Lavorare per progetti
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Lavorare per progetti

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Documento presentato come base per un corso di formazione presso il reparto di medicina generale dell'ospedale di Bra (cuneo)

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  • 1. Dott. Romano Maria MazzonLAVORARE PER PROGETTIdallorientamento al compito alla gestione di processi complessi.A cura di Romano M. MazzonIndice generale LAVORO PER PROGETTI .............................................................................................................4 Organizzazione circolare e Qualità............................................................................................................8 I limiti dell’esperibile.................................................................................................................................8 Analisi del cambiamento............................................................................................................................9 La presa di decisioni..................................................................................................................................9Analisi dei termini........................................................................................................................................10 Il controllo................................................................................................................................................11 La valutazione istituzionale.....................................................................................................................11 Efficienza ed efficacia..............................................................................................................................12Servizi e lavoro per progetti.........................................................................................................................13 Complessità e cambiamento....................................................................................................................14 Dal compito al risultato............................................................................................................................14 Oltre la routine del quotidiano.................................................................................................................172. ..................................................................................................................................................................19LA VALUTAZIONE...................................................................................................................................19Il processo di progettazione.........................................................................................................................20 Il concetto di rientro (reentry)..................................................................................................................21 La valutazione permanente......................................................................................................................22 La resistenza al cambiamento..................................................................................................................22 Lo scopo...............................................................................................................................................23 Modelli di riferimento..........................................................................................................................23 Per iniziare...........................................................................................................................................23 Il perché e il per come..........................................................................................................................24 Disegno sperimentale...........................................................................................................................24 Disegno quasi sperimentale.................................................................................................................24 Disegno non sperimentale....................................................................................................................25 Process evaluation................................................................................................................................25 Program evaluation..............................................................................................................................25 Research evaluation.............................................................................................................................25 Il sistema di premesse..............................................................................................................................25 I primi paletti........................................................................................................................................26La valutazione preventiva............................................................................................................................26Documento utilizzato per un corso di formazione presso lOspedale di Bra, ASL 18Cuneo romanomaria.mazzon@psyveneto.it
  • 2. 1.LAVORO PER PROGETTI 3
  • 3. Lorganizzazione orientata al risultato nei servizi sociosanitari e socio-assistenziali del privato socialePrefazioneA fronte di una continua crescita delle domande rivolte verso l’area dei servizisociosanitari, domanda che via via si diversifica con richieste sempre più specialistiche,esiste un’esigenza di cambiamento all’interno dei servizi stessi. È oramai accettato che“tutto l’agire sociale si sviluppa in un contesto di complessità crescente che coinvolgesempre più attori sociali, ciascuno dei quali con ruoli molteplici e diversi, ciascuno deiquali portatore di interessi e logiche e linguaggi, diversi e non di rado contraddittori; ladecisione pubblica non si sottrae a questa logica, e anzi ne è appesantita dalla quantità diregole formali (leggi, regolamenti, procedure) che non coinvolge, generalmente, altrisettori”1. Tale complessità deve essere inserita all’interno del processo di progettazionedel servizio e mantenuta come elemento metodologico nella sua gestione e valutazione.Tutto questo ha in sé un grande significato: la qualità del prodotto (servizio erogato) e laqualità dei processi produttivi (organizzazione del processo) debbono essere compatibilicon le aspettative del mercato (la domanda), ossia, con l’ambiente esterno (territorio,popolazione), inteso come variabile interna al ciclo produttivo e come ulterioreelemento di definizione di qualità.La tabella 1∗ mette in parallelo la concezione dell’azienda sanitaria che questodocumento propone con una brevissima e oltremodo sintetica descrizione di una dellepiù avanzate teorie neurobiologiche della coscienza 2: la teoria della selezione deigruppi neurali di Gerald M. Edelman.Questo appare utile sia per i lampanti punti di somiglianza che si evidenziano tra ledue concezioni (dell’azienda sanitaria e dello sviluppo della coscienza), sia perchéalcuni capisaldi della teoria della coscienza qui delineata sono stati adottati nelladescrizione del lavoro per progetti come metodologia operativa.Un’ulteriore considerazione