Lectura saber hacer

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Lectura saber hacer

  1. 1. Know-How [Saber Hacer] Contenido Título del Libro: Know-How Autor: Ram Charan Fecha de Publicación: 2 de Enero 2007 Editorial: Crown BusinessIntroducción. Nº Páginas: 304 Pag 1 ISBN: 0307341518Las 8 habilidades esenciales. EL AUTOR : Ram Charan es un consultor reconocido mundialmente y profesor de Pag 2 la Harvard Business School. Ha realizado trabajos de consultoría para grandes compañías como General Electric, Ford, DuPont, Universal Studios, Verizon, etc. Es autor de What the CEO Wants You to Know, Boards at Work y coautor de EveryConclusión. Business Is a Growth Business. Publica sus artículos regularmente en la Harvard Business Review y en Fortune. Pag 8 empresarial sólo resultará auténti- Introducción co si sabe cómo mantener el rumbo de su empresa, tomar las decisiones Know-How (Saber Hacer) es un libro adecuadas, conseguir resultados y que llega para recordarnos a todos encumbrarla hasta un nivel más con cuánta facilidad se confunde a alto de donde la encontró. un líder verdadero con otro que tan El “saber hacer” necesario para solo lo es en apariencia. La inteli- cualquier directivo actual compren- gencia, la visión o la capacidad de de 8 habilidades esenciales, que comunicación son cualidades bási- son precisamente las que diferen- cas en un líder, pero de poco sirven cian a aquellos que obtienen resul- si falta lo esencial: el “saber hacer” tados de los que no logran alcan- en los negocios. zarlos: En el contexto de la economía moderna, el cambio es una cons- 1 Posicionarse (y reposicionarse) tante y su magnitud y celeridad irán en el mercado. en aumento. La competencia puede surgir de cualquier parte, dada la 2 Anticiparse a los cambios exter- movilidad del talento, el capital y nos. el conocimiento. En medio de un Este libro lo puedes comprar en: panorama como este, un líder 3 Gestionar el personal. www. amazon.com Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: Know-How por Ram Charan, Crown Business © 2007. 1
  2. 2. Know-How Saber posicionarse y reposicionarse ductos de diseño, y ello hace que la 4 Gestionar el talento. en el mercado es una de las exigen- oferta de Target resulte más atrac- cias más férreas para los actuales tiva. Al mismo tiempo, aumentan 5 Formar equipos. líderes empresariales y la “primera las demandas de los empleados entre iguales” entre las capacida- dentro del propio Wal-Mart, que 6 Fijar objetivos. des del know-how. Sin un dominio reclaman mayores beneficios labo- de esta capacidad, los directivos rales, y con ello, ponen en jaque el 7 Establecer prioridades. exponen a sus empresas al riesgo modelo de éxito de la compañía. del estancamiento y el fracaso. Ante tal situación, el director gene- 8 Tratar con las fuerzas sociales Los ejemplos de posicionamiento ral de Wal-Mart, Lee Scott, ha dado exteriores al mercado. abundan en el mercado actual. Así, algunos pasos drásticos para reposi- los clientes, empleados e inversores cionar el negocio y hacer que los Con estas habilidades, un directivo de los gigantes mayoristas estadou- productos llamen la atención de un está equipado para evaluar la situa- nidenses, Wal-Mart y Target, saben consumidor con ingresos más altos ción de su empresa y emprender muy bien qué es lo que ofrecen uno que los de la media habitual. Las acciones que le proporcionen una y otro: bajos precios el primero y medidas incluyen, entre otras, una ventaja competitiva duradera. A buenos precios de productos de oferta de vinos más amplia y refina- continuación, analizaremos en diseño el segundo. Wal-Mart consi- da y un mayor surtido en prendas de detalle cada una de ellas. gue vender una amplia gama de vestir. Para estas últimas, la compa- productos a los precios más reduci- ñía ha reservado un espacio publici- dos posibles gracias a los continuos tario de ocho páginas en la revista Las 8 habilidades esenciales ahorros en el coste total de sus pro- Vogue y ha participado en una pasa- ductos que se invierten en el consu- rela de Nueva York con su nueva midor. colección. También ha abierto una A lo largo de medio siglo de existen- de sus tiendas en el distrito de HABILIDAD Nº 1: Posicionarse y cia, Wal-Mart tuvo que reposicio- Manhattan y se ha hecho con los reposicionarse en el mercado narse dos veces. En la primera de servicios de un alto ejecutivo de ellas, se vio obligada a expandirse Target para uno de los principales desde las áreas rurales a áreas puestos en la compañía. El posicionamiento es el eje central urbanas para competir allí con No obstante todo ello, cabe pregun- de cualquier negocio y la base de Kmart, Sears y JCPenney. La segun- tarse si este reposicionamiento sus beneficios. La prueba definitiva da vez recurrió al poder logístico, hacia los consumidores con mayor que determina la calidad de un informático y de compra para poder adquisitivo entrañará el ries- posicionamiento es el mercado: si a entrar en el sector de la alimenta- go de desdibujar la imagen de la los consumidores les gusta un pro- ción y convertirse así en la mayor marca entre ellos. Incluso si esta ducto y la empresa y esta, al ven- cadena de hipermercados