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  • 1. 1UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIAESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICASY DE NEGOCIOSPROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS102012 – GESTION DE PERSONALYUDIH CAICEDO DOMINGUEZDirector Nacional de CursoPOPAYAN 2011
  • 2. 2UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTOEl presente módulo fue elaborado en el año 2005 por el D. Dairo Méndez Hernándeztutor de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. En el año 2011 fueactualizado en cuanto a su forma por la Especialista en Gestión Humana YudithCaicedo Domínguez, tutora de la UNAD, Directora actual del curso Gestión dePersonal y ubicada en el CEAD de Popayán.
  • 3. 3UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALINTRODUCCIONLa Administración de Recursos Humanos parte de la premisa de que lasorganizaciones son conformadas, habitadas, construidas por personas que seencuentran en su segundo hogar, y constituyen grupos sociales de gran importanciapara el devenir de las mismas, se tiene que esta temática es fundamental ya queorienta su atención a cambiar su desarrollo profesional con el reconocimiento dealgunos de los tantos problemas administrativos, desde el punto de vista del personaly a la vez incide en el logro de la productividad y eficacia en el desarrollo de lascompetencias profesionales que debe manejar y apropiar el estudiante en su procesode aprendizaje.Este Módulo está orientado y dirigido a los estudiantes del sistema de educaciónabierta y a distancia interesados en desarrollar competencias que les permitandesempeñarse en los diferentes ciclos que componen la Gestión de Personal, permiteintegrar y reflexionar sobre las herramientas para continuar avanzando en los demáscursos que conforman el plan de estudios, con una base sólida en aspectosfundamentales sobre el Comportamiento Organizacional, la capacitación y laevaluación del desempeño, que en virtud de la flexibilidad curricular y la educacióncentrada en el aprendizaje autónomo toma el sistema de créditos Académicos, que sedetermina como la unidad que mide el tiempo estimado de actividad académica delestudiante en función de las competencias profesionales y académicas que se esperaque el programa desarrolle, ya que el futuro tecnólogo o profesional debe ser capazde comprender las características más sobresalientes de la sociedad modernaanalizadas desde un enfoque analítico, comprensivo y crítico pues es él quien directao indirectamente debe intervenir en forma permanente en el diagnóstico y correcciónde fallas que se presenten en la organización de la empresa y en los métodos yprocedimientos de trabajo que se utilizan dentro de las organizaciones y que serelacionan con el área específica.Para llevar a cabo este curso, es necesario que el estudiante conozca y domine losconceptos básicos de la administración de personal y el entorno organizacional, teneruna dosis de iniciativa, empuje, integridad, creatividad, inteligencia y lealtad porque noes la personalidad del individuo como tal lo que cuenta, sino la relación con el grupode trabajo y su responsabilidad en el desarrollo de sus funciones y esto depende engran parte de la vocación, el talento, la dedicación, la disciplina y la autonomía,aplicando los conceptos y técnicas al contexto donde se vaya a desempeñar lo cualse ve reflejado en el modelo pedagógico de la educación a distancia ya que juega unpapel importante en el proceso de autogestión formativa en el estudiante. Dentro delmodelo pedagógico de educación a distancia interactúan diferentes elementos delproceso de aprendizaje que pretenden generar espacios para la ruptura de la inerciahacia un trabajo reflexivo que permita estructurar una propuesta didáctica de acuerdocon el marco institucional y sus propias posibilidades.
  • 4. 4UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEn tal sentido es importante, resaltar que la Administración de Recursos Humanos, enlos últimos tiempos, se encuentra organizada de acuerdo a las respuestas de índoleestratégico que las empresas adoptan, de manera que en ella influyen el contextoambiental, la estrategia de negocio, la fuerza laboral y las decisiones de operacioneslocales y globales, ya que ello tendrá un impacto significativo en las operaciones ydesempeño corporativo.En este nuevo contexto atrás quedó el enfoque interno, para hacer énfasis en lacalidad de los procesos, la competitividad organizacional y la productividad donde laspersonas desempeñan un papel importante dentro de las empresas, puesto que en elcorrer del tiempo se han convertido en aliados estratégicos, en la ventaja competitivade las organizaciones y por ello se debe tener una respuesta sensible en la manerade integrarlas como elementos de la cadena de valor.
  • 5. 5UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALCONTENIDOUNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH 7Capítulo 1. La gestión de los recursos humanos en la actualidad 7Lección 1: La gestión y su importancia 7Lección 2: El contexto en la administración de los recursos humanos 10Lección 3: La función de la administración de los recursos humanos 12Lección 4: Planeación Estratégica y administración de los recursoshumanos14Lección 5: El futuro de los Recursos Humanos 18Capítulo 2. Planeación y reclutamiento de los recursos humanos 19Lección 6: Análisis de puestos 19Lección 7: Reclutamiento y selección de recursos humanos 27Lección 8: Pruebas y selección de recursos humanos 35Lección 9: El proceso de selección 36Lección 10: Otras técnicas de selección 44Capítulo 3. Capacitación y desarrollo de Recursos Humanos 47Lección 11: La socialización organizacional 47Lección 12: Entrenamiento de los recursos humanos 49Lección 13: El proceso administrativo 62Lección 14: Capacitación y desarrollo gerencial 73Lección 15: Desarrollo organizacional 84UNIDAD II EVALUACION Y REMUNERACION DE LOS RRHH
  • 6. 6UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALCapítulo 4. Evaluación de desempeño 92Lección 16: Corrientes teóricas 92Lección 17: Objetivos de la evaluación de desempeño 96Lección 18: Selección de criterios 100Lección 19: Entrevista de evaluación 115Lección 20: La nueva perspectiva de la medición de la gestión 119Capítulo 5: Remuneración de personal 125Lección 21: Concepto de sueldo y salarios 126Lección 22: Evaluación de puestos 133Lección 23: El método de evaluación por puntos 140Lección 24: El método de comparación de factores 163Lección 25: Encuesta de salarios I 171Capítulo 6: Técnicas relacionadas con la eficiencia 179Lección 26: Encuesta de salarios II 179Lección 27: Salarios e incentivos 185Lección 28: Ascensos y promociones 194Lección 29: Calificación de méritos 196Lección 30: Participación de utilidades 200
  • 7. 7UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALUNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHHCapítulo 1. La gestión de los recursos humanos en la actualidadLección 1: La gestión y su importanciaEn el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empezó a hablar de gestión, losdesafíos impuestos por la globalización de los mercados y la internacionalización de laeconomía llevaron a las empresas a tomar medidas radicales en la forma de hacer lasdiferentes actividades que demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar susprocedimientos, mejorar sus procesos productivos, establecer estándares de calidadpara los mismos y a volverse más competitivos, frente a sus competidores y ante sucliente interno, y por sobre todo la utilización de las nuevas tecnologías de informacióny comunicación, (Tics), puesto que ello podría marcar la gran diferencia.Cuando se habla de gestión de personal, no solo se identifica la selección,contratación, capacitación, remuneración y evaluación de la gente que le sirve a laempresa, se debe ver el conjunto, la dimensión humana, puesto que aunque latecnología avance siempre se requerirá del factor humano, de la gente, que hace, queaprende, que es y que cambia día tras día, de manera que la evolución intrínseca enla trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia gentecompetente y dispuesta al cambio.Las prácticas y políticas inmersas en la gestión y asuntos de índole humano en surelación con el trabajo, se encuentra diseñada de acuerdo a las características,tamaño, productos o servicios que tiende a desarrollar una estructura organizacionalpropia y específica, de acuerdo a la empresa. Sin embargo, el común de las empresastiene que desarrollar las siguientes: ImportanciaRealizar análisis de puestos (se determina que hace cadatrabajador)Planea sus necesidades de personal y los recluta de acuerdo alanálisis.Realiza la respectiva selección entre los candidatos reclutadosEstablece y desarrolla programas de inducción, entrenamiento ycapacitación.Adelanta planes de desarrollo de sus recursos humanosAdministra la remuneración (sueldos y salarios)Planea y establece un programa de incentivos y prestaciones.Establece un programa de seguimiento al desarrollo de lasfunciones (evaluación del desempeño)Asegura el cumplimiento de las normas de salud, seguridad ehigiene industrial, así como de la legislación laboral.Define la estrategia a seguir en las relaciones laborales.
  • 8. 8UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEl desarrollo de las diferentes actividades que se adelantan en una organizaciónrequiere de personas que sepan hacer las cosas, que minimicen los costos, quecumplan con las políticas y normas de la empresa, es decir que se aseguren de lograrlos objetivos y las metas trazadas por la dirección.Desde ese ángulo, la gestión de recursos humanos debe orientar sus esfuerzos, demanera inicial a tener la persona adecuada en el puesto adecuado. La importanciaradica en que usted puede ser el mejor gerente, ha diseñado una estrategia denegocio acertada, ha planeado sus recursos físicos, financieros etc. Y tener todos loscontroles necesarios, y aun habiéndolo hecho, fracasa en el intento. Por ejemplo,usted no desea:• Contratar la persona equivocada para el puesto equivocado• Tener empleados sin compromiso• Ausentismo• Rotación altaEjemplos de lo que no se debe tener, los puede contar usted en cantidadesalarmantes, puede haber escuchado como en una u otra empresa, no se conserva elpersonal. ¿Qué puede ocurrir en una empresa que teniendo un buen financiamiento,su producción es de alta calidad y su estrategia de mercado busca posicionamiento yaun así fracasa?Podrían ser varias las respuestas, pero definitivamente se diría que la falta decompromiso de la fuerza de ventas tendrá algo que ver en ello, también podríaaducirse que los incentivos no son los más adecuados etc.La tradición nos ha dicho siempre que la parte más importante de toda administraciónen las organizaciones es la política de personal, a la cual se le dedican ingentesesfuerzos en aspectos que beneficien a los empleados: política salarial, leyes deestabilidad, programas de vivienda, capacitación, de cesantías, prestaciones legales yextralegales, honorarios, préstamos etc.Pero, una política innovadora de recursos humanos debe ir mucho más allá, con laintención de lograr un clima organizacional eficiente: El desarrollo del capital intelectual, con sus iniciativas, sus ideas y la satisfacciónde sus ambiciones y metas. El logro del desarrollo de la autonomía, que vaya de la mano con efectos ygrados de responsabilidad.La importancia de la administración de recursos humanos debe estar orientada, en elsiglo XXI, a producir satisfacción en la gente, al empoderamiento desde el manejo delas herramientas más usuales hasta la composición de trabajadores cibernéticos,personas que se desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea; deesta manera se harán personas competitivas en el mundo globalizado.
  • 9. 9UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLos recursos humanos de la actualidad deben convertirse en personas preparadaspara asumir los cambios organizacionales que las economías globales le exigen,porque sólo así se puede mantener competitivo; es pues, sin lugar a dudas el granreto importante de la administración de personal.La gente y las empresasLos cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la estrategia denegocio, importante para permanecer en el mercado, generan pautas de desafíoorganizacional de manera que los procesos de gestión de personal no se pueden vercomo el simple hecho de administrar recursos humanos, sino a administrar con lagente, y es a ella a la que se le ve como agente activo, que desarrolla accionescompetitivas, que son sus habilidades y destrezas las que en su momento marcapautas de éxito, y proactivo desde su inteligencia, su creatividad, su talento y eldesarrollo de sus competencias.Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que los planes denegocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la estrategia significatrabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es aún más difícil. Lo quedebe preguntarse la alta gerencia, entonces: ¿Qué se debe hacer para que la gentehaga lo que la organización requiere?Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver a su gentecomo aliados, como socios, como colaboradores y no solamente como recursos,puesto que los recursos se utilizan, se agotan y además producen costos.Se requiere a la postre tener una nueva visión en la forma de argumentar la gestiónde la gente, para la gente y por la gente, es decir la gestión de personal; esto conllevaa abordar un concepto de reconocimiento de la interacción efectuada por las personasen su entorno y el entorno de las empresas.La interacción de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios, cada unotiene su manera de identificar, construir y usar sus capacidades; crea valores ysentidos de pertenencia con respecto de las diferentes actividades que lleva a cabo.De acuerdo a las necesidades de la gente, el entorno se transforma; igual ocurre conlas empresas, debe transformarse de acuerdo a los cambios que ocurren en ladinámica del mercado.Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y encuentran sentido alo que hacen, de manera que se conectan con su trabajo en los niveles emocionales,sociales e intelectuales, no está por demás decir que de acuerdo al rol ejercido en suslabores, algunas veces también en el aspecto físico.Este marco de referencia que apunta a la estrategia indica que así como laorganización realiza su planeación, la gente de igual manera planea significativamenteel resultado de su gestión dentro de ella. Por tal razón, se necesita establecer un
  • 10. 10UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALdireccionamiento efectivo que conduzca a la implementación de satisfactores queenriquezcan el diario vivir de los trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo laoportunidad de hacerlo bien, con confianza, con respeto y con cierto grado deautonomía, por ello espera interacciones satisfactorias con sus compañeros, untratamiento justo, además de la oportunidad de llevar una vida razonable de la cual sesientan orgullosos de sus logros y siempre con la perspectiva de aprender.Las empresas por su parte, desde hace algún tiempo, han venido reduciendo susestructuras, de grandes e inmensas empresas, complejas, jerarquizadas, pasaron aser dinámicas en su estructura, el ejemplo japonés, ha estado presente en los finalesdel siglo, donde empresas más pequeñas generan más empleo, innovan más y seencuentran al tanto de los avances tecnológicos.Permanecer en el mercado, es la premisa, y para ello se debe ser competitivo y paraesto se cuenta con un recurso humano que ejerza liderazgo y éste ha sido asumidodesde la perspectiva de la asociatividad, de la conformación de clusters, queposibilitan la competencia en el libre mercado.Lección 2: El contexto en la administración de los recursos humanosDe igual manera como las organizaciones cambian, en un mundo dinamizado, por lastendencias competitivas, por la organización del trabajo que es una forma deorganización social que los hombres adoptan para ayudarse a la satisfacción de susnecesidades, se ve como un sistema social abierto, es decir, un ente creado por elHombre, que participa en él y que intercambia energía con el medio que la rodea demúltiples maneras, siendo una de las más características recoger las necesidades delas personas, elaborar un producto para satisfacerlas y luego, hacerlos llegar a éstas,aquí se hace importante la regulación de las relaciones de trabajo y con la comunidad.Dicho de otro modo, atendiendo a que las empresas toman decisiones que afectan asus trabajadores y a la sociedad, es necesario preocuparse por tener trabajosestables e interesantes, potenciando las capacidades humanas, respetando el fuerointerno de cada cual, su personalidad y la forma de vida que desea. Lo anteriorimplica lo siguiente:a) Es más importante la calidad de vida que la mera cantidad.b) Debe existir un predominio del individuo frente a la organización.c) Es mejor la justicia y equidad para los trabajadores buscando un equilibrio conlas consideraciones sobre productividad.d) Pluralismo y diversidad por contraposición a la uniformidad y el centralismo.e) Participación por sobre la autoridad.f) Convicciones personales frente a dogmas.De consiguiente, la consecución de objetivos socialmente aceptables y en particularlos que persiguen empresas y trabajadores en su interior, debe ser perceptible en lasformas que se atiendan debidamente las aspiraciones de cada parte; si la empresagana, los trabajadores también deben ganar.
  • 11. 11UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEl conjunto de metas de la empresa deberá comprender la autoconservación y eldesarrollo por medio de la producción de bienes y servicios que el público desea yestá dispuesto a pagar y que, en general, habrán de reportar una ganancia. Estostendrán que comprender dividendos para atraer al capital y mantener la estabilidad enla administración. Han de comprender recompensas al trabajo que atraigan una fuerzalaboral suficiente y tiene que prever una perspectiva para el desarrollo y creatividad delos colaboradores, lo que ya es un inicio en la formulación de metas socialmenteaceptables; además, ha de buscar un equilibrio entre los intereses del cliente y lacomunidad en la prosecución de sus metas.En el complejo mundo de las relaciones entre las personas, y en especial al interior delas organizaciones de trabajo, cada cual busca, dentro de un orden más o menosdeterminado la satisfacción de sus necesidades, usando sus instancias de poder,recursos, contactos, es decir, siempre tendremos a los individuos moviéndose tras`algo, por algo.Ahora bien, tener un cuadro completo de esta dinámica, pasa por comprender losmotivos humanos, los factores que mueven a las personas; se hace necesario,entonces, conocer primeramente lo que son las características de la naturaleza de laconducta humana.Al respecto, existe consenso sobre 5 proposiciones: La conducta humana es intencionada, motivada por una multiplicidad deintereses. El hombre se mueve en al ámbito de los grupos o bajo su influencia. Los individuos tienen una personalidad única. El conflicto es parte inevitable de la conducta humana. Una gran parte de la conducta humana es irracional.A la Administración le interesan todas estas proposiciones, pero principalmente lasdos primeras proposiciones porque los hechos administrativos y desde luego,empresariales, son intencionados, motivados por una multiplicidad de intereses y sedan en el ámbito de los grupos.La multiplicidad de intereses significa la satisfacción de múltiples necesidades; cadauna de ellas es un objetivo o meta que alcanzar como acto de satisfacción. Este es elobjetivo de toda administración y por ende, el de la administración de las personas.El conjunto de necesidades y las tendencias en la naturaleza de los trabajos hacenque los requerimientos de dominios o competencias sea mucho más exigentes ycomo resultado la característica de las compañías actuales se encuentra en el énfasispor el capital humano – capacitación, educación, conocimiento, habilidades yexperiencia de los trabajadores1como señaló la revista Fortuna:
  • 12. 12UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL* La energía cerebral (…) nunca antes había sido tan importante para los negocios.Cualquier compañía depende cada vez más del conocimiento: patentes, procesos,capacitación administrativa, tecnologías, información acerca de los clientes yproveedores, y experiencia obtenida por antigüedad. Ponga todo esto junto; talconocimiento es el capital intelectual.*Lección 3: La función de la administración de los recursos humanos1La globalización no solo se refiere a la tendencia de las empresas a extender sumercado más allá de los servicios transfronterizos, sino a la búsqueda de mayoresventajas competitivas de tipo económico, arancelario, laboral, ambiental etc.Esta búsqueda de ventajas, ha influido en la formulación de políticas que cambian lafunción de administración de Recursos Humanos como: la selección, capacitación yremuneración, de manera que el reto de expansión global los lleva a declarar nuevasposiciones:En la medida que la organización crece y se diversifica en el mundo, se haceimprescindible tener una unidad corporativa desde la creación de unos valorescomunes que redundan en una visión compartida por todos.El crecimiento y la prosperidad se encuentran relacionados con el estilo deliderazgo ejercido por los corporativos, de manera que se debe dar énfasis enla comunicación y desarrollar las competencias del personal asegurándose quese encuentran orientados al negocio.Un ejemplo de ello lo ha venido realizando en el país Bimbo Co., donde sus políticascorporativas son globales, parten de la declaración de unos valores altamentehumanos que desembocan en la estrategia de negocio, lo que los ha llevado a unposicionamiento de reconocimiento internacional.La conformación de equipos de alto rendimiento es otro factor de relevancia en lafunción de recursos humanos, desde el punto de vista estratégico, ya no es razonableque la oficina de RRHH reaccione a los planes si no que por el contrario participe enla elaboración del plan estratégico de la organización, es decir debe cumplir un papelcentral y no secundario.Idalberto Chiavenato2, cuando habla sobre las políticas, en este contexto enunciadode la función de recursos humanos, indica que una provisión de recursos humanosdebe orientarse desde la investigación del mercado laboral, en el ejercicio del1Thomas Steward, Brain Power, Fortuna (3 de junio de 1991) pag 442Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000,pag 166
  • 13. 13UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALreclutamiento, la selección y la integración, lo que lleva a pensar que la función sehace cada vez más compleja, por efecto de los diferentes movimientos o énfasis quedeben tener las personas que se encuentran disponibles, en cuanto a competencias yhabilidades que pueda requerir el cargo, así como los niveles de remuneración paralos mismos; de igual manera, los distintos lugares donde se encuentra la informaciónde los candidatos, bases de datos, cazadores de talentos o bolsas de empleo.El ejercicio de la planeación de los recursos humanos direcciona derroteros a seguiren la concentración de los mismos, en efecto, la asignación o ubicación en losdiferentes puestos de trabajo se desprende de un estudio juicioso de las diferenteslabores a desempeñar y sus respectivas condiciones y responsabilidades, (lo quecomúnmente se conoce como el análisis y la descripción de cargos). Este mismoejercicio, de acuerdo a la prospectiva organizacional, infiere que el individuo debeestar ubicado de manera consecuente de acuerdo a su perfil ocupacional oprofesional y determinarle un derrotero dentro de la organización (plan de carrera),que se perfila desde la evaluación de su desempeño.La organización que haya escogido realizar una transición hacia la cultura corporativay desarrollo del capital humano deberá implementar estrategias de mantenimiento,desarrollo y seguimiento de sus recursos humanos, de acuerdo a la visión, misión yvalores organizacionales. Esto es, el monitoreo de las escalas de salarios delmercado laboral le permite un equilibrio en la retención del capital humano,complementado con el mantenimiento de un programa de incentivos y beneficios. Deigual manera, el cumplimiento de las normas de salud, higiene y seguridad industrial,aunado a una sana política laboral (relaciones públicas internas, comunicacióneficiente etc.) le permitirá mantener un clima organizacional eficiente y eficaz.El clima organizacional eficiente y eficaz es preponderantemente efectivo por quetiene inmersos factores motivantes que se convierten en satisfactores de largo plazo yredundan en la alineación de los objetivos personales con los organizacionales demanera que potencializa prospectos en el desarrollo de los recursos humanos através de la capacitación y proyección de los mismos, haciendo del personalelementos competitivos y polivalentes.El ambiente de las operaciones o funciones a desarrollar por RRHH, con miras a lapotencialización, debe partir de un seguimiento cualitativo, mediante laimplementación de indicadores de desempeño permanentes que permitan laidentificación de las fortalezas y debilidades de los individuos para actuar enconsecuencia y desarrollar la estrategia inmersa en las políticas de mantenimiento delos recursos humanos, lo que redunda en beneficios para la estructura organizacional.El compromisoLa generación de compromiso de los empleados tiene que ver con la coincidencia delos objetivos personales con los organizacionales, es el convencimiento de querealizar las labores de manera eficiente y eficaz produce satisfacción de doble vía.
  • 14. 14UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALNo hace mucho tiempo se escuchó a un alcalde de Bogotá decir que si a la ciudad leva bien a Colombia le va mejor y por supuesto a los ciudadanos también; esto hacever que si se toman las cosas como si fueran propias el beneficio podrá sercompartido.El involucrar a las personas hace la diferencia, se exploran los intereses, lasnecesidades y los problemas con la finalidad de resolverlos en conjunto, esto haceque se aprovechen las oportunidades y se adquiera un alto sentido de pertenencia.Desde luego el esfuerzo es múltiple, coordinado y compartido, además debe llevar laaceptación de la comunicación en dos sentidos por que brinda la oportunidad de tenertrabajadores participativos, creativos e innovadores.Hacer que las personas se comprometan parece una tarea difícil desde el punto devista organizacional; se habla de sentido de pertenencia pero no se facilitan lasacciones para que esto ocurra, por efecto de una visión netamente financiera, dondese exigen resultados concretos y tangibles, es decir que se reflejen en los indicadoresfinancieros; si bien, esto es de suprema importancia, para el inversionista, hacer quela gente este comprometida en este pensamiento se constituye en todo un desafío yes verdaderamente importante que se encuentre una fuente de motivación einspiración.Al encontrar la fuente de motivación e inspiración, usted habrá encontrado que lagente necesita de usted para obtener lo que siempre ha deseado y por ende sucompañía obtendrá el éxito esperado. Es recíproco, existe una interdependenciacuando se busca que las cosas se hagan bien y por lo tanto todos ganan. La clave delos negocios se encuentran en las estrategias de negociación y lo mejor es apostar aganar/ganar.Así las cosas, las estrategias de operación en las empresas, en todos suscomponentes deben orientar esfuerzos a la revisión de las cargas de trabajo con el finde intentar garantizar una redistribución equitativa para los empleados, acorde consus obligaciones y remuneraciones.El ganar/ganar no sólo apunta a los excedentes financieros, tiene que ver con que lagente pueda tener los estímulos suficientes, apropiados y en el momento oportuno, demanera que desde el punto de vista estratégico y competitivo la revisión de losaspectos salariales continuamente produce resultados beneficios de parte y parte.Lección 4: Planeación estratégica y administración de los recursos humanosLa gente siempre querrá saber cuáles son sus orientaciones y cómo puedencoadyuvar al crecimiento de su empresa, pero además quieren saber en que forma severán favorecidos; aquí, el fragmento de Lewis Carroll, en A través del espejo (1872)adquiere bastante relevancia:Alicia: ¿Qué camino debo tomar? Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.Alicia: ¡ No sé dónde voy! Gato: Entonces, ¡no importa cuál camino debas tomar!
