estratégica? MENU MENU
  7. 7. O Gestor de Operações Supervisiona os processos da empresa que transformam inputs em outputs de MAIOR VALOR Atividades Operações de serviços; Atividades de fabricação; Gestão de projetos; Programas de melhorias; Treinamento e desenvolvimento; Principais interesses Área de fabricação; Novos produtos e pesquisas; Tecnologia; Compras; Distribuição; Serviços aos clientes. MENU MENU
  8. 8. Fazer com que a empresa CONQUISTE e SUSTENTE a melhor posição; Realize as MELHORES PRÁTICAS; Que AMPLIE OS LIMITES existentes; Desenvolva MELHORIA CONTÍNUA; Realize INOVAÇÃO dos processos. Compete ao Gestor de Operações MENU MENU
  9. 9. Aumentando a Eficácia Operacional Melhoria da qualidade dos produtos e processos; Redução da incidência de defeitos; Desenvolvimentos mais rápido de produtos; Implementação de processos aprimorados; Elevação do índice de entrega no prazo; Dinamização das compras; Terceirização de atividades não estratégicas; Eliminação de desperdícios; Adoção de tecnologia mais avançada; Maior motivação dos colaboradores; Redução do absenteísmo; MENU MENU
  10. 10. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  11. 11. Indicadores de desempenho dos Processos MENU
  12. 12. MENU
  13. 13. MENU
  14. 14. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  15. 15. Tecnologias de gestão do fluxo de produção NIVELAMENTO DA PRODUÇÇÃO (HEIJUNKA) MENU
  16. 16. Lean – Jit - Heijunka Nivelamento de produção MENU
  17. 17. MENU
  18. 18. MENU
  19. 19. MENU
  20. 20. O QUE CONTRIBUIU ? 1. PARA AUMENTAR A PRODUÇÃO 1.1. Redução dos tempos improdutivos O que contribuiu? MENU
  21. 21. O QUE CONTRIBUIU ? <ul><li>PARA AUMENTAR A PRODUÇÃO </li></ul><ul><li>1.2. Aumento dos tempos produtivos </li></ul>MENU
  22. 22. 2. PARA MELHORAR A QUALIDADE DO PRODUTO (reduzir defeito) Principal Ângulo da Competitividade: FAZER CERTO ! P R O C E D I M E N T O S / F E R R A M E N T A S • Melhor entendimento do processo • Gabarito eficaz • Treinamento • Reserva para socorro / Reprocessamento • Qualidade de fornecimento garantida (credenciamento do fornecedor - ISO 9000) • Materiais apropriados (bloco duplo) MENU
  23. 23. 3. PARA REDUZIR CUSTO DE CARREGAR ESTOQUE EM PROCESSO Principal Ângulo da Competitividade: FAZER BARATO ! F E R R A M E N T A S / P R O C E D I M E N T O S • Balanceamento de fluxo (Método KANBAN de puxar a produção) • Redução do lote • Projeto da linha (“comprimento e largura do cano”) • Número de estações no caminho crítico • Disciplina ao usar o Método KANBAN MENU
  24. 24. 4. PARA MELHOR VELOCIDADE DE FLUXO Principal Ângulo da Competitividade: FAZER RÁPIDO ! F E R R A M E N T A S / P R O C E D I M E N T O S • Menor lote de transporte entre operações • Produção puxada até o gargalo e em seguida empurrada MENU
  25. 25. POR QUE OS VALORES PROJETADOS PODEM NÃO RETRATAR OS VALORES REALIZADOS? C A U S A S SOLUÇÃO • Estimativas incompletas (ou imprecisas) dos tempos das operações • Estimar tempos corretamente (ver métodos de “tempos e movimentos”) integrados ao funcionamento da linha (considerando transporte, paradas, ...) <ul><li>• Projeção incorreta da produção para </li></ul><ul><li>5 minutos seja porque: </li></ul><ul><ul><li>utilizou-se tempo de atravessamento(ciclo do produto), ou </li></ul></ul><ul><ul><li>extrapolou-se a produção a partir de um sistema funcionando fora de regime, ou </li></ul></ul><ul><ul><li>utilizou-se tempo de ciclo teórico da linha </li></ul></ul>• Projetar a produção com base simplesmente no tempo de ciclo real do gargalo • Balanceamento de capacidade e layout não implantados corretamente • Projeto de implantação (investimentos) condizentes com os recursos disponíveis (material, espaço, etc.) MENU