de EEUU. imagen llega a ser aceptada, será derlo, obtiene beneficios, su posi- En contraste con Wal-Mart, Target difícil capacitar a 1.400.000 emple- cionamiento es el adecuado. Por el eligió un posicionamiento diferen- ados y cambiar su mentalidad para contrario, si el producto genera te: situarse un peldaño por encima que respondan al nuevo posiciona- confusión o simplemente rechazo, de aquella en lo que respecta al miento. Queda también la incógnita nos encontramos ante un posiciona- interior de los establecimientos, la de cuál será la respuesta de Target: miento erróneo. satisfacción del cliente, la calidad y si no reacciona pronto y bien a esta El posicionamiento no dura para el estilo de las mercancías. Sus pre- intrusión en su sector, su posición se siempre. La frecuencia, la profundi- cios, sin ser los más bajos de mer- verá perjudicada. dad y la precipitación de los cam- cado, guardan una relación propor- En cualquier caso, las distintas bios en la economía actual obligan a cionada con la calidad de los pro- alternativas de posicionamiento las empresas a adaptar constante- ductos y resultan aceptables para el para las empresas dependen en mente sus negocios para no perder consumidor. gran medida de la capacidad de sus el norte. A lo largo de una carrera Aunque los dos posicionamientos líderes para moverse siempre un profesional media de unos 40 años, han dado buenos frutos, ambas paso por delante de los cambios. los líderes empresariales tendrán compañías toman medidas en la que reposicionar su negocio al actualidad para reposicionarse, a la menos cuatro veces -o incluso más- vista de los cambios de estilo y HABILIDAD Nº 2: Adelantarse a los . El reposicionamiento es, en esen- gusto de los consumidores que se cambios del mercado cia, decidir qué preservar y qué avecinan. descartar del modelo de negocio En los últimos cinco años, Wal-Mart Los cambios que hoy afrontan las mantenido hasta el momento. En la ha experimentado cierto estanca- empresas no son una novedad en sí práctica, se trata de descubrir nue- miento de sus ventas a favor de mismos, pero sí lo es lo abrupto de vas oportunidades de crecimiento, Target. El aumento de los ingresos los mismos. Uno de los principales resegmentar los mercados y elegir de una gran parte de la población cometidos de cualquier líder qué nuevas tecnologías adoptar. ha reforzado la demanda de los pro- empresarial es saber gestionar los2
  3. 3. Know-Howcambios en el mercado, estar siem- continuaron con su incorporación al siguiente know-how.pre un paso por delante de la com- equipo directivo de la misma.petencia y conquistar un terreno Peldaño a peldaño, Seidenberg fueque permita generar beneficios perfeccionando su talento para pre- HABILIDAD Nº 3: Impulsar la coo-ahora y en el futuro. Se requiere un ver las transformaciones del merca- peración entre el personal“saber hacer” específico para do que asomaban en el horizonte. mediante la gestión del “sistemaentender la complejidad y la ambi- En concreto, actuar como enlace social” de un negociogüedad de las transformaciones que entre el Congreso Estadounidense yexperimenta el mercado para de la compañía NYNEX (sucesora legal Una de las mayores oportunidades aese modo anticiparse a ellos. de la New York Telephone) le permi- la que los líderes empresariales noDesde el final de la Segunda Guerra tió observar cómo los reguladores, saben aún cómo sacar partido es laMundial hasta mediados de los años los proveedores de Internet y cable mejora del trabajo en común de sunoventa, los cambios del mercado o los técnicos se comportan y se personal para obtener mejoresen EEUU han sido relativamente relacionan entre sí. resultados. El rendimiento de unlineales, continuos y predecibles. Con este bagaje a sus espaldas, directivo se mide por su capacidadSin embargo, en la actualidad han Seidenberg pudo dar el paso más de lograr el compromiso de sustomado un carácter sorpresivo y atrevido de su carrera profesional empleados y el cumplimiento de losexponencial. Prueba de ello es la en 2004: invertir 2.000 millones de objetivos asignados. No obstante,emergencia vertiginosa de China e dólares en instalar los cables de esta tarea puede resultar harto difí-India, que han alterado los flujos fibra óptica y llevarlos hasta los cil: por más energía que en ello setradicionales de comercio, abaste- hogares de los clientes. No sólo tuvo invierta, siempre habrá empleadoscimiento y demanda de algunos la lucidez de ver que la banda que se comporten a su aire.bienes de consumo (el petróleo, por ancha, transmitida por las fibras Toda empresa, sin importar suejemplo) y con ellos, el equilibrio ópticas, iba a cobrar cada vez más tamaño, tiene su propio “sistemageopolítico. auge entre unos consumidores ávi- social” o mecanismo según el cualEncontrar paralelismos a los cam- dos de contenido, sino además el los distintos empleados se unenbios actuales es casi imposible: la coraje de apostar por ello. para realizar un trabajo. Cuando lasChina de hoy no es el Japón de los Para la decisión final, Seidenberg personas se reúnen para algo así, sesetenta, ni Internet se puede com- tuvo que tomar en consideración influencian unas a otras para bien oparar