Innovar en la empresa

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Libro sobre innovación en la empresa

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Innovar en la empresa

  1. 1. Ideas  rompedoras  Osterwalder   del  marke0ng  estratégico  U"lizando  la  metodología  de  Alex   a  través  Javier    Navarro  Gómez  2012   www.mkrecursos.es    
  2. 2. Javier  Navarro   Como  emprendedor:     Socio-­‐director  de  MKR  Consultores   Como  profesional:     Más  de  15  años  trabajando  en  la   construcción  de  estrategias  de  marke"ng  y   ventas  con  un  obje"vo:  hacer  crecer  los   negocios  de  empresas  de  diferentes  tamaños   y  sectores  y  mejorar  su  compe""vidad  a   través  de  sencillas  recetas.                        javier@mkrecursos.es   2  
  3. 3. Todos  vivimos  en  una  burbuja  de  confort,  el  área  que  rodea  tu  Realidad  Actual.  Allí  nos  desenvolvemos,  es  el  área  donde  radica  nuestra  vida  diaria,  la  sumatoria  de  todas  las  decisiones  y  aprendizajes  que  has  alcanzado,  el  presente  de  nuestra  historia.  Fuera  de  esa  burbuja,  al  otro  lado  de  la  barrera  de  resistencia  esta  lo  desconocido,  lo  incierto,  el  increíble  e  implacable  mundo  del  cambio  y  las  posibilidades.    Existen  patrones  de  comportamiento  que  llevan  al  éxito  y  también  patrones  que  nos  pueden  llevar  a  fracaso.    Sin  embargo  existen  fuerzas  inconscientes  que  desean  dejarnos  en  esa  burbuja,  fuerzas  en  contracorriente  que  nos  man"enen   en   un   constante   es&ra   y   encoge   entre   nuestros   sueños   y   nuestros   miedos,   entre   la   comodidad   y   la  libertad,  generando  presión,  tensión,  stress.     3  
  4. 4. 4  
  5. 5. estamos  ante  un  mundo  cada  vez  más  interconectado  ante  un  sistema  en  red  cada  día  más  complejo  y  robusto  
  6. 6. La  dinámica  del   cambio  y  el  caos   de  vivir  en  sistemas   complejos  influyen   en  nuestro  modo  de   vivir,  relacionarnos  y   hacer  negocios.      Fractal  Structure  
  7. 7. En  este  remix  de  vínculos,  culturas,  mercados,  ideas;  nuevas  industrias  están  surgiendo,  así  como  otras  derrumbándose  o  luchando  para  reinventarse.    y  un  sinXn  de  modelos  de  negocios  innovadores  resultan  de  éste  nuevo  ecosistema.    
  8. 8. La  pregunta  es:  como  podemos  adaptarnos,  reinventarnos  y  seguir  haciendo  negocios?     ILUSTRACIÓN:     THE  GROVE  (grove.com)  
  9. 9. Analicemos  nuestro  propio  modelo  de  negocio.    Diseñemos  nuevos  modelos,  experimentemos,  ideemos,  juguemos.      
  10. 10. Como?  U"lizando  métodos  de  diseño  El  método  de  lienzo  de  Alex  Osterwalder  
  11. 11. 9  Bloques  de  construcción  
  12. 12. Segmentos de clientesBusiness  Model  Genera"on  Book.  
  13. 13. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)Business  Model  Genera"on  Book.  
  14. 14. Canales de distribución y comunicaciónBusiness  Model  Genera"on  Book.  
  15. 15. Relación con el clienteBusiness  Model  Genera"on  Book.  
  16. 16. Flujos de ingresoBusiness  Model  Genera"on  Book.  
  17. 17. Recursos claveBusiness  Model  Genera"on  Book.  
  18. 18. Actividades claveBusiness  Model  Genera"on  Book.  
  19. 19. Red de Partners (socios estratégicos)Business  Model  Genera"on  Book.  
  20. 20. Estructura de costosBusiness  Model  Genera"on  Book.  