  • 15. 15UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALTal cómo se puede leer en las líneas de Lewis Carroll, si no sabe a donde va, elcamino que escoja es lo de menos; La planeación estratégica debe responder trespreguntas básicas para las personas y para las empresas:La primera, ―¿HACIA DONDE VA USTED?‖, la respuesta se puede encontrar en loexpuesto en el texto de la misión, donde se reflejan las metas y objetivos específicosque brindan claridad sobre la trayectoria de las acciones a llevar a cabo. Sin unsentido claro de dirección, sin el enunciado de la misión, la claridad acerca delalcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos específicos, laorganización, se encuentre a la deriva.La segunda pregunta es ―¿CUÁL ES EL CONTEXTO? La respuesta debe conducir alanálisis, de manera objetiva y realista, de la observación de sí mismo, el entornoexterno, configurado por la competencia y las amenazas y oportunidades que sepuedan presentar y de esta manera medir la distancia que pueda haber entre lasmetas, los objetivos y la capacidad para lograrlos.La pregunta final, corresponde a ―¿CÓMO CONSEGUIRLO?, esto tiene comoreferencia el plantearse ¿cuál es el modelo que debo seguir para posibilitar que laorganización logre las metas y cómo se deben distribuir los recursos para hacer quefuncionen los modelos? La manera a cómo se dé respuesta a estos interrogantes,será lo que ejerza un impacto decisivo y positivo al destino de la organización.La Planeación estratégica se define como ―el proceso por el cual los miembros de unaorganización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operacionesnecesarios para alcanzarlo‖3, esto quiere decir que se debe planear el futuro paravivirlo y no tener que sufrirlo; prever es más que tratar de anticiparse al futuro yprepararse en forma apropiada; implica la convicción de que lo que hacemos ahorapuede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.Todas las áreas deben aportar al plan estratégico3Goodstein D. Leonard, Nolan M. Timothy, Pfeiffer J. William. Planeación estratégicaaplicada, 1998, pag 46
  • 16. 16UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEl proceso de planeación estratégica es más que un plan para el futuro, paracomprender el concepto se debe involucrar seis factores críticos:En primer lugar, la estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado eintegrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explícito y proactivo.En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propósito deuna empresa en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y laasignación de recursos. Se debe tener en cuenta que ésta última es quizá laverdadera prueba de fuego del plan estratégico de la organización.En tercer lugar, la estrategia es una definición del dominio competitivo de lacompañía: en qué tipo de negocio se halla en realidad.En el cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas ydebilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin dedesarrollar una ventaja competitiva.En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar lastareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios yfuncional, de tal manera que la estructura se ajuste a la función.En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribución económica y noeconómica que la organización hará a sus grupos de interés, su razón de ser.Un componente necesario de la planeación estratégica efectiva se denominaanticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es análogo a la forma comopiensan los ajedrecistas. No sólo deben decidir sobre sus movimientos inmediatossino que también deben observar los del oponente, considerar sus posiblesrespuestas ante los movimientos y planear varios movimientos por anticipado. Lomismo sucede con la planeación estratégica: el equipo de planeación debe prever lasjugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentarplanes adicionales en esos requerimientos.Desde el marco de referencia de la planeación estratégica, aparece en un planosuperior, que la gente en el desarrollo de las diferentes acciones llevadas a cabo enuna empresa pone de manifiesto sus creencias, sus saberes, sus experiencias, suscompetencias, en fin su talento, y cada individuo tiene consigo grandes talentos que laempresa debe encargarse de desarrollar y propiciar.La administración de los Recursos HumanosCuando las organizaciones han decidido actuar bajo los parámetros de la planeaciónestratégica eligiendo vías específicas de acciones para alcanzar sus objetivos y
  • 17. 17UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALmetas, utilizando personal altamente comprometido tiene de igual manera que realizaralgunas actividades que orienten el derrotero de alineación de los objetivosorganizacionales con los individuales.La administración de Recursos Humanos desde el anterior enfoque debe enfatizar enfunciones claves de sus servicios, de sus sistemas, de su estructura y de su práctica,que influye en el comportamiento individual y organizacional. Para que las personasse encuentren bien, se mueven entonces, en la búsqueda de satisfactores denecesidades. Sin embargo, lograrlo requiere de tener determinados componentes,recursos o incentivos. La necesidad, es un estado de desequilibrio que el hombre tratade revertir actuando, teniendo ciertas actitudes, buscando los incentivos.La actividad humana, (comportamiento), es una realidad compleja de las personas. Sele define como el modo o manera de actuar de un individuo frente a los demás, frentea los hechos que tiene por delante, frente al medio en que se desenvuelve y frente así mismo.El comportamiento se genera por una serie compleja de causas, como son:En ésta búsqueda constante de los incentivos, las personas tienen dos opcionesbásicas: encontrarlos / alcanzarlos o no encontrarlos / alcanzarlos. Naturalmente, setrata de alcanzarlos, de encontrarlos, de tenerlos, pues ello conduce a individuossanos como ya se dijera, personas que se mueven positivamente, concomportamientos saludables, de abierta cooperación, es decir, individuos motivados.Las motivaciones son un aspecto psicológico del comportamiento y se las definecomo el grado de entusiasmo o interés que se despierta en las personas y que lasempuja a la acción.INCENTIVOS (+) NECESIDADES (x) SATISFACER = ESTADO DE MOTIVACIONLa anterior ecuación lleva a pensar que si las motivaciones nacen de un estímulo, elcual es una fuerza que actúa sobre las personas y que las mueve a actuar se debencrear las competencias y los comportamientos necesarios, de manera individual yorganizacional para que la gente establezca el vínculo necesario entre la estrategia denegocios y la obtención de los resultados.El reto de las empresas y sus líderes no es más la tradicional concentración en el
  • 18. 18UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALrendimiento, productividad y utilidades, sino el encuentro de formas que tengan quemás que ver con el logro personal. Esta será en el próximo futuro la única forma deatraer y retener a las mejores personas y mejorar la empresa.Lección 5: El futuro de los Recursos HumanosLos diferentes procesos que viven las organizaciones, en lo referente a recursoshumanos, tienen que ver con los recortes de personal, la reingeniería etc., se le pide aRRHH que debe agregar valor a la organización y que si no realizan actividades queaporten al producto final se verán disminuidos; por tal razón, resulta primordial querecursos humanos enfoque su visión al desarrollo del capital humano, a la integraciónal entorno social, hacia la cultura corporativa, a dar valor agregado a la gestión.La administración eficaz debe apuntar sus esfuerzos a facultar sus empleados, aimpulsar el talento, como solución a los diferentes problemas organizacionales4, demanera que la sinergia acelere el crecimiento empresarial contando con herramientasy aliados que aporten experiencia y conocimiento.Se requiere el ejercicio de un liderazgo proactivo, usted como gerente o jefe derecursos humanos tendrá todo un compromiso laboral, es decir ejecutar su estrategiaa través de la gente, requiere de talento y de habilidades comunicativas.Claudia Riaño, coordinadora de selección de Cine Colombia, explicó, a una preguntarealizada por el periódico el tiempo, sobre las habilidades que requiere un directivocon personal a cargo, que para ser un jefe eficaz es conveniente contar conexperiencia en cargos de dirección de personal, tener habilidades de liderazgo ycomunicativas, ser consecuente y, ante todo, formar a los empleados. Así mismoaclaró que es importante un perfil académico definido pero relacionado con lo que sehaga.5Desde este ángulo, ejercer el liderazgo para no ser un jefe reactivo, es una premisa;recursos humanos entonces deberá estar dirigido por una persona que tenga los cincoprincipios básicos que definen el líder, como los enumeró Camilo Pérez, consultor deHuman Perspectives Internacional (HPI)6:Capacidad técnica: conformada por las habilidades y los conocimientos que exigeel cargo.Carácter: relacionado con la integridad y honestidad del individuoOrientación a los resultados: definida por la responsabilidad hacia los objetivospropuestos para establecer metas retadoras y realizables.4Gubma L. Edward, El Talento como Solución, McGraw Hill – 2000 Pag. 35El empleo.com, el tiempo, 13 de marzo de 2005, secc 4 16www.elempleo.com/info, consejos laborales 2005
  • 19. 19UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALManejo del cambio: capacidad para enfrentar las transiciones y sacarles elmejor y mayor provecho en beneficio de la organización.Habilidades interpersonales: manejo de una comunicación efectiva, tantointerna como externa, que fomente la colaboración y el trabajo en equipo.La ejecución de la estrategia a través de la gente, debe partir desde la creación devalores corporativos que apunten a una dimensión humana convertida en una fuerzadominante, que acepta el reto de la competencia y que decide que hoy no basta conser el mejor del país, si no que por el contrario hay que ser el mejor del mundo y asípoder dar la cara a un mundo globalizado.Solo una fuerza laboral comprometida, motivada y empoderada logrará sacar adelantela estrategia de negocio, ello aunado con una eficiente comunicación y unas prácticassanas de administración de personal serán los impulsores claves de la productividad.―Su viejo modo de pensar que le condujo al éxito en el pasado no lo llevará al éxito enel futuro‖, se lo escuché a un futurólogo en una conferencia sobre paradigmas; lasprácticas de recursos humanos orientadas exclusivamente desde la óptica de lainversión en los recursos físicos y materiales, es decir en posibilitar una excelenteproducción con los mejores materiales y recursos tecnológicos ha quedado atrás, lascompañías que sobreviven en este mundo cada vez más complejo y dinámico lohacen a través de empoderar la capacidad humana, el talento humano.La filosofía de facultar es un reto que exige cambios en la mayor parte de los aspectosde una organización. Este reto es para los gerentes y para los empleados, tienen queaprender, ante todo a no ser burocráticos, a estar empoderados7, por que así sebeneficia la empresa y se benefician a sí mismos.Estas facultades conducen a que la gente tenga un mayor sentido de propósito para elempleo en que se encuentran y en la vida, de manera que su participación se traducenecesariamente en mejora continua de los procesos y los sistemas en el lugar detrabajo.Capítulo 2. Planeación y reclutamiento de los Recursos HumanosLección 6 Análisis de puestosLa empresa en su estructura organizacional está conformada por puestos de trabajo ocargos, en algunas ocasiones, caso de las instituciones estatales, se encuentradenominaciones como cargos administrativos y cargos funcionales, el primero tieneque ver con la nomenclatura o código con que ha sido relacionado, el segundo con loque verdaderamente hace el funcionario.Los cargos, son un síntoma del nivel jerárquico en que se encuentra una persona enel desempeño de funciones. Por alguna razón, siempre se le pregunta a las personasque cargo ocupan, para conocer el grado de importancia que tiene dentro de la
  • 20. 20UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALempresa. Para las organizaciones, el cargo o puesto de trabajo es la base delconocimiento de las diferentes actividades de desempeño que una persona deberealizar en la ejecución de labores cotidianas.Las diferentes actividades que se encuentran inmersas en el desempeño de unpuesto de trabajo, es decir la división del trabajo con la consiguiente especificidad quese debe tener en cuanto se refiere a las tareas, el número de personas requeridas y lacalidad de las mismas, se establecen mediante el esquema de análisis de cargos.El análisis del puesto de trabajo es un procedimiento donde se determinan lasresponsabilidades de cada puesto y se señalan las características de la persona quelo debería ocupar, cuando se tiene esta información, el paso a seguir es ladescripción.El análisis del puesto:
  • 21. 21UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALObjetivos del análisis de puestosLos objetivos que se pretenden a través de la utilización de un análisis y descripciónde puestos en la Administración de Personal pueden ser diversos, se diseñan deacuerdo a las necesidades de la organización. A continuación se consideran los másimportantes en el uso más común de esta técnica:Determinar los requerimientos mínimos para una adecuada selección de personal:En el proceso de vinculación de personal, la descripción y análisis de puestos seutiliza para obtener información acerca de los conocimientos, aptitudes y habilidadesnecesarias para desempeñar un cargo determinado. Tales requerimientos permitenestablecer un procedimiento selectivo de los candidatos a través de la comparaciónde los aspirantesLa planeación de programas de capacitación y desarrollo de personal:La descripción de las tareas y los recursos que se utilizan para ejecutar una labor, sonelementos que sirven de fundamento en la planeación y ejecución de programas decapacitación y el respectivo plan de carrera.Para evaluar el desempeño del personal:La descripción del trabajo permite establecer metas u objetivos para cada cargodónde los indicadores de gestión posibilitan la medida de cumplimiento de losobjetivos planteados.Aplicar procedimientos de inducción:El diseño de programas de inducción se ve altamente beneficiado al dar unaorientación más adecuada a los nuevos empleados y evitar en lo posible acciones dereentrenamiento que pueden salir más costosos.Manuales de procedimientos y funciones:La elaboración del manual de funciones y del de procedimientos clarifica las tareas arealizar y la agilidad en los procesos a desarrollar, con la respectiva contribución a lamejora continua de la organización.La aplicación más importante dada en la Administración de Personal al análisis ydescripción de cargos, es el que tiene que ver con la valoración de puestos y laadministración de salarios.
  • 22. 22UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALProcedimiento para la aplicación del análisis y descripción de cargosComo se señaló arriba, el resultado que se procura con el proceso de análisis ydescripción del empleo es fundamentalmente, obtener la mayor cantidad deinformación o recolección de datos sobre cada puesto en particular de unaorganización.Los criterios a seguir en el desarrollo de un proceso de análisis y descripción depuestos, se enuncian a continuación:Fijar objetivos:Se debe declarar e informar al personal la razón por la cual se va a hacer ellevantamiento de la información respectiva.Definir quien desarrollará el programa: a esterespecto, existen dos criterios:a) Conformar un equipo de trabajo para adelantar la gestión, donde se incluyanpersonas de la empresa, conocedoras de la organización, a quienes se les debebrindar el entrenamiento pertinente.b) La contratación de un outsourcing especializado, tiene como ventaja que podránactuar con total independencia e imparcialidad por no tener presión de ninguna índole.Cualquiera de los criterios utilizados par el desarrollo del análisis y la descripción, sedebe garantizar la capacidad analítica, capacidad de observación e información.Fuentes de Información:La primera fuente a la que debe recurrir en el momento de comenzar el levantamientode la información es la organización. Una visita a la empresa permite una visióngeneral de las operaciones que se desarrollan y familiariza a los integrantes delequipo de estudio con los procesos y flujos de trabajo dentro de ella.El paso siguiente esta dado por la revisión documental que permite tener unconocimiento más profundo de la organización, como organigramas, cuadros,estadísticas, lo cual, le permitirá identificar la configuración y estructura de laempresa, las divisiones, departamentoso secciones y numero de trabajadores en cada cargo.Superadas las etapas anteriores, el equipo de trabajo hace contacto con el personal,el logro de los objetivos que se propone están supeditados a la participación ycolaboración de todos los elementos que integran la organización.
  • 23. 23UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALUn factor de importancia corresponde a la veracidad y confiabilidad de la información,si esto no ocurre, los resultados no estarán contaminados y el estudio carecería devalor; por ello, y como parte del desarrollo del programa, se incluye una etapa decomunicación y motivación al personal, con el fin de que esté enterado de todo loconcerniente a la actividad que se va a desarrollar.Información que debe contener el análisis y descripción de cargosComo resultado del estudio de análisis y descripción de puestos, la información quese obtiene es necesario organizarla de manera que puedan ser útiles y aplicables enlos fines propuestos. El orden en que bien podría organizarse dicha informaciónpuede ser:Fecha: la información pertinente a un cargo debe ser actualizada. Es decir, debecorresponder a los requisitos actuales del cargo; sus características y requerimientosdeben quedar registrados al día y ser revisados siempre que exista un cambiosustancial en el contenido o en el contexto del puesto.Identificación: Informa la ubicación del puesto de trabajo, tanto en la estructuraorganizacional como físicamente en las instalaciones de la empresa. Debe contener,nombre o denominación del cargo, departamento o sección, nombre y puesto del jefeinmediato, horario y código del trabajador.Resumen del trabajo: Corresponde a una descripción genérica del puesto, es decir sudefinición. El resumen tiene dos objetivos:a. suministrar una corta definición de lo que sea útil yb. orientar al interesado hacia el entendimiento de la información que se relaciona acontinuación.Descripción analítica: Consiste en presentar una descripción detallada de lasfunciones que se realizan en el puesto, siendo por consiguiente, la parte central deltrabajo. Se aconseja elaborar una lista de las funciones con un "Qué", "Por que" y"Cómo lo hace", clasificándolas de acuerdo con un criterio cronológico: por días,semanas, quincenas, meses y ocasionales. Adicionalmente, es conveniente anotar ladedicación.Supervisión: hace relación al nivel de supervisión ejercido sobre otros cargos yrecibida de jefes inmediatos. Es una dependencia (del cargo) de tipo vertical quepermite determinar la autonomía en la toma de decisiones de la persona que ocupa elcargo en cuestión.Relación con otros cargos: Permite identificar las relaciones, tanto verticales comohorizontales de las diferentes labores realizadas, en el flujo y en los procedimientos.Aquí se determina quien es servidor y cliente en cada proceso.Condiciones de trabajo: Los factores que rodean el medio ambiente en que se
  • 24. 24UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALejecutan las tareas. Esta información se puede clasificar según varios aspectos como:iluminación, calor, frío, ventilación, ruidos, contaminación, etc., además se calificandentro cuatro grados: excelente, buena, mala y pésima.Respecto de la seguridad industrial se debe clasificar el tipo de riesgo al que estasometida la persona que desempeñe el cargo, en lo que se refiere a:a. accidentes de trabajo,b. enfermedades profesionales.Requerimientos: El desarrollo de determinadas tareas requiere de un mínimo decompetencias y atributos, tanto físicos como intelectuales, entre éstos cabe señalarse:Experiencia Educación Habilidad Esfuerzo físico y mental ResponsabilidadCapacitación requerida Conocimientos especiales necesariosEstándares de desempeño: En la actualidad algunos estudios tienen incluidos factoresde medición del trabajo, en lo que respecta a su calidad, eficiencia y eficacia en el usode los recursos, productividad, de esta manera se establecen los promedios que seespera alcance el trabajador en el desempeño de sus labores..Comentarios del analista: El analista debe realizar comentarios que permitan lacomprensión de la estructura del puesto de trabajo, igualmente, la inclusión del perfilde la persona a desempeñar el cargo; es decir, adicionar algunos atributos físicosdeseables y las características psicológicas requeridas.Al final del documento debe registrarse el nombre del trabajador que ocupa el cargoanalizado y su antigüedad en el cargo, con el fin de evaluar la confiabilidad de lainformación; el formulario debe ser revisado por el respectivo jefe inmediato con el finde validar la información registrada e incluyendo las modificaciones sugeridas, asícomo su aprobación definitiva y la fecha de la misma.Métodos de descripción y análisis de cargoLa descripción y análisis de cargo recaen en las responsabilidades de los gerentes delínea y se encuentra establecida como una función del staff, de manera que laresponsabilidad de línea está dada por todos aquellos que brindan la información y elstaff responde en la función del manejo, recabación y análisis de los datos,encabezado por el analista de cargos, esta persona puede ser un empleadoespecializado en el áreao un jefe de departamento o sección, de igual manera puede estar representado poruna persona bastante conocedora del cargo.Los métodos más utilizados en la descripción y análisis de cargos son:
  • 25. 25UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL• Método de observación• Sistema de información (dado por el cuestionario)• Método de la entrevista• Método MixMétodo de observación: Este método ha sido el que más se ha usado y el que habrindado mayor confiabilidad a los analistas por la eficiencia en su aplicación. Parte dela observación de la persona en el desempeño de las tareas, de manera directa, y setoman los datos concernientes a sus movimientos, tiempos de procesos y métodosutilizados al realizar las tareas.Este método da mejores resultados con trabajos que comprenden habilidadesmanuales y repetitivas. En el caso de tener dudas al respecto de la observaciónrealizada, por lo general se acompaña de entrevista y análisis con la persona queejecuta las labores o con el jefe inmediato.Sistema de información o cuestionario: El diseño de un formulario con preguntaspreviamente establecidas y validadas por uno de los ocupantes del cargo o unsupervisor es el que da pertinencia a este sistema, el darlo a conocer con anterioridadpermite la adecuación de las preguntas y la eliminación de detalles innecesarios.Sistema de entrevista: La entrevista, es una técnica que consiste en la interacciónverbal entre dos personas, y tiene como derrotero el conocimiento mutuo paraintercambiar información y poder llegar a un objetivo definido con anterioridad. Seobtienen los datos necesarios, los cuales se consignan en un formulario. Este métodotiene la ventaja de proporcionar un mayor nivel de exactitud a la información, ademásde poder incluir en la misma, todos los aspectos que se desean conocer de un cargodeterminado, permitiendo compararse después con informaciones obtenidas medianteotros medios.Método Mix: Este sistema permite integrar los distintos metodos estudiadosanteriormente, tomando de estos los aspectos más positivos y eliminando Iasdesventajas que presentan. Normalmente para efectuar un estudio completo deanálisis y descripción de puestos, se utiliza la observacibn directa confrontada con laentrevista a través de cuestionarios.Este sistema comporta el desarrollo de algunos pasos o etapas basicas, a saber : *Obtener a través de la observación, la información básica de Ios trabajos, para lo cual,debe tenerse en cuenta:La observación del empleado en su lugar de trabajoNo interferir en los procesos desarrolladosNo interrumpir al trabajador en la ejecución de sus tareasAplicar la entrevista a través de cuestionario, permite confrontar la información inicialobtenida mediante la observación, con la acordada en el formato diseñado para el
  • 26. 26UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALestudio. Una vez depurada y ordenada toda la información, se podrá revisar por partede las directivas de la empresa (como supervisores y jefes de sección odepartamento); este procedimiento permite ajustarla, complementarla y verificarlaEl conjunto de actividades producirá un informe que contiene todos los aspectos deltrabajo señalados anteriormente, debidamente ordenado, que permite el análisis, y suesencia la constituye la descripción del trabajo o resumen de los datos obtenidos.Etapas del análisis de cargosSi la planeación de la organización ha planteado un análisis de cargos, para alcanzarel objetivo propuesto se deben realizar unas etapas indispensables para lograr unavisión concreta con información pertinente; En virtud de la organización, el procesoadministrativo adquiere una relevancia inusitada para este efecto:La planeación: Requiere determinar los cargos que van a ser objeto de estudio,donde se enuncien las características principales.Estipular los niveles de jerarquía, autoridad, responsabilidad y área de influencia delos mismos, con la finalidad de conocer cual es la ubicación en el respectivoorganigrama.Las áreas de acción deben estar definidas de manera que se conozca por donde seiniciará el estudio y así poder establecer un cronograma de trabajo que posibiliteresultados satisfactorios en los tiempos estimados.Al estipular la jerarquía de los diferentes cargos que serán estudiados se podrá definirque método es el adecuado para cada nivel o grupo de cargos; se debe tener encuenta que el diseño de los elementos o instrumentos a usar pueden cambiar porefecto de los requisitos o factores a medir.Los factores que se utilizarán en el estudio deben atender a las especificaciones antesdadas, de manera que surtan el efecto requerido en todos los cargos; además debenestar dimensionados de acuerdo a la escala jerárquica y corresponder a unagradación o valor asignado para que sea representativo en el momento del análisis.Organización: Esta etapa se dispone los recursos necesarios para adelantar cada unade las tareas del plan de trabajo: físicos, materiales, humanos etc.Se seleccionan y entrenan las personas que van a realizar el estudio, y seconvierten el órgano de gestión de personal.El alistamiento de los materiales necesarios para el estudio: manuales deproceso, de funciones, formularios, videos de inducción, folletos informativosetc.Se disponen los lugares donde se brindará la socialización del plan.Se establecen los cargos que van a ser objeto de estudio, se analiza la relación
  • 27. 27UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALde personas que intervienen por cargo y los respectivos materiales, equipos yherramientas que son utilizados por los estudiados.La planeación y la organización, como en una red, son actividades que dan el iniciodel programa.Desarrollo: Se adelantan las acciones planeadas con la finalidad de recoger los datospertinentes a cada cargo que va a ser estudiado.Se acopia la información sobre cada cargo mediante la utilización de losmétodos seleccionados previamente en compañía de la persona quedesempeña el cargo y el respectivo superior inmediato.La tabulación y validación de los datos, factor importante para realizar unprimer acercamiento a los resultados.Redacción de los informes para presentarlos ante el organismo respectivo dela organización.Lección 7: El reclutamiento y selección de los Recursos HumanosLos máximos beneficios que pueden obtenerse en una organización bien estructuraday de un buen sistema de relaciones laborales dependen del tipo de personal queocupa los diferentes puestos de trabajo, de manera que si son competentes ycalificados los resultados saltaran a la vista y la evidencia se verá reflejada en unaempresa competitiva, eficiente y proyectada al futuro.El reclutamiento de personal se debe tomar como un conjunto de normas oprocedimientos a realizar, con la finalidad de atraer prospectos que se encuentrenpotencialmente calificados par ocupar las respectivas vacantes que se puedenpresentar en el ejercicio de las actividades de negocio.El proceso de planeación de personal debe iniciarse desde el pronóstico de lademanda del consumidor, en una estrategia de mercado, de la mercancía o serviciosque se ofrecerán. Este pronóstico se traduce en los requerimientos específicos depersonal y se convierte en la base de desarrollo de un programa de reclutamiento yselección, por que determina el número de personas que serán reclutadas, como dedónde y en que forma se hará.El pronóstico se inicia examinando las tendencias del consumo y se proyectan afuturo, además se debe explorar la influencia que puedan tener las variables internasy externas del mercado. La importancia del pronóstico radica en que, unido a laplaneación estratégica de la compañía, va de la mano con las estrategias comercialesy éstas con los planes de producción. Es decir, retomando la aplicación de ser unaliado estratégico, la gerencia de personal, debe verse implicado en la elaboración delos planes de corto, mediano y largo plazo de la compañía.