con la irrupción del transpor- toda una serie de factores no cuan- para mal. Desarrollan relaciones yte aéreo. Nunca antes las tenden- tificables, tales como las distintas sentimientos entre sí, compartencias macroeconómicas han tenido tecnologías de la telecomunicación información, decisiones y acuerdos.un impacto tan rápido y devastador (VOIP, satélite, Internet por corrien- Su modo de trabajar en equiposobre empresas e industrias ente- te eléctrica), las legislaciones exis- supondrá para la empresa bien unras. Los métodos tradicionales de tentes, los competidores o grupos gasto, bien un ahorro de energía,evaluar los negocios y la economía de interés y, además, conseguir y además de determinar si se cumpli-no se correlacionan ni pueden expli- seleccionar la información decisiva. rán o no los compromisos.car la realidad económica actual. Las personas como Seidenberg bus- La gestión del “sistema social” dePor otro lado, nunca antes han exis- can soluciones a través de la reite- una empresa presenta dos vertien-tido tantas oportunidades para ración de escenarios, la reformula- tes. La primera consiste en deter-aquellas empresas que se muestran ción de preguntas y la consideración minar las principales decisiones ycapaces de adelantarse a su compe- de los mismos fenómenos desde acuerdos que deben tomarse y portencia: Google, que ha conmociona- perspectivas diferentes. Son cons- quién, con el fin de alcanzar losdo a la industria de los medios de cientes de que las respuestas que objetivos de la empresa. A partir decomunicación, FedEx, que se buscan son de naturaleza cualitati- ese punto, se planifican las reunio-expande por los mercados asiáticos va y por tanto, no pueden encon- nes regulares en las que participaráo Apple, con su omnipresente fenó- trarse por medio de ninguna fórmu- el personal indicado y se toman lasmeno iPod, son tan sólo algunos la cuantitativa. Presencian unos decisiones pertinentes teniendoejemplos de esta tendencia. cambios de una envergadura sin como base una información correc-Anticiparse a los cambios del mer- precedentes que crean tanto unas ta.cado y saber ponerlos en relación oportunidades únicas como unas El segundo aspecto de la gestión delcon el posicionamiento de un nego- amenazas insólitas. “sistema social” es influir activa-cio es una muestra del “instinto de Las empresas no sólo experimentan mente en los comportamientos queemprendedor”. Ivan Seidenberg, los cambios externos que se produ- se manifiestan a la hora de tomardirector general de la compañía cen en el mercado, sino que tam- dichas decisiones. En el transcursoVerizon, es un ejemplo de cómo se bién pueden realizar modificaciones de las reuniones, el personal puedepuede desarrollar este instinto a lo en su interior. El funcionamiento de no centrarse en la cuestión princi-largo de toda una carrera profesio- una organización, el comportamien- pal, puede intentar promover susnal. Sus comienzos en las filas del to de su personal, su sistema social intereses personales y no llegar apersonal de mantenimiento y repa- y su cultura también se transfor- conclusiones definitivas. Por estasración de la New York Telephone man. Este es el contenido del razones es imprescindible que el 3
  4. 4. Know-How directivo que preside las reuniones miento del personal no cumple con que van demostrando su valía y ejerza su influencia sobre el conte- los estándares exigibles, el líder buen hacer allí por donde pasan. nido, vigile el comportamiento de debe saber utilizar la persuasión, el La manera habitual de seleccionar los convocados y garantice que las poder y la recompensa (en forma de talentos en las empresas es publicar conclusiones lleven a los resultados. dinero, reconocimiento o promo- sus vacantes y comprobar si los can- En resumen, debe planificar y lide- ción) según dicte cada situación. didatos se adecuan a alguna de rar activamente el “sistema social” El “sistema social” de una empresa ellas. Sin embargo, el verdadero de un negocio, el cual comprende evoluciona gracias a las acciones “saber hacer” en la selección y el todos sus mecanismos operativos, conscientes de sus directivos: el desarrollo del potencial de los líde- las relaciones entre estos y su con- diseño y rediseño de los mecanis- res consiste en fijarse antes en las tenido. mos operativos y el establecimiento personas que en los puestos. Esto Un “sistema social” interno con un de un diálogo que mejore el com- supone buscar los talentos dentro buen funcionamiento permite eje- portamiento del personal. La repe- de la organización, crear oportuni- cutar ambiciosas estrategias para tición disciplinada de estas acciones dades profesionales para los candi- entrar en nuevos mercados y transforma la calidad y la sustancia datos capaces de asumir más res- aumentar la cuota y los beneficios de las decisiones tomadas en la ponsabilidad o adquirir nuevos en ellos. Aunque el balance de un empresa. Una estructura renovada conocimientos y establecer proce- negocio llega a ser negativo por de los mecanismos operativos influ- sos para hacer todo esto de una múltiples razones (posicionamiento ye en el trabajo diario del personal, manera estable y regular. obsoleto, objetivos