riguarda il fatto che, come la coscienza per emergere haavuto bisogno di trovare strutture e capacità evolutesi in tempi precedenti, anche illavoro per progetti diventa propedeutico allo sviluppo della qualità come emergenza.Ma perché ciò sia possibile il lavoro per progetti si deve innestare, o meglio, deveessere adottato dai gruppi di lavoro così come sono stati delineati nelle pagineprecedenti.1 C. Bezzi, Aspetti metodologici del coinvolgimento degli attori sociali nella cosiddetta valutazionepartecipativa, Rassegna italiana di valutazione, 1999/00 * Qui non si vuole proporre una metafora dell’azienda sanitaria in termini evoluzionisti, ma soltantosottolineare i punti di convergenza con una descrizione evoluzionista e popolazio-nista della coscienza.Sarebbe facile proporre una metafora di tal genere ma si sono voluti evitare tutti i pericoli chegeneralmente si evidenziano in questi casi. Un classico esempio sono le difficoltà che l’uso della metaforadel computer ha causato alle teorie psicologiche di stampo connessionista (cfr. Searle, J.R., Minds,Brains, and Science, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1984 – trad. it. Mente, cervello,intelligenza, Bompiani, Milano 1988).2 Vedi sotto e Edelman, G.M., The remembered present. A biological theory of consciousness, BasicBooks, Inc., New York 1989 (trad. it. Il presente ricordato. Una teoria biologica della coscienza, Rizzoli,Milano 1991). 4
  • 4. Leggi e norme Genotipo Azienda sanitaria Fenotipo Lavoro di gruppo Repertorio primario Gruppi di lavoro Repertorio secondarioDeuteroapprendimento e autorganizzazione Autoapprendimento e autorganizzazione Flessibilità Flessibilità Omeostasi e risposte edoniche Articolazione della politica sanitariaNorme di servizio + decodificazione della Valori + percezione del mondo domanda Offerta di servizi adeguati Comportamento adattivo Competenze complesse Categorizzazione percettiva, memoria e apprendimento Qualità emergente Coscienza emergente Tabella 1 5
  • 5. Organizzazione circolare e QualitàParlando di complessità e lavoro per progetti, è necessario sottolineare che questi sonointrinsecamente collegati dall’attenzione posta verso i processi. Tale approccio hatrovato un forte sviluppo a partire dal concetto di autopoiesi 3 (autoproduzione). Taleparadigma pone al centro della spiegazione e della comprensione dei fenomeni iprocessi e non i componenti di un sistema. In questo senso un sistema autopoietico èorganizzato come una rete di processi di produzione di componenti che4:a. rigenerano di continuo attraverso le loro trasformazioni e le loro interazioni la rete che li ha prodotti;b. costituiscono il sistema in quanto unità concreta nello spazio.Il concetto di autopoiesi ha anche la caratteristica di evidenziare la singolarità di ognisistema. Viene, inoltre, superata la classica dicotomia tra sistemi chiusi e aperti: si trattadi un sistema con un’organizzazione circolare, di “un sistema omeostatico la cuifunzione è di produrre e mantenere questa stessa organizzazione circolare determinandoche i componenti che la specificano siano quelli la cui sintesi o il cui mantenimento essoassicura. Inoltre questa organizzazione circolare definisce un sistema vivente come unaunità; quello che non è in esso è esterno o non esiste” 5. Si tratta di un sistemaautoreferente senza input o output, è una macchina omeostatica con un feedbackinterno. Se si considerano input o output, non ci si riferisce più solamente al sistema maall’ambiente, che, a sua volta, comprende una serie di circuiti di feedbacknell’organizzazione che lo definisce.In questo senso la qualità del servizio non può essere raggiunta se non considerando lasua ricaduta nell’ambiente, che concorre a definire. Infatti se si considerasse il servizioesclusivamente come un organo che risponde ad un determinato input con undeterminato output, allora non si considererebbe il sistema, applicando un modellolineare. Il limite del modello lineare è di riuscire a spiegare l’interazione fra duecomponenti non considerando il sistema, ossia ciò che si perde è proprio l’interazionemolteplicemente diretta, elemento essenziale nella moderna definizione di Qualità.I limiti dell’esperibileL’altro punto da evidenziare è il “cambiamento”, cambiamento che va a inserirsiall’interno di un sistema complesso. Entro di questi sistemi non è possibile collegareciascun elemento con ogni altro e, seguendo le teorie dei movimenti caotici,all’aumentare del numero di elementi, crescono in proporzione geometrica le relazionitra loro possibili6. I sistemi sociali umani, però, sono caratterizzati dal fatto che nonpossono realizzare ciò che è matematicamente possibile7. I sistemi umani, seguendo3 Maturana H.R., Valera F.Y., 1985, Autopoiesi e cognizione. La realizzazione del vivente, Marsilio,Venezia4 Iacono A.M., 1992, Autopoiesi. L’organismo sociale e i suoi osservatori5 Maturana H.R., Valera F.Y., 1985, op. cit.6 Cini M., 1994, Un paradiso perduto. Dall’universo delle leggi naturali al mondo dei processi evolutivi,Feltrinelli7 Luhman N., 1983, Struttura della società e semantica, Laterza 6
  • 6. Luhman, procedono selettivamente nel relazionamento dei propri elementi. La selezionedel possibile avviene per permettere la presa di decisione, ogni evento limita la sfera discelte attraverso la co-determinazione. Non si tratta di una produzione di effetti causalima di una limitazione dell’esperibile. La riduzione della complessità porterebbe, però, aldissolvimento del sistema stesso.8 Nel considerare le limitazioni si devenecessariamente utilizzare la dimensione temporale di questi, che vengono infattirapportati ad un passato, presente organico e futuro. In questo senso il lavoro perprogetti si colloca proprio in una dimensione temporale, in cui la possibilità di verificanelle tappe intermedie permette di apportare i dovuti cambiamenti al fine di evitare ilcollasso del sistema stesso.Analisi del cambiamentoSe un evento trova nei vettori che lo definiscono anche la variabile tempo, ne deriva cheil processo diviene irreversibile in quanto il tempo, in questo modello, è irreversibile maciò porta con sé alcune considerazioni nella valutazione dei processi:a. un’analisi per induzione necessita della reversibilità ed è legata alla logica combinatoria aristotelica, ossia, osservato un fenomeno se ne ricostruiscono le cause step by step;b. in questo modo un evento, che può essere considerato il tutto, viene identificato con la somma delle parti. La scuola gestaltista ha, però, dimostrato che il tutto è più della somma delle parti,c. se viene introdotta la variabile tempo, allora il “più” diventa il “nuovo”, il cambiamento. Ciò si avvicina a una visione biologica cui è legato il temine complessità. Ci si trova innanzi ad una differenziazione ed espansione dell’oggetto, in cui in ogni fase del processo si trova il cambiamento;d. tale cambiamento non risulta geneticamente predeterminato ma si muove verso situazioni che sono meno probabili;e. il livello di analisi e gestione dei progetti si sposta da un modello lineare causa- effetto a uno che considera le potenzialità del sistema.La presa di decisioniIl tempo non è solo cronologizzazione degli eventi, è anche possibilità di trasformareun’esclusione in un rinvio, permettendo così al sistema di poter attualizzare insuccessione più relazioni di quante ne sarebbero possibili contemporaneamente,controbilanciando la tendenza alla dissoluzione provocata dal sempre più scarso numerodi relazioni che un sistema può attivare. La possibilità di un rinvio, però, noncorrisponde alla disponibilità di tutte le probabilità matematiche. Bisogna considerareanche la caratteristica quantitativa del tempo, che in rapporto a un sistema umano è untempo finito. Non tutto è possibile, esistono limiti oggettivi all’interno di un presenteorganico in cui si svolge la sequenza e tali limiti esistono anche per la possibilità8 Luhman N., 1983, op. cit. 7