  • 28. 28UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLos Requerimientos de PersonalLos programas de producción se formulan con los pronósticos que sientan la basepara la determinación de los trabajos específicos que se han de efectuar y el personalnecesario para dotarlos. Los cambios que ocurren debido al desarrollo de latecnología, afectaran inevitablemente al trabajo y al personal requerido para realizarloy deben considerarse en la planeación de personal. Por lo general, las mejorastecnológicas han tenido como objetivo fundamental la reducción de la cantidad depersonal necesario para hacer la misma cantidad de trabajo. Una consideraciónbásica en la planeación de personal, por lo tanto, debe ser prever que personal serádesplazado por el desarrollo tecnológico a otros puestos dentro de la organización.Los Programas de TrabajoSirven para establecer cuanto tiempo debe emplearse para completar cada actividad ypor consiguiente establecer cuantos empleados se necesitaran para realizar esacantidad de trabajo. Al formular el programa de trabajo hay que tener en cuenta elpersonal que estará ausente durante el periodo de producción. Debe preversepersonal adicional para compensar las ausencias debidas a las vacaciones, lospermisos especiales y las ausencias debidas a enfermedad y otras causas. Laplaneación de personal también debe considerar la necesidad de remplazar a laspersonas que dejaran su empleo por cancelación del puesto, jubilación o muerte.El prever la necesidad de reemplazos facilita el reclutamiento y capacitación de laspersonas que ocuparan los puestos en cuanto queden vacantes.Técnicas de Planeación de Recursos HumanosLa planeación de personal puede ser un proceso sumamente sofisticado y puedeincluir el uso de modelos matemáticos y avanzados técnicas estadísticas y decomputadoras. Se pueden desarrollar, por ejemplo, modelos para relacionar lasdistintas variables que se tienen que incorporar al proceso de planeación. Paraproyectar el efecto de las tendencias del pasado sobre el futuro, se usan técnicasestadísticas como el análisis de series cronológicas. Por otra parte, es posibleanticiparse a la incertidumbre acerca de los acontecimientos futuros, por medio detécnicas como el análisis estadístico estocástico. Las técnicas de investigaciónoperativa ofrecen un medio para determinar la combinación optima de recursoshumanos. Por ultimo, están las técnicas de simulación por computadora, las queayudan a determinar las variables que han de considerarse para planear los recursoshumanos.77Bryant R don, Maggart, J. Michael &Taylor P. Robert, El poder de la planeación,Horizontes de negocios, vol. 16 pag 69 – 78 1973
  • 29. 29UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLocalización Y Reclutamiento De SolicitantesDurante las dos últimas décadas, ocurrieron cambios substanciales en las políticas ylos procedimientos de reclutamiento. Durante una época el objetivo del reclutamientoera dar a conocer los puestos vacantes a los solicitantes que pudieran estarcalificados para ellos. El contacto se hacía en gran parte por la publicidad y porrecomendaciones. El primer paso era anunciar los puestos vacantes en los medios decomunicación masiva; el siguiente paso, por lo general, era esperar pasivamente quelas personas interesadas llenaran una solicitud y que se presentaran para serentrevistados.Hoy, como resultado de la fuerte expansión industrial, el personal calificado escasea,haciéndose más difícil la labor del reclutador. En las profesiones de nivel técnicomedia, se observa una aguda falta de personal, debido a que un técnico no goza delmismo "prestigio" que alguien con un grado a nivel de licenciatura.El mercado de trabajoEl área en que se reclutarán los solicitantes, variará según el tipo de trabajo y elsueldo que se ofrezca. El reclutamiento para empleos técnicos o ejecutivos querequieren un alto nivel de conocimiento y de habilidad, puede ser nacional o auninternacional en su alcance. Al buscar empleados para trabajos que requierenrelativamente poca habilidad, sin embargo, el mercado laboral en el cual se reclutapudiera tener un alcance geográfico relativamente pequeño. La reticencia de losindividuos de mudarse de las grandes ciudades, sin embargo, puede hacerlesrechazar ofertas de empleo, de esta manera no son considerados para empleos fueradel mercado de trabajo local. Al ofrecer un nivel atractivo de compensación y alayudar en los gastos del traslado, algunos solicitantes pueden ser convencidos demudarse de la localidad donde viven.La facilidad con que los empleados puedan llegar al trabajo, también influirá en loslímites del mercado de trabajo. La falta de transporte público satisfactorio o lacongestión extrema de automóviles en las calles y vías rápidas, pueden restringir esoslímites. Los empleados están poco dispuestos a viajar considerables distancias paratrabajar, especialmente si se trata de empleos de salario bajo.La migración de población desde la provincia a las ciudades ha tenido su efectosobre el mercado de trabajo. Si a muchos les fuera posible conseguir un empleosatisfactorio en la provincia, tendrían menos deseos de buscar empleos localizados enlas grandes ciudades. Para satisfacer las necesidades de personal, algunosempresarios se han trasladado a la provincia donde pueden conseguir empleados nocalificados, pero con un alto potencial de serlo.Las fuentes de reclutamiento variaran de acuerdo con el tipo de trabajo que estevacante. No es probable que un programador de computadoras por ejemplo, seareclutado en las mismas fuentes que un obrero de planta. La condición del mercado
  • 30. 30UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALde trabajo también puede determinar lo adecuada que será una fuente específica.Durante periodos de alto desempleo, se puede obtener una cantidad suficiente desolicitantes calificados y una oferta escasa de trabajo puede forzar al empresario aponer anuncios o buscar la ayuda de las agencias de empleos. El que unaorganización haya podido cumplir con sus metas puede ser otro factor paredeterminar las fuentes en las cuales los solicitantes pueden ser reclutados.El proceso de reclutamientoReclutamiento internoPartiendo del esquema, la primera fuente de reclutamiento la constituye la base dedatos interna dentro del proceso y programa de desarrollo de personal y el plan decarrera. Se convierte en un factor de motivación para los empleados el poder planearsu vida organizacional teniendo la posibilidad de progreso y escala en la pirámideorganizacional.Es muy común encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de personal en lasorganizaciones, personas cuyo desempeño ha sido óptimo y que además se hanpreocupado por subir su nivel académico.Esta fuente resulta ser eficaz y bajo los costos de un proceso de reclutamiento yselección de personal.De igual manera, el inventario de los recursos humanos que se tenga dentro de laorganización, partiendo de un seguimiento efectivo por parte del órgano encargado,se puede identificar candidatos bastante calificados y dispuestos a recibir lacapacitación correspondiente.El reclutamiento interno, posibilita una buena relación con las directivas sindicales(cuando existe), y además exige una interna y continua coordinación entre losdiferentes departamentos o secciones de la empresa, para detectar los prospectos a
  • 31. 31UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALcubrir una vacante y en este momento es cuando se ven los beneficios de losprocesos de entrenamiento y capacitación de la empresa.El desarrollo del espíritu de competencia fortalece el clima organizacional desde elpunto de vista de la promoción y ascenso, que es el resultado de una planeaciónestratégica de reclutamiento, de manera que no sólo se piensa en cubrir lasnecesidades inmediatas, si no que por el contrario se trata del cubrimiento futuro delas vacantes.En el reclutamiento interno, se hace imprescindible tener en cuenta ciertascompetencias para efecto de cada una de las posibilidades descritas.Reclutamiento ExternoDentro del plan estratégico de personal, conformado por el monitoreo del mercadolaboral, los pronósticos de necesidades y los planes de carrera, se debe prever elesquema del ingreso a la empresa de personal externo, puesto que existe laposibilidad de oxigenación e innovación. En este caso, se hace importante determinarcuál es el nivel en que se suplirán las vacantes con personal externo. A continuaciónse examinaran las tres fuentes más importantes de enganche de personal:Agencias EspecializadasEsta fuente, puede ser la forma más costosa de reclutamiento que haya, sin embargo,esos costos están directamente relacionados con el tiempo y el rendimiento; laempresa puede no tener un departamento o sección de reclutamiento y selección depersonal o no contar con los recursos humanos disponibles para ello, en ese casodebe recurrir a esta fuente que le facilita el trabajo, de manera especializada, pues essu estrategia de negocio.Las agencias especializadas, pueden ser públicas o privadas, si son públicas, como elservicio de empleo SENA, proporciona un sistema de información de alta confiabilidady no tiene ningún costo, ni para el empresario ni para el solicitante.• Conocimiento de la empresa (políticas, objetivos, metas, etc.)• Trabajo en equipo (manejo de habilidades de comunicación ynegociación)• Servicio al cliente• Innovación (actitud frente al cambio)• Liderazgo• Relaciones interpersonales• Habilidades de gestión
  • 32. 32UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALCuando la agencia es privada, algunas se especializan en cierto tipo de cargos,(ventas, servicios generales, Ejecutivos como headhunter. etc.), cobran un monto porhonorarios, que puede llegar a ser asumido por la empresa solicitante y en algunoscasos por el aspirante; de igual manera existen agencias a nivel local que seencuentran en la Web, como es el caso de: http://www.elempleo.com/, para otros anivel latino americano como:http://www.laborum.com/, http://www.lastpro.com/, http://www.amedirh.com.mx/,http://www.empleate.com.mx/ y http://www.occ.com.mx./Otras direcciones electrónicas Para reclutamiento:http://www.empleoprofesionales.com/http://www.latindex.com/empleoBase de datos de empleo en Latinoamérica y España, además de artículos sobre elámbito laboral.http://www.computrabajo.com/Bolsa de trabajo internacional con publicaciones gratuitas de currículo y ofertas deempleo.En Colombia:http://www.clickempleo.com/Oportunidades de trabajo en Colombia con sección gratuita para registrar currículo, yademás servicio para empresas.http://www.mapfre.com.co/Productos y servicios, red comercial y ofertas de empleo.http://www.suhojadevida.com/index.phpInstituciones educativasLas instituciones educativas son otra fuente de candidatos jóvenes con diferentesgrados de instrucción, a nivel técnico, tecnológico y en algunos casos profesionalesrecién egresados.Uno de los problemas que se presentan en el reclutamiento efectuado en entidadeseducativas deriva de la poca o nula experiencia y práctica que tienen estoscandidatos; las instituciones de nivel tecnológico donde más se acercan las empresascon el Don Juan Bosco y el SENA.En las dos instituciones mencionadas existe la posibilidad de reclutar personal idóneoen la estructura de los servicios con un alto grado de competencias y habilidades parael trabajo.
  • 33. 33UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLa mecánica utilizada en el reclutamiento dentro de las instituciones educativasconsiste en la ubicación estratégica de carteles o anuncios donde se plasman losrequerimientos de personal en cuanto a número de personas solicitadas, actividades adesarrollar, horario y sueldo asignado. De igual manera que si se colocara unclasificado en algún medio impreso.GremiosLa mayoría de las organizaciones y sociedades profesionales ofrecen a sus afiliadosel servicio de colocación. Las listas de sus miembros que se encuentran en búsquedade empleo son publicadas de manera interna, o dadas a la publicidad en las reunionessociales o en sus boletines y revistas especializadas.Los sindicatos son una fuente de solicitantes para trabajos de mano de obrasindicalizados, éstos mantienen oficinas de empleo, debido a que en las convencionescolectivas o pliegos de petición quedan establecidas cláusulas donde el sindicatopropone un o más candidatos por cada vacante que se va a ofrecer.Los concursosÉstos son un sistema de reclutamiento que principalmente es utilizado por lasorganizaciones estatales que en algunas ocasiones corresponde a surtir las vacantesde cargos de carrera; pueden ser abiertos o abiertos, están disponibles como unafuente externa de reclutamiento, cuando son cerrados se convierten en una fuenteinterna.Los concursos, en el caso Colombiano, se encuentran enmarcados dentro de lasreglas de juego establecidas por el Servicio Civil, y salen a convocatoria porintermedio de publicaciones en cartelera de la respectiva entidad y en un diario decirculación nacional.Ventajas y desventajas del reclutamientoVentajas del reclutamiento Interno:El reclutamiento interno como proveedor natural de personal que tiene unascompetencias básicas por pertenecer y tener una trayectoria dentro de laorganización, presenta las siguientes ventajas de su ejercicio:Siempre será más económico, teniendo que la empresa se ahorra los costosprovenientes de los anuncios de prensa, honorarios que se pagan a empresasespecializadas, personal encargado para la recepción de documentos y loscostos representativos de los respectivos planes de inducción.El factor tiempo se ve reflejado desde la omisión de los pasos anteriores, y conla respectiva adecuación o período de prueba del nuevo empleado, al antiguo
  • 34. 34UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALya se le conoce y se ha realizado un seguimiento que reposa en los archivosde la empresa; datos que tienen una confiabilidad y validez.Se convierte en un factor de motivación y empoderamiento para los integrantesde la organización, al poder proyectar sus objetivos de vida, gracias a lasoportunidades ofrecidas a quienes se han preparado y tienen las condicionespara un ascenso o promoción.Ventajas del reclutamiento Externo:Existe una reconfortante entrada de experiencias, de ideas y diferentesenfoques acerca de los problemas que se presentan en el entornoorganizacional; además se convierte en insumo de actualización con respectode la competitividad de otras organizaciones.La renovación y enriquecimiento de los recursos humanos se ve fortalecidacuando la política de la organización busca la superación de los niveles deidoneidad existente dentro de ella, de igual manera, esta política aprovechafehacientemente las inversiones que han realizado otras organizaciones en loreferente a cualificación y capacitación de la gente.Desventajas del reclutamiento Interno:Tomando como partida el efecto de la resistencia al cambio, el acomodamientoo efecto paradigmático, puede hacer que la empresa entre en unestancamiento de ideas, políticas y procesos, más aún, cuando la empresa notiene unprograma de ascensos o promociones, con la finalidad de desarrollar susrecursos humanos a niveles por encima de los que se vienen desempeñando.Si la compañía no ha implementado un plan maestro de capacitación, el solohecho de demostrar habilidades y competencias no garantiza eldesenvolvimiento del empleado en el nuevo puesto de trabajo y se obtiene elefecto contrario, viene la desmotivación, el desinterés y la apatía, con elrecurrente efecto del estancamiento por parte del empleado.Desventajas del reclutamiento externo:El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que puedepresentar el reclutamiento externo, debido a que el proceso es más lento encuanto se refiere a la implementación de las técnicas más adecuadas, larecepción de los candidatos, además de toda la infraestructura que hay quemontar, que requiere de algunas inversiones.Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados antiguos alconsiderar una falta de lealtad por parte de la empresa al no realizar unprograma de desarrollo de los recursos de manera interna; de acuerdo a ello,se pueden presentar barreras para la integración de los nuevos empleados.
  • 35. 35UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALOtras formas de reclutamientoLos tratadistas en reclutamiento han determinado que en los nuevos tiempos, lasorganizaciones deben tener un plan estratégico, táctico y operativo con respectodel ingreso de personal a las organizaciones:La posibilidad de combinar las fuentes de reclutamiento, es una política sanadesde el punto de vista del empoderamiento, la motivación y el trabajar con lagente; las políticas de personal inmersas en la posibilidad de compartir lasvacantes (interno y externo) lleva a una sana competencia en el desarrollo de losrecursos humanos de la organización y alienta los procesos de planes de carrera.Lección 8: Pruebas y selección de recursos humanosEl proceso de reclutamiento efectuado con antelación produce resultados, de cara ala planeación, selectivos básicos, de acuerdo al efecto causado por la convocatoria ysu respectiva aceptación; tras de ella se da el proceso de escoger, elegir, preferir oseleccionar los candidatos que más se ajustan o tengan mayores probabilidades deadaptarse al puesto de trabajo.La selección busca solucionar dos problemas fundamentales en la organización:8• Adecuación del hombre al cargo• Eficiencia del hombre en el cargoEstos dos puntos se pueden denominar como el proceso de coincidencia, que tieneque ver con las especificaciones del puesto de trabajo en un equilibrio predeterminadocon el requerimiento que se ha hecho de la persona que debe ocuparlo.El proceso de coincidencia se inicia en el resultado del análisis de cargo con elrespectivo desarrollo de las especificaciones y estas tienen que ver con lascompetencias requeridas de habilidades, destrezas, responsabilidad y condiciones deltrabajo a desarrollar y proporcionan la base informativa del tipo de persona que serequiere. Las especificaciones también determinan el tipo de prueba que se va aaplicar con el fin de descubrir las fortalezas y debilidades que puede tener elcandidato al puesto.El respectivo descubrimiento del perfil del candidato desde una prueba eficiente yclara reduce las posibilidades de la influencia de estereotipos de sexo o clase yaumenta la capacidad del entrevistador para distinguir entre los solicitantes calificadosy los no calificados.Independientemente de los métodos que se usen en el proceso de selección, lo8Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000,pág. 239
  • 36. 36UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALesencial es que la información solicitada y brindada por el candidato al puesto detrabajo, esté relacionada claramente de manera que pueda predecir el éxito o laeficiencia que pueda tener en el desempeño del conjunto de labores.La información que se ha recolectado se debe convertir en un predictor de lo quepuede hacer y lo que hará el seleccionado. Cuando se dice o se predice lo que puedehacer, se refiere a las aptitudes, competencias, conocimientos y habilidades delindividuo, además de su potencial para adquirir nuevos conocimientos y destrezas.Los factores extractados de la información referida por el candidato en el proceso deselección que tiene que ver con lo que el individuo hará, incluyen la motivación,intereses y demás características de su personalidad. El individuo que tiene lahabilidad (poder hacer) pero que no está motivado a usarla (no lo hará) no es muchomejor que el empleado que carece de la habilidad necesaria.La confiabilidad de la información que se obtiene en las pruebas, son factorimportante para el proceso, por el efecto comparativo que se debe tener con respectode un período, resumidos en el resultado de la entrevista, las pruebas u otros mediosque se hayan implementado.Otro factor importante dentro del proceso de coincidencia que debe haber en laselección corresponde a la validez:Primero de la información inicial y segundo a la de las pruebas que se han de realizar.Es decir, la prueba que se efectué debe ligar de manera directa en el significado de larespuesta obtenida.Lección 9 El proceso de selecciónEl proceso de selección en nuestro medio se sintetiza de acuerdo al siguienteflujograma:
  • 37. 37UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEl proceso de selección suele cambiar de acuerdo al tipo de organización, el nivel delcargo y los costos de administrar la función de selección. Seguidamente se realizaráun recorrido por cada uno de los pasos del flujograma, como un sistema lógico yprocedimental.La hoja de vidaCorresponde a la primera información que el órgano de selección obtiene a cerca delaspirante; en algunas organizaciones se acostumbra a exigir un formato específicocomo los es la forma Minerva simple, para trabajos no calificados; de igual manera, seexige la forma para trabajos calificados; la diferencia entre estas dos consiste en elvolumen y la calidad de la información del aspirante.Algunas organizaciones a pesar de recibir las hojas de vida, sin importar el formato,tienen establecido que después de pasar la preselección, se debe llenar el requisitode solicitar formalmente el empleo en un formato establecido previamente por ellos.Cuando las empresas publicitan la convocatoria instauran la forma como debe serpresentada la información con el propósito de obtener la información que la empresarequiere y no la información que el solicitante pretende hacer llegar, de esta manerase hace mucho más objetivamente el estudio dentro del proceso de selección y sepuede evitar pérdida de tiempo con solicitantes no muy calificados.Para el caso de las empresas que tienen formatos determinados dentro del procesode selección, es factible que usen uno para cada caso o para cada nivel de cargos.En estos casos, la información requerida apunta al conocimiento global del aspiranteen lo que se refiere a: formación académica, experiencia laboral, proyecciones de
  • 38. 38UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALcrecimiento, tentativa de conocimiento sobre estabilidad y lugar de trabajo yfinalmente, algunas empresas pretender predecir si el solicitante tendrá éxito en eltrabajo, al revisar las aptitudes y competencias de los candidatos.El recibimiento del candidato con su currículo lo debe efectuar una persona quepertenezca al equipo de reclutamiento y selección. Esta persona debe conocer muybien el requerimiento y el proceso que se está desarrollando para evitar pérdida detiempo en el proceso de preselección.No vale la pena recibir hojas de vida que no cumplen con los requisitos que han sidoenunciados en la convocatoria. Por tal razón se hace indispensable que siga lassiguientes instrucciones:1º Se debe revisar que la información que ha sido consignada corresponda alrequerimiento de la convocatoria con respecto al nivel de escolaridad que se haestablecido para el cargo.2º Verificar que el solicitante cumpla con el requisito del mínimo de experiencianecesaria para el desempeño en el puesto de trabajo.3º Que se hayan anexado todos los documentos que la organización ha solicitado yque soportan los requerimientos establecidos.El análisis y la preselecciónEl procedimiento de revisión de las hojas de vida o en su defecto el estudio de lasolicitud formal de empleo conduce a la conclusión de si el aspirante es la personaadecuada para participar en el siguiente paso del proceso de selección y tiene que vercon dos aspectos importantes:Cumplimiento de las especificaciones requeridas para el cargo como:educación, experiencia y competencias básicas para el desarrollo de lasactividades implícitas en la descripción del cargo.Comprobación de las referencias declaradas en la historia laboral del candidatodonde se establece la veracidad de la información con respecto del tiempo depermanencia, tipo de trabajo realizado y adicionalmente el salario recibido.Después de haber realizado estos movimientos de verificación se realiza lapreselección de los aspirantes que parecen ser más promisorios, extendiendo lainvitación para acudir a la entrevista y las demás acciones del proceso.Las organizaciones gubernamentales en este proceso realizan listados de elegiblesconvocados para que de una manera flexible se pueda realizar una selección y seconserve el sistema de méritos.
