Innovationsmanagement Innovation Failures

School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 1
Fehlende Berücksichtigung der Kundensicht und gezielter Kommunikation am
Beispiel der Insolvenz von Kodak
Was hätte Kodak anders machen sollen?
 Marke Kodak ist allseits bekannt.
 Kodak ist der Erfinder der
Digitalkamera.
 Deshalb die Vermarktung der
Digitalkameras unter dem
Brandname Kodak.
 Wussten nicht, dass Kodak der
Erfinder der Digitalkamera ist.
 Kodak Digitalkameras sind
nur Kameras eines
Fotofilmproduzenten.
 Kodak hätte in den 1990er Jahren eine eigene Marke für die Digitalkameras entwickeln sollen und die Erfindung
der Digitalkamera in der Kundenkommunikation der Marke stärker herausstellen.
 Der Niedergang des Fotofilms wäre dadurch nicht zu verhindern gewesen, aber man hätte den Innovationsvorteil
durch die Entwicklung der Digitalkamera langfristig durch die zweite stärkere Marke im Konzern nutzen können.

Lego’s $50 Million Open Innovation Failure
DescriptionImpressions
 Resultat zweier entscheidender Fehler:
 Extensive research can be dangerous
 You cannot do everything by yourself
 Lego verlor eine Menge Geld, weil man
sich nur auf Marktforschungsdaten
verließ.
 Laut Mafo nahm man an, dass Kinder im
Zielsegment unbedingt ein anfassbares
Produkt wollen.
 Zur Spielnutzung musste eine DVD
gekauft werden, was eine zu hohe Hürde
darstellte. Somit konnten nicht
genügend Nutzer gewonnen werden.
 Lego hätte das Spiel einfach online
stellen sollen und auf das
Nutzerfeedback hören sollen, um das
Produkt dann weiterzuentwickeln.
 Das Nichtzusammenarbeiten mit einem
erfahrenen Partner aus der Onlinespiele-
industrie war der zweite Fehler.http://www.15inno.com/2011/11/13/legouniversefailure/

RIM's Product Failure is also a Marketing Failure
 RIM hat sich auf seiner Produkt-
führerschaft im B2B Segment ausgeruht
und es verpasst die Anforderungen von
Nutzerseite frühzeitig in den
Entwicklungsprozess einzubeziehen.
 Für IT-Administratoren wird es langfristig
schwierig, Mitarbeitern Geräte
auszuhändigen, die eigentlich „niemand
mehr haben möchte“.
 Weiterhin wurde es verpasst die
Spezialisierung auf den Automotive-
bereich (durch Zukauf des führenden
Softwareherstellers für InCar-
Communication-QNX) kommunikativ zu
nutzen.
 Die Chance für RIM ist es, im Bereich
„Embedded Devices“ neue Zielgruppen
zu erschließen, jedoch muss dies
marketingseitig genutzt werden, damit
die Konsumenten frühzeitig RIM als
weiterhin innovativen Anbieter sehen.http://www.forbes.com/sites/marcbabej/2011/09/16/rims-product-failure-is-also-a-marketing-failure/
http://www.forbes.com/sites/haydnshaughnessy/2012/04/02/why-rims-failure-could-be-your-failure-too/

Coke C2’s Product Innovation Failure in 2004
 Für einen der größten Produktlaunches seit
Coke Light sollten Männer zwischen 20 und 40,
die den Geschmack von Cola mochten,
angesprochen werden, weshalb auch auf die
Verwendung des Wortes Diet oder Light
verzichtet wurde.
 Die Marketingkampagne kostete 50 Millionen
Dollar.
 Problematisch bei Coke C2:
 Die Marktforschung hatte sich nur auf
quantitative Daten verlassen ohne das
Produkt vorab mit Nutzern zu testen.
 Das Produkt verfehlte die Bedürfnisse
der Zielgruppe.
 Die Männer wollten den vollen
Geschmack und gar keine Kalorien. Zu
allem Überfluss erwies sich der Trend,
extrem auf Kalorien zu achten, als
kurzlebig.
 Das Branding der neuen Cola war auch
nicht eindeutig genug, sodass es oft zu
Verwechslungen beim Kauf kam.
http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,786369-4,00.html