  21. 21. 2   Propuesta  de  valor   Trata  de  resolver  problemas   de  los  clientes  y  sa"sfacer  las   7  Ac"vidades  clave   necesidades  del  cliente  con   4   Relación  con  an"enen  con   el  cliente   mediante  la  realización  de   propuestas  de  valorr   se  establecen  y  m una  serie  de  ac"vidades   cada  segmento  de  clientes   fundamentales   1   Segmentos    8  Red  de  partners   de  clientes   Algunas  ac"vidades  se   Uno  o  varios   externalizan  y  algunos   segmentos  de  clientes   recursos  se  adquieren   fuera  de  la  empresa   5   Flujos  de  sion  el  resultado  de   ngreso   9   Estructura  del  mcostos   de     3  Canales  de  distribución  y   Los  ingresos   Los  elementos   odelo  de   6   Recursos  clave   para   son  los  medios  necesarios   comunicaciones   propuestas  de  valor  ofrecidas   con  éxito  a  los  clientes.     negocio  dan  como  resultado  la   Las  propuestas  de  valor  se   estructura  de  costos.     ofrecer  y  entregar  los  elementos   entregan  a  los  clientes  a  través  de   descriptos  anteriormente   la  comunicación,  la  distribución  y   los  canales  de  venta   Business  Model  Genera"on  Book.  
  22. 22. REDES  DE  PARTNERS   ACTIVIDADES  CLAVES   OFERTA   RELACIONES   SEGMENTOS     CON  LOS  CLIENTES   DE  CLIENTES   RECURSOS  CLAVES   CANALES  DE   DISTRIBUCIÓN  Y   COMUNICACIÓN   ESTRUCTURA     FLUJOS  DE   DE  COSTOS   INGRESOS     Lienzo  para  diseñar  tu  Modelo  de  Negocio  Business  Model  Genera"on  Book.  
  23. 23. www.labruixador.es    Paso  1:  el  mensaje  debe  tener  sen0do  en  el  contexto  de  la  categoría.  Xavier  lo  primero  que  hizo  es  conocer  la  percepción  que  los  españoles  tenían  de  la  lotería.  El  español  "ene  grandes  ilusiones  y  esperanzas.  Decidió  vender  además  de  decimos  el  concepto  de  “ilusión”.    Paso  2:  encontrar  la  idea  diferenciadora.  Crear  la  imagen  de  la  Bruja  de  Oro.  Alguien  que  hechizara  y  tuviera  poderes  mágicos.  Hoy  en  día  es  uno  de  los  personajes  que  más  españoles  y  extranjeros  recuerdan.  !Fueron  diferentes!  Paso  3:  tener  las  credenciales.  Se  salieron  del  camino  habitual.  Construyeron  su  propio  camino.  Primeros  en  ofrecer  par"cipaciones  con  diseño  a  las  empresas.  Los  primeros  en  usar  internet.  Es  la  que  más  vende  por  internet  y  primer  cliente  de  SEUR  en  número  de  envíos.  Ahora  están  innovando  con  toda  clase  de  opciones  con  un  “combo  de  números”,  e  irán  variando  con  lo  más  le  guste  al  cliente  y  siguen  creando  nuevos  productos(  innovar,  innovar,  innovar)  Paso  4:  comunicar  esa  diferencia  puedes  ser  la  empresa  más  diferente,  el  producto  o  servicio  más  innovador  pero  sino  lo  comunicas  no  existes  aprovechando  todas  las  ocasiones  para  que  tras"enda  lo  más  posible  cualquier  no"cia  sobre  tu  empresa.   Fte:  Diferenciarse  o  morir.  Jack  Trout  y  Raul  Peralba   24  
  24. 24. SECTOR  TEXTIL     WWW.HOWIES.CO.UK   Hacer  marke0ng  inteligente  y  como  a  través  de   una  idea  diferenciadora  han  conseguido  ser   una  de  las  empresas  más  influyentes  del  Reino   Unido.   25  
  25. 25. SECTOR  TEXTIL     WWW.HOWIES.CO.UK   Hacer  marke0ng  inteligente  y  como  a  través  de   una  idea  diferenciadora  han  conseguido  ser   una  de  las  empresas  más  influyentes  del  Reino   Unido.   26  