  • 39. 39UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLa entrevistaLa entrevista es la prueba de selección más usada por las organizaciones de todoslos tamaños, se ha dicho por parte de muchos expertos que la entrevista, como unatécnica, es muy subjetiva e imprecisa, pero sin embargo es la que más influye en ladecisión final en lo tocante a la aceptación o rechazo del candidato.La definición que se le puede dar a la entrevista es, un sistema de comunicacióndonde las personas que interactúan brindan información con la finalidad de obtenerrespuestas, de parte y parte, y verificación de las relaciones de causa y efecto. Esdecir, anteriormente, el entrevistador era el que hacia todas las preguntas a manerade estímulo para a través de la reacciones del individuo dilucidar posiblescomportamientos o intentar asegurarse de la información previa.En la actualidad, la entrevista aunque no deja de ser sesgada desde el punto de vistadel entrevistador, tiene todos los efectos de comunicación, puesto que el entrevistadose convierte en sujeto activo y desea dar a conocer o reforzar sus virtudes. De igualmanera el entrevistado quiere conocer de antemano las posibilidades que tiene deacceder al puesto para el cual esta concursando.Sobre la entrevista de selección existen varios tipos de ellas. La Diferencia mássignificativa se encuentra en el grado de control que se tiene durante su curso. Losmás comunes se refieren a las entrevistas estructuradas y las no estructuradas.La entrevista estructurada, requiere un trabajo previo, teniendo que el entrevistadororienta su trabajo hacia las particularidades que le interesa conocer al formular lasrespectivas preguntas; un factor importante de este tipo de entrevistas lo brinda elapoyo que se hace a entrevistadores novatos. De manera general, las entrevistasestructuradas tienen un formato donde se evalúan las respuestas casi de antemano,sobre aspecto que tienen que ver con:(formato de entrevista estructurada parasolicitantes universitarios)9Actitud – motivación y metasPositivismo – motivado – exitoso – orientado a metasPresencia ejecutiva – trato con la genteHabilidades intelectualesJuicio – capacidad para tomar decisionesLiderazgoLas entrevistas no estructuradas, se permite al candidato tomar parte activa dentro dela entrevista, de manera que el entrevistador hace preguntas de acuerdo a como se le9Dessler Gary, Administración de recursos humanos, enfoque latinoamericano, 2004,Figura 3.5, pag. 83
  • 40. 40UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALpresenta el candidato y el rumbo que toma la conversación; las preguntas son ampliasy generales, tales como ―cuénteme que fue lo más significativo de su último trabajo‖,se le permite hablar al candidato libremente, sin interrupción. La estrategia en estetipo de entrevista consiste en dejar que el entrevistado sustente o refuerce lainformación, con sentido y profundidad.Existe otro tipo de entrevista que corresponde a un panel de expertos, donde el grupo,de manera individual realiza las preguntas para luego hacer un informa de loacontecido; es usual que cada persona participante sea un experto en cierta área delconocimiento y el informe final corresponda a lo observado por cada uno de ellos deacuerdo a su especialidad.La planeación del proceso de entrevista en la selección de personal debe contar conaspectos importantes en su estructura para disminuir las limitaciones que puedallegar a tener:Selección y entrenamiento de los entrevistadores: Con el fin de convertir la entrevistaen un instrumento objetivo de evaluación, las empresas deben seleccionar un grupode personas que deben ser entrenados para el ejercicio, y que tengan característicasespeciales para que puedan brindar confiabilidad en sus juicios; es decir se puedanlibrar de prejuicios y barreras personales.Las cualidades deseables en un entrevistador son: sencillez, habilidad para pensarobjetivamente, no ser excesivamente conversador, evitar las opiniones extremas, librede prejuicios, (evitar el efecto halo y los estereotipos) madurez y serenidad.Estas cualidades posibilitan resultados en el proceso de selección que favorecen a laorganización, puesto que de ellos depende que el personal que ingrese, para cubrir lavacante sea el más idóneo.Lineamientos generales para dirigir una entrevista: La eficiencia de este ejercicioresponde preponderantemente al cuidado que se tiene durante el proceso:La preparación o plan de la entrevista no debe ser improvisado, de manera que setenga en cuenta el factor tiempo, los objetivos de la misma y la apropiación de lainformación necesaria sobre el candidato, de esto depende que se pueda llegar acomprobar la adecuación del candidato al puesto de trabajo.El ambiente de la entrevista no puede estar contaminado (ruidos, interrupciones etc.),por lo tanto se debe contar con un espacio físico adecuado que propenda pormantener un clima psicológico adecuado, evitando los recelos y tensiones.
  • 41. 41UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEl desarrollo de la entrevista depende del grado de preparación que tiene elentrevistador, donde su posición y comportamiento propende por tranquilizar alentrevistado, recuerde que muy posiblemente esta tratando con alguien que seencuentra desempleado y su comportamiento se puede ver influido por la situación.El contenido de la entrevista, aparte de la información formal sobre las competenciasy conocimientos del aspirante, que el entrevistador ya conoce de antemano, debeinducir al solicitante a presentar un cuadro de expectativas futuras donde seevidencien las motivaciones, ambiciones y el posible plan de carrera que pueda tener;de esta manera se logra una reacción favorable y distensiona al candidato, ademásde proporcionar objetividad y productividad a la entrevista.La conclusión de la entrevista debe darse de una manera natural, permitiendo alentrevistado realizar algún tipo de pregunta y aclarar dudas que se pudieranpresentar; además en este paso, se debe brindar información sobre las accionesfuturas del proceso.En el instante en que el entrevistado abandona el recinto de entrevistas, elentrevistador debe iniciar el proceso de evaluación de la información y lasapreciaciones recolectadas en el proceso, de manera que se de una aproximación desi fue aceptado o rechazado o si se debe esperar para hacer un comparativo conotros candidatos que posiblemente hayan obtenido un mismo valor o rango deaceptación.Factores fundamentales en la entrevista:Comunicación: Autoconcepto, escuchar, claridad de expresión, expresión deemociones y autorrevelación.Valores: Principios y creencias, necesidades básicas.Cualidades del entrevistador: Flexibilidad, perseverancia, honestidad, tacto ydiscreción, vocación, dominio, habilidad, autocontrol.Lenguaje no verbal: factores físicos y psicológicos, lenguaje corporal.Programación neurolingüística: verbal, visual, auditiva, emotivo.La Naturaleza de las PruebasUn test o prueba debe ser una medida objetiva y estandarizada de la conducta, lashabilidades, las aptitudes, la inteligencia o la personalidad de un individuo. A travésdel uso de estos tests, es posible determinar "cuanto" de cierta característicaseñalada, posee un individuo en relación a otros.Un test puede mostrar únicamente parte del aspecto total del comportamiento para elcual está diseñado. La demostración adecuada de comportamiento, bien sea verbal ode algún otro tipo, es responsabilidad del creador de la prueba. Es también
  • 42. 42UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALresponsabilidad del diseñador de la misma el desarrollar los tests de forma tal queestén de acuerdo con los criterios aceptados de confiabilidad. En otras palabras,deben medir la muestra de comportamiento con un alto grado de estabilidad y deuniformidad.10Los datos concernientes a la confiabilidad están comúnmente explicados en el manualque acompaña la prueba estandarizada. Si bien un test debe ser confiable para serválido, su alta confiabilidad no significa que la prueba sea validada con respecto alpropósito específico para el cual está usándose. Por lo tanto, es responsabilidad deljefe de personal definir la validez de los test antes de que sea adoptado y aplicado.Sin embargo la confiabilidad y la validez no son los únicos requisitos de los test deselección; hay otros que tienen que ser considerados, tales como:1. Costo. Hay poca relación entre los costos de los test y su calidad; aun con unpresupuesto limitado se pueden usar pruebas bien desarrolladas.2. Tiempo. Los test que requieren poco tiempo son preferibles si el resto de loselementos son iguales. Un periodo de aplicación demasiado largo puede aburrir aquienes lo contestan3. Relación. La cooperación de los sujetos será mayor si la prueba parece estarrelacionada al propósito para el cual los individuos están siendo probados. Sinembargo, la validez aparente no es un substituto de la validez científica.4. Facilidad de aplicación y evaluación de resultados. Una prueba será mejorcuando se pueda aplicar y evaluar fácilmenteClasificación de PruebasLas pruebas (test psicológicos), se clasifican en primer lugar en colectivas oindividuales. Otra clasificación es la que se hace por la manera en que el individuoresponde a los temas: pruebas orales, psicomotoras o escritas, estas ultimasrequieren que el sujeto responda por escrito o que anote las respuestas en una hojade respuestas, mientras que las pruebas psicomotoras o de rendimiento requierenque el examinado manipule los objetos o el equipo. En las pruebas orales se hacenlas preguntas y el sujeto responde oralmente. Las pruebas escritas son las máscomúnmente usadas puesto que pueden ser administradas más fácilmente con uncosto mínimo, tanto en grupos como individualmente.10Scout, Foreman &compañía, Administración de personal 1985
  • 43. 43UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALPruebas EstandarizadasAdemás de las clasificaciones mencionadas, hay otras que se hacen de acuerdo a lascaracterísticas que están siendo evaluadas. Entre otras se tienen:Aptitud múltiple: Para toda clase de trabajos, desde ejecutivos hastaaprendices.Destreza: Para operadores de molduras e instrumentos de ensamblaje.Aptitud mecánica: Trabajos de ingeniería.Personalidad: Empleados de oficina, vendedores, supervisores, gerentes yejecutivos.Creatividad: Para ingenieros y ejecutivosInterés: Trabajos de administración y ventasTest de InteligenciaLas pruebas de habilidad mental, fueron originalmente diseñados a principios de siglopara predecir el éxito académico. Tradicionalmente han medido las habilidades oaptitudes verbales y numéricas. En efecto, miden lo que comúnmente se conocecomo inteligencia académica o aptitud escolar.A través de los años, se ha encontrado que los tests de inteligencia han sidorelativamente útiles para poner a prueba trabajos que requieren habilidades verbales ynuméricas. Son, sin embargo, mejores predictores de la posibilidad de un trabajo quede la posible destreza en el trabajo mismo.De otra parte, se han diseñado pruebas que miden la cultura general o conocimientosgenerales y otras que pretenden medir los conocimientos técnicos específicos de unárea del conocimiento; estas pruebas se diseñan de una manera objetiva con:alternativas simples, (verdadero o falso), con espacios abiertos (la intención escompletar un pensamientoo un axioma), de selección múltiple, o de apareamiento y ordenamiento.El examen médicoAntes de llevar a cabo la contratación, la última etapa de la selección corresponde auna exigencia de la legislación laboral Colombiana, donde se debe establecer elestado de salud del candidato y si las condiciones físicas son las que el cargorequiere.La contrataciónLa admisión corresponde al efecto de contratación y final del proceso. La toma dedecisiones, donde los puntajes obtenidos durante el proceso es lo que en últimas
  • 44. 44UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALposibilita el enganche del candidato.Si el proceso fue eficiente y eficaz, indica que la entrevista y la aplicación de pruebasfueron válidas y precisas, además que se lograron los objetivos con la consecucióndel talento humano que la empresa requería y los resultados futuros beneficiarán a lacompañía. Si por el contrario no se validan los puntajes y se rechaza la alternativa quese presentó, la empresa habrá de incurrir en una pérdida.Por tal razón, se hace necesario que el órgano de personal establezca una evaluacióny control de resultados para medir y evaluar el procedimiento que se ha utilizado yefectuar una retroinformación para corregir los errores y ajustar el procedimiento a lavez de ir mejorándolo.Lección 10: Otras técnicas de selecciónEntrevista por competenciasLa evolución que ha tenido la estrategia de negocio ha cambiado las reglas del juegoen todos los procesos organizacionales. La estructura de la funciones de un cargotambién ha cambiado, se marcan parámetros, indicadores de gestión, estándaresglobalizados, que pretende dar una mayor autonomía y crear una fuerza laboral máscompetitiva en el ámbito internacional.El gran ritmo evolutivo de la sociedad exige que las nuevas generaciones estén másformadas que instruidas para que así, no sólo apliquen las fórmulas recibidas, sinoque ante problemas nuevos, sean capaces de buscar, encontrar y aplicar fórmulasnuevas.Los requerimientos de un cargo, además de los conocimientos técnicos, requiere en elnuevo contexto, de orientaciones específicas de las capacidades de los individuosdentro de la parte profunda de la personalidad.Se habla ahora que las especificaciones de un puesto de trabajo deben estarcubiertas por las competencias laborales de los individuos; ¿Pero, qué es unacompetencia laboral? Veamos algunas definiciones:Enfoque conductista:CONOCER (México)11: capacidad productiva de un individuo que se define y mide entérminos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de11CONOCER. La normalización y certificación de competencia laboral: Medio paraincrementar la productividad de las empresas. Presentación en Power Point. Marzo de1997.
  • 45. 45UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALconocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero nosuficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.INEM(España)12: "las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de lascapacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los nivelesrequeridos en el empleo. "Es algo más que el conocimiento técnico que hacereferencia al saber y al saberhacer". El concepto de competencia engloba no sólo lascapacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también unconjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión deinformación, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación.POLFORM/OIT13: La competencia laboral es la construcción social de aprendizajessignificativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajoque se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también y en gran medidamediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.Ahora que se conoce el significado de la competencia laboral, algunos autores,indican que las competencias, ―con un criterio estándar, realmente predice quién haráalgo bien o pobremente en relación con un criterio específico definido conanterioridad‖.14Los tratadistas de competencias laborales introducen el modelo del iceberg donde demanera gráfica dividen las competencias en dos grupos: Las visibles como Destrezasy conocimientos y las no visibles como el concepto de sí mismo y los rasgos de lapersonalidad.12INEM. Metodología para la ordenación de la formación profesional ocupacional.Subdirección general de gestión de formación ocupacional. Madrid13Ducci, María Angélica. El enfoque de competencia laboral en la perspectivainternacional. En: Formación basada en competencia laboral. Cinterfor/OIT.Montevideo. 199714Alles, Martha Alicia. La entrevista laboral, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999
  • 46. 46UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALFuente:1Alles, Martha AliciaEl profesor de sicología del trabajo, Levy – Leboyer Claude en su libro la gestión delas competencias resumió el tema de las competencias así:Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseenen mayor medida que otras, y que los transforman en más eficaces para unasituación dada.Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo eigualmente en situaciones de evaluación. Son indicios integrales de aptitudes,rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.Las competencias representan un rasgo de unión entre las característicasindividuales y las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionalesprefijadas.El profesor Levy, presenta además una lista de competencias universales para cargossuperiores y elabora de igual manera otras que denomina como supracompetencias:• Presentación oral• Comunicación oral• Comunicación escrita• Análisis de problemas de la organización• Comprensión de los problemas de la organización• Análisis de los problemas de fuera de su organización• Planificación y organización• Delegación• Control• Desarrollo de los subordinados• Sensibilidad• Autoridad sobre grupos• Tenacidad• Negociación...etc.SupracompetenciasIntelectualesPerspectiva estratégicaAnálisis y sentido comúnPlanificación y organizaciónInterpersonalesDirección de colaboradoresPersuasiónDecisiónSensibilidad interpersonalComunicación oralAdaptabilidad al medio
  • 47. 47UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALOrientación a resultadosEnergía a iniciativaSensatez para los negociosDeseos de éxitoLa entrevista por competencias, en primera instancia debe contar con un tiempoespecial para ello, pues es bastante dispendioso o se puede convocar a más de unareunión, el sin número de aspectos a tratar en la entrevista, ya que ella estáestrechamente relacionada con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa,implica descubrir las características personales causalmente ligadas a resultadossuperiores.En la selección por competencias, la entrevista de incidentes críticos es de altaimportancia en su implementación; de igual manera la utilización de herramientas paraobtener información como:• Assessment center, dinámica de grupo,• role playing• Entrevista focalizada B.E.I15• Entrevistas situacionales• Pruebas de trabajo• Test de aptitudes• Test de personalidad• Datos biográficos• Referencias• Entrevistas tradicionalesCapítulo 3 Capacitación y desarrollo de recursos humanosLección 11: La Socialización OrganizacionalEl proceso de inducción en la gran mayoría de las empresas no existe, de algunamanera, o mejor aún, sea signa a un apersona para que le indique al nuevo miembro,dónde y cuándo va a realizar las tareas, lo demás se le deja poco más o menos a lacasualidad, que lo vaya descubriendo. La gran mayoría de las veces, la inducción nooficial la realizan los empleados antiguos y esto conduce a situaciones adversas,desde el punto de vista organizacional. Se debe recordar que es más fácil hacer quelos empleados aprendan a que desaprendan.15Spencer & Spencer, Entrevista por eventos conductuales. La expresión correspondea las iniciales en inglés.
  • 48. 48UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLos métodos más usados en este proceso son:Planeación del proceso inductivo. Corresponde a un plan de encuentros declasificación donde se le presenta al candidato el ambiente de trabajo, la culturaorganizacional, los compañeros, los dinamismos desarrollados, los retos e incentivosque podría tener de acuerdo a su desempeño. Este proceso, tiene que ver de maneradirecta con que el nuevo empleado obtenga información y sepa cómo debecomportarse dentro de la organización y lo que se espera que haga, mejor aún susresultados.Inducción a las tareas. Este método pretende de alguna manera que el empleado alcomienzo de sus actividades desarrolle labores de cierta complejidad, con el fin deque sepa que en la organización su trabajo tiene cierto nivel de importancia y que lodebe realizar de la mejor manera. Se dice que a un empleado que se le colocan lascosas fáciles al comienzo, puede no tener los mejores resultados cuando lleguen losniveles de exigencia. Pero al colocarlo en una actividad que represente su mejoresfuerzo desde el comienzo, siempre va a estar dispuesto a rendir y se encontrarámotivado para sacar adelante su proyecto de carrera dentro de la organización.El empleado nuevo, de acuerdo a la Legislación, tiene un periodo de observación odenominado de prueba, en este tiempo el empleado se adapta a las condiciones deltrabajo, conoce el clima y la estructura organizacional, y sabrá si la organización lepuede brindar las oportunidades que él necesita en su futuro más próximo.En consecuencia el supervisor o el delegado de personal para hacer la induccióndeben cumplir con tres funciones primordiales:Darle a conocer el manual de funciones para que de una manera clara sepacual es la tarea que va a realizar.Hacer entrega de los elementos y la información técnica acerca de cómopuede desempeñar mejor su tarea.Realizar un seguimiento para que el empleado sepa si lo está haciendo bien osi se deben reconsiderar algunas acciones.Las personas que se han designado para dar el segundo comando deben serempleados de confianza y que su desempeño sea sobresaliente, esto con el fin deque sean motivados y alentados a volver a intentarlo, si en algún momento las cosasno salen bien y lograr el propósito de tener un buen empleado desde el comienzo. Elprograma de inducción debe contener los siguientes aspectos:Desde el punto de vista de la estructura y el clima organizacional, se les debepresentar el grupo de colegas y colaboradores más cercanos, donde desarrollará lastarea, es decir el equipo de trabajo; las secciones que serán sus clientes y susservidores, desde el aspecto de los procesos; además, los aspectos concernientes a
  • 49. 49UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALla socialización y las personas que conforman el equipo directivo de la empresa.Desde las funciones, las responsabilidades inherentes al desempeño del cargo, lo quese espera que haga y hacia donde apunta el desempeño de sus acciones, lo quepermitirá un desarrollo potencial de sus habilidades y destrezas.La posición estratégica de la empresa, con respecto de sus competidores, su entornode mercado, interno y externo, es decir se deben presentar los objetivos, las metas,los valores, las políticas etc. y finalmente la visión; es importante resaltar que esteconocimiento brinda la oportunidad de que el nuevo empleado sepa exactamente enque tipo de empresa se encuentra y lo que se espera de él.Las normas y reglamentos internos merecen un tratamiento especial en la inducciónde manera que el empleado sepa a que está supeditado, lo mismo que elconocimiento de las instalaciones y su seguridad, para que esté enterado de losposibles accidentes y riesgos que se corren, además de ser un factor de prevención.Los planes de retribución, en todos sus aspectos deben ser comunicados yexplicitados, es decir, se debe indicar la reglamentación laboral (horarios, descansosetc.) y como está diseñado el plan de compensaciones.El acompañamiento que se realiza al empleado organización debe ser intensivo demanera que asimile toda la cultura organizacional, se le inculquen los valores y éstepueda colocarse al nivel de desempeño requerido con un buen sentido de apropiacióncorporativa, es decir sentido de pertenencia. El éxito de un programa de inducciónradica en que se logre la confluencia de la interactividad externa del individuo con lainteractividad interna de la organización; se debe recordar que las personas pasanmás tiempo en el trabajo que en sus casasLección 12: Entrenamiento de los Recursos Humanos.El talento humanoLograr que la gente se conecte con las políticas y la estrategia de la organización esun avance en el desarrollo de los recursos humanos, en la planeación y objetivaciónde los recursos físicos y materiales de manera que se producirán efectos positivos enel corto y mediano plazo.Identificar los talentos que tiene la gente le permitirá que usted como gerente puedaobtener lo máximo y mejor de su equipo de trabajo. Esta identificación hará que ustedpueda tener y conservar gente muy valiosa, y así tendrá una ventaja competitiva y sucompañía será exitosa, orientada a sus clientes, internos y externos, demanera que sus accionistas y empleados se sentirán recompensados.