Coke Zero’s Marketing Failure in 2005
 Für einen der größten Produktlaunches seit
22 Jahren sollten vor allem Männer als
Zielgruppe angesprochen werden, weshalb
auch auf die Verwendung des Wortes Diet
oder Light verzichtet wurde.
 Die Marketingkampagne kostete 27,5
Millionen Euro.
 Problematisch bei Coke Zero:
 Kommunikation lief über einen Blog
der nicht gebranded war (www.the
zeromovement.com), was jedoch
schnell aufgedeckt wurde und in
einer Gegenbewegung mündete
„The Zero Coke Movement“
 Die Wahrnehmung der neuen Marke
entsprach einer kalorienreduzierten
Cola, die eigentlich für Frauen
interessant ist, jedoch Männer
ansprechen soll.
 Pepsi Max hingegen war mit seiner
Kampagne wesentlich erfolgreicher, weil
die Markenwerte (energetic and exciting)
die männliche Zielgruppe besser ansprach.
http://www.forbes.com/sites/marcbabej/2011/09/16/rims-product-failure-is-also-a-marketing-failure/
http://www.forbes.com/sites/haydnshaughnessy/2012/04/02/why-rims-failure-could-be-your-failure-too/
= Win= Loose

Transparente Cola schreckt Konsumenten ab
 Crystal Pepsi war transparent, schmeckte
fast wie normale Pepsi, jedoch ohne
Koffein, Zucker, Farb- und
Konservierungsstoffe.
 Markteinführung als Alternative zu
„normaler“ Pepsi 1992; Rückzug 1993.
 Marketingkampagne verfolgt Idee, dass
Crystal Pepsi reiner und gesünder als
normale Cola sei.
 Slogan: „You‘ve never seen a taste like
this“.
 Crystal Pepsi erreichte 1% Anteil am US-
Softdrinkmarkt (475 Mio. $), der jedoch
schnell wieder fiel.
 Konkurrent Coca Cola fuhr parallel eine
Kampagne, um Konsumenten zu verwirren
und den Markt für Clear Cola zu zerstören
 Positionierung unklar, ob Crystal Pepsi
vollwertige Cola oder eine andere
Limonade ist.
Key Facts
Impressions

Microsoft’s Product Innovation Failure in 2007
 Als Microsoft 2007 die neue Windows-
Version Vista auf dem Markt brachte,
hatten die Medien und die Öffentlichkeit
hohe Ansprüche und man erwartete, dass
die Hälfte der Anwender innerhalb der
folgenden zwei Jahre die Premiumversion
nutzen würden.
 Microsoft hatte 500 Millionen Dollar für
Marketing eingeplant.
 Problematisch an Microsoft Vista war, dass
das neue Betriebssystem so viele
Kompatibilitäts- und Leistungsprobleme
hatte, dass selbst Microsofts treueste
Kunden rebellierten. Vista floppte, und
Apple verspottete Microsoft in seinen
Werbefilmen.
 Dies führte dazu, dass viele Kunden
glaubten, Vista hätte mehr Probleme, als es
tatsächlich der Fall war.
 Deshalb ist es umso wichtiger, dass
Produkte gemeinsam mit Leadusern vorab
fertig entwickelt werden, bevor sie auf
Endkunden treffen.

Mosquito Magnet wird im Jahr 2000 vom eigenen Erfolg überrollt
 American Biophysics entwickelte einen
Mückenschutz, der Kohlendioxid nutzt, um
die Insekten in eine Falle zu locken. Das
Produkt kam zum idealen Zeitpunkt, da
gerade eine Moskitoplage herrschte und
das Produkt zusätzlich durch die Medien
aufgegriffen und promotet wurde.
 Leider kümmerte sich das Unternehmen
ausschließlich um die kommunikative
Vermarktung anstatt um
Produktionskapazitäten.
 Um der enormen Nachfrage Herr zu
werden, wurde die Produktion nach China
Verlagert, worunter die Qualität extrem litt.
 In Folge dessen waren die Kunden verärgert
und das lebensrettende Produkt
verschwand vom Markt.
 American Biophysics, das einst 70 Millionen
Dollar jährlich umgesetzt hatte, wurde zum
Schleuderpreis von 6 Millionen Dollar an
das amerikanische Unternehmen
Woodstream verkauft, welches heute das
Produkt wieder anbietet.