  26. 26. SECTOR  TEXTIL     WWW.HOWIES.CO.UK   Su  marke0ng  es  discreto.  No  apuestan  por  la  realización  de  anuncios  sin   sen"do  y  grandes  campañas  de  marke"ng.  Parte  de  su  marke"ng  está  basado   en  un  catálogo  que  editan  dos  veces  al  año  en  el  que  hacen  pensar  a  sus   clientes  sobre  el  cuidado  del  medioambiente  y  la  importancia  de  valorar   1 una  de  los  bienes  más  privilegiados  que  tenemos  como  seres  humanos,  la   0erra.  Por  otra  parte,  la  mayoría  de  sus  productos  son  de  algodón  orgánico,   duran  mucho  0empo  y  es  una  manera  de  preservar  los  recursos  que   tenemos  a  nuestro  alcance  protegiendo  el  medioambiente.  Como  puede   2 observar  idea  diferenciadora,  sencilla  de  entender  por  los  mortales  y  por  la   que  buena  parte  de  nosotros  estamos  dispuestos  a  comprar  frente  a  las   prendas  de  tex"l  de  otros  compe"dores  más  conocidos.   27  
  27. 27. FOTO  BY  SYNTOPIA  ON  FLICK  
  28. 28. 1  Separación   Hay  tres  ejes  fundamentalmente  de  negocios:   •  Basados  en  las  relaciones  con  los  clientes   •  Basados  en  las  innovaciones  de  productos   •  Basados  en  la  infraestructura   Los  tres  "pos  pueden  coexis"r  en  una  sola   empresas,  pero  lo  ideal  sería  que  subdividan  en   en"dades  separadas,  generando  tres  modelos   de  negocios  en  uno,  con  el  fin  de  evitar   conflictos  o  compromisos  comerciales  no   deseados.    Business  Model  Genera"on  Book.  
  29. 29. 2  Long  Tail   El  modelo  de  negocio  de  larga  cola   (Long  Tails)  es  simplemente  vender   menos  de  más.   Se  centra  en  ofrecer  una  gran   can"dad  de  productos  nichos,  los   cuales  se  venden  en  menores   volúmenes.     Requieren  de  bajo  costo  de  inventario   y  de  robustas  plataformas  productos   de  nicho  disponible  a  los   compradores  interesados  Business  Model  Genera"on  Book.  
  30. 30. 3   plataformas     múl"ples   Estos  modelos  de  negocios  basados  en   plataformas  múl"ples,  "enen  como  fin   reunir  a  dos  o  más  grupos   interdependientes  y  dis"ntos  de  clientes.   Estas  plataformas  son  de  valor  para  un   grupo  determinado  de  personas  sólo  si   los  otros  grupos  de  clientes  también   están  presentes.     La  plataforma  crea  valores,  facilitando  la   interacción  entre  los  diferentes  grupos.     A  su  vez  éstas  plataformas  se  robustecen   cuando  se  ex"ende  atrayendo  más   usuarios,  (efecto  Red)  Business  Model  Genera"on  Book.  
  31. 31. 3  mul"plataforma   MODELO  DE  NEGOCIO  Business  Model  Genera"on  Book.  
  32. 32. 4  Gra"s   Los  modelos  de  negocios  ¨Gra"s¨   están  basados  en  que  un  segmento   importante  de  clientes  pueden   beneficiarse  del  producto  o  servicio   de  manera  gratuita  con"nuamente.     Diferentes  modelos  hacen  posible   la  oferta  gratuita,  y  los  clientes  que   no  pagan  son  financiados  por  un   menor  segmento  de  clientes.    Business  Model  Genera"on  Book.  
  33. 33. 4  gra0s  /  freemium   MODELO  DE  NEGOCIO  Business  Model  Genera"on  Book.  
  34. 34. 4  gra0s  /  freemium   MODELO  DE  NEGOCIO   5  años  en  el  mercado   400  millones  de  usuarios     100  billones  de  llamadas  gra"s  realizadas   Los  ingresos  del  2008  fueron  de  U$S  550  millones  
  35. 35. 4  gra0s  /  cebo  y  anzuelo   MODELO  DE  NEGOCIO   Modelo  del  cebo  y  el  anzuelo     (también  llamado  el  de  los  productos  atados).     Consiste  en  ofrecer  un  producto  básico  a  un  precio  muy   bajo,  a  menudo  con  pérdidas  (el  cebo)  y  entonces  cobrar   precios  excesivos  por  los  recambios  .   Ejemplos  :    Gilleve,  Epson,  HP  (impresora  y  cartuchos)  Business  Model  Genera"on  Book.  