  • 50. 50UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALSólo si sus empleados se sienten valorados, tendrán satisfechos a sus clientes, ysatisfacer a los clientes es esencial para todos los aspectos financieros de sucompañía.Para empezar a administrar el talento se necesita que usted conozca su negocio yquiera que se destaque en el ámbito que le rodea, teniendo en cuenta que hayacciones que debe llevar acabo para que fructifique, además, el personal que leacompaña necesitan que usted haga algo muy parecido a lo que implementa por sunegocio, esto posibilita gente exitosa. El negocio es un conjunto de elementostangibles e intangibles, dónde se involucran las personas y siempre se muevealrededor de ellas.Lo esencial de conectar la estrategia con la gente para administrar el talento, seapoya en tres conceptos claves: alineamiento, compromiso y medición16Alineamiento significa que la orientación de su gente debe estar direccionadahacia la consecución conjunta de los objetivos, en beneficio mutuo.Compromiso significa que la gente debe tener el suficiente sentido depertenencia con los propósitos, misión y visión organizacionales.Medición significa tener indicadores de la gestión realizada por todos losintegrantes de la compañía, y para ello se deben tener los seguimientos de lasacciones diarias de la manera como se hacen las cosasEl entrenamiento de los Recursos HumanosLa palabra entrenamiento tiene muchos significados, Algunos especialistas enadministración de personal consideran que el entrenamiento es un medio paradesarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados.Otros lo consideran con más amplitud y conciben el entrenamiento como un mediopara lograr un desempeño adecuado en el cargo, y extienden el concepto a unanivelación intelectual lograda a través de la educación general.Otros autores se refieren a un área genérica denominada desarrollo, la cual dividen eneducación y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparación de la personapara el cargo, en tanto que la educación es preparar a la persona para enfrentar elambiente dentro o fuera de su trabajo.El entrenamiento, dentro de un proceso, en plazo corto, se pretende que una persona16Gubma L. Edward, El Talento como Solución, McGraw Hill – 2000
  • 51. 51UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALpueda adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar sus habilidades en eldesempeño de un puesto de trabajo. Se requiere que la persona, en función de susobjetivos propenda por el desarrollo de las competencias, colocando a disposición dela organización sus conocimientos previos y sus habilidades para que en conjunto conlas propiedades nuevas se desarrolle un correcto desempeño, en nuevascircunstancias.La National Industrial Board, indica que el propósito del entrenamiento es ayudar aalcanzar los objetivos de la empresa proporcionando oportunidades a los empleadosde todos los niveles para obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridospor las organizaciones.El autor S. Hoyler17, En un sentido más extenso, el entrenamiento es undireccionamiento hacia la integración del nuevo empleado con el equipo de trabajo,con el propósito de que él mismo oriente sus esfuerzos al alcance del conjunto deobjetivos conformado entre los organizacionales y los personales. Por lo tanto, elentrenamiento se convierte en la primera inversión que realiza la organización con elempleado y cuya compensación proviene del correcto desempeño de las funciones.Un programa de entrenamiento, desde las anteriores concepciones debe apuntar alproceso de cambio actitudinal orientado a las nuevas labores desde:Potenciación de habilidades: Corresponde a dinamizar las destrezas yconocimientos que se relacionan con la ejecución de tareas y rutinas que serequieren del empleado en el cargo o en los roles del área de asignación, esdecir, se potencia la polivalencia y las multihabilidades.Proceso de modelación (modificación de actitudes). Se pretende que el nuevoempleado propenda sin temores por el cambio, por la adquisición de nuevoshábitos y actitudes, su desempeño debe estar acondicionadopara asumir la cultura de servicio al cliente, como en el caso de vendedores,promotores, o técnicas de ventas. Se procura el cambio de actitudes negativaspor actitudes positivas entre los trabajadores, tener un equipo eminentementemotivado y proactivo.Desarrollo de significaciones. Corresponde al empoderamiento activo, que elempleado pueda partir de ideas y aspectos de innovación para facilitar eltrabajo de conjunto; un empleado empoderado tiene una mayor visión de loque la empresa requiere de sus acciones, elevando la productividad y laeficiencia en todos los procesos.Estos pasos descritos, tienen una aplicación determinada por la organización deacuerdo a sus necesidades y se puede dar por separado o en conjunto,independientemente del área de desempeño, en la administración del talento y el17S. Hoyler, Manual de Relaciones Industriales. 1970
  • 52. 52UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALrequerimiento del tipo de personal que usted necesite se debe actuar de maneraintegrada en busca de la calidad y la excelencia en el servicio que se presta.El conjunto de necesidades organizacionales, referidas en cuanto al desempeño delos empleados apunta a objetivos específicos de un plan de entrenamiento yadiestramiento:Disponer al personal para la realización de las tareas inherentes al puesto detrabajo de manera inmediataFacilitar oportunidades para ingresar al plan de mejoramiento continuopersonal, de manera que su disposición abarque varias áreas de desempeñoen un futuro cercano.El proceso de entrenamiento tiene un ciclo que se tiene que cumplir para lograr losobjetivos organizacionales:Los conocimientos previos: Se relaciona al inventario de las habilidadesconocimientos y destrezas que la persona tiene y que posibilitaron la selección.Se descubre sobre que áreas de desempeño se debe realizar un énfasis.El programa de entrenamiento, aunque puede estar establecido de antemano,en virtud de la eficacia en la utilización de los recursos, puede redireccionarsecon el fin de potenciar y reforzar los conocimientos al respecto de las tareas adesarrollar o actualizar para el desempeño.Competencias adquiridas, corresponde al establecimiento de los efectosbuscados, es decir, la simulación o la observación del desempeño en lastareas asignadas, como un sistema de verificación.Partiendo de la verificación de los resultados del entrenamiento, se deberealizar un seguimiento y evaluación para medir, primero, el resultado delentrenamiento y segundo para conocer si existe la necesidad de unreentrenamiento o si por el contrario existieron errores en el proceso deselección.Tipos de entrenamientoLa preparación que se le debe dar al trabajador, independientemente de su cargo,tiene que ver con la situación teórico – práctico o recontextual de los procedimientosdel cargo.
  • 53. 53UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEl sistema de operación de la organización, su estructura y el nivel de los cargos,marcan las pautas necesarias para el diseño y ejecución del plan de entrenamiento, aligual que el tipo de entrenamiento que se debe escoger. Los más utilizados son:En el puesto de trabajo: El grado de instrucción se hace más evidente cuando lasindicaciones se realizan en el concepto de aprender haciendo; el desempeño delnuevo trabajador se enfoca de manera directa en las habilidades específicas deldesempeño con calidad y eficiencia.En el grado de seguridad: El entorno que rodea al trabajador, desde cualquier ángulode observación y desempeño, conlleva unos riesgos que el trabajador debe conocer,esto tiene que ver con las normas de seguridad industrial y la reglamentación de saludocupacional, adicionalmente la medicina del trabajo.Instituciones especializadas: Existen entidades que se ocupan de instruirespecíficamente a los trabajadores sobre áreas de desempeño en el trabajo, que lasempresas no pueden satisfacer.En el aula: Cuando los marcos de referencia del entrenamiento son teóricos laempresa dispone la instrucción en sus instalaciones, haciéndolo por medio de videos,mesas redondas, foros o talleres.La detección de necesidades de entrenamiento o reentrenamiento se realiza desde laelaboración de un diagnostico que se basa en información pertinente, extractada demanera sistemática, es decir del seguimiento diario que normalmente reposa enarchivos de los administradores. Los problemas de la falta de entrenamiento casisiempre la detectan los supervisores o jefes directos de los grupos de acción en laempresa.Los principales medios utilizados para efectuar el inventario son:Evaluación del desempeño: Las estadísticas que se desprenden de su análisisposibilita el descubrimiento de los empleados que requieren un entrenamientoespecífico, debido a sus bajos rendimiento o por que se encuentran en un nivel nosatisfactorio de los estándares establecidos. Es tan importante que la evaluación deldesempeño se lleve a cabo en una organización por todos los efectos descriptoresque tiene y porque permite saber si alguna área de la empresa no está aportando a lacadena de valor y al producto final.Observación: La interacción ejercida por los supervisores, de manera continua, conlos grupos de acción o equipos de trabajo, permite verificar, cuándo, dónde y por quése presentan problemas de ineficiencia, como daños de elementos de equipos yherramientas, atrasos en los programas de producción, desperdicios de materiaprima, etc.
  • 54. 54UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALCírculos de calidad: La implementación de esta estrategia, donde se dan discusionesacerca del cumplimiento de los objetivos organizacionales, problemas operativos,planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos, brinda laposibilidad de conocer de manera efectiva las necesidades de entrenamiento.Planeación del programa de entrenamientoHabiendo analizado los resultados del proceso cotidiano de resultados, debeprocederse a la planeación y selección del tipo de entrenamiento que se debe darpara remediar los problemas encontrados, de acuerdo al establecimiento de un ciertonúmero de preguntas:¿Cuál es la insuficiencia?¿Es recurrente y en qué área?¿Existe una causa principal y tiene derivaciones?¿La solución: ¿de manera unitaria o en proceso?¿Se requiere de alguna premisa inicial antes de repararla?¿Los efectos son recurrentes o temporales?¿Es individual o grupal?¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?¿Cuánto es el presupuesto para el entrenamiento?¿Quién va a ofrecer el entrenamiento?La compilación de las deficiencias de entrenamiento debe suministrar informaciónvital para el diseño de la programación de entrenamiento:¿Cuál es la instrucción que se va a impartir?¿A quién va dirigida?¿En qué momento se va a realizar?¿En qué lugar se va a ejecutar?¿Cuál va ser la estrategia de instrucción?¿Qué tipo de profesional lo va a realizar?Planeación del EntrenamientoEl programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientesaspectos:Orientación hacia la satisfacción de una necesidad específica. Se requiere conocer demanera precisa cuales son las habilidades y destrezas requeridas en el puesto detrabajo y cuáles son las carencias del trabajador.Establecimiento del objetivo del programa de entrenamiento. Partiendo de las
  • 55. 55UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALpolíticas, las estrategias y los procesos que se están viendo afectados.Ilustración específica del programa a desarrollar con su respectivo contenido. Eldireccionamiento que va tener el programa y los temas específicos que se van atratar, teniendo en cuenta la disponibilidad de tiempo del personal y la duración.Elegir la forma como se va a desarrollar el entrenamiento y de los recursos que se vana usar. (Tics) La técnica a utilizar con su descripción, es importante que se tenga unavisión del impacto que debe causar en el corto plazo y la conformación del grupo, ensus grados de instrucción.Definir los recursos que se van a necesitar para la ejecución del entrenamiento,recursos humanos (instructor), Físicos, (aulas, salones etc.) recursos materiales(audiovisuales, máquinas, equipos, herramientas, materiales didácticos, manualesetc.) La medición o evaluación del resultado del entrenamiento se debe programar conla finalidad de conocer la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluacióndebe considerar dos aspectos:El entrenamiento promovió verdaderamente los cambios requeridos en el desempeñode los empleados.Verificar si los resultados presentan relación directa con los propósitos demejoramiento continuo de la empresa y sus áreas de intervenciónFinalmente, la ejecución de un buen programa de entrenamiento presenta aspectosorganizacionales positivos, por cuanto los empresarios que invierten en él amplían suventaja competitiva con respecto de sus competidores por tener una función social, esdecir, la inversión realizada en entrenamiento posibilitan los siguientes resultados:Mejoramiento de la imagen de la organización (cultura organizacional)Propensión a los cambios organizacionales e innovaciónReducción de los niveles de rotación de personal Cambios actitudinales ymayor compromiso por parte de los empleados Integración de conocimientos ycompetencias en el puesto de trabajo Aumento de los indicadores deproductividadDisminución de los riesgos e indicadores de accidentalidadDisminución de las actividades de reproceso.El éxito de un programa de entrenamiento depende no sólo de la identificación de lasnecesidades y la preparación del programa. Si el empleado no ha aprendido, es,probablemente, por que algún principio del aprendizaje se pudo haber pasado poralto. Ya que el éxito o fracaso de un programa de entrenamiento frecuentemente serelaciona con este simple hecho, quienes se preocupan por desarrollar programas de
  • 56. 56UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALinstrucción deben prestar atención a los principios psicológicos básicos delaprendizaje.De una manera u otra, el entrenamiento debe, en sus técnicas, apropiar estosprincipios:Motivación: participación activaRefuerzo: como respuesta a los resultadosEstímulo: En organización adecuada y coherente de losmaterialesRespuesta: Con práctica y repeticiónRespuesta al estímulo: Condiciones optimas de aprendizaje.Ejecución del entrenamientoA partir del diagnóstico de las necesidades y la programación del entrenamiento,corresponde la ejecución de lo planeado; el plan como tal debe tener en cuenta ladescripción de los actores que se ven inmersos en el programa: instructores yaprendices.El instructor desempeñado por un empleado antiguo o alguien especializado en elárea a intervenir, supervisor, gerente etc. ; el aprendiz, determinado como la personaque necesita adquirir algunos conocimientos específicos del cargo a desempeñar yque debe trasladar la instrucción a las labores cotidianas con el fin de mejorar laactuación en los roles establecidos y por ende su comportamiento.La modificación del comportamiento en el área de labor tiene los siguientesaspectos a considerar:Ajuste del programa de entrenamiento a las insuficiencias de la empresa.Atributos del material de entrenamiento presentadoContribución de los jefes y dirigentes de la empresaCualidades y presentación de los instructoresCalidad de los aprendicesCapacitación de los Recursos HumanosEn este módulo se ha venido haciendo énfasis en que la planeación de las diferentesactividades que competen a recursos humanos y su gestión, debe ser de maneraprospectiva con un enfoque plenamente estratégico, de manera que la capacitaciónde personal no escapa a ello, principalmente por que la cualificación de la gente conla que se debe trabajar, apunta a resultados donde convergen los objetivos
  • 57. 57UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALorganizacionales con los objetivos personales.Enfoque Para La Planeación De Los Recursos Humanos―La planeación efectiva de recursos humanos es un proceso de análisis continuo delas necesidades de recursos humanos de la organización, en medio de lascircunstancias cambiantes y el desarrollo de las actividades necesarias parasatisfacerlas‖ (Walker, 1980).Esta planeación es un proceso dividido en dos partes: la primera lleva a detectar ypronosticar qué tipo, cuantos y cuáles recursos humanos la empresa va a necesitarpor cada año que ha planeado para satisfacer las metas y objetivos inmersas en elplan estratégico. La segunda consiste en desarrollar un plan que lleve a cabo lo quese ha identificado en el primer paso, de manera oportuna y fehaciente en cuanto a loscostos que representa.En este primer paso la mayoría de las empresas desarrollan planes estratégicos para:*Expansión *Crecimiento *Reorganización… etc.De allí que la empresa podrá ajustar sus procesos y sus planes teniendo en cuentalas posibles pérdidas de personal que tienen que ver con los siguientes aspectos:* Jubilaciones * Rotación de personal * Otras pérdidas: por ejemplo, promociones ytraslados etc.El haber desarrollado el anterior paso posibilita la obtención de una base de datos delos actuales recursos humanos de la organización sobre una base determinada sobrecada persona y por cada cargo: de manera que se detecta cuáles son los interesescon respecto a la carrera y trabajo de cada persona, de allí se analiza el impacto quegenera su desempeño en la compañía, y de qué manera se compara el desempeñoreal de cada individuo con sus intereses y aspiraciones, además de los indicadoresque genere la productividad del puesto. Estas comparaciones deben ser el punto deconcentración de los análisis de desempeño / desarrollo entre los empleados y losdirectivosResulta necesario que estos análisis se concentren en las oportunidades potencialesque existen para el individuo, producto del proceso de planeación estratégica, y lo queéste y la organización necesitan realizar con el fin de lograr que estos planes denfrutos.Cuando la empresa ha identificado sus necesidades de recursos humanos para eltiempo que ha determinado en su planeación, es necesario que el análisis realizadose ajuste al estudio del entorno de negocio. El ajuste se encuentra directamente
  • 58. 58UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALrelacionado con la oferta y la demanda por que en algunas ocasiones suele sucederque esta planeación resulta deficiente en situaciones de crecimiento inusual que laempresa no previó, en otras ocasiones se presenta un desfase proporcionado por larecesión del mercado, lo que algunos expertos denominan como RIGTH SIZING OATRINCHERAMIENTO.En algunos casos se presentan ambas condiciones al mismo tiempo; por ejemplo:cuando productos o servicios obsoletos se encuentran en un proceso de suspensión,se introducen nuevos productos o servicios y el suministro de lo nuevo reclamahabilidades novedosas y disímiles que no puede aprender la fuerza laboral actual.Ciertamente la introducción de las nuevas tecnologías, (control numérico, CADCAMetc.) en las organizaciones fabriles, y de ordenadores en la industria de serviciosconcibe este tipo de circunstancia.El departamento de personal, como responsable de las diferentes actividades que serealizan, (funciones de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personala la empresa), busca que los empleados potenciales cuenten con el perfil apropiadopara los puestos de trabajo que se van a ubicar, que cubran los requisitos mínimos decada perspectiva de acuerdo con su formación profesional y personal, además de suexperiencia y personalidad. Desafortunadamente, los empleados no siempre cumplencon el perfil de los puestos, debido a la falta de vinculación que hay entre lacapacitación para el trabajo que proporciona el sistema de educación y lasnecesidades del sector productivo.Cada actividad que la oficina de personal realiza denota acciones conjuntas con unresultado previsto que apunta a la optimización de cada proceso con relación al grupode trabajadores de una manera integrada en la estructura organizacional.Desde el resultado perfil del puesto que corresponde a una de las primeras funciones,como la integración de las personas a la organización, en su logro se realizan lasactividades de: Reclutamiento, selección, contratación y la inducción.
  • 59. 59UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALPara que el trabajador se encuentre apto para el puesto de trabajo la organizacióndebe realizar actividades de entrenamiento, capacitación y desarrollo del personal, demanera que se necesita que el trabajador, sepa hacer, quiera hacer y pueda hacer:Sepa hacerCapacitaciónDisposición cognitivaConocimientos previosPueda hacerEntrenamientoDesarrollo de habilidadesFactor psicomotrizQuiera hacerDesarrolloActitudAfectivaDesde la situación del saber hacer, la oficina de personal debe determinar accionesencaminadas a responder el interrogante de que se requiere hacer para posibilitar lafunción, por lo tanto, se verá en la necesidad de aplicar Teorías, implementarProcedimientos, explicitar Leyes y Normas, determinar Criterios y aplicar experiencias.La capacidad del individuo para realizar tareas específicas, es decir poder hacer, sedesglosa desde el cómo hacerlas, por tal razón, la organización en busca de laeficiencia de sus procesos medirá la Rapidez con que se ejecutan las actividades,pero en busca de la eficacia, pondrá especial atención a la Precisión con que seejecuta, de igual manera la Exactitud y la Destreza, para efectos de los niveles desatisfacción en la cuantificación de las habilidades y destrezas coordinadamente conel factor de agudeza de los mismos.El empoderamiento y la disposición del individuo se asocian en un para qué, es deciren un direccionamiento de los factores motivacionales, establecimiento denecesidades y psicosociales del trabajador; allí se hace importante establecer unabuena Comunicación que apunte al mejoramiento continuo del clima organizacional, loque eleva la autoestima y posibilita la inclinación al logro de los objetivosorganizacionales y los personales de una manera asertiva; este conjunto de accionesen acciones de desarrollo de personal al final producen un fuerte sentido depertenencia y de motivación intrínseca.La sumatoria detectada de las virtudes del trabajador y sus diferencias con losrequerimientos establecidos en el análisis y descripción de cargos conduce a tenerque realizar con mayor énfasis en el entrenamiento y la capacitación, ya que ladiferencia que pueda existir entre los conocimientos, las habilidades y las actitudescon lo que el trabajador cuenta en el desempeño de sus tareas y las característicasque realmente posee, debe equilibrarse dentro de la empresa a través de la
  • 60. 60UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALcapacitación. Por lo tanto la capacitación debe buscar:Tener preparados a los trabajadores para asumir el reto implícito en loscambios que se establezcan en los procesos de mejoramiento continuo y quepueden estar dados por el equipamiento en maquinaria o equipo como en lareestructuración de procedimientos administrativos o procesos de producción.Diseñar un plan de actualización permanente acorde con los resultados deevaluación de desempeño desde el establecimiento de un monitoreo quedetecte las necesidades de capacitación. A partir de ahí, se puede tener ungrupo de personas con cierto desempeño que se encuentren disponibles einteresados en proyectarse dentro de la empresa.Cuando se emprenden acciones de capacitación, el resultado esperado es unaasimilación cognitiva (aprendizaje) que se refleja en: conocimientos, destrezas,habilidades y actitudes.La capacidad de hacer cosas desprendidas de el adiestramiento proporciona que eltrabajador pueda realizar tareas de manera efectiva, con capacidad psicomotriz18, esdecir, la afinidad que tiene el cerebro con el movimiento, implementando rapidez,precisión, exactitud y destreza en la realización.El deseo que tienen las personas, de superación, posibilitan o abonan un terreno paraque las empresas dinamicen acciones de mejoramiento en la comunicación, laautoestima, efectividad, el sentido de logro, la pertenencia a un grupo y a la empresa,es decir, las actitudes de los individuos; ello implica a futuro que los individuos sesientan orgullososLa importancia de la capacitación radica en que se debe cubrir la perspectiva de laplaneación estratégica orientada a la productividad, porque de lo contrario losempleados irán aprendiendo sobre la marcha, por ensayo y error, lo cual hace que seacumulen vicios en la práctica de trabajo y después resulte más difícil lograr que lagente desaprenda a que aprenda.Un Enfoque TecnológicoEn el año 2001 el Presidente del Grupo Capinte de México19indicó que el proceso decapacitación en un enfoque tecnológico debe tomar las bases del procesoadministrativo: planeación dirección, operación, control o seguimiento.18Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000de integrar el equipo de trabajo y rindan mucho más en su quehacer19Pinto Roberto, Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial, Mc Graw Hill -2000
  • 61. 61UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEl enfoque tecnológico, parte del análisis de lo que normalmente realizan lasempresas en la disposición y ejecución de los rubros presupuestales asignados parala capacitación de personal, que a la postre se convierte en un gasto debido a la faltade una planeación efectiva que conduzca verdaderamente al desarrollo de losempleados, es decir a un plan de carrera.La gran mayoría de las empresas realizan encuestas donde se pregunta que tipo decapacitación les gustaría que se realizara, la respuesta generalizada apunta a temasde moda pero que no conducen a una verdadera formación y desarrollo. Entre otros,los usuarios del programa de capacitación, se inclinan por: administración, finanzas,relaciones humanas, liderazgo o motivación, comunicación, inteligencia emocional,ventaja competitiva etc.Menciona Pinto que este tipo de empresas cuando revisa los formatos, planea lacapacitación de acuerdo al número de veces que se repite la solicitud o demanda ysalen programas de cursos a los que el personal asiste, sí es que asiste, y termina elseminario o curso, pero no se mide la repercusión del curso en la productividad; lacapacitación no ha tenido fondo ni propósito. Es decir la capacitación no se encaminaa satisfacer una necesidad, donde se conjuguen los objetivos individuales con loscorporativos.Por tal razón la planeación de la capacitación debe partir de un esquema participativoen donde la responsabilidad, por orden de importancia, corre a cargo de los niveles demando de las áreas a capacitar, de los participantes, del instructor y del coordinadorde capacitación.Aquí ya se refiere al diagnóstico de necesidades de capacitación que se lleva a lapráctica a través de diferentes planteamientos, como pueden ser los requerimientosdel puesto, el desempeño de las personas o el análisis de los problemas que seobservan dentro de la organización. Asimismo, se cuenta con métodos másavanzados de diagnóstico de necesidades, como son:El diagnóstico de necesidades de capacitación basado en multihabilidades,Diagnóstico de necesidades de capacitación basado en procesos, ElDiagnóstico de necesidades de capacitación basado en competenciaslaborales oEl diagnóstico de necesidades de capacitación basado en el sistema decalidad.El plan de capacitaciónAdelantar un plan de capacitación desde el enfoque planteado, indica que el primerpaso a desarrollar es conocer cuales son las falencias que presenta un individuo o
  • 62. 62UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALgrupos de individuos, de determinada área de trabajo, es importante resaltar que sedebe realizar un análisis de las competencias, habilidades o destrezas que puedenser transversales, es decir, determinadas capacidades de los individuos pueden serrequeridas en otras áreas de desempeño y por lo tanto el plan de trabajo se puedeextender hacia otras secciones de manera conjunta, con el correspondienteaprovechamiento de los recursos.Mediante la siguiente figura, se presenta el plan a implementar:Lección 13 El Proceso AdministrativoLa Administración, como una condición indispensable en el ejercicio correspondienteal logro de los objetivos sociales mediante fundamentos generales y flexibles debeemprender acciones que posibiliten el desarrollo de las personas con la finalidad decontribuir a las diferentes funciones administrativas en busca del mejoramientocontinuo de las organizaciones.PLANEACIONPlanear es visualizar las acciones futuras que una organización va a llevar a cabo,determinando que es lo que se va a hacer, cómo se va a hacer, cuando se va hacer,dónde se va a hacer y quién será el directo responsable de las acciones. En elproceso de capacitación, la planeación es la etapa que le da sentido y contenidotécnico al ejercicio como tal, puesto que ayuda a determinar los nodos secuenciales aseguir, para lo cual se basa en cuatro actividades:
  • 63. 63UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEl plan de capacitación debe incluir los siguientes elementos:Una visión, con el fin de saber hasta dónde se quiere llegar; los objetivos con lafinalidad de saber a que se le apunta, que es lo que se quiere solucionar; (problemasde procesos, problemas de actitud, implementación de nuevas técnicas, desarrollo decarrera etc,) establecer unas metas específicas, (a cuantas personas, que se esperade la intervención etc.)Realizar un diagnóstico de las necesidades de capacitación permite establecer lasinsuficiencias del personal en cuanto a los conocimientos, las habilidades y a lasactitudes que se deben dominar para el correcto desempeño de susresponsabilidades, por lo tanto hay que determinar:Cuáles serán las herramientas que se les dará a los trabajadores para quedesempeñen correctamente el trabajo.Identificar quienes son las personas que requieren ser capacitadasCuál es la categoría de la capacitación, es decir el nivel de profundidad que sele dará a cada tema con el fin de apropiar las competencias necesarias en eldesempeño del puesto de trabajo.La relevancia y pertinencia que tiene cada aprendizaje para el desempeño deun puesto o especialidad, con eficiencia y eficacia en busca de la mayorproductividad.ORGANIZACIÓNSe relaciona con distribución formal de funciones, autonomía y responsabilidades quelos trabajadores de un área deben desempeñar. En la planeación estratégica decapacitación se debe estructurar una unidad de capacitación que debe ser orgánica yfuncional para que permita disponer de elementos estructurales, tecnológicos,humanos y físicos para operar de manera eficiente el plan de capacitación. La etapade organización, en el proceso de capacitación, responde a cómo se van a hacer lascosas, con qué medios, y se compone de las siguientes fases:Estructura de la unidad de capacitaciónProcedimientos, normas y políticas.Combinación de personasDeterminación de los recursos materiales.La unidad de capacitación debe estar estructurada con personal que tenga lascompetencias necesarias para el direccionamiento de procesos de aprendizaje,teniendo en cuenta los procesos metodológicos apropiados para la transmisión delconocimiento o mejor aun posibilitando la construcción de conocimiento, por que ellodará un empoderamiento suficiente en el momento de la toma de decisiones y unexcelente sentido de pertenencia. La estructura de la Unidad debe estar acorde con