  26. 26. POR QUE OS VALORES PROJETADOS PODEM NÃO RETRATAR OS VALORES REALIZADOS ? C A U S A S SOLUÇÃO • Falta de disciplina na execução (ex: projetou puxar a produção mas na hora empurrou) • Treinamento e formação de ambiente de trabalho que propicie qualidade e Produtividade • Falta de prática na execução • Falta de tranqüilidade na execução (ou ansiedade / nervosismo devido à competição) • Problemas de material e montagem não previstos - Lei de Murphy (ex: algumas peças não encaixam bem) • Projetar linhas robustas (com reserva de pessoas e material para resolver problemas) • Flutuações aleatórias em eventos dependentes não se compensam • Projetar linha com folga (relativa à operação com maior variação aleatória) MENU
  27. 27. Uniformizando a linguagem e sintonizando as nossas percepções A EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS MENU
  28. 28. SE NÓS TIVÉSSEMOS QUE RESUMIR EM UMA SÓ PALAVRA O DESAFIO COM O QUAL AS EMPRESAS SE DEFRONTAM HOJE EM DIA, QUE PALAVRA SERIA ESSA ? MENU
  29. 29. HISTÓRICO resumindo o desafio empresarial em uma só palavra <ul><li>Primórdios da revolução industrial ->Volume </li></ul><ul><li>antes de 70 -> Mercado </li></ul><ul><li>70-80 -> Finanças </li></ul><ul><li>80-90 -> Qualidade </li></ul><ul><li>90-00 -> Produtividade </li></ul><ul><li>após 2000 -> Competitividade </li></ul>->“ Product Out” ->“ Customer In” -> “ Competition Sneaking In” MENU
  30. 30. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  31. 31. Tecnologias de gestão do fluxo de produção JIT E LEAN Histórico e fundamentos MENU
  32. 32. GESTÃO (Métodos e Ferramentas) JIT / LEAN - PEDRAS FUNDAMENTAIS MENU
  33. 33. JUST - IN - TIME (JIT) DEFINIÇÃO GERAL Uma abordagem para minimizar DESPERDÍCIOS Qualquer atividade que não acrescenta valor ao produto ? MENU
  34. 34. Como é o gasto em uma fábrica típica Desperdício é qualquer atividade que consome recurso e não agrega valor ao cliente MENU
  35. 35. DESPERDÍCIO Minimizar ainda é pouco! O objetivo constante é zerá-los. “ GORDURA” ORGANIZACIONAL = 0 MENU
  36. 36. 07 TIPOS CLÁSSICOS DE DESPERDÍCIOS MENU
  37. 37. JUST - IN - TIME (JIT) ORIGENS - TOYOTA MOTOR CO. (Japão) 1947 - Início da era distinguindo explicitamente: Trabalho de máquina e Trabalho humano 1948 - Operação subseqüente retira o material da operação precedente (ao invés de receber desta) 1949 - Diminuição de almoxarifados entre operações 1955 - Introdução de quantidades fixas de entrega para os fornecedores 1962 - Introdução do Kanban entre operações (Pai da idéia: Mr. Ohno) 1965 - Introdução do Kanban para fornecedores Outros nomes em outras empresas que, a partir da TOYOTA, desenvolveram seus próprios sistemas: DOPS ------------------ HONDA ACTION PLATE ----- NISSAN 1970 - Aprimoramentos significativos no processo de produção Redução de tempos de preparação (moldes de estampagem retirados em 3 min) 1973 - Eliminação de operações de carregamento e descarregamento Crise do petróleo ---> JIT dissemina-se por outras empresas do Japão 1980 - A competitividade da indústria japonesa no mercado internacional deflagra ampla interesse pelo JIT, que passa a ser adotado por várias corporações no ocidente (particularmente em produção em massa) INÍCIO DE APLICAÇÃO DO JIT EM EMPRESAS NO BRASIL. MENU