Procters &Gambles Duftspieler Febreze Scentstories ist unmusikalisch
 Febreze Scentstories: 2004 stellte Procter &
Gamble den Scent-Player vor. Ein Gerät, das
aussah wie ein CD-Player, jedoch keine
Musik abspielte, sondern alle 30 Minuten
Aromen verströmte. Diese Düfte hatten
Namen wie "Entspannen in der
Hängematte" und wurden für 5,99 Dollar
auf Scheiben verkauft.
 Für die ersten Werbespots engagierte P&G
die Sängerin Shania Twain. Das verwirrte
die Kunden - viele glaubten, das Gerät
würde sowohl Musik abspielen als auch
Duft verströmen. Dieser Umstand ließ das
Produkt Scentstories scheitern.
 Wenn ein Produkt wirklich revolutionär ist,
können berühmte Werbefiguren mehr
Schaden anrichten als nützen. Eine starke,
erklärende Kampagne ist oft eine bessere
Alternative. Um ein Markenimage
aufzubauen, liefern die Merkmale eines
Produkts die Inhalte für die Botschaft.
Unterstützend wirken externe Experten und
Kunden, die das Produkt kennen- und
lieben gelernt haben.

Anrichten eines Zitronensorbets zu kompliziert
 Ferrero Gran Soleil wird als Sorbet eiskalt
serviert
 Verschiedene Geschmacksrichtungen (z.B.
Zitrone, Cappuccino, Mandarine)
 Gran Soleil kann bei Zimmertemperatur
flüssig gelagert werden. Vor dem Verzehr
wird das Produkt geschüttelt und acht
Stunden im Eisschrank gefroren
 Gran Soleil ist in Italien etabliert; die
Markteinführung in Deutschland 2007/2008
scheiterte
 Die Kommunikation konnte die
„Bedienung“ und die praktischen Vorteile
des Sorbets bei der Lagerung nicht erklären
 Konsumenten in Deutschland präferieren
weiterhin bereits im Supermarkt
tiefgefrorene Eiscreme
Key Facts

Mangelnde Bekanntheit führt zum Scheitern
 Digital Audio Broadcasting (DAB) ist ein
digitaler Übertragungsstandard für Hörfunk
 DAB wird seit 1995 in Deutschland
ausgestrahlt; Neustart als DAB+ seit 2011
 Audioqualität deutlich besser als bei UKW,
MW und LW; Zusatzfeatures möglich
 Insgesamt geringe Verbreitung von
Empfangsgeräten für DAB; 2007 erst
550.000 Geräte in Deutschland
 Push-/Pull-Problematik: Fehlendes Angebot
führt zu fehlender Nachfrage führt zu
fehlendem Angebot
 DAB wurde in der Anfangsphase nicht stark
genug beworben, Konsumenten
interessierten sich daher nicht dafür
Key Facts

Mangelhafte Kommunikation der Produktvorteile
 Mini Disc: Magneto-optisches
Speichermedium von Sony
 Eingeführt als Nachfolger der Compact
Cassette und von DAT
 Audioqualität, vergleichbar zur CD
 Wiedergabe- und Aufnahmegeräte ab Ende
1992 auf dem Markt
 Nie im europäischen Massenmarkt
durchgesetzt
 Weite Verbreitung nur in Japan
 Eingestellt 2009
 Speichermedien anfangs zu teuer
 Vorteile der MD gegenüber CC und CD nicht
klar kommuniziert
Key Facts

Verunsicherung der Konsumenten über Durchsetzung von Standards
 Digital Audio Tape (DAT): Digitales Audio-
Magnetband
 Eingeführt als Nachfolger der analogen
Compact Cassette
 Audioqualität vergleichbar zur CD
 Wiedergabe- und Aufnahmegeräte ab 1987
auf dem Markt
 Nie im Massenmarkt durchgesetzt
 Musikindustrie fürchtete massive Piraterie
 Einführung eines doppelten Kopierschutzes
erschwert Handling
 Konkurrenz durch CD, MD und DCC
verunsichert Konsumenten, die DAT nicht
kaufen. Nennenswerte Umsätze nur im
professionellen Bereich (Tonstudios,
Radiosender)
Key Facts

Unglaubwürdiges Commitment der Entwickler zum eigenen Produkt
 Video 2000: Analoges Videoaufnahme-
System auf Magnetband
 Entwickelt von Grundig und Philips
 Nachfolger des VCR-Systems ab 1979,
Konkurrent von Betamax (Sony) und VHS
(JVC)
 Technisch überlegen
 Auf dem Markt nie gegen VHS
durchgesetzt; eingestellt 1986
 Kompatibilitätsprobleme bei erster
Gerätegeneration
 Zu kleines Angebot an Inhalten, wenig
Spielfilme und auf Philips‘ Betreiben keine
Pornografie
 Keine Vergabe von Lizenzen an externe
Unternehmen
 Langfristige Unterstützung des Systems
konnte nicht glaubhaft kommuniziert
werden
Key Facts
Impressions

Innovationsmanagement Innovation Failures

Recommended

Recommended

More Related Content

Featured

Featured (20)

Innovationsmanagement Innovation Failures