  • 64. 64UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALlos objetivos del departamento de capacitación y el desempeño de las principalesfunciones de los encargados de área.Los procedimientos corresponden a los lineamientos generales y específicos que seestablecen para que la capacitación tenga sus mejores resultados, de manera que sedebe establecer el cómo se va a desarrollar toda la estrategia en lo referente a losprogramas de capacitación.Para administrar la capacitación se requiere de personas especializadas, que seapropien del alcance del plan y reconozcan la importancia de lo que se requiere. Porlo anterior, se debe definir la posición administrativa de cada miembro, su perfil, lacantidad requerida y su relación directa con el proceso.La determinación de recursos es de vital importancia para poner en marcha el plan ysu efectividad, por esta razón, administrar el programa requiere que los encargadosdel mismo proyecten los requerimientos de aulas, muebles y equipos, proyectores,herramientas tecnológicas de información y comunicación, portafolios e instalaciones,así como de los insumos adecuados para que el proceso de enseñanza y aprendizajese dé y se produzcan los cambios de conducta planeados.EJECUCIONLa ejecución es adelantar las diferentes acciones del plan de capacitación e involucrala coordinación de los objetivos, esfuerzos y espacios del personal seleccionado, tantointerno como externo, en la realización de los diferentes sucesos, así como el diseñode instrumentos de seguimiento para controlar que cada fase ejecutada correspondaa lo planeado. Ésta se compone de cuatro aspectos:Alquiler de serviciosProgreso de programasCoordinación de eventosControl administrativo y presupuestalEl alquiler de servicios corresponde a la prestación de actividades o uso de elementosque no alcanzan a ser cubiertos con los recursos propios y por ello se hace necesariorecurrir a servicios externos, entre los cuales se pueden llegar a incluir institucionescapacitadoras y el staff de instructores y asesores. También habrá que recurrir a lacontratación de hoteles, renta de locales, material fílmico, servicios de impresión y, engeneral los apoyos que exigen que el capacitador sea un conocedor del mercado paravalidar la calidad y el costo, así como para optimizar el uso del presupuesto.El progreso del programa apunta a que cuando ya se tienen todos los recursos y laplaneación debida, la ejecución o rodaje de los programas y cursos se convierte,
  • 65. 65UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALsobre todo, en una cuestión de control e inspecciónCoordinación del evento es la acción realizada en la observación continua de lastareas de los participantes y del profesor. Encierra la resolución de los problemas y lacobertura de las insuficiencias de recursos. Representa el aprovisionamiento de todoslos elementos y ayudas, que estén disponibles con el fin de facilitar el proceso deaprendizaje y la consecución de los objetivos.El control y seguimiento se debe dar durante todo el proceso, aunque es muchomayor en el momento de ejecutar las acciones, aquí se hace necesario tener ciertosindicadores con el fin de medir el impacto y la pertinencia de las actividades, para ello,se establecen y diseñan formatos que posibilitan que cada participante se involucre yde su opinión al respecto; esta es una manera de iniciar el proceso de verificación desi lo que se ha invertido es directamente proporcional con lo obtenido, en términos derentabilidad, por aquello del paradigma de considerar la capacitación un gasto. Elejercicio de planeación en la capacitación puede considerar variadas opciones para sudesarrollo, entre otras se tienen:Capacitación formal: Los Cursos de instrucción que tiene objetivos específicos deaprendizaje y que se realiza fuera del trabajo regular. Generalmente se realiza através de instituciones especializadas; esta capacitación deriva en:Capacitación presencial: Un ejemplo bastante diciente de ello son los cursos queevolucionan a talleres, donde la diferencia se acentúa en el índole participativoque busca resultados prácticos. Otros ejemplos están dados por la rotación depuestos de trabajo con tutoría y el panel de expertos provenientes de la mismaempresa que se refieren a temas de especial interés.Capacitación a distancia: Esta alternativa busca establecer un esfuerzo hacia elautoaprendizaje, donde entran elementos como la multimedia, que deben llevarsea la práctica a través de tutoriales, paquetes de audioenseñanza, televisióninteractiva vía satélite, virtual (internet) etc.Capacitación de apoyo: Actualización periódica que se da al personal con elpropósito de fortalecer las habilidades o introducir nuevos conceptos o técnicas ensu área de competencia.Capacitación en servicio (informal) capacitación que ocurre dentro del trabajo yse lleva a cabo generalmente mediante instrucciones o guía personal delsupervisor u otro empleado, o mediante la observación del trabajo que realizanotros trabajadores.Capacitación funcional (basada en la competencia) capacitación que se dedicaexclusivamente a enseñar las habilidades, conocimientos y actitudes que se
  • 66. 66UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALrelacionan con trabajos específicos. El contenido de esta capacitación muchasveces se define con la colaboración de los mismos participantes.Es importante resaltar que la programación de la capacitación en el plan, debe contarcon un esquema predeterminado con respecto de la misma, por tal razón:Tiene ProducenllevaPlan de capacitaciónProgramasTemasCursosTalleresForosSeminariosConferenciasVideosSimulacionesEstudios de casosSensibilizaciónOtrosIncluyenContenido del programaEl contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación denecesidades y los objetivos de aprendizaje.El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, desuministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Los contenidosdeben partir de lo general a lo particular con la intención de dar una justificación plenaa los contenidos específicos de manera que se reflejen en la alineación de lasnecesidades detectadas y los conocimientos que posee el individuo.Principios de aprendizaje:El aprendizaje en sí no es observable, son solamente sus resultados los que sepueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es medianteel uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión yetapas de estabilización. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curvade aprendizaje:1 Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.2 Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan variosprincipios de aprendizaje para acelerar el proceso:
  • 67. 67UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALParticipación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderoscuando quien aprende puede participar en forma activa.Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en lamemoria.Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va aestudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con lasdemandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar elpuesto y las tareas.Retroinformación: proporciona a las personas que aprenden información sobre suprogreso.Enfoques de capacitación y desarrollo.Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de:La efectividad respecto al costo.El contenido deseado del programa.La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.Las preferencias y la capacidad de las personas.Las preferencias y capacidad del capacitador.Los principios de aprendizaje a emplear.Instrucción directa sobre el puesto:Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar aobreros y empleados a desempeñarse en un puesto actual. La instrucción esimpartida por un capacitador, supervisor o compañero de trabajo. En la mayoría de loscasos el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no enuna buena técnica de capacitación.Se distinguen varias etapas:1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general delpuesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él.2. El capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se puedacopiar.3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prácticas serepiten hasta que la persona domine la técnica.4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.
  • 68. 68UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALRotación de puestos:Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión deinstrucción directa. Además de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a laorganización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. además coadyuvaa la implementación de las multihabilidades y la polivalencia en la empresa.Relación experto – aprendiz:Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con ventajasen la retroalimentación inmediata. La relación de este tipo de instrucción combinaexperiencias y prácticas en el puesto con la clase formal; es muy común encontrareste tipo de capacitación en el campo médico, donde se les denomina practicantes.Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares:Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de laparticipación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como derecursos, los otros métodos pueden requerir lapsos de preparaciones más amplias ypresupuestos más elevados. De igual manera sucede con la implementación de lamultimedia.Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición queestas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas ysesiones de discusión al terminar la exposición.Existe un método de capacitación, que dada su posibilidad de retroalimentacióninstantánea y de repetición indefinida resulta diferente de las otras: las simulacionespor computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar agerentes en la toma de decisiones.La evolución de este método llevó a lautilización de las tecnologías de la información yla comunicación (Tics) en la implementación delas plataformas virtuales donde en el aula virtualse elaboran los diferentes productos siguiendoun proceso continuo mediante instruccionesprecisas o tutoriales.
  • 69. 69UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALSimulación de condiciones reales:Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de laorganización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones deoperación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Estatécnica permite transferencia, repetición y participación notable, así como laorganización significativa de materiales y retroalimentación.Actuación o sociodrama:Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. Es muy común que cadaparticipante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelenobtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben loscompañeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad,así como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio deactitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todoslos capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad.Estudio de casos:Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona encapacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situacionesanálogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así como con laspropias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puededesarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bienseleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, tambiénhay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante ladiscusión del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación yrepetición.Lectura, estudios individuales, instrucción programada:Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidaden circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo deasistentes a un programa de capacitación.Se emplean en casos en que el aprendizajerequiere poca integración (cursos basados enlecturas, grabaciones, fascículos de instrucciónprogramada y ciertos programas decomputadora).Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de
  • 70. 70UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALpreguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a losfascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muysimilares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Losmateriales programados proporcionan elementos de participación, repetición,relevancia y retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.Capacitación en laboratorio (sensibilización):Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar lashabilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo deconocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidadeslaborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sushabilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y delas otras personas. Esta técnica propone compartir experiencias y analizarsentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias.Por lo general se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estassesiones. Se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición.Después de haber establecido y determinado los eventos de capacitación y la formade realización, se les tendrá que dar seguimiento. Este factor es de alta relevancia alcontemplar la administración de la capacitación, por efecto de que la mayoría de lasempresas presumen que el personal con sólo aprender, o haber recibidodeterminados elementos de conocimiento traslada sus efectos a las unidades delabor. Para llevar a cabo una capacitación efectiva, en lugar del registro tradicional,relación de cursos de capacitación que fueron dictados y el número e identificación delos participantes, se debe realizar una comparación de indicadores de productividad,lo que se denomina indicadores de entrada y salida; es decir, lo que ocurre antes ydespués de la capacitación.La comparación debe llevar a establecer unos indicadores de productividadcomo: Cumplimiento de objetivos Quejas Rechazos Trabajo repetido Desperdicios Accidentes: Reales, potenciales Multas o sanciones Costos adicionales Retrasos Paros no programados de producción Baja en la producción Rotación de personal Ausentismo
  • 71. 71UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALAdemás de esta relación, es importante tener en cuenta que la capacitación apunta aldesarrollo de los empleados actuales y que en gran medida se reduce la dependenciarespecto al mercado externo de trabajo.Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantesidentificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno.Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que estándesarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios delos desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas,organizaciones de repuesta sensible y que tienen un alto enfoque hacia las cadenasde valor:Desactualización de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre elempleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o lashabilidades necesarias para desempeñarse con éxito. La obsolescencia ocurreespecialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de laorganización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta derespuestas y adaptación a las nuevas condiciones. El dilema de muchasorganizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasivarespecto a la obsolescencia.Cambios sociales y técnicos: Eric Hoffer en gestión estratégica escribió ―Enuna época de cambios radicales, el futuro es de los que siguen aprendiendo,los que ya aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo queya no existe‖La Gestión Estratégica, que también es enunciado por Gubma20está basada en el―Poder de la Gente‖ y establece que cada gerente o líder es quien debe generar,dentro de su propia gestión, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas parasobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo.Aquí aparecen una serie de conceptos nuevos que no estaban dentro de losconceptos de la Planificación Estratégica tradicional. El primero es que cuando se dice―cada Gerente o Líder‖, pareciera que se estuviera hablando de fracciones. Sinembargo, aún cuando la organización debe ser manejada como un equipo, lasestrategias de la misma son responsabilidad de cada persona, ya no es un centro depoder (Poder Central) el que establece los planes corporativos, sino que ahora,existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada área20Gubma L. Edward, El Talento Como Solución, MacGraw Hill 2000
  • 72. 72UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALtiene la responsabilidad, dentro de su gestión, de actuar estratégicamente para lograrlos objetivos. Las estrategias deben responder a la Visión y la Misión de laorganización y deben ser desarrolladas en forma democrática y participativa. Haytambién algo nuevo cuando se habla de estrategias anticipativas y adaptativas. Lasestrategias adaptativas sirven para responder a los cambios que se están dandoactualmente en el entorno y que son parte de nuestra realidad, pero las estrategiasanticipativas sirven para ser promotores del cambio y hacer que la competencia tengaque cambiar al ritmo que imponga la organización a la que se pertenece.Este es un cambio que introduce el concepto de Gestión Estratégica y se determinacomo la empresa proactiva. La estrategia adaptativa permite sobrevivir, pero laestrategia anticipativa permite ser competitivo. Una organización que solamente estáreaccionando a los cambios del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para serrealmente competitiva, la organización tiene que realizar procesos de anticipación, serinnovadora, es decir sabe para donde va y que es lo que quiere.Tasa de rotación de los empleados: El término tasa de rotación se refiere alnúmero de empleados que empiezan y que dejan de trabajar en unaorganización. Es un indicador de eficiencia con que las distintas funciones depersonal son evaluadas y para el caso, puede reflejar la eficiencia de lacapacitación.El índice de rotación ideal sería aquel que permitiera a la organización retener unpersonal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones dedesempeño difíciles de ser corregidas dentro de un programa factible y económico.No hay un número que defina el índice ideal de rotación, sino una situación específicapara cada organización en función de sus problemas y de la propia situación externadel mercado.En una planeación efectiva de recursos humanos la organización como un sistemaabierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita parapoder desarrollar sus operaciones y generar resultados.Entre los insumos que la organización importa y los resultados que exporta debeexistir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso detransformación en niveles controlados. Si los insumos son más voluminosos que lassalidas, la organización tiene sus procesos de transformación congestionados o susreservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumosson menores que las salidas, la organización no tiene recursos para operar lastransformaciones y continuar la producción de resultados. Así tanto la entrada como lasalida de recursos debe mantener entre sí mecanismos homeostáticos capaces deautorregularse y garantizar así un equilibrio dinámico. La rotación de personal no esuna causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenómenos localizados interna o
  • 73. 73UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALexternamente en la organización sobre la actitud y el comportamiento del personal.Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenómenos internos y externosde la organización.Lección 14: Capacitación y desarrollo gerencialEl objetivo de los programas de desarrollo gerencial apuntan al fortalecimiento de lascompetencias que tienen los profesionales y que propenden por el mejoramientocontinuo del desempeño; se debe partir de la premisa, que las empresas en suentorno competitivo deben ser de respuesta sensible a los cambios que se generancontinuamente, con el fin de posicionarse o de permanecer en el mercado. Losprogramas de negocios y los resultados que se esperan son cada vez másimportantes en la gestión; ya no son sólo actitudes, si no que por el contrario serequiere un alto rendimiento en los procesos de negociación, el ejercicio de unliderazgo proactivo en todos los ámbitos, interno y externo, y desarrollar habilidadesconducentes al empoderamiento de todos los miembros de la organización.
  • 74. 74UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALUn ejemplo del programa de desarrollo gerencial en una compañía21. La direccióncomo carrera, no es sólo responsabilidad de la organización, le compete directamenteal individuo que tiene o que aspira a tener un puesto directivo desarrollar lacompetencia necesaria para desarrollar su trabajo de manera efectiva. La empresa,de acuerdo al perfil y proyección de sus empleados debe hacer el máximo esfuerzopara darle las experiencias y asesoramiento que facilite dicha proyección, como partede la planificación de carreras y del desarrollo de la organización.Las Metas DirectivasLa planeación de las carreras comprende el diseño de las vías por las que losindividuos pueden ascender en la estructura organizacional para llenar las vacantesque surjan dentro de la misma. Esta planeación debe tomar en cuenta lasexperiencias de desarrollo que requerirá cada persona para lograr su máximapotencialidad administrativa.El que los directivos se capaciten profesionalmente depende en gran parte de queexista una apropiada motivación, que se desprende de los diferentes factores yoportunidades que la empresa le brinde en la alineación de los objetivosorganizacionales con los objetivos personales. El incentivo debe llegar desde el logrode metas personales como resultado de sus esfuerzos personales; estos logros sepueden ver reflejados en: metas económicas, metas de jerarquía y metas de poder.Metas económicasUna meta fundamental en la mayoría de los gerentes o directores, es la deincrementar progresivamente su nivel de ingresos. El uso de planes de incentivoseconómicos para motivar a los administradores indica la importancia de esta meta.Los aumentos en los ingresos logrados como recompensa por mejorar su capacidad yrendimiento permiten a los directivos llegar a niveles de vida más altos. Puesto que elsueldo de los directivos constituye una medida de su valor relativo dentro de laorganización y dentro de su profesión, los aumentos les dan la posibilidad de elevarsu jerarquía y su status.Metas de JerarquíaAlcanzar una mayor jerarquía es la meta de casi todo ejecutivo de una organización.Su logro está supeditado al aumento de su capacidad y rendimiento. Ascender apuestos de mayor autoridad y responsabilidad y títulos más representativos puedecontribuir a la satisfacción de sus propósitos personales. Los privilegios, emolumentosy símbolos de nivel laboral que acompañan a los puestos de mayor jerarquía puedenproducir efectos similares, como también puede lograrlo la reputación que adquierenlos directivos en sus campos profesionales cuando demuestran sus habilidades.21Scott, Foreman and Company, Desarrollo de recursos Humanos 1985
  • 75. 75UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALMetas de PoderPara algunos la necesidad de poder puede exceder la necesidad de jerarquía yreconocimiento. Los autores de un estudio dicen que los buenos gerentes no son losque están motivados por la necesidad de engrandecimiento personal ni por lanecesidad de llevarse bien con los demás, sino por la necesidad de poder; es decir, lanecesidad de influir en la conducta de los demás por el bien de la organización. Estanecesidad22, según esos autores, no crea la tendencia a conductas dictatoriales, sinoque representa el deseo de tener un impacto sobre otros y ser fuerte e influyente.Además, en lugar de proceder de una manera verdaderamente autoritaria que haceque los subordinados se sientan débiles, se encontró que los empleados motivadospor el deseo de poder hacen que sus subordinados se sientan fuertes. En gran partela habilidad de influir en los subordinados es algo que se debe desarrollar. Por lotanto, los individuos que buscan el poder tienen un incentivo innato de aprovecharcualquier oportunidad de desarrollo dentro de la organización que les permiteaumentar estas habilidades.El ascenso en las organizacionesGeneralmente el ascenso dentro de unaorganización depende de la demostraciónde capacidad de liderazgo así como otrashabilidades y atributos necesarios paradesempeñar con efectividad un puestoadministrativo. Además, el ascenso tambiénpuede depender de haber recibido laasistencia informal necesaria en elmomento apropiado.Experiencias de desarrollo para directivosUn programa de desarrollo directivo debe ofrecer al participante una variedad deexperiencias de desarrollo a fin de conformar sus diferentes necesidades. Para lospropósitos de presentación se tiene que el directivo necesita unos requisitosindispensables a partir de las experiencias dentro del trabajo y fuera de él:Experiencias dentro del trabajo: La destreza y habilidad no se pueden adquirirsimplemente escuchando y observando o leyendo acerca de ellas. Se deben adquirirpor la práctica y experiencia real, en las que se tiene la oportunidad de trabajar bajopresión y aprender de los errores. El entrenamiento en el trabajo es el método que seusa con mayor frecuencia para desarrollar al personal ejecutivo. Sin embargo, para22David C. McClelland and David H. Burnham, "Power Is the Great Motivator," HarvardBusiness Review, Vol. 54, N°2 (marzoabril de 1976), pagina 100
  • 76. 76UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALque tenga valor de desarrollo, la experiencia debe ser planeada y supervisada y debeser significativa e interesante para el participante.Asesoramiento: Para sacar el mayor provecho de las experiencias en letrabajo, los individuos requieren del asesoramiento de sus superiores que lespermita reconocer y corregir sus errores. También pueden necesitar ayudapara aplicar a sus trabajos las habilidades y los conocimientos que hanadquirido en sus estudios o en otra parte. A esta situación se le denominaentrenamiento asesorado.Las entrevistas para este entrenamiento asesorado, a diferencia de las quebuscan evaluar el trabajo, son informales y más continuas. De ahí que se use eltérmino ―entrenamiento asesorado‖ o consejería (en inglés se usa Coaching); eltérmino abarca la observación del subordinado con el propósito de analizar surendimiento y ayudarle a aumentarlo. Se puede dar asistencia en la forma de flujocontinuo de instrucciones, comentarios, críticas constructivas, preguntas ysugerencias.El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de laspersonas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoyason:El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores delpasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, elcoach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidadesde los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidadmantenida entre el entrenador y el entrenado.El entrenado no aprende del coach, sino de sí mismo estimulado por el coach.Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al
  • 77. 77UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALentrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principiosbásicos del coaching.Como dijo Goethe:"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sinohacerles ver la suya propia"Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizacionesson:Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)Coaching grupal (dinamización de equipos)Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situacionesde ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención máshabituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos,desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo depersonas o directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución deproblemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en losparticipantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepanimpulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece unmarco específico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del día adía para utilizar el modelo. Y también podemos utilizar la metodología para nuestropropio autodesarrollo (autocoaching).Las características esenciales del coaching son:CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coachutiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo"coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos ydescriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamentecuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendanexactamente lo mismo que se esta discutiendo.INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Sedan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramientode ambas partes.
  • 78. 78UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALRESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinadotiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejoracontinua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidadde lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora deldesempeño que sigue a la conversación.FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factoresprimordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo dela conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información,para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que losparticipantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento surespeto por la persona que recibe el coaching.Desde este ámbito de características especiales, se desprende que deben existirunos valores sobre los cuales se construye el ejercicio de la capacitación:VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes queya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucosconductuales o algunas técnicas de comunicación interesante. RESULTADOS:El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene comoconsecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr lameta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinadocomo para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar lashabilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, serequiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simplememorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve acabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.El COACHING se ha transformado en una necesidad estratégica para compañíascomprometidas a producir resultados sin precedentes. Las organizaciones necesitangente que pueda pensar por si misma, que sea responsable de todo lo que ocurre ensu empresa porque así lo sienten, porque así lo desean. A su vez el COACHING,ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios yretroalimentación positiva basado en observaciónLa utilización de esta estrategia es una manera de buscar liderazgo, con unamovilización hacia el éxito de equipos ganadores. Además se aplica cuando existeuna retroalimentación pobre o deficiente sobre la mejora de los empleados, causandoasí un bajo rendimiento laboral, cuando el empleado necesita mejora alguna destrezadentro de su trabajo.