  36. 36. 5  Abiertos  Los  modelos  de  negocios  abiertos,   están  siendo  aplicados  por  las   empresas  para  crear  y  capturar  valor   a  par"r  de  la  colaboración  con  los   clientes  y  socios  externos.     Este  proceso  puede  darse  tanto  desde  adentro  hacia   afuera,  explorando  nuevas  ideas  propuestas  por  la   empresa  en  conjunto  con  sus  clientes  y  partners.     O  de  afuera  hacia  adentro  aplicando  dentro  de  la   empresa  ideas  externas.      Business  Model  Genera"on  Book.  
  37. 37. 5  Abierto   MODELO  DE  NEGOCIO   Open  Innova"on  Marketplace  Business  Model  Genera"on  Book.  
  38. 38. SECTOR  TEXTIL     WWW.MAYAHANSEN.COM   Maya  Hansen,  diseñadora  de  moda  especializada  en  corsé0ère,  es  decir,  el   corsé  como  principal  prenda  de  ves0r.  Cada  corsé  que  elabora  lo  realiza   junto  con  su  pequeño  equipo  de  producción,  lo  hace  sobre  pedido  u"lizando   siempre  tejidos  de  alta  calidad.   39  
  39. 39. SECTOR  TEXTIL     WWW.MAYAHANSEN.COM   Maya  Hansen  distribuye  sus  corsés  en:  España,  Reino  Unido,  Estados  Unidos,   Japón,  Suiza,  Francia,  Países  Bajos  y  Lituania,  así  como  a  través  de  su  web.   Es  simple:  se  expresa  y  piensa  de  forma  simple  reduciendo  las  opciones  y   decidiéndose  por  un  camino  único,  Corsés  inspirados  al  principio  del  siglo  XX   1 u"lizando  tejidos  de  alta  calidad.   Se  ha  enfocado:  Maya  Hansen  ha  decidido  especializarse  en  una  0pología  de   prenda  y  centrar  todos  sus  esfuerzos  en  ella.  Podría  haber  decidido  como   hacen  otros  trabajar  varias  prendas  a  nivel  tex"l  pero  ha  decidido  enfocarse.   2 Desde  luego  que  Maya  Hansen  "ene  más  fuerza  porque  ha  reducido  su   campo  de  acción  de  operaciones  algo  que  en  marke0ng  es  esencial.     Apuesta  por  nuevos  canales  de  comercialización:  My  space,  Facebook  le  han   posibilitado  darse  a  conocer  a  nivel  mundial.  Empezó  a  colgar  sus  álbumes   3 de  fotos  en  My  space  cuando  descubrió  que  otras  personas  de  otros  países   estaban  interesadas  en  comprar  sus  prendas.  Este  espacio  junto  con   Facebook  le  ha  permi"do  que  la  web  sea  otra  de  sus  principales  vías  de   entrada  de  clientes.   40  
  40. 40. hvp://www.zoobug.com/   “Fundada  en  2006  cuando  trató  de  comprar   unas  gafas  de  sol  a  su  sobrina  Emma  y  no   encontró  nada  en  el  mercado  que  le   convenciera;  sólo  había  horrorosas  gafas  de   plás"co  que  no  ofrecían  la  protección   necesaria”,  explica  Julie  Diem  Le,  directora  de   la  empresa  Zoobug  y  oyalmóloga  de  profesión.   Básicamente  éste  fue  el  pistoletazo  de  salida   para  crear  una  marca  que  se  posicionara  en  el   mercado  con  el  estandarte  de  calidad,  moda  y   comodidad.  Con  una  inversión  de  40.000   euros,  Diem  Le  creó  una  línea  de  gafas  de  sol   de  calidad  des0nadas  en  exclusiva  al  público   infan0l  hasta  los  12  años.  “ Todos  los  modelos   cumplen  con  los  requerimientos   internacionales  de  protección  contra  las   radiaciones  UV”.       41  