  38. 38. Nenhum nome descreve de forma correta todos os aspectos da filosofia. MENU
  39. 39. OS PRINCÍPIOS LEAN e JIT ESTÃO CONSUBSTANCIADOS NO TPS TPS – Toyota Production System Que é uma função da Gestão de tempo (JIT), Qualidade (JIDOKA), Pessoas (Valorização) TPS – Thinking Production System que entendido como Pode ser aplicado não só a manufatura, como a serviços, reduzindo desperdícios, maximizando Valor para os ‘stakeholdes’ e valorizando a pessoa como principal veículo do aprimoramento MENU
  40. 40. Respeito ao ser humano fazendo com que pense globalmente antes de agir localmente MENU
  41. 41. JIT Alerta: Objetivos Preocupações Comportamentos Critérios de avaliação Tradicionais MENU
  42. 42. Exemplo: - Estoque é desperdício - Preço = Custo+Lucro Dado de saída Não! Mas sim: Lucro = Preço - Custo Dado de entrada Agir aqui Dado de entrada MENU
  43. 43. - Alta qualidade OU baixo custo e - Responsabilidades Inspeção de Qualidade Produção de qualidade - Planejamento De cima Para baixo De baixo Para cima MENU
  44. 44. JIT altera conceitos: MENU
  45. 45. Valorização da pessoa Inclusive deixando de chamá-la de “mão-de-obra” para chamá-la de “cabeça-pensante” Talvez o aspecto mais determinante do sucesso do JIT MENU
  46. 46. MENU
  47. 47. DIFICULDADE DE IMPLANTAÇÃO DA ABORDAGEM JIT / LEAN • Impossibilidade de trabalhar com prazos de entrega ou tempos de reposição (incluindo setup) curtos. DIFICULDADE DE IMPLANTAÇÃO DA ABORDAGEM JIT / LEAN JIT / LEAN • Grande variedade de produtos associada à impossibilidade técnico-financeiras (devido, por exemplo, a tempos de setup longos) de fabricá-los ou adquiri-los em lotes pequenos. • Demanda e Programa de suprimento instáveis freqüentemente variando acima da capacidade do processo. • Altos custos de transporte no fornecimento. • Altos investimentos para reorganização da cadeia de suprimentos. MENU
  48. 48. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  49. 49. O que é Competitividade? É a capacidade (e a probabilidade) de GANHAR! MENU
  50. 50. Se competitividade é a capacidade de ganhar, uma empresa competitiva GANHA O QUÊ? Ponto de vista do MERCADO Externo a empresa Ponto de vista do ACIONISTA Interno a empresa Em ambos os casos a questão é ampla e multifacetada em vários aspectos. Cliente Dinheiro MENU
  51. 51. Competitividade É uma questão que pode transcender a própria empresa! MENU
  52. 52. Começando pelo ponto de vista do mercado, o que se deve fazer para GANHAR O CLIENTE? Com a globalização da economia, abertura de mercados, queda das barreiras alfandegárias, retirada de subsídios, benefícios fiscais e taxas de juros privilegiadas, etc... A questão não é mais apenas: Como satisfazer ou superar as expectativas do meu cliente? Porque, mesmo que eu consiga esse (sem dúvida) fundamental intento, iguais a mim (ou talvez melhores!?) vão existir muitos!! MENU