  • 79. 79UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEl directivo en entrenamiento: El término de directivo en entrenamiento sepuede utilizar para el novel participante en un curso o programa decapacitación o para el administrativo que está siendo preparado para un puestosuperior. Los beneficios que adquieren los individuos de sus asignacionescomo aprendices dependen del tiempo a interés que les dedican lossuperiores. Los beneficios adquiridos también pueden depender de la eficaciade las prácticas directivas del superior que probablemente imite el aprendiz. Silos superiores permiten que los aprendices adquieran experiencia en el manejode funciones importantes, les dan la ayuda y las sugerencias que les permitirándesarrollarse y ofrecen un buen ejemplo; este método de entrenamiento puedeser muy efectivo.La rotación y promociones horizontales: Puesto que posibilita una variedad deexperiencias laborales, la rotación de trabajos se puede utilizar para ampliar losconocimientos y la comprensión que requiere el individuo para poder dirigirmás efectivamente. La rotación a este efecto generalmente se lleva a caboentre los trabajos en el mismo nivel administrativo y por periodos cortos.A los directivos en entrenamiento generalmente no les es factible rotar entodos los puestos mas allá de un nivel básico por ejemplo, no se les puedepermitir tomar ciertas decisiones, pero mediante promociones horizontales sepuede ampliar su habilidad, conocimientos y experiencia. Esta acción envuelveel movimiento horizontal por diferentes departamentos en conjunto con unmovimiento ascendente. Los puestos en los departamentos de ingenieríaindustrial o de personal, figuran frecuentemente entre los que pueden dar masexperiencia a los directivos en entrenamiento, particularmente los del nivel másbajo de la escala de promociones. La experiencia adquirida, cuando se trabajaen estos departamentos, pone a los que están en entrenamiento en contactocon casi todos los departamentos y de ese modo aumentan sus conocimientossobre las diferentes funciones de la organizaciónAsignación a proyectos y comités: En algunas organizaciones los jefes delos niveles más bajos son asignados a proyectos especiales en los quetienen la oportunidad de involucrarse en el estudio de problemas corrientesde la organización y en actividades de planificación y toma de decisionesque son interesantes y provechosas para los participantes. En algunascompañías se establecen comités paralelos para trabajar en proyectos ypara presentar a la junta directiva planes y recomendaciones de acción.Reuniones del cuerpo administrativo: La participación en las reuniones delcuerpo administrativo ofrece otro medio de aumentar los conocimientos y lacomprensión, y de ese modo acrecentar el desarrollo de los funcionariosadministrativos. Estas reuniones no sólo permiten a los participantes
  • 80. 80UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALfamiliarizarse con problemas y acontecimientos que ocurren fuera de suárea inmediata sino que también los expone a las ideas y opiniones deotros directivos. Además, las reuniones del cuerpo directivo pueden dar alos administrativos la oportunidad de hacer presentaciones al grupo y dehacer que otros miembros del grupo evalúen y mejoren sus ideas. Sinembargo, el valor del desarrollo que pueda adquirirse en tales reunionesdepende de lo bien que las mismas esten planeadas, organizadas ydirigidas.Experiencias fuera del trabajo: Si bien las experiencias en el trabajo constituyen elnúcleo del desarrollo de los administradores en formación, se pueden utilizar ciertosmétodos de desarrollo fuera del trabajo, para complementarlas. Las experienciasfuera del trabajo incluyen las que pueden ayudar a aumentar los conocimientos delempleado, ampliar su perspectiva, influir en sus actitudes o aumentar su sensibilidad alas reacciones de otros. Se pueden dar en forma individual o colectiva y se puedenefectuar durante o después del horario normal de trabajo. Muchas organizacionesconducen sus propios programas formales de capacitación y tienen dentro de susplanes de desarrollo materias que pueden cursar en diversas universidades.Estudios de casos: Los estudios de casos son particularmente útiles en el aula.Estos estudios, que pueden hacerse desarrollando experiencias verdaderasdentro de las organizaciones, ayudan a los ejecutivos a aprender la manera deobtener a interpretar datos, a estar conscientes de la multitud de variablessobre las que se puede basar una decisión administrativa y, en general, amejorar su capacidad de tomar decisiones.El método de casos ideal cumple con cinco características principales: 1. utilizaproblemas organizacionales reales; 2. solicita la intervención máxima posiblede los participantes para que manifiesten sus puntos de vista, pregunten los deotros, confronten ambos y tomen decisiones, lo cual 3. Genera un gradomínimo de dependencia respecto de los miembros académicos, quienes, a suvez, 4. Sostienen la posición de que es raro que existan respuestas correctas oequivocadas, y que los casos están incompletos, como en la realidad; y5. Estos miembros también se esfuerzan para hacer el método de casos tanmotivante como sea posible, creando los niveles convenientes de actuación.Juegos de toma de decisiones: Muchas situaciones se hacen mas realistas ainteresantes mediante el desarrollo de juegos de dirección o de toma dedecisiones. Los participantes que intervienen en el juego enfrentan la tarea detomar una serie continua de decisiones que afectan a la empresa. Los efectossimulados que cada decisión tiene sobre cada área funcional dentro de laempresa se pueden determinar por una computadora que se ha programadopara el juego. Si bien los juegos de toma de decisiones ofrecen un ejercicio en
  • 81. 81UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALla toma de decisiones, no alcanzan a mostrar las presiones y realidades de laverdadera toma de decisiones en el trabajo.Representación de papelesGrupos ―T‖ de sensibilizaciónPublicaciones profesionalesAsociaciones profesionalesCentros de actualizaciónRepresentación de papeles (role playing)En los grupos y equipos, los miembros antiguos y nuevos por igual necesitan saberque esperan los demás de ellos y qué pueden esperar ellos de los demás. Un rol esun conjunto de expectativas asociadas a un puesto o posición en un equipo. Cuandolos roles no están claros o son conflictivos, pueden aparecer problemas en eldesempeño. Algunas veces, los grupos y equipos de trabajo experimentan problemasprovocados por dificultades en la definición y dirección de los roles de sus miembros.La ambigüedad de del rol ocurre cuando una persona no está segura de su papeldentro de un grupo u organización. A fin de realizar un buen trabajo se hace necesarioque las personas conozcan bien qué se espera de ellas. Cuando el grupo de trabajo olas situaciones de trabajo son nuevos, la ambigüedad del rol puede crear problemasconforme los miembros se dan cuenta de que su esfuerzo se desperdicia o cuando losdemás no lo aprecian. Incluso en los grupos y equipos maduros, cuando los miembrosno comparten expectativas y no se escuchan entre ellas también se genera una faltade comprensión similar.Está técnica de entrenamiento es la representación de papeles, la cual consiste enque los entrenados asuman la conducta de personas, generalmente un supervisor yun subordinado, envueltas en un problema de personal y representen sus papeles. Larepresentación de papeles o "role playing" ayuda a los participantes a mejorar suhabilidades de en tender y enfrentarse con situaciones y con los problemas de otraspersonas. También les ayuda a mejorarse y a dar consejos a los demás con respectoa sus problemas y a ganarse la cooperación de los compañeros. Los participantestambién pueden llegar a reconocer que les es necesario cambiar de actitud ycomportamiento en sus relaciones con los demás.La importancia de esta técnica radica en los procesos de negociación que se debe daren cada uno de los miembros de los grupos o equipos de trabajo para que no ocurransobrecargas o subcargas que conducen al conflicto del rol.La sobrecarga del rol ocurre cuando se espera demasiado de una persona y ésta sesiente abrumada por el trabajo. La subcarga del rol ocurre cuando la organización ojefe espera muy poco del desempeño del individuo y por ende éste se siente
  • 82. 82UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALsubutilizado.Las anteriores circunstancias conducen al conflicto del rol, y se da cuando unapersona no puede cumplir con las expectativas que los demás miembros del equipoesperan. Normalmente el individuo sabe y comprende lo que quieren que haga, peropor alguna razón no puede cumplirlo. Ésta circunstancia conduce a insatisfacción ypuede afectar el desempeño del equipo, además de dañar las relaciones.Las formas comunes de conflicto de roles se dan de la siguiente manera:Conflicto de rol por un mismo emisor23se da cuando una persona emiteconceptos opuestos.Conflicto de roles entre emisores: las personas emiten conceptos diferentes yque se excluyen de manera mutua.Conflicto del rol como persona: se da cuando el individuo contradice suspropias expectativas, de manera que puede invertir los valores que encircunstancias normales predica.Conflicto entre roles: Cuando el individuo se encuentra inmerso encircunstancias de definición de las actividades que debe realizar, es decir debeescoger entre una u otra situación de las que comúnmente realiza.Grupos "T" de sensibilizaciónDentro de las prácticas más importantes del Desarrollo Organizacional se encuentranlas intervenciones enfocadas a mejorar la eficiencia de las personas y las de losgrupos con objeto de armonizar las relaciones interdepartamentales y, porconsiguiente, optimizar los resultados de la organización total.Una de las técnicas para reducir los problemas interpersonales son los Talleres deSensibilización –llamados también Grupos T y/o Laboratorios de Conducta– cuyoorigen se remonta al verano de 1946 cuando Kurt Lewin, en compañía de LelandBradford, Ronald Lippitt y Kenneth Benne, dirigieron un taller para mejorar lasrelaciones interraciales en New Britain, Connecticut.Respuestas nuevas a situaciones nuevas:Por lo regular, los Talleres de Sensibilización no están rígidamente estructurados. Seenfocan en los sentimientos, emociones, conductas e interacciones que los individuosexperimentan como grupo en el aquí y el ahora. Básicamente el sujeto del cambio esla persona. El participante se enfrenta a sí mismo, se confronta con su propia imagen23Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard, ComportamientoOrganizational, Limusa, 2004
  • 83. 83UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALy con la percepción que los demás miembros del grupo tienen de él/ella, propiciandoun cambio de conducta.Para esto es necesario que el facilitador desarrolle un ambiente socioemocional deconfianza en el que los participantes puedan experimentar nuevas conductas yensayar respuestas nuevas a situaciones nuevas mediante juegos y dinámicas degrupo.Sin embargo, hay que ser cautelosos. No cualquiera puede dirigir un Taller deSensibilización. Para esto se requiere que el facilitador posea un profundoconocimiento de las ciencias aplicadas de la conducta, gran experiencia comprobadaen procesos y habilidades grupales y, preferentemente, que haya participado en algúnprograma de psicoterapia individual y grupal; de lo contrario, si no cuenta con lasaptitudes requeridas, puede causar serios daños al equilibrio emocional de losparticipantes.Este método de entrenamiento para ejecutivos se hizo muy popular en la década del70. Fue implementado de manera continua por la "National Training Laboratories", seutiliza con grupos pequeños llamados grupos "T" (ttrainingentrenamiento) cuyosmiembros trabajan interactuando durante varios días. Como lo sugiere su nombre, elentrenamiento de sensibilidad tiene como principal objetivo el sensibilizar a susparticipantes sobre la comprensión de sí mismos y la comprensión de los procesos delos grupos de trabajo, su dinámica, el conflicto la cohesión. También ayuda aparticipar de manera constructiva en las actividades de grupo.En años recientes los programas de los grupos "T" han sido utilizados para producirdiscusiones sobre la organización y sus procesos y con menos orientación hacia elexamen de los sentimientos y la conducta personales.Publicaciones ProfesionalesEl estar informado de los avances en el desarrollo de las actividades empresariales escuestión de vital importancia en los ejecutivos. Por tal razón, las organizacionesmantienen suscripciones a revistas especializadas, bibliotecas comerciales y técnicaspara su personal. Los ejecutivos pueden utilizar estos medios para mantenerse altanto de las últimas teorías y prácticas administrativas. Otras empresas hanimplementado acciones conducentes a optimizar el tiempo, de manera que implantancursos de lectura rápida, para implementar la comprensión de los diferentes temas ypropiciar la eficacia ejecutiva.Asociaciones ProfesionalesLa gran mayoría de las organizaciones se apoyan para su capacitación de entidades,
  • 84. 84UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALasociaciones y centro de actualización de las universidades. Lo importante de esteproceso es permitir que el ejecutivo pertenezca a organizaciones de proyección con lafinalidad de apropiar las nuevas tendencias y que sean aportadas al entornoorganizacional.Centros de actualizaciónLa participación en seminarios, conferencias y programas de dirección avanzada esuna de las mejores estrategias de desarrollo ejecutivo por que en ellos se cubrentemas de actualidad como el perfeccionamiento de habilidades gerenciales, toma dedecisiones, además se pueden adquirir conocimientos sobre las condiciones externascambiantes en el mundo empresarial.Lección 15: Desarrollo OrganizacionalCambio‖ significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado delas cosas. Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyectoimplementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nuevapolítica, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo deoperar. Envuelve ―toda‖ la organización o una parte significativa de la misma, siendouna respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales dela década y continuará por siempre. El Desarrollo Organizacional ayuda a los líderes aabordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es unaoportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen delexterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los competidores,las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general.En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización–un nuevo ejecutivo, productoso servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad endisminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprenderun cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) oaccidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. Entérminos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización, o soloa unos cuantos. Puede ser rápido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo).El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente delantiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden),o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevosaspectos o características (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas
  • 85. 85UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALfacetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de loslíderes y de los practicantes del DO.Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura poraporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosassucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto alfuturo de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán yno piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es ―saber lidiar‖ con loocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy biendelimitados:El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, ungrupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región delmundo.El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar alsistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabocon éxito.Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estadodeseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda delagente de cambio, desea alcanzar.El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:Diagnóstico de la situación.Determinación de la situación deseada.Determinación de los cauces de acción a seguir.Ejecución de las acciones.Evaluación de los resultadosDiagnóstico de la situación:Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, deforma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, encaso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.Determinación de la situación deseada:En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados deldiagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación
  • 86. 86UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALdeseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferenciaentre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo,es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente loóptimo.Determinación de los cauces de acción a seguir:En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiadospara actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados deldiagnóstico y la determinación de la situación deseada.Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia delcambio, en términos de resultados observables y de preferenciascuantificables. Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir paralograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de Acción.Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.Establecimiento de un plan de acciónDesarrollo de los instrumentos de control y evaluación.Ejecución de las acciones:La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también debenpreverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el planes respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen caminohacia el logro de los objetivos.Evaluación de los resultados:Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, afin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influenciasexplican esos resultados.Definiciones Del D.O.El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual yorganizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard:"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado dedesde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de laorganización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la
  • 87. 87UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALorganización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta"Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o prácticaadministrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en unaorganización o de la organización en sí misma para lograr sus objetivos. El términoclave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación decambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias paraque crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de unaorganización.De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porqueeste requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, ymovilización de recursos para llevar a cabo los propósitos.Otra definición indica que "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategiaeducacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructurade las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevastecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propioscambios." (Bennis 1969)"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversastecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entrepersonas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la tomade decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."(Hornstein, Burke ycoeditores 1971)CARACTERISTICAS DEL D.O.El Desarrollo Organizacional debe ser: Un proceso dinámico, dialéctico y continuo, decambios planeados, a partir de diagnósticos realistas de situación, utilizandoestrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entrepersonas y grupos, para constante perfeccionamiento y renovación de sistemasabiertos técnico, económico y administrativo de comportamiento, de manera queaumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y eldesarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.El Desarrollo Organizacional requiere:Visión global de la empresaEnfoque de sistemas abiertosCompatibilización con las condiciones de medio externo Contrato consciente yresponsable de los directivosDesarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y susrelaciones (internas y externas)… … institucionalización del proceso y auto
  • 88. 88UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALsustentación de los cambios.El D.O. implica:Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombrepara la empresa)… … adaptación, evolución y/o renovación esto es cambiosque, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales,implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.El D.O. no es (no debe ser):Un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)Solución de emergencias para un momento de crisisSondeo o investigación de opiniones, solamente para informaciónIntervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normalesIniciativa sin continuidad en el tiempoUna especie de laboratorio en una isla cultural aisladaUn esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sincompromiso de los ejecutivos responsablesUna serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y accionesDe maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio oventaja a costa de otras personasProceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o gruposUn medio de hacer que todos queden contentosAlgo que termine siempre en un final feliz.OBJETIVOS DEL D.O.Entre los principales objetivos del D.O. están:El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que sepueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: ―La funcióndetermina la forma‖. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras yaestablecidas.La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y delos sistemas temporales (proyectos, comisiones, etcétera) por medio demecanismos de, mejora continua (análisis del trabajo y recursos parafeedback).El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidadesinterdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformarorganizaciones efectivistas es la cantidad de energía gastada en competenciainapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil en la obtención de metas.Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se ―manejen‖. Laorganización debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser
  • 89. 89UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL―trabajados‖. Generalmente se gasta mas energía tratando de eludir, cubrir omaniobrar los conflictos, inevitables en una organización, en lugar deresolverlos.Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y node las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisionesdeben movilizarse hacia abajo en la organización, sino determinar cual es lamejor fuente de información para trabajar sobre un problema en particular, y esahí donde debe situarse la toma de decisiones Todas las actividades dedesarrollo organizacional apuntan al mejoramiento continuo de la empresabasándose en la retroinformación, la capacitación para la sensibilización y laformación de equipos.24La gestión de personal, en un mundo que cambia con toda rapidez, no puedequedarse en las simples actividades de enganche y mantenimiento de los recursoshumanos, el enfoque debe ser estratégico convirtiéndose en un aliado organizacionalpara construir organizaciones que aprenden, que crean, que adquieren y transmitenconocimiento.Evaluación de la capacitación y el desarrollo.A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en laevaluación sistemática de su actividad. El implantar las normas de evaluación, antesde que se inicie el proceso de capacitación es un paso de vital importancia, demanera que se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación,para determinar el nivel de sus conocimientos, es la realización de una etapa dereconocimiento que se desprende desde la identificación de las necesidades decapacitación.Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultadospermite verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrálogrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y siexiste la transferencia al puesto de trabajo.Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basanen los resultados del proceso.24Desller Gary, Varela Ricardo, Administración de Recursos Humanos, Pearson 2004
  • 90. 90UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLos capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general,conduce a que los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso decapacitación, generen cambios en el comportamiento que se deriven del curso decapacitación para obtener los resultados o mejoras mensurables para cada miembrode la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el gradode transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo semide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño.Pasos para la evaluación de la capacitación:Normas de evaluación.Examen anterior al curso o programa.Empleados capacitados.Examen posterior al cursoTransferencia al puesto.Seguimiento.Capacitación de grupos internacionales:La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajonotablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a lanecesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferirprofundamente en cuanto a formación académica, antecedentes, expectativas, etc. Laflexibilidad será siempre un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferenciasnacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIÓNEntrevistaConsiste en recabar información a través del diálogo directo entre el entrevistador y elentrevistado. Según la amplitud de las respuestas implicadas en las preguntas, laentrevista puede ser:
  • 91. 91UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALAbiertaEstructuradaSemiestructuradaEncuestaTécnica que tiene la finalidad de brindar información sobre hechos concretos uopiniones del personal. Esta información se obtiene siempre a través de uncuestionario diseñado para el caso y las respuestas se dan por escrito en el mismodocumento. La encuesta puede realizarse de dos maneras: reuniendo a todas laspersonas que serán encuestadas, con presencia del investigador, o enviando a cadaencuestado el cuestionario para que lo conteste de manera individual sin la presenciadel investigador.Características De Las Preguntas:Preguntas abiertas: permiten una amplia expresión de las ideas, inquietudes ysentimientos de las personas.Preguntas semiabiertas: permiten la respuesta libre del entrevistado pero dentro deciertos límites. Pregunta cerrada: Se contestan con un si o un no, o con laespecificación de la repuesta para que el entrevistado seleccione.Observación DirectaConsiste en el análisis directo de conductas en el trabajo para compararlas con unpatrón de conducta esperada y en su caso, encontrar desviaciones que deben indicarla necesidad de la capacitación. Puede ser aplicada a personas o grupos. Es muy útilpara la detección de necesidades de mejoramiento de habilidades físicas o deinterrelación personal, especialmente cuando estas habilidades son complejas.Corrillos (Grupos)Es una técnica altamente participativa, útil para muchos propósitos, incluido elproceso de enseñanza– aprendizaje, pero también puede servir para recopilarinformación relacionada con el sistema de detección de necesidades de capacitación,así como para examinar problemas de tipo organizacional y plantear soluciones.Lluvia De IdeasEl objetivo principal de esta técnica es promover el surgimiento de ideas entre lagente. Si bien fue creada para desarrollar la creatividad en la búsqueda de solución aproblemas específicos, puede ser empleada para expresar creencias u opinionesacerca de la problemática de la organización. Se aplica a pequeños grupos de trabajo.
  • 92. 92UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALCapítulo 4 Evaluación del desempeñoLección 16: Corrientes teóricasEn el entorno que nos rodea, cotidianamente evaluamos el rendimiento de las cosas ypersonas que nos rodean. Queremos saber el alcance que puede tener la potencia delequipo de sonido que compramos, qué velocidad tiene el procesador del computador,cómo reaccionan los amigos en situaciones de afrenta, cómo va el rendimiento de losinsumos comprados para la elaboración de cierto producto, cómo se comportan laspersonas cuando llueve etc. La evaluación del desempeño es un hecho cotidiano enla vida, así como en las organizaciones.Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el momento enque una persona conoce a otra, la emplea, el trabajo de ésta última pasa a serevaluado en términos de costo beneficio. Los sistemas formales de evaluación deldesempeño, no son nuevos. En la edad media la Compañía de Jesús, fundada porSan Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de lasactividades y del potencial de cada uno de los Jesuitas que predicaban la religión entodo el mundo, en una época en que la única forma de transporte y comunicación erala navegación a vela. El sistema se basaba en autoclasificaciones hechas por losmiembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sussubordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tenerinformaciones acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros, a las cualesun superior quizá no tenía acceso por un medio diferente.Algunos años después, en 1842, el servicio público federal de los Estados Unidosimplantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de losfuncionarios; en 1880 el ejército estadounidense adoptó el mismo sistema.En 1918 General Motor desarrolló un sistema de evaluación para ejecutivos. Sinembargo, al finalizar la segunda guerra mundial las empresas empezaron aimplementar los sistemas de evaluación de desempeño, si bien, la preocupación seorientaba especialmente hacia la eficiencia de la máquina para aumentar laproductividad de la empresa.A comienzos del siglo XX la escuela de la administración científica inició un fuerteimpulso de la teoría administrativa, con la aspiración de aprovechar la capacidadóptima de la máquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando conbastante precisión el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad delubricación, el consumo de energía y el tipo de ambiente necesario para elfuncionamiento.La intensidad puesta en los equipos y la consiguiente orientación mecanicista de laadministración no resolvieron el problema de la eficiencia de la organización. El
  • 93. 93UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALhombre, considerado apenas como un ―operador de botones‖, era visto como unobjeto flexible a los intereses de la organización y fácilmente manejable, puesto quese creía que estaba motivado únicamente por intereses salariales y económicos. Conel correr del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados lamáquina, pero no los del hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba aún porconseguir.La escuela de las relaciones humanas consideró que la preocupación principal de losadministradores debía ser el hombre. Las nuevas teorías administrativas seplantearon los mismos interrogantes que tenían que ver con la máquina, pero ahorarelacionados con el hombre: ¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?¿Cómo lograr que el trabajador desarrollara totalmente el potencial? ¿Cuál es lafuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción? Frente a tales interrogantessurgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicasadministrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento deldesempeño humano dentro de la organización, y una gran cantidad de teorías sobrela motivación para trabajar.Las teorías administrativas y organizacionales surgidas como consecuencia delintento de dar respuestas a los interrogantes presentaron un fuerte y definitivo impactoen el mundo laboral: la importancia del hombre en las empresas y su rol dinamizadorde los demás recursos organizacionales. De acuerdo a ello, el rol del hombre no sepodía dejar de esa naturaleza, se hacía necesario que no sólo se previeran los planespara implementar un rol del desempeño humano, sino que se debía evaluar y orientarla mancomunidad de los objetivos.Es así como en la etapa del proceso administrativo, la dirección, se considera queesta función es de vital trascendencia por el ejercicio de comando o liderazgo y suscomponentes en el concepto, como lo es: la ejecución de los planes de acuerdo a laestructura organizacional, la motivación, la conducción de los esfuerzos de lossubordinados, la comunicación, la supervisión y el alcance de las metas de laorganización. De lo anterior se desglosa el requerimiento que armoniza los objetivosde la empresa con los objetivos del trabajador, teniendo que los factores motivadoreso que impulsan a la acción al personal, tienen que ver con un proceso interno y queen la teoría tradicional abarca tres corrientes:Jerarquía de las necesidades de MaslowTeoría de motivación e higiene de HerzbergMotivación de grupoJerarquía de las necesidades: Establece que la naturaleza humana posee, en ordende predominio cuatro necesidades Básicas y una de crecimiento que le soninherentes.