  41. 41.   Zoobug  ofrece  cuatro  líneas:  First  Zoobugs  (con  diver"das  monturas  para  los   más  pequeños),  Flexibugs  (ajustables  y  resistentes,  hasta  los  ocho  años),  Designer   (para  los  más  mayores)  y  Sports  (para  los  depor"stas).     ABRIRSE  AL  MERCADO   La  visión  emprendedora  de  Diem  Le  no  se  quedó  ahí.       Zoobug  también  ofrece  una  línea  diver0da  de  monturas  para  los  niños  que   necesitan  usar  gafas  a  diario:  “Una  de  su  metas  ha  sido  hacer  que  estos  niños  se   sientan  orgullosos  de  llevar  gafas”.      Su  empresa,  que  0ene  unos  ingresos  anuales  de  más  de  medio  millón  de   euros,  ha  iniciado  una  campaña  expansiva  y  ofrece  sus  gafas,  no  sólo  en  óp0cas  y   grandes  almacenes,  sino  también  en  la  mayoría  de  los  aeropuertos  británicos.     42  
  42. 42.   por  qué   innovar?   43  
  43. 43. ventajas tecnlógicas cambios en el Necesidad   cambios de las entorno de las de  innovación   necesidades de empresas los clientes intensificación de la competenciaFuente:  Modified  from  Sheth  and  Ram  (1987).   44  
  44. 44.  por  donde   empiezo   45  
  45. 45.   ejecutando  la   estrategia  de   innovación   46  
  46. 46. Esquema  de  Las  Seis  Vías  para  buscar  nuevas  fronteras   •  Explorar  sectores  /  servicios  alterna"vos   •  Explorar  los  grupos  estratégicos  de  cada  sector   •  Explorar  la  cadena  de  compradores   •  Explorar  productos  y  servicios  complementarios   •  Explorar  el  atrac"vo  funcional  o  emocional  para  los  compradores   •  Explorar  la  dimensión  del  "empo   Fuente:  La  estrategia  del  océano  Azul  –  W.  Cahn  Kim  y  Renéé  Mauborgne   47  
  47. 47. Esquema  de  las        cuatro  acciones   Reducir   ¿Que  variables  se  deben  reducir   muy  por  debajo  de  la  norma  de  el   sector?   Una  nueva   Eliminar   Crear   curva  de   ¿Qué  variables  que  el  sector  da   valor   ¿Qué  variables  se  deben  crear   porque  el  sector  nunca  las    ha   por  supuestas  se  deben  eliminar?   ofrecido?   Incrementar   ¿Que  variables  se  deben   incrementar  muy  por  encima  de   la  norma  del  sector?  Fuente:  La  estrategia  del  océano  Azul  –  W.  Cahn  Kim  y  Renéé  Mauborgne   48  
  48. 48. Diseño  Técnicas  y  herramientas  del  mundo  del  diseño  que  ayudan  a  innovar  en  modelos  de  negocios  
  49. 49. 1  Customer  insight   Aproximándonos  al  cliente,   planteándonos  preguntas  y   respuestas  sobre  él  o  ella.     El  mapa  de   la  empa•a  Business  Model  Genera"on  Book.  
  50. 50. 2  Idea"on   Las  ideas  para  crear  un  modelo  de  negocio  innovador   pueden  par"r  desde  cualquiera  de  los  9  bloques  de   construcción.  A  par"r  de  los   A  par"r  de   A  par"r  de  las   A  par"r  de   A  par"r  de  múl"ples  recursos   la  oferta   necesidades  del   las  finanzas.     epicentros   cliente   1   2   3   4   5   Se  puede    ver  claramente  4  epicentros  de   •  A  par"r  de  los  recursos   par"da  que  algunas  empresas  han  u"lizado   •  A  par"r  de  la  oferta   para  diseñar  sus  modelos.     •  A  par"r  del  cliente   •  A  par"r  de  las  finanzas   •  A  par"r  de  múl"ples  epicentros  Business  Model  Genera"on  Book.  
  51. 51. 3  Visual  thinking   El  pensamiento  visual  es   indispensable  para  trabajar   con  modelos  de  negocios.   Significa  que  debemos   expresarnos  usando   herramientas  visuales  como:   fotos,  bocetos,  diagramas,   notas  móviles  (Post-­‐it)  para  la   construcción  de  conceptos  y   discusión  de  significados  .  
  52. 52. 4  Prototyping   Realizar  proto"pos  es  una   poderosa  herramienta  para  el   desarrollo  de  nuevos  modelos   de  negocios.     Al  igual  que  el  pensamiento   visual,  hace  tangible  los   conceptos  abstractos  y  facilita   la  exploración  de  nuevas  ideas.     Haz  varios  proto"pos  de     modelos  de  negocios  para  una   misma  empresa.    Business  Model  Genera"on  Book.  