  • 7. dell’esperire all’interno di un intervallo temporale. Come avviene, però, la scelta tra ciòche è possibile e ciò che non lo è? Una possibile risposta è il “senso”, che in questamaniera diverrebbe la guida e il limite della progettualità.Nel lavoro per progetti la possibilità di scelta avviene tramite la costituzione di una“memoria” del servizio, memoria che diverrebbe comunicazione: “le cose diventano unlegame con il proprio ricordo; è lì il loro valore: la testimonianza della continuità storicanello scorrere vitale. 9“Lavorare per progetti significa adottare uno stile di conduzione del lavoro, nonsemplicemente costruire un progetto obiettivo, significa che la struttura del servizio nonsarà rigida e strettamente vincolata ai ruoli al suo interno ma questi ultimi, invece,verranno determinati dalle competenze personali riguardanti i problemi da affrontare.Uno stile di conduzione, questo, che si rende molto efficace soprattutto là dove ci sitrovi ad affrontare un campo in cui si renda necessario un continuo confronto tra lestrategie adottate e i risultati ottenuti.Analisi dei terminiLo sviluppo che il settore sociosanitario ha subito in questi ultimi anni sta portando aridefinire i presupposti stessi su cui questo si basa. Diversi livelli (politico, manageriale,economico,…) si stanno sempre più occupando di questo settore. Esiste una necessitàoramai riconosciuta di ridefinire alle basi tale sistema. Una prova ne sono le diverseleggi che in questi ultimi anni si sono occupate di ridefinire un servizio oramai alcollasso. D’altro canto il sistema socio sanitario non è estraneo all’evoluzione delsistema sociale ma, al contrario, viene messo in continua discussione da quest’ultimo.Attualmente tale caratteristica si trova nel dibattito serrato sulla riforma e sullaprivatizzazione del Sistema Sanitario Nazionale e le soluzioni proposte si muovono suun continuum che ha due estremi: pseudo-mercati e sistema di totale libera-concorrenza,entrambi con una serie di problematiche correlate non indifferenti 10. Il rischio da piùparti segnalato è quello di porre eccessiva importanza all’efficienza a discapitodell’efficacia. A questo proposito è importante richiamare il DL 30 dicembre 1992, n.502 "Riordino della disciplina in materia sanitaria, a norma dellart. 1 della legge 23ottobre 1992, n. 421", modificato con il DL 7 dicembre 1993, n. 517, che contiene dueimportanti e innovativi articoli: il 10 sul "Controllo di qualità" e il 14 sui "Diritti deicittadini". In quest’ottica si viene ad inserire anche un importante richiamo dell’OMSin cui si legge che "la valutazione della qualità dellassistenza sanitaria tende a far sì cheogni paziente riceva linsieme di atti diagnostici e terapeutici che portano ai miglioriesiti in termini di salute, tenendo conto dello stato attuale delle conoscenze scientifiche,con il minoro costo possibile ed i minori rischi iatrogeni, ottenendo la sua soddisfazione9 Fiore S., 1989, Un’idea sulla metafora di morte, in, Synthesis. Rivista quadrimestrale di psicologia epsicoterapia, 19-2010 cfr., CLERICO G., REY M., 1987, Efficacia ed efficienza nella produzione dei servizi sanitari, FrancoAngeli 8
  • 8. rispetto agli interventi ricevuti, agli esiti ottenuti e alle interazioni umane avuteallinterno del sistema sanitario". Interessante a questo proposito le affermazioni diAltieri11 secondo cui con “ogni paziente”, l’OMS, in realtà non si riferisca al solopaziente effettivo ma, anche, a quello che può essere definito paziente potenziale,permettendo un passaggio essenziale che possa trasformare i bisogni in richieste:“ Torna utile, da questo punto di vista, la distinzione fra bisogno (che può non esserepercepito, giudicato tale da esperti), necessità (percezione soggettiva dellindividuo),domanda (quando il cittadino interpella il servizio) e utilizzazione (quando lutente lousa effettivamente). Equità è dunque creare le condizioni che permettano ad ogni utentepotenziale di passare tutti e quattro i suddetti livelli, dal bisogno allutilizzo.”Il controlloAttualmente si assiste ad un tentativo di passaggio da una visione di stato regolatore(orientato su variabili di natura gerarchica) ad una di stato funzionale (orientato sufunzioni tecniche)12. In questo ambito diviene importante decidere cosa controllare.Infatti nel caso dello stato regolatore, il controllo, partendo dall’analisi costi-benefici,attua una revisione della modalità di realizzazione degli obiettivi, ossia, non vengonomai poste in dubbio le procedure. Passare ad una visione di stato funzionale comporta,invece, il passaggio all’analisi strutturale13. Con analisi strutturale si intende, in questoambito, l’abbandono di una filosofia legalistico – giuridica a favore di una culturadell’orientamento al risultato. Un esempio ne può essere la gestione del personale:molto spesso si lamenta la scarsità del personale a causa di ferie, malattie,pensionamento, mancando in toto una filosofia organizzatrice del turn over delpersonaleLa valutazione istituzionaleAll’interno del servizio pubblico emerge sempre più la necessità di adottare un sistemain grado di raccogliere, elaborare ed interpretare informazioni utili a migliorare ledecisioni relative all’utilizzo delle risorse pubbliche. Un primo passo in questa direzionesi è avuto con il decreto legislativo 29/93. In questo decreto si prevedeva l’istituzione diServizi di Controllo Interno e Nuclei di Valutazione. A seguito del contratto nazionaledei dirigenti del comparto dello Stato 94-97, i nuclei di Valutazione hanno assunto ilcompito di valutazione del personale, rinchiudendo in questa attività gli sforzi maggiori.Ciò è stato poi confermato dal Contratto Collettivo Nazionale del Lavoro nelquadriennio 1998/2001, che riconosce uno sviluppo delle retribuzioni correlato allecompetenze professionali del lavoratore, le quali devono essere verificate attraverso unsistema permanente di valutazione.11 Altieri L., 1996, La valutazione in sanità dopo il DL 502/92, in, Rassegna Italiana di valutazione, 3.12 Balducci M., 1999, Organizzazione e management dell’ente locale, Franco Angeli13 Cascioli S., 2000, La gestione manageriale della sanità, Franco Angeli 9