  53. 53. Portanto a pergunta certa seria: O que faz o cliente escolher a minha empresa ao invés de escolher o concorrente? ? MENU
  54. 54. Qualidade do Produto: Performance, Confiabilidade, Durabilidade, Aparência Linhas de Produtos: Cores, Tamanhos, Modelos Condições de Pagamento Qualidade do Serviço Pós-Venda Rapidez de Entrega Confiabilidade de Entrega Imagem da Marca Novidade Moda Preço Influência da Família e de amigos Fidelidade a uma escolha anterior Atuação do Vendedor Imagem ou Reputação Social do Fabricante Conveniência ou Facilidade da Compra O que faz o cliente escolher o meu produto/serviço? MENU
  55. 55. Vantagens proporcionadas pela produção (operações) para ganhar o cliente MENU
  56. 56. E quanto a outra face da competitividade... Ganhar Ponto de vista do MERCADO (externo à empresa) Ponto de vista do ACIONISTA (interno à empresa) Qualidade do produto, do processo e da organização Qualidade do negócio) Cliente Dinheiro MENU
  57. 57. Flexibilidade como fator competitivo MENU
  58. 58. O que significa GANHAR DINHEIRO, como medir? As medidas podem ser agrupadas em 03 categorias: 01) Medida absoluta: Relaciona $ que entra com $ que sai, em um dado período: 1.1 Lucro Liquido (LL) = Faturamento - Despesas 1.2 Lucratividade (Ltde) = Faturamento / Despesas 1.3 Lucro Econômico (LE) = Lucro Líquido (TAM*Capital Empregado) TAM = Taxa de atratividade mínima do acionista MENU
  59. 59. 02) Medida relativa: Relaciona LUCRO com o $ parado no período Rentabilidade (RI) = Lucro / Inventário > TAM + spread TEN RI = Retorno sobre o investimento TEN = Taxa de efetividade do negócio MENU
  60. 60. 03) Medida de sobrevivência: Sincroniza entradas e saídas de $ no período Atualmente, como FLEXIBILIDADE se tornou diferencial competitivo, Fluxo de Caixa passou a ser: Uma medida estratégica MENU
  61. 61. O como a PRODUÇÃO (OPERAÇÕES)pode contribuir para a empresa GANHAR DINHEIRO? (isto é, aumentar LL, Ltde, LE, RI e FC) - Aproveitando ou antecipando as oportunidades de entrada de $ (faturamento) - Reduzindo e retardando as saídas de $ (despesas) - Reduzindo inventário (por exemplo, estoques) MENU
  62. 62. Uniformizando a linguagem e sintonizando as nossas percepções INDICADORES DE DESEMPENHO E SUAS INTER-RELAÇÕES PARA UM DIAGNÓSTICO PRECISO MENU
  63. 63. Vamos ser precisos, quantificando e relacionando, indicadores de desempenho com a QUALIDADE na busca pela COMPETITIVIDADE : PRODUTIVIDADE EFICÁCIA EFICIÊNCIA LUCRATIVIDADE EFETIVIDADE MENU
  64. 64. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  65. 65. O QUE É PRODUTIVIDADE ? MENU
  66. 66. O QUE É EFICÁCIA? O QUE É EFICIÊNCIA? QUAL A RELAÇÃO DESSAS DUAS MEDIDAS COM A PRODUTIVIDADE ? MENU
  67. 67. Que palavra-chave está associada a este conceito ? EFICÁCIA OBJETIVO ( ou META) MENU
  68. 68. “ FAZER A COISA” EFICÁCIA Mede o grau de atingimento das METAS PROGRAMADAS “ FAZER A COISA” “ METAS ATINGIDAS” METAS PROGRAMADAS Resultados Alcançados x 100 % MENU
  69. 69. Que palavra-chave está associada a este conceito ? EFICIÊNCIA PADRÃO ( ou REFERÊNCIA) MENU
  70. 70. EFICIÊNCIA Mede o grau de acerto (racionalização ou economicidade) na UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS EMPREGADOS ENTRADA PADRÃO ENTRADA CONSUMIDA “ FAZER CERTO A COISA” “ FAZER CERTO A COISA” MENU