irreales, crisis mejora la manera de trabajar en Los juicios sobre las personas son en el mercado), un líder con un común y la sostiene. Esta es la siempre subjetivos. Han de basarse buen “saber hacer” siempre indaga- manera en que se renueva la cultu- en hechos, que se llegan a conocer rá en el “sistema social” de su ra corporativa y se desarrolla la mediante la observación meticulosa empresa para cerciorarse de si es capacidad de cumplir con los come- de las personas en su trabajo coti- ahí o no donde reside la raíz del tidos y obtener resultados. diano en la empresa. Hay que bus- problema, y atajarlo si es posible. car un denominador común para las Los directivos que saben diagnosti- acciones, decisiones y comporta- car, planificar y liderar el “sistema HABILIDAD Nº 4: Seleccionar y for- mientos de la gente. Sólo cuando social” de una empresa tienen la mar líderes aparece este denominador, y cuan- capacidad de transformar oxidados do incluso la persona en cuestión se aparatos burocráticos en máquinas La prueba inequívoca de que el reconoce y puede decir “Sí, ese soy bien engrasadas (tal y como hizo máximo responsable de una empre- yo”, llega entonces el momento de Jack Welch con General Electric) o sa sabe seleccionar y formar a sus decidir si vale la pena o no apostar crear una cultura de acción coordi- líderes es dejarla en un estadio más por él o ella. nada sin sacrificar la flexibilidad competitivo de lo que la encontró. Para mejorar su intuición y juicio (como Bob Nardelli, director gene- Buscar de manera infatigable a per- sobre candidatos a directivos, los ral de Home Depot). sonas con potencial de liderazgo, líderes empresariales cuentan con Demasiado a menudo, antes de crear oportunidades para el ejerci- el auxilio de la reflexión sobre sus emprender los cambios que desean cio del talento, ponerlas a prueba y propios errores y bloqueos psicoló- en la empresa, los directivos tratan permitirles desarrollarse es la gicos. También Jack Welch, bien de reformar su estructura organiza- marca de los líderes con un buen conocido por su instinto para selec- tiva, reemplazar al personal clave y “saber hacer”. cionar líderes, solía equivocarse. modificar los criterios de evalua- Jack Welch dio prueba de ello al Según confiesa él mismo, hubo una ción y retribución. Aunque necesa- promover al joven Jim McNerney, el época en la cual se dejaba seducir rias, estas medidas pueden ser pre- actual director general de Boeing, por la apariencia de los candidatos, maturas o incompletas si no van desde el puesto de vicepresidente su capacidad de comunicación o su acompañadas de una transforma- de marketing en la segunda unidad historial académico. Solo con el ción de la interacción entre el per- de negocio más pequeña de General tiempo aprendió a contrastar sus sonal, el flujo de información y la Electric a responsable de contabili- pareceres con las opiniones de, pri- anatomía de la toma de decisiones. dad en una industria diferente. Un mero, su buen amigo -y vicepresi- Un líder empresarial eficiente debe año después, y tras un destacado dente- Larry Bossidy y, más tarde, ser capaz de trazar los mecanismos paso por el puesto, Welch le promo- con las de Bill Conaty, su vicepresi- operativos de su organización, ase- cionó de nuevo hasta el puesto de dente ejecutivo de recursos huma- gurarse de que cada uno de ellos vicepresidente ejecutivo de la divi- nos. Welch dedicaba mucho tiempo produce resultados y diagnosticar el sión financiera de General Electric. a hablar con sus directivos y a verdadero funcionamiento de los Richard Carrión, director general aprender de ellos. Solía debatir mismos. Si la empresa precisa nue- del Banco Popular de Puerto Rico, durante horas sólo para conseguir vos mecanismos o eliminar los que es un caso similar de directivo: el conocerles en profundidad. A medi- han quedado obsoletos, la tarea del que va trasladando de un puesto da que la búsqueda de la verdad líder es crear aquellos o deshacerse inferior a otro superior y, así sucesi- sobre una persona se convertía para de estos últimos. Si el comporta- vamente, a todos los empleados él en un hábito, el juicio de Welch4
  5. 5. Know-Howmejoraba hasta convertirse en un xión sobre los errores cosechados, de equipos es una tarea ingrata. Sininstinto infalible. son el primer paso hacia el dominio embargo, abandonándola a su suer-Ayudar a que las personas desarro- de este “saber hacer” que, además, te desperdician una gran oportuni-llen su potencial como líderes signi- tendrá que completarse con el dad para diferenciarse y mejorar elfica tanto permitirles crecer, como “saber hacer” en la formación de un negocio. Cuanto más capaces seansaber qué necesitan para desempe- buen equipo. los miembros de un equipo de ver lañar su trabajo correctamente. El anatomía total de un negocio, lasdiálogo cara a cara con la persona intersecciones de todas sus partes ypara descubrir lo que va bien o mal HABILIDAD Nº 5: Formar equipos el contexto general en el que dichoen cada caso particular es la mejor negocio se desarrolla, mejor labortécnica. Así sucedió en un caso que Una vez realizado el esfuerzo de realizarán. Cuando los integrantesel autor describe en el