  • 9. La critica maggiore rivolta a tali aggiornamenti è sostanzialmente di aver mantenuto unavisione burocratica di semplice aderenza a standard prefissati 14. Tuttavia non può esseredimenticato che la “Carta dei Servizi” del settore sanitario rappresenta uno strumentodinamico che, nei prossimi anni, spingerà ancora verso altri cambiamenti.In questo contesto parlare di lavoro per progetti non significa proporre un nuovo metododi conduzione del sistema socio-sanitario, compito di altre competenze, ma di proporreun metodo di conduzione del lavoro di gruppo. Per altro la modalità per progetti si èrivelata funzionale già in molti comparti produttivi.Efficienza ed efficaciaCome si è già prima accennato, è importante riconoscere la differenza tra efficacia edefficienza, in quanto il rischio è di perseguire la seconda a discapito della prima.Partendo da una definizione etimologica15 si trova che “efficace” è ciò che raggiunge ilfine in precedenza determinato o produce l’effetto che si desidera ed “efficiente” è larispondenza o adeguatezza d’uno strumento o di un’organizzazione alla propriafunzione. Riportando queste definizione nell’analisi dei servizi, però, risulta più congeniale ladistinzione, ancora oggi più accettata, proposta da Holland16:“Per efficacia di un intervento si intende una misura del risultato tecnico in terminimedici, psicologici o sociali e che lefficienza è un concetto economico che fariferimento ai costi dellintervento in relazione allefficacia”.È facile intuire come, per amore di semplicità, la funzionalità di un qualunque serviziopossa essere intesa esclusivamente come calcolo costi/operazioni svolte, soprattutto inun campo in cui le operazioni svolte sono facilmente quantificabili in terminieconomici, di tempo impiegato e di personale occupato17, mentre la valutazione diefficacia e di qualità va a toccare un campo non delimitato da tabelle precostituite. Inquesto senso la qualità, ad esempio, non può essere confusa con la sola presenza diimpianti di filodiffusione che trasmettano musica ambient.14 Decreto legge 15 aprile 1994 e successive integrazioni, definizione dei raggruppamenti omogenei didiagnosi (Drg – Diagnostic Related Groups). Decreto 19 maggio 1995 , Tabella 1, “Esempi di fattori,indicatori e standard di qualità”15 Cortellazzo M., Zolli P.,1992, Dizionario etimologico della lingua italiana, Zanichelli16 Holland W. W. (a cura), 1985, La valutazione dellassistenza sanitaria. Teorie, metodi, applicazioni, LaNuova Italia Scientifica, Roma, p. 3517 Si veda a proposito la creazione dei Raggruppamenti Omogenei di Diagnosi (DRG – DiagnosticRelated Groups); DL 15-4-94 10
  • 10. Servizi e lavoro per progettiL’organizzazione stessa dei servizi sociosanitari e la loro evoluzione fino alle recentistrutture del no-profit e del privato-sociale, rispecchiano un’esigenza di flessibilitàdell’operare, conseguenza della flessibilità che gli interventi devono mantenere. Infatti"il legame contrattuale … è collegato allesigenza storica di flessibilizzazionedellofferta di prestazioni nellambito delle politiche sociali. Le operazioni contrattualipossono costituire tuttavia un importante fattore di irrigidimento dellattività operativaperché esigono una capacità di previsione degli accadimenti futuri che sfugge al campodi azione … in cui le metodologie e le sequenze operative si sviluppano nel continuoconfronto tra organizzazione ed utenza." (Fazzi L., 1993).Il lavoro per progetti, come vedremo, può essere utilizzato proprio per supplire allatendenza all’irigidimento. Irrigidimento che non può portare a riconoscere i continuimutamenti che occorrono all’interno degli scenari sociali, economici, politici edistituzionali che fanno emergere la necessità di reinventare modelli, approcci, metodiper poter sopravvivere in tale complessità.In ambito sociale ci si trova spesso a confrontarsi con situazioni che sfuggono allenostre normali capacità di previsione così come i risultati raggiunti spesso non siavvicinano, se non minimamente, a quelli attesi. Troppe sono le variabili che possonomettersi in gioco vanificando o premiando gli sforzi fatti.È esperienza comune, per esempio, che un intervento che si è concluso con successo inuna determinata zona (paese, quartiere, città…) possa facilmente non raggiungere glistessi obiettivi in una zona altra, sia perché il nuovo intervento non terrebbe conto disituazioni diverse sia perché il primo successo potrebbe essere dovuto ad accadimentiestranei allintervento stesso. La scelta allora è tra larrendersi di fronte ad una realtàcomplessa oppure utilizzare questa indeterminatezza come strumento metodologico.Riuscire, ossia, a confrontarsi con essa attraverso una modalità operativa che permettadi mettere in dubbio anche i presupposti di partenza dellintervento se ciò si rendessenecessario. A questo proposito è utile richiamare l’opera di Luhmann 18 e il concetto diriduzione della complessità: un sistema umano tende naturalmente a ridurre lacomplessità che lo circonda per prendere decisioni, se però questa riduzione va adintaccare anche la capacità di cambiare allora il sistema si dissolverà. Risulta importantela capacità di ridefinire il campo, ossia la capacità di adottare soluzioni completamentenuove o rivalutare soluzioni in precedenza scartate perché non adatte ma che, nellanuova situazione, si dimostrino efficaci.Non si tratta di un operare alla giornata, non bisogna confondere il mettere in dubbio ipropri presupposti con il non averli o il non considerarli. Si tratta invece di incentivare,negli appartenenti al gruppo di progetto, la conoscenza dei presupposti dei singoli, delgruppo e dei diversi referenti; solo in questa maniera è possibile, in ogni fase delprogetto, analizzare i risultati raggiunti confrontandoli con quelli attesi per prendere lesuccessive decisioni.18 Luhmann N, 1987, Teoria dei sistemi sociali, Boringhieri 11
  • 11. Complessità e cambiamentoA questo punto è opportuno richiamare ancora una volta la definizione di sistemaautopoietico. Infatti è utile porre una netta distinzione tra sviluppo del sistema ecambiamento. Il cambiamento, infatti, rappresenta “l’espressione del divenire di unsistema che in ogni momento è l’unità nella sua pienezza, e non costituisce un transitoda uno stato incompleto a uno stato più completo o a uno stato finale. La nozione disviluppo sorge nel contesto dell’osservazione, e così appartiene a un dominio diversorispetto al dominio dell’organizzazione autopoietica del sistema” 19. Se viene però acadere il concetto di sviluppo a favore di quello di cambiamento, allora è importanteannotare come questo cambiamento avviene:“l’identità di un sistema può rimanere invariante mentre la sua struttura cambia entrolimiti determinati dalla sua organizzazione. Se questi limiti sono oltrepassati, cioè, se lastruttura del sistema cambia in modo tale che la sua organizzazione non può più essererealizzata, il sistema perde la sua identità, diventa qualcosa d’altro, una unità definita daun’altra organizzazione”20.Non si tratta quindi di un sistema in cui si passa da uno stato “peggiore” ad uno“migliore” attraverso una riforma che dovrebbe portare nel futuro (proiezione mentale)una situazione migliore. Si tratta invece di evidenziare la qualità morfogenetica 21presente nei sistemi, qualità che rispecchia la capacità di mutare. Se infatti ilcambiamento rimane collegato ad una possibilità di migliorare in una proiezione futura(punto privo di estensione), il rischio è quello di cadere all’interno del paradosso: unasituazione in cui si continua a oscillare tra una risposta e il suo opposto rispetto aiproblemi incontrati, non si tratta, quindi, di una situazione statica. Il sistema percepisceil continuo movimento ma non riesce a riconoscere il fatto che si tratta diun’oscillazione tra due opposti, oscillazione che preclude tutte le possibilità.Dal compito al risultato Schemaorientamento 1 al compitoParlare di lavoro per progetti significa Il punto focale dell’attività lavorativa diventa loaffrontare il tema dell’organizzazione del svolgimento dei compiti specifici e l’organizzazione può essere intesa comelavoro. finalizzata a risolvere problemi specifici: leLintento è quello di spostare l’attenzione persone vengono responsabilizzate sul rispetto dei compiti e delle regole su cui questi sisui processi che vengono messi in atto ogni basano.qual volta ci si trovi a lavorare allinterno di orientamento al risultatoun progetto e sulla loro capacità di adattareil modello di riferimento alla situazione. Le persone vengono responsabilizzate non più sugli adempimenti ma sui risultati che ottengono. Il problema principale, quindi, non è più efficienza ma, senza perdere di vista quest’ultima, l’efficacia.19 Maturana H.R., Valera F.Y., 1985, op. cit., p. 14220 Maturana H.R., Valera F.Y., 1985, op. cit., p. 3321 Hoffman L., 1984, Principi di terapia della famiglia, Astrolabio, Roma 12