  71. 71. Em sistemas com variadas entradas, a EFICIÊNCIA também pode ser medida na saída. EFICIÊNCIA = SAÍDA GERADA SAÍDA PADRÃO ou DE REFERÊNCIA RENDIMENTO (no caso de uma máquina) MENU
  72. 72. EFICÁCIA META EXTERNA AO PROCESSO (por exemplo, estabelecida pelo usuário do recurso ) tende a variar no tempo EFICIÊNCIA PADRÃO INERENTE AO PROCESSO (por exemplo, estabelecido pelo fabricante do recurso ) tende a não variar no tempo MENU
  73. 73. PRODUTIVIDADE Que idéia-chave está associada a este conceito? Mede as SAÍDAS GERADAS em relação às ENTRADAS CONSUMIDAS SAÍDAS GERADAS ENTRADAS CONSUMIDAS SAÍDA GERADA ENTRADA CONSUMIDA “ FAZER CERTO A COISA CERTA” “ FAZER CERTO A COISA CERTA” MENU
  74. 74. Em relação a que se mede PRODUTIVIDADE? um país uma região uma empresa um sistema um processo um recurso uma operação uma pessoa em um dado PERÍODO MENU
  75. 75. A PRODUTIVIDADE pode ter diversas unidades de medida Produção (Quantidades, Valor, ...) Recursos Empregados (Quantidades, Tempo, Valor/Gastos, ...) Pode até ser adimensional (valor agregado das) SAÍDAS GERADAS > 1 (valor agregado das) ENTRADAS CONSUMIDAS MENU
  76. 76. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  77. 77. O QUE É LUCRATIVIDADE LUCRATIVIDADE? LUCRATIVIDADE = PRODUTIVIDADE? MENU
  78. 78. LUCRATIVIDADE Mede a relação entre o valor ($) obtido pelas SAÍDAS GERADAS e o valor ($) gasto com as ENTRADAS CONSUMIDAS FATURAMENTO DESPESAS TOTAIS Quant. Produzida X Preço Despesas Totais Quantidade Produzida Despesas Totais Preço X LUCRATIVIDADE = Preço X PRODUTIVIDADE MENU
  79. 79. Posso aumentar a LUCRATIVIDADE de 2 formas! AUMENTANDO O PREÇO ⇒ É mais fácil. É o que muitas empresas fazem em regimes inflacionários. ⇒ Risco: Posso perder competitividade. O preço menor do concorrente pode até significar inviabilidade do negócio. MELHORANDO A PRODUTIVIDADE ⇒ É mais difícil. Exige esforço para aumentar as saídas e reduzir entradas. ⇒ É mais estável e uma sólida maneira de se ganhar COMPETITIVIDADE MENU
  80. 80. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  81. 81. O QUE É QUALIDADE? MENU
  82. 82. Qualitativa Quantitativa Ampla Adequação ao uso = Pleno atendimento das expectativas , necessidades e desejos do cliente Conformidade com as especificações Satisfação de todos Foco dos acionistas no governo, na sociedade Foco nos colaboradores internos e externos OK ? Estabilização no processo de implantação da qualidade MENU
  83. 83. Que propriedades geralmente distinguem BENS de SERVIÇOS ? TANGIBILIDADE ESTOCABILIDADE TRANSPORTABILIDADE SIMULTANEIDADE CONTATO COM O CONSUMIDOR QUALIDADE MENU
  84. 84. QUAL É A RELAÇÃO ENTRE A PRODUTIVIDADE E A QUALIDADE? MENU
  85. 85. MENU
  86. 86. COMPETITIVIDADE PRODUTIVIDADE Qualidade da organização Qualidade do processo Eficiência Eficicácia Qualidade do produto COMPETITIVIDADE MENU
  87. 87. EFETIVIDADE Poderíamos criar um conceito que contribuísse para traduzir a consolidação da qualidade e competitividade na empresa, ao passar do tempo ? Como chamá-lo ? EFETIVIDADE MENU
  88. 88. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  89. 89. O QUE É EFETIVIDADE? O QUE É EFETIVIDADE? MENU