libro: el de seleccionar, contratar y formar a de un equipo coinciden en ver unosun director general de una multina- personas de talento, es preciso mismos hechos, intercambian suscional de producción y servicios incorporarlas a un equipo, donde su observaciones y comprenden laestadounidense que “salvó” a una trabajo esté sincronizado con el de interrelación de sus funciones,de sus empleadas con un gran otros para garantizar el progreso de están en condiciones de fijarse unospotencial para ejercer como direc- la empresa. objetivos más ambiciosos y alcan-tora general de finanzas. Por lo general, los miembros de un zarlos más rápidamente. Un equipoEsta mujer tenía dificultades para equipo tienden a centrarse en sus eficiente no sólo supone una granadaptarse a la cultura corporativa especialidades funcionales y tienen ventaja competitiva, sino que resul-de la compañía. Había sido contra- sus propias ambiciones personales. ta un mecanismo muy eficaz paratada por su gran talento para las Estas diferencias provocan que, a retener a los mejores talentos.finanzas y había dado muestras de menudo, su trabajo se aleje de la Mark Fields, actual presidente parasu valía en la resolución de algunos línea común y salte la tensión entre América de la Ford Motor Company,graves problemas durante el primer ellos. Un líder eficiente no permite utilizó su “saber hacer” en la for-año en su puesto. No obstante, las que el trabajo se vea perjudicado mación de equipos para vigorizar aquejas de los miembros de su equi- por la importancia que sus subordi- la Mazda Motor Corporation depo y de sus subordinados a propósi- nados directos conceden a su propio Japón. Tras aumentar la inversiónto de su exigencia (que rayaba ego, por sus intereses personales o en la expansión de la compañía -aincluso en la intimidación) eran por su agresividad. El líder se sirve principios de los noventa- para com-constantes. En un diálogo franco y de su “saber hacer” para mediar en petir con Toyota, Honda y Nissan,abierto al que el director general la las disputas que surgen, para que Mazda fracasó en su intento. Sullamó, ella misma reconoció que cada interacción discurra por los deuda alcanzó los 7.000 millones dedebía moderar su comportamiento. cauces adecuados y para lograr que dólares, sus productos resultabanEn las presentaciones de sus subor- la información fluya libremente indiferenciados y la marca estabadinados debería resaltar no sólo los entre todos los miembros del equi- descentrada. Al equipo que heredóaspectos negativos, como hasta ese po. Fields le faltaba unidad y capacidadmomento, sino también subrayar los La piedra angular de este “saber de planificación. Su principal des-aciertos; en lugar de recriminacio- hacer” es lograr que el equipo com- afío al llegar a la compañía consis-nes en público, debería previamen- prenda el negocio en su totalidad, tió en posicionarla para lograr sute hacer las sugerencias precisas se centre en él y se comprometa supervivencia en el mercado.para un mejor enfoque de lo que con él. Para ello, el líder debe pro- Dado que la cultura corporativaconsiderase prioritario. Dos sema- porcionar una visión global del japonesa se basa en el consenso,nas más tarde, los empleados negocio en su contexto externo y Fields se propuso conseguir que suempezaron a percibir un cambio. De conseguir que esa visión coincida equipo directivo se hiciera cargo deesta manera, la compañía consiguió con la del equipo. De esa manera, la situación de la empresa y des-retener a una directiva muy cualifi- sus integrantes estarán en condicio- arrollara conjuntamente un plancada y ella, por su parte, mejoró en nes de ver cómo sus respectivas que le permitiera sobrevivir y pros-su trato con colegas y subordinados. áreas encajan unas con otras y ten- perar. Una de las primeras cosasEl “saber hacer” en la selección y drán la motivación y la información que descubrió en su cargo fue quedesarrollo de los líderes no se mide necesarias para mantener sus las compañías japonesas de cual-por el número de personas que un esfuerzos coordinados. De lo con- quier sector compiten entre sí deejecutivo llega a despedir. La exce- trario, algunos miembros pueden acuerdo con la eficiencia operativa.lencia en esta habilidad significa acaparar los recursos y la informa- Las líneas de productos son a menu-tratar de descubrir en qué destaca ción y provocar que la comunica- do similares y la ventaja competiti-un candidato, cuáles son sus poten- ción llegue a hacerse esporádica y va se la lleva la empresa cuyos pro-ciales y qué aspectos de su talento formalista. En definitiva, depende ductos tienen mejor calidad y ren-son mejorables, y saber comparar el del líder tolerar o desafiar los inte- tabilidad.propio juicio con el de los colabora- reses particulares y los fallos en la Sin embargo, Fields decidió quedores. La práctica constante en la comunicación. Mazda debía posicionarse como unaevaluación de personas, y la refle- Para muchos líderes, la formación empresa “diferente”: aun siendo 5