  • 12. Bisogna avere la capacità di riconoscere quali siano le variabili da considerare,confrontandole continuamente con l’operare.Il lavoro per progetti si pone proprio come un modello in cui è possibile in ognimomento del progetto confrontarsi con i modelli di riferimento teorico, larappresentazione del territorio e le azioni perseguite.Questo continuo movimento permette di riconoscere quali siano i punti forti delprogramma che vanno mantenuti, quali corretti e quali abbandonati perché oramaiesauriti.E’ una modalità di porsi che va contro l’organizzazione di interventi così detti pilota chedopo una sperimentazione vengono abbandonati, oppure di interventi “a tempo” che unavolta esauriti lasciano il campo come lo avevano trovato.Perché ciò sia possibile lorganizzazione deve seguire un orientamento al compito, ossiail punto focale di valutazione dellattività non è il rispetto dei ruoli ma il raggiungimentodegli obiettivi (Schema 1). L’orientamento al compito può essere visto come un vero e proprio modello istruzionista22. Un modello istruzionista consiste nell’implementare rigidi programmi (codici e regole precisi utilizzati per manipolare l’informazione e svolgere funzioni complesse) costruiti in base a:1. Categorie “ontologiche” nell’ambiente: gli oggetti del mondo godono di una categorizzazione intrinseca che guida la categorizzazione operata dal programma;2. Ruoli e compiti fissi e inalterabili;3. Organizzazione top-down: estrema gerarchizzazione nella presa di decisione con conseguente deresponsabilizzazione e perdita di motivazione;4. La “memoria”23 del sistema è soltanto un magazzino di dati che descrivono gli oggetti e gli eventi incontrati,L’orientamento al risultato può essere considerato un modello selezionista 24 a tutti glieffetti. Un modello selezionista è una modalità aperta di interazione con l’ambienteche ha le sue basi in:1. Flessibilità intesa come capacità delle CHIChi sono i soggetti protagonisti del progetto. parti del sistema di svolgere diverse COSATipo di progetto (possibilità di scindere gli obiettivi funzioni e come possibilità di generali in obiettivi particolari e collocarli nei compiti di ciascuna persona svolgere una particolare funzione in COMEMetodologie; strumenti; tecniche. modi diversi; QUANDOTempi dell’intervento:2. Il mondo non è etichettato a priori, inizio ma è il sistema stesso che opera le scadenze frequenza categorizzazioni in funzione delle sue esigenze e capacità; Schema 222 Edelman, G.M., The Remembered Present. A Biological Theory of Consciousness, cit.23 Vedi sotto nota 31.24 Edelman, G.M., Neural Darwinism,The Theory of Neural Group Selection, Basic Books, Inc., NewYork 1987 (trad. it. Darwinismo neurale, la teoria della selezione dei gruppi neuronali, Einaudi, Torino1995). 13
  • 13. 3. Il sistema si autorganizza senza seguire programmi precostituiti;4. La memoria è una funzione ricategorizzante cioè attraverso la valutazione permanente si opera una controllo e una modificazione (se necessaria) in continuo dell’operato del sistema.Il centrare il proprio lavoro sul mantenimento di una serie routinaria di operazionicontiene in sé una forma di difesa contro il cambiamento. Perché se è vero che non sipuò non cambiare è altresì vero che è più probabile cambiare tutto perché tutto rimangaimmutato piuttosto che confrontarsi sulle incertezze.Tale operazione, però, non può rappresentare una difesa funzionale. Questo può esseredimostrato dall’alta percentuale di burn-out, di soggetti che scoppiano, che non possonopiù contenere.Il lavoro spesso si esaurisce in progetti occasionali in cui i soggetti coinvolti noncomunicano se non per mezzo di comunicazioni intransitive, il più delle volte tramitedelle rappresentazioni, il più delle volte grafici multicolori, perdendo il senso dellagiree della discussione attorno ad esso. I sistemi tradizionali di valutazione per i servizi sibasano quasi esclusivamente su un conto costi/operazioni-svolte. Dove le operazionisvolte sono accuratamentestandardizzate.La definizione lavoro per progetti, tenta di costruire un approccio culturale che perseguaun nuovo modo di operare attraverso lanalisi di una serie di punti fissi per delimitare ilcampo del progetto, attraverso l’analisi delle seguenti variabili: chi, cosa, come, quando(Schema 2).Questi dati devono essere resi visibili sin dalla prima programmazione del progetto e ladiscussione attorno ad essi deve coinvolgere le diverse figure che operano all’internodell’intervento. La possibilità di scindere gli obiettivigenerali in obiettivi a medio termine, permette di FIG. 1suddividere in maniera chiara i diversi compiti epermette di osservare su campo l’andamento del ISTITUZIONIprogetto.Nella progettazione di un intervento ènecessario conoscere chi saranno i COMUNITÀprotagonisti. A questo proposito ènecessario possedere una rappresentazione SERVIZI GRUPPO SOSTENITOREdel territorio in cui ci si deve muovere. Se,infatti, un dei passi fondamentali èrappresentato dal trasformare i bisogni in richieste, allora, il nostro compitosarà quello di attuare un’azione promozionale che vada a toccare le figure e/o leistituzioni rilevanti nel territorio dell’azione.Con “soggetti protagonisti del progetto”, si intendono non solo operatori sociali,committenza e organi preposti all’approvazione del progetto ma, anche, “sostenitoriesterni” appartenenti alla comunità di riferimento. 14
  • 14. Si vengono così a creare due poli, uno istituzionale e uno non-formale 25. L’operatore sarebbe il tramite tra queste due realtà e, nello stesso momento, il gruppo non-formale sarebbe il tramite tra comunità e operatore (FIG. 1). La necessità di una rete di servizi integrati, peraltro, viene evidenziato anche all’interno del documento redatto dalle Regioni in preparazione dell’incontro congiunto degli Assessori regionali alla sanità e ai servizi sociosanitari con i Ministeri della Sanità e della Solidarietà Sociale - Roma 16 luglio 1997 (riquadro 1).L’efficacia dell’integrazione si gioca sull’effettiva realizzazione di una operatività integrata che sisviluppi secondo progetti assistenziali sulla persona (in taluni casi su un gruppo, ad es. la famiglia) chetrovano la loro sede di impostazione e svolgimento nel distretto.Per ciascun progetto sulla persona (gruppo o ambiente) va individuato “il responsabile di progetto (cheè referente, punto di riferimento, non figura gerarchica) a cui compete la valutazione sull’andamentodelle attività ed il bilancio complessivo sull’intervento svolto. Il progetto sulla persona o su obiettivilegati all’ambiente e/o alla collettività, presuppone anche “compoetamneti e prassi organizzative” che,pur restando ferme le responsabilità individuali, professionali e dirigenziali, adottano come