  53. 53. 5  Storytelling   La  narración  del  modelo  de  negocio.   Contar  cuentos  es  un  arte  no  muy   u"lizado  ni  valorado  en  los  negocios.   Hasta  las  ideas  más  innovadoras  y   brillantes  necesitan  ser  contadas  con  una   buena  historia  para  que  cobren  fuerza.   A  todos  nos  gusta  la  innovación  hasta   que  nos  afecta,  por  lo  tanto  un  nuevo   modelo  de  negocio  debe    poder   contarse  a  sus  empleados,  inversores  y   partes  involucradas    con  la  mejor  historia   posible  para  superar  la  natural  resistencia   al  cambio  y  lo  desconocido  de  los  seres   humanos.    Business  Model  Genera"on  Book.  
  54. 54. 5  Storytelling   Técnicas  para  contar  una  historia  Business  Model  Genera"on  Book.  
  55. 55. 6  Scenarios   El  planteo  de  diferentes   escenarios,  es  otra   herramienta  de  pensamiento   que  nos  ayuda  a  reflexionar     sobre  nuestro  modelo  de   negocio  a  futuro.     El  planteo  de  escenarios   concretos  suele  ser  más  fácil   y  produc"vo  que  el  libre   intercambio  de  ideas  a  cerca   ure   sobre  el  futuro  de  nuestro   Models  of  the  Fut Pharma  Business   modelo  de  negocio.    Business  Model  Genera"on  Book.  
  56. 56. 6  Scenarios   Para  visualizar  posibles     futuros  escenarios    es   aconsejable  llevar  adelante   las  técnicas  del  Cool  Hun"ng     y  captar  tendencias     rápidamente  para  aplicarlas  a   nuestro  modelo.     Observar  tendencias  de   consumo,  de  mercados,  de   productos,  de  comportamientos,   de  materiales,  de  colores,  etc.  Business  Model  Genera"on  Book.  
  57. 57. Procesos   Para  crear  un  modelo  de  negocio   Moviliza            Analiza            Diseña            Implementa            Ges"ona  Business  Model  Genera"on  Book.  
  58. 58. Conclusiones  
  59. 59. Conclusiones  Mientras  el  mundo  más  se  interconecta,  más  complejos  son  los  negocios  y  emergen  nuevas  oportunidades  para  crear  y  capturar  valor.     FOTO  BY  SANSUMBRELLA  ON  FLICKR  
  60. 60. Conclusiones  Poder  narrar,  contar  una  historia,  expresar  visualmente  una  idea,  realizar  un  proto"po  y  hacer  tangible  algo  complejo,  resulta  la  principal  herramienta  para  explicar  nuevos  modelos  de  negocios.    
  61. 61. Conclusiones   Inventar  un  producto  o  servicio  no   necesariamente  es  innovar  en  modelo  de  Inventar   negocios.    no  es   Así  como  Xerox  debió  desarrollar  su  modelo   de  negocio  para  introducir  su  costosa   invención  (las  máquinas  fotocopiadoras)  innovar   mediante  un  modelo  de  pago  por  copia,   Google  debió  hacerlo  a  través  de  la   publicidad  para  sostener  sus  servicios  de   búsqueda  gratuitos.     y  Twiver  quien  inventó  una  nueva  forma  de   comunicarnos,  aún  no  ha  encontrado  su   propio  modelo  de  negocio.    
  62. 62. Entrepreneurs  treat  a   Conclusiones  business  plan,  once  wriven  as  a  final  collec"on  of  facts.  Once  completed  you  don’t   Un Plan de Negocios es un documentooyen  hear  about  people   que describe el propósito general derewri"ng  their  plan.  Instead  it   una empresa y los estudios deis  treated  as  the  culmina"on   mercado, técnico, financiero y deof  everything  they  know  and   organización, etc.believe.    It’s  sta0c.   Pero es un documento estático que no suele modificarse.In  contrast,  a  business  model  is  designed  to  be  rapidly  changed  to  reflect  what  you  find  outside  the  building  in   En cambio un modelo de negocios estalking  to  customers.    It’s   dinámico, pudiendo modificarlo,dynamic.  (Steve  Blank)   rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.  
  63. 63. Atrevete  a   salir  de   tus   propios   limites   64  
  64. 64. Ponte  en  acción  y  lidera    el  camino.    Atrevete  a  cambiar  hvp://www.youtube.com/watch?v=vasKZKA-­‐_QU   65  
  65. 65. Javier  Navarro  Gómez  Director  Mkr  Consultores  www.mkrecursos.es  
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