  6. 6. Know-How fiables y rentables, sus productos HABILIDAD Nº 6: Fijar objetivos la economía que aceleren o retar- tenían que ser, ante todo, distintos den la consecución de algunos de a los de Toyota y Honda, tanto por Los objetivos son el destino hacia el ellos, pero en todo caso, siempre su diseño como por su funciona- cual se lleva un negocio. Una vez deben estar claramente concebidos miento. Era de suma importancia que se determinan sólidamente y se y con un plazo concreto desde el que los directores de todas las divi- transmiten con claridad al conjunto principio. Sólo entonces será lícito siones de Mazda comprendieran el de la organización, los objetivos ajustarlos, en la medida en que las nuevo posicionamiento. En el pasa- movilizan la energía del personal y, condiciones se alteren y las oportu- do, si bajo el mando del director de si van unidos a la remuneración, nidades o las posibilidades de la producción se fabricaba el número tienen un gran efecto sobre su com- organización se expandan o contrai- estipulado de unidades, se daba por portamiento. Los objetivos marcan gan. hecho que la compañía iba a tener el tono de las decisiones y acciones Cuando Rick Wagoner llegó al pues- beneficios; si el director de com- e influyen en gran medida en los to de director general de General pras alcanzaba sus objetivos, se resultados que se obtienen. Motors, en el año 2000, se encontró suponía que la compañía en su con- A algunos líderes empresariales, a sí mismo ante un desafío límite. junto habría de tener buenos resul- fijar objetivos les parece una tarea La cuota de mercado de la compa- tados, y así sucesivamente. Los sencilla y directa. Pero lo cierto es ñía en los EEUU venía disminuyendo directores de las divisiones carecían que conseguir establecer los objeti- desde hacía años como consecuen- de una visión de conjunto. vos acertados puede llegar a ser un cia de la entrada en el mercado de Por otro lado, estaba la dimensión verdadero ejercicio de malabaris- Toyota y Honda. Si no conseguía cultural del problema: los japone- mo. Los objetivos deben ser de un invertir la tendencia, Wagoner ses se mostraban reacios a partici- tipo y una magnitud adecuados para pasaría a la historia como el direc- par en las reuniones o a expresar que puedan llevarse a la realidad y tor general bajo cuyo mandato sus preocupaciones. Para superar motivar al personal. Deben ser General Motors dejó de ser el mayor este escollo, Fields optó por dividir aceptables también para los inver- fabricante de automóviles del a su equipo de directivos en grupos sores -la mayoría de los cuales sólo mundo. más pequeños, de entre tres a cua- se preocupa de los resultados a Dada la importancia que la cuota de tro personas, que dedicarían unas corto plazo- y a la vez garantizar mercado tiene como medida del horas a tratar un problema sobre el beneficios a largo plazo. éxito en la industria automovilísti- que tendrían que proponer solucio- Dado que la realización de un obje- ca, Wagoner fijó para su compañía nes concretas. tivo afecta necesariamente a los el audaz objetivo de subir desde un Todo el proceso llevó unos seis demás (aumentar la cuota de mer- 27,8% a un 30%. Acogido inicialmen- meses, durante los cuales el equipo cado a corto plazo mediante gran- te con entusiasmo, este objetivo no mantuvo las reuniones en pequeños des descuentos, por ejemplo, tardó en chocar con la realidad: la grupos además de las reuniones puede perjudicar el margen opera- cuota seguía disminuyendo, en 2005 generales con todos los miembros. tivo o el flujo de efectivo), los obje- la compañía perdió 5.000 millones Finalmente, se consolidó un equipo tivos particulares deben estar equi- de dólares y ya se oían voces que directivo “con unidad y sin unifor- librados entre ellos. Por encima de recomendaban declarar la banca- midad”, que se hacía cargo de la todo, los objetivos deben reflejar rrota como única manera digna de situación y de las acciones que las oportunidades en el mundo evitar las pesadas obligaciones de debían emprenderse, además de exterior a la vez que la capacidad los contratos y las pensiones. sentirse capaz de transmitirlo a sus real y potencial de la organización El objetivo resultó ser demasiado subordinados. para cumplirlos. optimista para las varias ventajas En el plano práctico, se diseñó un Existe un “saber hacer” a la hora de que Toyota y Honda sacaban a plan de negocios para cinco años fijar objetivos: combinarlos armóni- General Motors. Las dos compañías que fijaba trimestralmente los camente, en un plazo prudencial y japonesas dominan los ciclos de objetivos de la compañía. Para al nivel adecuado. No es posible producción cortos y pueden fabricar subrayar la urgencia del plan, Fields fijar objetivos con la mirada puesta con gran rapidez nuevos modelos de decidió dar a conocer los resultados atrás -en lo conseguido el año pasa- última tecnología. En consecuencia, financieros y de mercado cada seis do- y tratar de hacer los ajustes sus ofertas son muy novedosas. meses en lugar de hacerlo anual- correspondientes o apoyándose en Además, ambas empresas tienen en mente, como es habitual en otras las proyecciones para el sector o la el mercado muchos menos modelos compañías. Todo este conjunto de economía en general. Los objetivos que General Motors y reducen el medidas consiguió acabar con la deben reflejar las oportunidades y coste de rediseñar un modelo mon- inercia de Mazda y convertirla en las posibilidades del negocio en la tando más unidades por modelo. una compañía notablemente más medida en que este se desarrolle. Dada la calidad que ofrecen y su dinámica que en los inicios del man- Hay que fijar más de un objetivo adaptación al gusto de los consumi- dato de Fields. La formación de un para mantener el equilibrio en la dores, las dos compañías tienen equipo directivo eficiente y coordi- organización y no todos los objeti- capacidad para obtener unos már- nado supuso el principio de la recu- vos deben ser financieros o cuanti- genes de beneficio mayores que los peración para Mazda. tativos. Siempre habrá altibajos en de General Motors, y no se ven6