metodo di“gestione del caso” verifiche di gruppo, congiunte, tra diverse professionalità (medico, psicologo,infermiere, terapista della riabilitazione, educatore, operatore di assistenza, assistente sociale), pervalutare in termini multidimensionali l’operatività stessa (ed i suoi esiti), procedendo d’intesa anchealle “necessarie correzioni”.Detta valutazione multidisciplinare comporta per i servizi di équipe pluriprofessionali, per altro giàesistenti ed individuabili nelle Unità di Valutazione Geriatrica (Uvg), nelle équipe consultoriale enell’équipe multidisciplinare per la valutazione dell’handicap, nell’équipe medico-psico-sociale dellasalute mentale, del Ser.T. e dei servizi di alcologia.Una sorta di linea guida per la presa in carico del caso può ricomprendere, in termini di massima, leseguenti fasi:• definizione del contesto della relazione d’aiuto;• definizione con l’interessato, con i familiari o con altri supporti, della rete di risorse per un progetto personalizzato di intervento, curarne l’attuazione e verificarlo secondo modalità e tempi preordinati;• attivazione degli interventi di appoggio medico-psico-sociale;• attivazione delle risorse personali e familiari, scegliendo le più efficaci;• monitoraggio del progetto complessivo anche rispetto ai diversi soggetti istituzionali che interagiscono sul caso. Riquadro 1 Oltre la routine del quotidiano Lincertezza con la quale si opera allinterno dei programmi socio- assistenziali, infatti, può portare ad una idealizzazione del compito al fine di: • ridurre la complessità del compito non considerando alcuni elementi; • limitare lincertezza perché quello che si fa deve condurre al bene. In questa maniera lorganizzazione verrebbe portata ad incentivare azioni routinarie , trovando una sua giustificazione nel fine idealizzato e distogliendo lattenzione dal reale raggiungimento degli obiettivi. 25 Questo termine indica un gruppo di persone appartenenti a diverse organizzazioni formali o quasi formali accomunati da un interesse verso il progetto da attuare. Potrebbe così essere che ci si trovi difronte ad insegnanti, genitori, clero, volontariato, associazioni... 15
  • 15. Seguendo infatti lopera di Jaques26 è da sottolineare come lappartenenza di un soggettoad una struttura mantenga due livelli di significato:• livello manifesto: gli individui appartengono ad unorganizzazione per raggiungere degli scopi razionali e manifesti;• livello latente: lappartenenza ad unorganizzazione può garantire il rafforzamento dei meccanismi di difesa contro le ansie schizo-paranoidi e depressive.Lidealizzazione del compito e la sua non messa in discussione, a favore dellaripetitività routinaria, può agevolare il rafforzamento del livello latente, trasformando unmeccanismo di difesa in elementi accettati dai membri dellorganizzazione come dati direaltà oggettivati ed assunti come elementi normativi.Non compiere questo errore significa considerare la rete sociale a cui l’individuoappartiene, considerare che il disagio espresso rientra all’interno di una costellazione difattori causali che non determinano tanto la forma di disagio quanto le strategie cheverranno messe in atto per arginarlo. Le risposte date potranno essere le più svariate ecomprendono anche la possibilità di superarle con successo.26 Jaques E., 1966, Sistemi sociali come difesa contro l’ansia persecutoria e depressiva, in, Klein M. (acura di), 1966, Nuove vie della psicoanalisi, Il Saggiatore, Milano 16
  • 16. 2.LA VALUTAZIONE 17
  • 17. Il processo di progettazioneCome abbiamo visto il confronto con gli obiettivi deve essere costante. Deve essereraggiunta una logica per risultati, l’attenzione non rimane rivolta esclusivamenteall’efficienza (le persone vengono responsabilizzate sui compiti loro affidati e nonesclusivamente sulle regole su cui questi si basano), ma diviene importante ilraggiungimento degli obiettivi (le persone vengono responsabilizzate sulla capacità direalizzare gli obiettivi). Per fare ciò è necessario coordinare le azioni specificheall’interno di un programma di valutazione permanente. Questo obiettivo vienerealizzato istituendo un momento di valutazione in itinere e di un momento finale(schema 4).In questa maniera si viene a delineare un processo attraverso cui la struttura non siirrigidisce su un modello operativo che si autogiustifica ma dove, al contrario, ilmantenimento o meno di un determinato sistema di premesse trova una suagiustificazione nel raggiungimento degli obiettivi. ESPLICITAZIONE DEL SISTEMA DI PREMESSE Ricerca delle informazioni Progettazione Implementazione Valutazione finale Valutazione preventiva Valutazione Valutazione Valutazione permanente permanente permanenteSchema 4. Il processo di progettazioneLa verifica permanente permette di valutare il raggiungimento degli obiettivi prefissati attraverso il programmaeffettuato al fine di permettere un feedback interno in grado di correggere l’agire quotidiano potendo vedere se lecorrezioni apportate siano appropriate o meno. 18
  • 18. Il concetto di rientro (reentry)27Importante principio del Darwinismo neuronale che, secondo Edelman, è costituito daconnessioni reciproche temporalmente sincronizzate tra aree corticali e tra areecorticali e sottocorticali.Si differenzia dal feedback28, con cui condivide alcune analogie, in quanto il rientro èparallelo, distribuito, eterarchico29 e gerarchico allo stesso tempo, ha una naturaprobabilistica e viene impiegato per correlare informazioni più che per correggereerrori ( il feedback implica una connessione in una via fissa usando linformazioneprecedente per controllo e correzione). Il rientro si verifica in sistemi selettivi in cuilinformazione non è prespecificata, varia statisticamente in canali paralleli ed è unafunzione costruttiva, e non solo correttiva.Dal nostro punto di vista il concetto di rientro diventa importante proprio partendodalla constatazione che lambito del lavoro per progetti non è un sistema chiuso di cuisi possa sapere tutto a priori, ma la filosofia stessa del progetto implica unaconcezione "aperta" dellambiente dove il progetto stesso verrà implementato. Ci sitrova ad operare in un mondo senza etichette in cui linformazione fluisce in modocontinuo e inaspettato e in cui un modello istruzionista cioè statico e rigido nelle suestrutture e modalità operative non potrà far altro che fallire.Si ha la necessità di un continuo flusso di informazioni sullo stato del progetto esullefficacia e efficienza degli interventi. Il concetto di rientro si intende qui comevalutazione, nei suoi molteplici aspetti, che non può più essere considerata unsemplice feedback ma, data la complessità del "mondo" in cui essa trova la suaragione dessere, ha lobbligo di coniugare la funzione correttiva che le è intrinsecaalla nuova funzione di costruzione della conoscenza e della "memoria"30.Solo un progetto che presenti tali caratteristiche potrà avere una qualche probabilità diriuscita soprattutto in ambiti così poco strutturati come lintervento sociale.27 Cfr. Edelman, G.M., Neural Darwinism,The Theory of Neural Group Selection, cit.28 "Il concetto di retroazione, così semplice e naturale in certi casi elementari, diventa artificiale e di pocautilità quando le interconnessioni fra le parti diventano più complesse. Quando ci sono solo due particonnesse fra loro, così che ciascuna influisce sullaltra, le proprietà della retroazione fornisconoinformazioni importanti e utili sulle proprietà del tutto. Ma quando le parti sono più numerose ... laconoscenza delle proprietà di tutti i circuiti di retroazione non ci dà uninformazione completa sul sistema.Tali sistemi complessi non possono essere trattati come un insieme interconnesso di circuiti di retroazioneindipendenti, ma solo come un tutto unico." Da W. R. Ashby, An introduction to Cybernetics, Wiley,New York, 1966, p.54.29 Eterarchia: il medesimo livello organizzativo e funzionale che, secondo Edelman, caratterizza lafunzionalità del cervello. In contrapposizione a gerarchia.30 Anche per il concetto di memoria si deve operare un salto di qualità dal considerarla un semplicemagazzino con il compito di registrare le informazioni ad una concezione della memoria comericategorizzazione. La memoria in un sistema selettivo non è un deposito di dati che descrivono glioggetti o gli eventi incontrati. E invece un processo dinamico, il cambiamento nel modo di operare delprogetto e dellintero sistema a seguito di innumerevoli eventi selettivi precedenti. 19