  90. 90. Que palavra-chave está associada a este conceito ? EFETIVIDADE MISSÃO (ou RAZÃO DE SER) do empreendimento MENU
  91. 91. EFETIVIDADE Mede o grau de utilidade dos “RESULTADOS ALCANÇADOS” do ponto de vista do mercado: parcela das vendas realmente úteis para o cliente x 100 % VENDAS ALCANÇADAS do ponto de vista do negócio: retorno alcançado para o acionista x 100 % RETORNO ESPERADO PELO ACIONISTA Razão de ser do negócio MENU
  92. 92. EFETIVIDADE Todas as dimensões da qualidade e Competitividade mantidas no LONGO PRAZO. Procura medir se está realmente “valendo a pena” ter qualidade no dia a dia, sendo eficaz, eficiente, produtivo, lucrativo e competitivo. “ FAZER CERTO A COISA ÚTIL” “ FAZER CERTO A COISA ÚTIL” MENU
  93. 93. <ul><li>NOTAS </li></ul><ul><li>- Os objetivos e metas dirigem as nossas ações e, não raramente, variam com o tempo (por exemplo: ”a meta agora é reduzir custos - EFICIÊNCIA EFICIÊNCIA” ; ou, “a meta agora é atender o cliente -QUALIDADE”). Neste sentido, o conceito de EFICÁCIA é temporal, e pode coincidir com os demais conceitos, de acordo com a meta traçada. </li></ul><ul><li>Além disso, 100% EFICAZ no atingimento de uma meta, não garante SUCESSO </li></ul><ul><li>se o objetivo é mal traçado ⇒ 100% eficaz pode ser ruim! </li></ul>MENU
  94. 94. Em organizações não necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVIDADE estaria ligada ao conceito de atingir a razão de ser da organização. Por exemplo: • a uma universidade não bastaria apenas diplomar os alunos, mas fazê-los crescer como seres humanos; • um hospital não deve só curar os doentes, mas fazer com que eles não tornem a apresentar a mesma doença. MENU
  95. 95. Em um negócio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo com clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito de, solidamente, fazer crescer ( ou pelo menos manter ! ) LUCRO ECONÔMICO RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ao longo do tempo. Por exemplo: • o fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ EFICAZ quanto a este objetivo, mas só terei tido EFETIVIDADE EFETIVIDADE se conseguir (com eficiência, qualidade, produtividade e lucratividade) manter os manter os clientes e proporcionar ao acionista o retorno clientes e proporcionar ao acionista o retorno desejado no m desejado no méédio e longo prazo dio e longo prazo. MENU
  96. 96. ACOMPANHAMENTO PÓS-VENDA Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial importância quando se busca a EFETIVIDADE para o cliente e para o negócio: MENU
  97. 97. Concluindo: As tecnologias de gestão servem para continuamente monitorar, diagnosticar e aprimorar o negócio, focando horizontes diferentes no tempo, visando a competitividade. MENU
  98. 98. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  99. 99. Tecnologias de gestão do fluxo de produção SLIDES COMPLEMENTARES MENU
  100. 100. A visão TQM/JIT JIT – ao reduzir o nível de estoque => evidência problemas TQM – pela aplicação de seus métodos => alcança a melhoria JIT e TQM – Relação sinérgica MENU
  101. 101. O DILEMA DA GESTÃO? EFICÁCIA => OBJETIVOS EFICIÊNCIA => MELHOR FORMA POSSÍVEL MENU
  102. 102. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  103. 103. POR QUE MANTER ESTOQUES? MENU
  104. 104. MENU