  7. 7. Know-Howentorpecidas por la carga de las suficiente tenacidad y determina- sarial debe elegir entre cuatro cri-pensiones y gastos de salud de sus ción para explorar cada detalle y terios: lo importante, lo urgente, eltrabajadores. definir las acciones principales, largo plazo frente al corto y lo rea-General Motors, por su parte, tiene junto a sus consecuencias de segun- lista frente a lo visionario. No deci-más de setenta modelos de vehícu- do y tercer orden. Las prioridades dirse claramente por querer apli-los tan sólo en el mercado estadou- determinan la asignación de recur- carlos todos puede perjudicar elnidense. Son modelos menos sofisti- sos y en ello reside su capacidad buen resultado final. Hay quecados que los de sus rivales japone- para provocar enfrentamientos actuar con una gran convicciónses y los continuos descuentos redu- entre los individuos. No es suficien- mental para elegir un adecuadocen el margen de beneficio y perju- te con que las prioridades sean cla- equilibrio entre ellos, a sabiendasdican además la imagen de marca ras, específicas y realistas: es preci- de que algunos puedan ser impopu-de la compañía. Lo realista, en su so recordarlas constantemente al lares, provocar rechazo o cambiarcaso, hubiera sido fijar el objetivo personal y efectuar un seguimiento el equilibrio de poder entre las per-de la supervivencia para generar que asegure que se han entendido y sonas. No obstante, con la certezaefectivo y aumentar los márgenes se están poniendo en práctica. de que su juicio es el correcto y quede beneficio: eliminar algunas líne- Cuando el director general de resulta imposible que sea comparti-as de producto que ya no eran sos- General Electric, Jeff Immelt, se do por todos, un auténtico lídertenibles, centrarse en los modelos propuso como uno de sus objetivos puede tomar la decisión idónea.más atractivos con el empleo de los principales conseguir un 8% de cre-mejores talentos del sector y acep- cimiento, también tuvo que esta-tar que, como consecuencia de ello, blecer las prioridades que le permi- HABILIDAD Nº 8: Tratar con lasla cuota de mercado se reduciría tieran alcanzarlo. Parecía claro que fuerzas sociales exteriores al mer-aún más. La falta de claridad de las economías emergentes de países cadoWagoner en la fijación de objetivos como China e India iban a crecer acostó a General Motors una conti- un ritmo significativamente mayor Cualquier empresa opera en unnua disminución de su cuota de que las economías del mundo des- ámbito social y político complejomercado. Al sentar un objetivo arrollado, así que Immelt fijó como que requiere de ella algo más queerróneo, Wagoner autorizó la des- una de las prioridades para su com- generar beneficios. Los líderestrucción sistemática del negocio de pañía derivar el 60% de su creci- empresariales han de saber tratarsu empresa. miento de los mercados emergen- con las fuerzas del mercado y tes. aprender a convivir con ellas, pero Puesto que tanto India como China en el nuevo siglo tendrán ademásHABILIDAD Nº 7: Establecer priori- necesitarían infraestructura en que tratar con fuerzas que van másdades forma de turbinas, instalaciones allá del mercado. para potabilizar el agua, ferrocarri- Los grupos de interés siempre hanEl establecimiento de prioridades es les y aerolíneas, otra prioridad era existido, pero hoy su número esel instrumento para alcanzar los la reorganización de estas áreas de mayor que nunca, sus áreas de pre-objetivos de una empresa. Es una negocio para cubrir mejor sus mer- ocupación son muy amplias y suguía que organiza y dirige un nego- cados respectivos. Las inversiones poder de acción inmenso. Hay unacio hacia sus objetivos. Cuando las en tecnología, la renovación de los larga lista de temas que generanprioridades son claras y específicas, laboratorios de investigación ya controversia y que amenazan elel personal de una empresa sabe en existentes y la apertura de otros núcleo de varios negocios de hoy enqué debe centrarse y a qué dedicar nuevos en ambos países se convir- día: la investigación con célulaslos recursos y el seguimiento. Las tieron en otra prioridad, junto con madre, el medio ambiente, el posi-prioridades adecuadas, combinadas la redefinición del famoso proceso ble auge de la energía nuclear fren-con un seguimiento apropiado, de planificación de talentos para te a la subida de los precios delimpiden que los objetivos realmen- incluir nuevos criterios