  • 19. La valutazione permanenteIl continuo confronto con i risultati comporta labbandono della visione del serviziocome produttore di un out-put standard, ossia del mantenimento di una produzionestandard di servizi che mal si adattano ad un contesto in continuo cambiamento. Inquesto senso si deve considerare il servizio come un sistema complesso, sottoposto alleregole che definiscono tali sistemi, con particolare attenzione al concetto di autopoiesi.Laspetto più interessante, per questo ambito, di questa teoria sono i concetti di feed-back interno e di organizzazione circolare. Questi due aspetti permettono di superareanche la dicotomia tra sistemi aperti e sistemi chiusi: quando si analizzano in-put o out-put non ci si riferisce più solamente al sistema (il servizio) ma allambiente, che, a suavolta, comprende una serie di circuiti di feed-back nellorganizzazione che lo definisce.La resistenza al cambiamentoQuesto significa che il servizio possiede una sua identità che trova una giustificazionegià nellorganizzazione interna stessa e nel suo sistema di premesse. Lirrigidimento suquesto punto porta con sé il dissolvimento del sistema stesso. Esistono sempre degliindicatori che questo sta per accadere ma la mancanza di un sistema di rilevazione(feed-back interno) può portare ad indicare le cause in situazioni non controllabili dalservizio. In questa maniera lorganizzazione tenderà a chiudersi sempre di piùpercependo lesterno come nemico da cui difendersi con il mantenimento diunorganizzazione rigida e ripetitiva resistente al cambiamento. Tuttavia questo tipo didifesa, se non smascherato, porterà al dissolvimento del sistema dopo una lunga agonia.Proviamo ad analizzare il quadro che si verrebbe così a delineare nella produzione di unservizio seguendo i punti fondamentali del lavoro per progetti: le diverse figure che hanno titolarità dell’intervento si presentano più comeCHI somma progressiva di eventi che come un sistema dotato di una logica interna la cui comprensione permette di delineare la strategia. gli obiettivi passano da un’utopica risoluzione del caso ad un più mesto si fa quel che si può, manca una visione realistica che possa fornire degli elementi in baseCOSA ai quali costruire delle tappe intermedie che possano dare un senso all’agire. Inoltre l’adozione di risorse sempre più estreme viene letto come un disadattamento dell’individuo e non come un’inefficacia dell’intervento. gli strumenti adottati mirano quasi esclusivamente alla rimozione del sintomo eCOME sono influenzati dalla mancanza di integrazione e di messa in discussione dell’analisi. i tempi dell’intervento si riducono alla regolare scadenza dei vari incontriQUANDO tralasciando quelli che sono i tempi dellutente e dei diversi sistemi in cui questi è inserito.È quindi necessario per la struttura prevedere, come parte fondante dellorganizzazione,quella che è stata definita valutazione permanente 20
  • 20. Lo scopoIn questo ambito la valutazione viene intesa come l’insieme delle attività che regolanoil meccanismo di feedback con cui gestire il processo decisionale. I suoi obiettivi sono:• determinare il livello di raggiungimento degli obiettivi del programma• accertare gli aspetti forti e gli aspetti deboli degli elementi considerati nel prendere decisioni e nel costruire il programma• determinare la generalizzabilità di un programma intero e/o di elementi di un programma ad altri gruppi di popolazione• ottenere nuove conoscenze sul programma, sui suoi effetti o sui problemi che si possono incontrare nella sua implementazione e confrontare strategie e programmi alternativi rispetto all’efficacia o ai costi/effiicienza• identificare ipotesi per studi ed approfondimenti futuri.Questo approccio assegna alla valutazione il compito di regolare i meccanismiretroattivi che coniugano l’organizzazione che produce l’intervento con l’ambienteesterno che ha provocato tale intervento e che ne raccoglie gli esiti. La retroazione èperò legata ai cambiamenti del sistema a prescindere dagli effetti prodotti dai singoliprogrammi, in quanto si ritiene che sia impossibile, stante le continue interazioni trasoggetti e tra programmi, riuscire ad isolare gli effetti di ogni singolo intervento.Modelli di riferimentoL’approccio messo a punto per rispondere a tali requisiti usa, di fatto, i contributi teoriciprovenienti da tre diverse discipline quali:la teoria dei sistemi; tale teoria è usata per definire gli eventi che devono essere messisotto osservazionel’approccio drammaturgico; é usato per ricostruire i comportamenti dei diversi attori cheinteragiscono nel sistemala teoria del processo politico; viene usata soprattutto per mettere in relazione eventidiversiPer iniziareAl fine di agevolare la strutturazione di una verifica permanente è necessario poterdisporre di una “mappa” in grado di guidare la lettura del reale. Tale mappa non deveessere confusa con il territorio che essa rappresenta, trovandosi ad un livello logicodiverso. Tale mappa, quindi, può sì essere utilizzata per leggere la realtà, ma deve essereaccompagnata da un continuo confronto con il reale. Ciò si rende possibile grazie allacaratteristica di valutazione interna 21
  • 21. Il perché e il per come. COME SI VALUTAPERCHE’ SI Process Program ResearchVALUTA evaluation evaluation evaluationRaggiungimento degli XobiettiviAspetti forti del X X XprogrammaGeneralizzabilità dei XprogrammiInformazioni sul X X XprogrammaConfrontare i Xprogrammi Disegno sperimentale Disegno quasi sperimentale Disegno non sperimentaleDisegno sperimentalesi basa sulla logica della ricerca naturale e comprende:1. scelta casuale del campione (campione randomizzato);2. suddivisione del campione in gruppo sperimentale e di controllo;3.pre-test e post-test su entrambi i gruppi.Disegno quasi sperimentaleEsistono tre modelli principali:1. misurazione ad intervalli regolari per descrivere l’evoluzione del fenomeno con unamisurazione al termine dell’intervento per verificare gli eventuali mutamenti; nonpermette di affermare con certezza né che il risultato rilevato non dipende dalla naturaleevoluzione del problema, né della influenza di altri fattori esterni al problema stesso;2. utilizzo di gruppi equivalenti; ha la stessa struttura del disegno sperimentale ma nonvi è l’assegnazione casuale dei gruppi;3. utilizzo del Defector Control Group; i gruppi non vengono suddivisi a priori ma lascelta viene effettuata attraverso l’utilizzo di variabili chiave.Permette di definire se i due gruppi differiscono tra loro per la variabile sperimentale oindipendente, e, quindi, se le variazioni riscontrate sono attribuibili all’intervento. 22