  105. 105. CONDOMÍNIO INDUSTRIAL PROPULTEC OBJETIVOS DO ARRANJO DE PRODUÇÃO EM CONDOMÍNIO Ao compartilharem os planos de produção (o cliente e o fornecedor) Reduzem-se as incertezas ... Reduz-se a necessidade de ESTOQUE DE SEGURANÇA Ao se posicionarem fisicamente próximos (o cliente e o fornecedor) ... Reduzem-se os tempos de reposição ... Reduz-se o ESTOQUE DE FLUXO Ao se posicionarem fisicamente próximos (o cliente e o fornecedor) ... Reduzem-se os custos de frete e economias de escala na compra ...Reduz-se o ESTOQUE DE CICLO MENU
  106. 106. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  107. 107. Sistemas ERP
  108. 108. MRP / MRP II Planejamento de materiais Demanda independente prevista por conjunto propulsor D = 25 MENU
  109. 109. Arquitetura Básica de um sistema MRP II Plano Estratégico Plano Agregado Metas Famila de produtos Produtos individuais Demanda independente Planejamento Mestre Realístico? Disponibilidade de recursos críticos Estoque Compras Recepção MRP Engenharia Chão de fábrica Capacidade OK? Fabricação Expedição Módulos Estratégicos Módulos Operacionais Não Sim Não Sim MENU
  110. 110. ERP - Enterprise Resource Planning MENU
  111. 111. APS/FCS Simuladores Monitoramento (rastreamento on-line) Gestão da Qualidade Gestão de custos Gestão de pessoas Desempenho indicadores Gestão de depósitos Movimentação materiais Integração Gestão da manutenção ERP Chão de fábrica Arquitura Mês Programação de máquiinas Base de dados MENU
  112. 112. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  113. 113. A VISÃO ToC (TEORIA DAS RESTRIÇÇÕES) Elo JIT - OPT - KAIZEN (TQC) Restrição: Qualquer coisa que limite o sistema em atingir um desempenho melhor na direção de seu principal objetivo. MENU
  114. 114. A aplicação da teoria envolve 5 etapas interligadas: 1. Identifique as restrições do sistema 2. Decida como explorar essas restrições 3. Subordine todo o restante à decisão acima 4. Reduza as restrições do sistema ou eleve seus limites 5. Se na etapa anterior as restrições identificadas desaparecerem, volte ao estágio MAS NÃO DEIXE A INÉRCIA SE TORNAR UMA RESTRIÇÃO DO SISTEMA MENU
  115. 115. ALGUNS CONCEITOS ToC MENU
  116. 116. ALGUNS CONCEITOS ToC MENU
  117. 117. MENU
  118. 118. ToC - Programando o fluxo SÍNTESE MENU
  119. 119. A VISÃO “GECP” Modelo híbrido para Gestão Estratégica Curto Prazo MENU
  120. 120. GESTÃO DA CAPACIDADE (Visão hierárquica) MENU
  121. 121. Centro de Trabalho - X com capacidade nominal de trabalho de 40h por período, onde são processados vários itens / lotes: Planejamento por Capacidade Infinita x Finita MENU
  122. 122. O MUNDO A NOSSA VOLTA... VELOCIDADE, VARIEDADE E FOCO NO CLIENTE O MUNDO A NOSSA VOLTA... VELOCIDADE, VARIEDADE E FOCO NO CLIENTE MENU
  123. 123. O MUNDO A NOSSA VOLTA... VELOCIDADE, VARIEDADE E FOCO NO CLIENTE MENU
  124. 124. Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air
  125. 125. MODERNAS TECNOLOGIAS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO EVOLUÇÃO / CARACTERIZAÇÃO MENU
  126. 126. TECNOLOGIAS DE GESTÃO Estruturas de Produção MENU
  127. 127. TECNOLOGIAS DE GESTÃO - Contextos de Aplicação MENU
  128. 128. PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA PRESSIONE PARA ENCERRAR eSc MENU

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