de selección petróleo, el aumento de los precioste importantes se confundan con de líderes. de los medicamentos, el alto costeotros que lo son menos en el torbe- Por último, Immelt introdujo diver- de los sistemas de salud, la inmigra-llino del trabajo diario, donde todo sos cambios en el “sistema social” ción ilegal, etc.parece importante. Unas priorida- de la compañía con la creación de Las empresas que se encuentren endes bien marcadas ayudan a un líder un nuevo mecanismo operativo lla- el lado equivocado de alguna dea elevarse por encima de unas exi- mado “Consejo Comercial” estas cuestiones corren el riesgo degencias constantes, generadoras de (Commercial Council) y modificó las sufrir un daño irreparable cuandoestrés y confusión, y le proporcio- revisiones de los proyectos de creci- éste empiece a cobrar importancia,nan a él y a sus subordinados la niti- miento. En la actualidad, la compa- como resultado de las acciones dedez necesaria para acometer las ñía tiene en marcha 80 proyectos los grupos de interés respectivos.acciones. por un valor de 100 millones de Estos grupos saben organizarse,Los objetivos son la cima de la pirá- dólares cada uno e Immelt supervi- saben cómo valerse de los mediosmide y las prioridades son su base. sa personalmente unos 10 al mes. de comunicación, forman coalicio-En la base se necesita contar con la Al fijar prioridades, un líder empre- nes con grupos que defienden cau- 7
  8. 8. Know-How sas afines y ejercen gran influencia conveniente sea responder con la puede permitirse algo así en los en los consumidores y en los gobier- formación de una alianza entre las tiempos que corren. nos. Además, gracias a Internet tie- empresas de una misma industria El líder de empresa más eficiente es nen un acceso sin precedentes a la para impedir los ataques. aquel que está mentalmente prepa- información y pueden difundir sus Aunque siempre haya que estar pre- rado y dispuesto a la negociación; puntos de vista a un coste muy parados para recurrir a la justicia o es consciente de que las razones de bajo. Si deciden atacar a una a acuerdos negociados, no hay que su oponente tienen sentido para él, empresa o industria, resulta extre- depender de ellos, ya que muchas por más irracionales que le parez- madamente difícil zafarse de ellos. batallas, donde de verdad se can. La capacidad de escuchar sin Los abogados de primera fila sirven libran, es en el tribunal de la opi- prejuicios, y entender qué busca de de poco en la época de la “respon- nión pública y, en este foro, se gana verdad un grupo de presión o su sabilidad moral”, que impone a las más por el componente emocional líder, es indispensable, puesto que empresas la nueva obligación de que a base de argumentos legales. da la clave de qué significa para comportarse no sólo de una manera Cada nuevo paso en el trato con las ellos “ganar” o “perder”. legal, sino también ética. fuerzas sociales requiere un nuevo El trato con todas estas fuerzas análisis: en ello se asemeja a una puede que no lleve a la creación de partida de ajedrez, en la cual hay valor para el accionista, pero no que prever varios movimientos de Conclusión hacerlo puede llegar a destruirlo. antemano, explorar lo que busca el Los líderes que no las tienen en adversario, su base de poder y su Independientemente del puesto que cuenta a menudo perjudican a la pasión. Si durante la partida falla la ocupen o la actividad en la que tra- empresa que dirigen y su propio voluntad, las posibilidades de per- bajen, los líderes empresariales de puesto en ella. derla se multiplican. hoy se enfrentan a una creciente El “saber hacer” en el trato con Es imposible dominar el “saber cantidad de variables y contextos. fuerzas sociales, como los grupos de hacer” en el trato con las fuerzas Para no acabar siendo dominados interés, consiste en identificar sociales sin la determinación psico- por alguno de ellos necesitan toda entre ellas a las que están en alza, lógica de enfrentarse a las ambi- la ambición y tenacidad de las que aumentan su influencia y luchan por güedades que le son inherentes y la sean capaces. No obstante, la ambi- causas legítimas. Hay que intentar falta de control que entraña. Hablar ción en sí no es suficiente para tender puentes hacia ellas y enten- con un activista social que ignora mantener el éxito. Lo que en última der sus motivaciones y las actitudes las realidades de un negocio y que instancia cuenta es el contenido del de sus líderes. También se deben exige determinadas acciones a la liderazgo, tal y como se revela en el buscar vías de comunicación a empresa, puede resultar desconcer- ejercicio de las ocho capacidades sabiendas de que un contacto esta- tante o desolador para las personas del “saber hacer”, la conciencia blecido a tiempo otorga el poder de del ámbito corporativo. Sin embar- sobre cómo los rasgos de la perso- intervenir en los temas de conflicto go, los líderes que optan por evitar nalidad interfieren con ellas y el y en sus resultados. Si se trata de estas situaciones deberían pregun- aprendizaje continuo de las mis- asuntos legítimos, tal vez lo más tarse seriamente si su empresa mas.8

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