  • 22. Disegno non sperimentale Esistono quattro modelli principali:1. modello con misurazione prima e dopo; si utilizza il solo gruppo sperimentale;verifica la presenza di mutamenti ma non il legame tra questi e l’intervento;2. modello con misurazione solo dopo con campioni non equivalenti; si può stabilire seesistono differenze tra i gruppi ma non il legame con l’intervento3. modello con misurazione solo dopo; si limita a descrivere la situazione ad un datomomento;4. analisi delle correlazioni; comparazione tra due gruppi per verificare l’esistenza divariazioni concomitanti per verificare l’esistenza di una relazione tra i fenomeni.Process evaluation Verifica i problemi incontrati nella realizzazione di un programma e non ilraggiungimento degli obiettivi.Program evaluation Verifica se un determinato intervento produce i risultati desiderati in ambitocircoscritto.Research evaluation Verifica se un determinato intervento produce i risultati desiderati in ambito circoscrittoe permette anche la generalizzabilità dei dati.Il sistema di premesseIl primo passo nella progettazione di un servizio è, indubbiamente, sapere le finalità delservizio stesso. Per quanto questo possa apparire ovvio non altrettanto lo è il percorsoche vi conduce. Molte esperienze si concludono ancor prima di partire a causa di unaltaconfusione su cosa si intenda realmente costruire.Lidea di un progetto, solitamente, si realizza sulla base di un’idea condivisa da piùpersone con momenti di alta e bassa motivazione che si manifestano nello stessomomento allinterno del gruppo.Allinterno di queste esperienze è, infatti, comune che molte figure appartenenti algruppo iniziale si allontanino, a fronte delle situazioni più svariate, e che altre ne entrinoa far parte (tirocini, praticantati, corsisti di diplomi universitari). Questo movimento, peraltro, rappresenta un punto di forza là dove si tratti di confrontarsi con una situazione incui può essere necessario, in tempi brevi, cambiare. Permette infatti un continuoafflusso, al suo interno, di forze nuove, portatrici di esperienze altre. Chiaramente unvorticoso e continuo cambiamento di persone è indice di dissolvimento per mancanza diuna identità precisa, anche se non è da escludere che un tale movimento porti allacostituzione di unaltra identità perché quella precedente aveva terminato le suepossibilità di cambiamento interno. 23
  • 23. In questa situazione ladozione di una conduzione per progetti permette di mantenereunorganizzazione interna che guidi la progettazione permettendo, in ogni momento, diapportare le correzioni opportune.I primi palettiCome prima cosa bisogna possedere un riferimento preciso su quello che si vuolerealizzare. Questo permetterà di selezionare i passi da compiere per raccogliere, se nonaltro, la documentazione e le informazioni necessarie alla realizzazione.La valutazione preventivaUn primo accordo permette di verificare se si posseggano le informazioni e glistrumenti necessari o quali, tra quelli necessari, manchino.Il primo dato che se ne può ricavare è il tipo di servizio che si vorrebbe attivare, lutenzae il territorio di riferimento. E, daltra parte, allinterno di questi tre sistemi che ilprogetto si muoverà e ricaverà i dati di feed-back.I risultati di questi primo passaggio andranno, poi, verificate con una serie diapprofondimenti. È probabile che per questo venga incaricato uno o due degliappartenenti al gruppo in base alle predisposizioni accertate e riconosciute dal gruppo.Limportante è che ogni appartenente al progetto conosca sempre tutte le informazioni.Per questo possono, almeno in genere, essere utilizzati due sistemi: la relazione difronteal gruppo o la relazione scritta. Non è nemmeno impossibile attuarle entrambe. Tuttavia,almeno nelle prime fasi, è possibile utilizzare solamente la relazione verbale, in seguitoè opportuno che si possa accedere anche a materiale scritto: questo agevolerà lapresenza di una memoria storica e faciliterà leventuale introduzione di soggetti nuovi.A questo punto si può iniziare a sviluppare il progetto in maniera più articolata. Per fareciò si fa riferimento ai quattro punti cardine del lavoro per progetti: chi, che cosa, comee quando. 24
  • 24. 25
  • 25. Valutazione Definizione Elementi Finalità  CHI: chi sono i soggetti protagonisti del progetto modalità operativa per la  COSA: tipo di progetto (possibilità di gestione di scindere gli obiettivi generali in obiettivi  controllo propria attività programmi e controllo interno di gestione particolari e collocarli nei compiti di  verifica progetti ciascuna persona)  autoapprendimentoLavoro per progetti  COME: metodologie, strumenti, tecniche  QUANDO: tempi dell’intervento (inizio, scadenze, termine) dal controll ORIENTAMENTO AL COMPITO  accertare gli aspetti forti e gli aspetti deboli degli o sul il punto focale dell’attività lavorativa diventa lo elementi considerati nel prendere decisioni e nel questo approccio assegna alla valutazione il compito di rispetto svolgimento dei compiti specifici e l’organizzazione costruire il programma regolare i meccanismi retroattivi che coniugano delle può essere intesa come finalizzata a risolvere problemi l’organizzazione che produce il servizio con l’ambiente  determinare la generalizzabilità di un programma regole specifici: le persone vengono responsabilizzate sul esterno che lo ha, in una qualche misura, provocato, intero e/o di elementi di un programma ad altri Definizi interne rispetto dei compiti e delle regole su cui questi si richiesto e che ne raccoglie gli esiti. La retroazione è però one al basano.  ottenere nuove conoscenze sul programma, sui suoi legata ai cambiamenti del sistema a prescindere dagli effetti controll ORIENTAMENTO AL RISULTATO effetti o sui problemi che si possono incontrare nella prodotti dai singoli programmi, in quanto si ritiene che sia o sul le persone vengono responsabilizzate non più sugli sua implementazione e confrontare strategie e impossibile, stante le continue interazioni tra soggetti e tra raggiun adempimenti ma sui risultati che ottengono. Il programmi alternativi programmi, riuscire ad isolare gli effetti di ogni singolo gimento problema principale, quindi, non è più l’efficienza ma,  identificare ipotesi per studi ed approfondimenti programma. degli senza perdere di vista quest’ultima, l’efficacia. futuri obiettivi
  • 26. la valutazione permanente permette di valutare il il continuo confronto con i risultati comporta l’abbandono raggiungimento degli obiettivi prefissati attraverso il della visione del servizio come produttore di un out-put programma effettuato al fine di permettere un feedback standard di prestazioni che mal si adattano ad un sistema in progetta • esplicitazione del sistema di premesse interno in grado di correggere l’agire quotidiano potendo continuo cambiamento. La valutazione interna diviene un zione • ricerca delle informazioni vedere se le correzioni apportate siano approrpiate o meno insieme di attività che regolano il meccanismo di feed-backElement valutazi • valutazione preventiva con cui gestire il processo decisionalei one • progettazione permane • implementazione nte • valutazione finale Tabella 2 3