  • 94. 94UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALBásicas: Fisiológicas: Son aquellas que surgen de la naturaleza física, como lanecesidad de alimento, reproducción etc. De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstanciasdel medio. Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demáspersonas. De estimación: la necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza,logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta enforma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia. etc.Crecimiento: Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través deldesarrollo de su propia potencialidad.Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado, de tal maneraque cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se activa, yasí sucesivamente. Se debe anotar que si bien la afirmación, de la activación de estasnecesidades, pareciera ser automática y en orden, la posición, en determinadomomento, de la persona puede variar ese ordenamiento.
  • 95. 95UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALTeoría de Motivación e higiene, de Herzberg: Propone dos niveles de necesidades:Factores de higiene o mantenimiento, que son aquellos que evitan la falta desatisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en laempresa, sus políticas, supervisión, salarios, relaciones interpersonales,condiciones del trabajo, estas últimas se reflejan en lo que se denomina climaorganizacional.Motivadores, que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, eltrabajo en sí mismo, el progreso o crecimiento.Motivación de grupo: Se consideran 5 factores:Espíritu de equipo, identificación para lograr fines comunes, aumenta laproductividad.Identificación con los objetivos de la empresa, coordina los intereses de grupocon los individuales y todos con los de la organización, lo que conduce a laautorrealización por la obtención de los objetivos.Práctica de administración por participación, integra al trabajador emocional ymentalmente a la situación de grupo de trabajo y objetivos de la empresamediante la participación activa de algunas decisiones.Establecimiento de relaciones humanas adecuadas, tiene que ver con el climaorganizacional donde los sistemas adecuados de comunicación yautorrealización promueven la eficiencia del personal.Eliminación de prácticas no motivadoras, la elevación de la moral de lostrabajadores se realiza mediante la eliminación de algunas prácticas como: elcontrol excesivo, poca consideración a la competencia, las decisiones rígidas,no tomar en cuenta los conflictos y los cambios súbitos.El conceptoEs un medio que permite apreciar el desempeño de cada persona en el cargo o elpotencial de desarrollo futuro permitiendo localizar problemas de supervisión depersonal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en laactualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial máselevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Además el proceso sirve paraestimular o juzgar el valor y la excelencia de las cualidades de las personas.Otra definición indica que la evaluación del desempeño es la valoración del trabajadoren el cargo, es decir, evaluar o ponderar lo que la persona hace. La evaluación deldesempeño puede constituirse en un mecanismo de retroinformación que contribuyeal desarrollo del sistema de administración de personal en las empresas.2525Galeano Luis Jairo, Anzola Rojas Javier, Administración de personal, UNAD, 2003en la organización.
  • 96. 96UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLección 17: Objetivos de la Evaluación del desempeñoLa evaluación del desempeño no puede reducirse únicamente al simple juiciosuperficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional delsubordinado, sino que es necesario profundizar para ubicar causas y establecerperspectivas de común acuerdo con el evaluado.Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Lamayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera enque cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otrosempleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones quedeben tomar.Si debe modificarse el desempeño, el mayor interesado debe ser el evaluado, éstedebe saber no sólo acerca del cambio planeado, sino saber también por qué y cómodeberá implementarse éste, debe recibir retroinformación adecuada y reducirdiferencias con respecto a su acción en la organización.La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, por cuanto las evaluacionesinformales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contandocon un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento depersonal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y alos que no lo hacen, de manera que se convierte en un instrumento, un medio, unaherramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa.Algunos de los objetivos pueden ser los siguientes:Acomodamiento del individuo al cargo, de acuerdo a una valoración donde sedetermina su idoneidad.Detección de las necesidades de Capacitación y potenciación del desarrollo delmismo.Implementar un cronograma de promociones.Creación de una tabla de Incentivos salariales por buen desempeño.Búsqueda del mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores ysubalternos, es decir, programas de clima laboralInformación básica para la investigación de recursos humanos.Establecer patrones de comportamiento que apunten a estimular laproductividad y eficiencia en la organización.Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa.Retroinformación (feedback) de información al individuo evaluado.Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias,ascensos etc.Chiavenato resumió los objetivos de la evaluación del desempeño para presentarlos
  • 97. 97UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALde tres maneras:26Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar supleno empleo.Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventajacompetitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modoindefinido dependiendo del sistema de administración.Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación atodos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, losobjetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.Ventajas de la evaluación del desempeño.Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información paradeterminar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puedetambién identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos.Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidenciaprocesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que eldiseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas susfacetas.Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño.El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificarlos elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionarretroalimentación a los empleados y al departamento de personal.Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones deldesempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizaciónobedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamentode personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidaddentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.En la mayoría de las organizaciones es el departamento de personal el que diseña elsistema de evaluación, pero en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma,que en la generalidad de los casos es tarea del supervisor del empleado.Las ventajas se resumen de la siguiente manera:Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.26Chiavenato Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Mac Graw Hill 2000
  • 98. 98UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALPolíticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecenrecibir aumentos.Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones sebasan en el desempeño anterior o en el previsto.Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puedeindicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobreposibilidades profesionales específicas.Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar erroresen la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanoso cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento depersonal.Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicarerrores en la concepción del puesto.Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factoresexternos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados enlas evaluaciones.Preparación de las evaluaciones del desempeño.El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de lamanera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación debenestar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Esnecesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables.Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema calificaúnicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si laevaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que laevaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Unsistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permiteprácticas iguales y comparables.En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a laestandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismoramo. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación deldesempeño:Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño,que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Sedesprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normasespecíficas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en lasresponsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir quéelementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
  • 99. 99UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALCuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partirde observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisorinmediato.Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Debenser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan eldesempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en formadirecta o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos,simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otraspersonas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índolecuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, elnúmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida entérminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en formamatemáticamente precisa.Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que puedenconsiderarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambiénindirectas, el grado de precisión baja aún más.Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeñopueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrircon mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad envarios aspectos:Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opiniónpersonal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puedeser gravemente distorsionado.Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadasen gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probableque estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente delevaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servirpara disminuir este efecto.Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar lascalificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera susmediciones para que se acerquen al promedio.Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleadopredispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo laobservación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que elempleado le produce.Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente deagradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptaractitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de métodos
  • 100. 100UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALsubjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en personal puedenreducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y unaselección adecuada de técnicas de evaluación.Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeñodurante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.Elementos interculturales:El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias,tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prácticas y creenciasde otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Estefenómeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como latendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores.Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la conductadel personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan enelementos culturales.Lección 18: Selección de CriteriosAntes de llevar acabo cualquier evaluación, es preciso que los criterios con los cualesse evaluará a los empleados estén bien definidos. Se deben escoger de antemanoestos criterios o pautas en base al estudio y entendimiento de los requisitos deltrabajo. Los criterios específicos evidentemente, diferirán de un trabajo a otro, perofundamentalmente, se basan en los conceptos generales de cantidad y calidad derendimiento. Deben hacerse tres consideraciones básicas al escoger los criterios.Pertinencia: Los criterios deben ser seleccionados de acuerdo a la relación directaque tienen con las diferentes actividades realizadas en el puesto de trabajo y losobjetivos que se han de cumplir.Que no haya desviación: Al comparar cada desempeño de los trabajadores de unamisma área, producción, finanzas, servicio al cliente, por ejemplo, se deben tener encuenta las condiciones sobre las que se realizan las labores, de manera que lautilización de determinadas tecnologías pueden ser un factor de importancia almomento de realizar la comparación y tergiversar la información y el análisis. Lomismo suele ocurrir cuando se compara el desempeño de los vendedores, puesto quela diferencia que puede haber en los resultados del cumplimiento de los presupuestospueden diferir por el estrato o zona donde se trabaja.Confianza: La confiabilidad de un criterio se refiere a su estabilidad o uniformidad. Enel caso de rendimiento de trabajo, se refiere a la manera en que los individuos tienden
  • 101. 101UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALa mantener un cierto nivel de desempeño a través del tiempo. Puede ser medido alcorrelacionar dos conjuntos de clasificaciones hechas por un solo evaluador o por dosevaluadores diferentes. Aparte de estas condiciones técnicas al escoger criterios, hayque contemplar que estos deben ser aceptados por la administración.Cualidades O Criterios Utilizados En La Evaluación De DesempeñoCualesquiera que sean las cualidades o criterios, deben reunir las siguientescaracterísticas:Que permitan una valoración de la actuación de los individuos en cuanto alrendimiento y aptitudes personalesQue sean objetivas, siempre que sea posible es decir que reflejen hechosconcretos.Que recaigan sobre un aspecto particular de la actuación de los individuos y nosobre aspectos generales.Que sean de fácil observaciónQue se presenten con cierta frecuenciaEn relación con número de cualidades a considerar no se puede dar una norma rígida,ya que dependerá de las circunstancias y características de cada empresa. Hay quecombinar la precisión que se desea obtener con la simplicidad del sistema.Una mayor precisión, supone un mayor número de cualidades y viceversa, a títuloinformativo se puede decir que el número de cualidades más empleada oscila entre 5y 15 aproximadamente.Con el objeto de que todos los calificadores interpreten de la misma forma, es decir,asignen el mismo significado a cada cualidad, es indispensable definirlas delimitandosu contenido y alcance. Estas definiciones deben ser claras y comprensibles paratodo el personal, por lo que hay que tener cuidado al redactar estas definiciones a finde que sean de fácil interpretación.Ejemplo:Cooperación: Considere su actitud con los compañeros de trabajo y su efecto sobreotros trabajadores. También incluye una disposición para trabajar con y para otros.A manera de ejemplo una lista de criterios podría ser la siguiente: Calidad del trabajo Cantidad de trabajo Cooperación Conocimiento del trabajo Iniciativa Facilidad de expresión
  • 102. 102UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL SociabilidadMétodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja deversar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Sudesventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió.Las técnicas de evaluación más comunes son:Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva deldesenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. La evaluación sebasa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Seacostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtenciónde varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenidaa los incrementos salariales.Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, losevaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes deempleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsionesinvoluntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectosespecíficos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. Laretroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasaoportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando seadministra una evaluación de carácter tan general.Este método se encuentra en la clasificación de las escalas gráficas semicontinuaspor cuanto se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (límite mínimoy límite máximo) para facilitar la evaluación; la calificación puede darse de maneracuantitativa o cualitativa, depende del criterio que se implemente en la escogencia delos factores a medir.Esta misma representación puede ser llevada a un cuadro dónde se incluyan másfactores a medir y se le puede añadir un criterio calificativo: ejemplo.
  • 103. 103UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA TULUNÍ FASHIONFecha_____________Período comprendido entre_________hasta_______Nombre del empleado________________________Área_______________Criterios: Insuficiente, regular, bueno, excelenteFactores a medir:Cooperación______________________________________Confiabilidad ______________________________________Calidad de trabajoAhora bien las escalas gráficas para facilitar la evaluación se representan mediantegráficas de dos entradas: en las entradas horizontales (filas) se escriben los factoressobre los cuales se va a calificar el desempeño, y en las entradas verticales(columnas) se escriben los criterios o las gradaciones de cada factor a evaluar. Conuna frase descriptiva se determina el alcance de la calificaciónAlgunas empresas utilizan el método de escala gráfica con asignación de puntos, paracuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados. Es unacombinación puesto que se describe el criterio con el cual se evalúa el factor yademás se le otorga un valor ponderado, que se representa en puntos, de acuerdo ala importancia que se le asigna. Cuando se ha finalizado la evaluación, se suman lospuntos obtenidosA continuación se podrán observar los ejemplos de una escala gráfica con descripcióndel criterio y una con descripción y asignación de puntos:
  • 104. 104UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALFactores deevaluaciónGrados PuntosProducciónEvalué laproduccióndel trabajo ola cantidadde servicios1-2-3Produccióninadecuada4-5-6Producciónapenasaceptable7-8-9Producciónquesatisfacepeo notiene nadaespecial10-11-12Mantienesiempeuna buenaproducción13-14-15Siempreda cuentade unvolumende serviciofuera de locorrienteCalidadEvalué laexactitud, lafrecuencia deerrores, lapresentación,el orden y elesmero quecaracterizanel serviciodel empleado1-2-3Esimposibleconfiar ensusservicio,por lo cualrequierevigilanciapermanente4-5-6No producesiempre losresultadosesperados, sino se vigilaconstantemente7-8-9Puedeconfiarseen él, si seejercevigilancianormal10-11-12ESdedicadosólonecesitauna breveinstrucción13-14-15Merece lamáximaconfianza.Norequierevigilancia
  • 105. 105UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLista de confrontación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccioneoraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. Elevaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión delsupervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntosde la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.El resultado recibe el nombre de lista de confrontación con valores. Estos valorespermiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar aproporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de queeste método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter generalreduce el grado de relación que guarda con el puesto específico.Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitaciónque requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son laposibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y laasignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, ademásde la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA TULUNÍ FASHIONLISTA DE CONFRONTACIÓNFecha_____________Período comprendido entre_________hasta_______Nombre del empleado________________________Área_______________Criterios: Insuficiente, regular, bueno, excelenteConcepto :Valor1. Cumple su horario normalmente._______________2. Coopera de manera habitual _______________3. Su orden y presentación es excelente _______________4. Alto sentido de responsabilidad _______________5. Procura tener Iniciativa _________________Total puntos
  • 106. 106UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALMétodo de selección comprometida: obliga al evaluador a seleccionar la frase másdescriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Enocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir degrupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistasagrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad deaprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad deltrabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número deveces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene laventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar yse adapta a una gran variedad de puestos.EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA TULUNÍ FASHIONMÉTODO DE SELECCION COMPROMETIDAFecha__________ Período comprendido entre___________ hasta____________Nombre del Empleado_______________________________________________Cargo____________________________ Sección___________________Instrucción para la evaluación:A continuación encontrará frases combinadas en bloques de cuatro. Escriba una X en la columnalateral bajo el signo + para indicar la frase que mejor defina el desempeño del empleado, y bajo elsigno — para indicar la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenardos veces.DESCRIPTORES Nº + DESCRIPTORES Nº +Sólo hace lo que le ordenan 01 Tiene temor de pedir ayuda 41Comportamiento irreprochable 02 Mantiene su archivo siempreordenado42Acepta críticas constructivas 03 Ya presento baja deproducción43No produce cuando está sometidoa presión04 Es dinámico 44Evaluador:____________________________Observaciones:_________________________________________________________________________________________________________________________
  • 107. 107UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALAunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de caráctergeneral en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto.Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño.Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra.Método de registro de eventos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácoradiaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones másdestacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado.Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiereexclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente lasacciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su controlsólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto dedistorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de losregistros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunosincidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hastaque al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones.Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientosrecientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, elempleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada seprolonga demasiado.Escalas de valoración conductual: utilizan el sistema de comparación deldesempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. Elobjetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir dedescripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas dediseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetrosobjetivos que permiten medir el desempeño.Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participaen la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representantedel departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleadoal supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que sebasa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique,canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con elempleado.El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra laspuntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite que
  • 108. 108UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALaumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en elcosto haga que este método sea caro y poco práctico. Una variante se emplea enpuestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen deconocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como deldepartamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para quesean útiles deben ser confiables además de estar validados. El especialista enevaluación del desempeño lleva a cabo una entre vista con cada jefe cumpliendoaproximadamente el siguiente itinerario:1º Valoración inicial. El desempeño de cada empleado se evalúa de acuerdo con unode los tres aspectos siguientes:Desempeño altamente satisfactorio (+)Desempeño satisfactorio (+/)Desempeño insatisfactorio ()2º Análisis Suplementario. Una vez definida la valoración inicial del desempeño, cadaempleado es evaluado con mayor énfasis mediante la formulación de preguntas queel especialista expresa al jefe.3º Planeación. Una vez examinado el desempeño, se elaboran los procedimientos aseguir y que pueden ser:Inducción al empleadoReentrenamiento del empleadoCapacitaciónDesvinculación y sustituciónTraslado a otro cargoDesvinculación y sustituciónMantenimiento en el cargo actual4º Seguimiento. Se trata de una confrontación o confirmación del cambio que se haefectuado en el desempeño de cada empleado.Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos puedendividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan enla comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útilespara la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito,promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejora peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado.Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organizaciónsiempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el
  • 109. 109UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALempleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación yno por reglas y políticas externas.Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en unaescala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros,pero no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado porlas inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacerque intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración yexplicación.Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a susempleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debecolocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no seespecifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a lamedición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el métodoexige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos sesientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos(cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleadocontra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparaciónes, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el empleado esconsiderado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunquesujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes,este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesivabenignidad o severidad.El cuadro siguiente se evidencia la evaluación de cuatro empleados (Alberto,Benjamín, Carlos y Darío) mediante el método de evaluación por pares, de lo cualresulta una clasificación final respecto del factor de evaluación del desempeño:eficiencia.Alberto y Benjamín XAlberto y Darío XCarlos y Darío XAlberto y Carlos XBenjamín y Carlos XBenjamín y Darío XPuntuación 2 3 1Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro. :
  • 110. 110UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALSe centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial delempleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puedeconstituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Esmucho menos probable que se presente actitudes defensivas.Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitanmejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivospersonales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en laparticipación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleadoestablecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es queestos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables demanera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivadospara lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que puedenmedir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin depoder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado recibaretroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de caráctermotivacional de contar con una meta específica.Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentarnecesidades específicas de desarrollo por parte del empleado.Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiadosambiciosos y en otras se quedan cortos.Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad,porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisoresconsideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidadopara asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar laevaluación.La administración por objetivos, ha sido ampliamente desarrollada en la empresacontemporánea desde que Peter Drucker habló de ello. ..El método de evaluación del desempeño por objetivos, es basado en la planeación, ladirección y el control de la organización. En la Administración por objetivos seestablecen metas a alcanzar, para cada funcionario, con base en los resultados que laorganización espera alcanzar. Se hace énfasis en los resultados más que en lasactividades y procesos que realiza cada empleado.
  • 111. 111UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEn este tipo de administración, el empleado no sólo sabe qué debe hacer y cómohacerlo, sino también por qué lo hace y cuál es el fin de su trabajo.El objetivo es un término usado para indicar lo que se busca con un programaadministrativo, bien sea que se instaure en términos generales o específicos, mientrasque la connotación de metas es casi invariablemente de aspiraciones específicas,cualitativas o cuantitativas". Por ejemplo: lograr un superávit es una meta, peroapuntalarlo con un volumen de ventas de $12000.000, con una producción de200.000 unidades es un objetivo claro de la administración de dicha empresa. En lapráctica, no se hacen diferenciaciones claras entre meta y objetivo, términos que porlo regular se utilizan en forma intercambiable.Para establecer un objetivo se deben tener en cuenta varios conceptosimprescindibles, para que los resultados estén de acuerdo con las metas propuestas.Las características de los objetivos son las siguientes y deben responder a preguntasclaves:Cuantitativos: los objetivos deben ser cuantificables, es decir, que se puedan medir yresponder a la pregunta ¿Cuánto? (Análisis cuantitativo). Por ejemplo: establecer elvolumen de las ventas y cuantas unidades se deben producir para alcanzarlo.Cualitativos: Los objetivos con esta virtud deben expresar las cualidades que debetener la situación que se quiere lograr, es decir que también debe quedar la situaciónen la que se está interviniendo.Específicos: Deben indicar el resultado a obtener, además la respuesta debe estarorientada a qué se quiere lograr y determinar cuando se va a lograr. Oportunos yrealistas: La pertinencia es una virtud implícita y por lo tanto deben darse en elmomento justo y adecuado para que sean alcanzados, además de apuntarefectivamente al equilibrio de lo planeado.Costeables: Cuando se habla de costos, se requiere que los objetivos trazados seencuentren dentro de los márgenes establecidos en unos presupuestos reales paraque brinden la mayor eficiencia de los recursos y determinen un beneficio de peso.Esto quiere decir que debe producir una tasa de retorno acorde con la inversión.Claros: El enunciado del objetivo debe ser diseñado en lenguaje que todos puedanasimilar, de manera que se cree consenso sobre lo que se quiere que se haga y surespectivo resultado.El objetivo debe apuntar a un área clave de resultados, es decir, la definición de laparte donde se integrarán el conjunto de actividades a desempeña r por una o variaspersona en la organización y que contribuyen en forma significativa al logro de losobjetivos propuestos.
  • 112. 112UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALExisten unos criterios orientados al logro, que permiten que la organización realice supresencia dentro de determinadas áreas de desempeño y que conducen a:Autonomía en el desempeño de las tareas asignadas; la persona encargadapodrá controlar las variables que maneja para el logro efectivo.Que el resultado se pueda medir.Que el aporte del logro sea relevante y alta significación para el desempeño delcargo.Beneficios en términos de las áreas clave de resultadosCuando se declaran objetivos en las organizaciones, plenamente acordados, laempresa obtiene:Formas de cambiar el estilo de dirección para proceder a estructurar elempoderamiento y actuar coherentemente con los planes estratégicos.Posibilita el ejercicio de trabajo en equipo, determinando áreas dedesempeño con contenido común.Estimula la iniciativa y la innovación mediante procedimientos prácticosy motivacionales.Recrea un clima organizacional que permite afianzar círculos de calidaden procura de implementar planes de mejoramiento administrativo.Estándares de desempeño y resultados específicosDeterminar las áreas donde se deben dar resultados específicos, es de altaimportancia de manera que, el impacto debe notarse de acuerdo a los logros deobjetivos debidamente planteados. Para ello, se debe fijar un estándar que permitaconocer si las acciones desarrolladas son las adecuadas o si se debe reiniciar ocambiar el proceso. Es decir se establecen metas definidas que van a permitir unamedición exacta de lo planeado.La definición de estándar comprende: ―hasta donde y como se debe llegar encircunstancias habituales de trabajo‖; es lo que se espera que el trabajador realiceteniendo todas las herramientas necesarias para la ejecución de una labor. Losestándares de desempeño se clasifican en dos categorías:Cuantitativos: un elemento que se puede medir de acuerdo a la relación o factorestablecido:Por producción: unidades fabricadas por mes; unidades reprocesadas etc.Por presupuestos: niveles de costos.Por mercadeo y ventas: penetración en el mercado (medido en %)
  • 113. 113UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALPor procesos: tiempos de esperaFinanciero: Tasa interna de retorno de la inversiónCualitativo (de calidad): este tipo de estándares son un poco más difíciles de medirpero pueden ser verificados mediante una estimación preestablecida y por razón de laobservación de su impacto:Congruencia de los objetivos del área de desempeño con los objetivosgenerales de la organización.Niveles de satisfacción del cliente interno (clima organizacional) con el númerode reclamos realizados por procesos. (cliente servidor)La importancia de los estándares de desempeño y sus resultados, se encuentra en laconsistencia de la relación existente entre estos y las áreas de gestión donde seimplantan; algunos expertos indican que llevan a departamentalizar la empresa, sinembargo, cuando se establezcan, se mire la relación que tienen con otras áreas.Cuando se enuncia ―mirar la relación con otras áreas‖, indica que la organización porser un sistema, debe establecer congruencia en los objetivos de cada área, es decirrelacionar la cadena de valor en todos sus departamentos para que los objetivosorganizacionales apunten a las metas de la misma. Ninguna área de la empresapuede separarse de la visión y la misión de la empresa.Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones,su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeñoanterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenespsicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otrasevaluaciones.El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las característicasintelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir lapredicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre unaspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir deestas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido aque este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentesjóvenes y brillantes.Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para laevaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiplesevaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedioque muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a uncentro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluaciónindividual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo parasometerlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de
  • 114. 114UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALantecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios desimulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendocalificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadoresse promedian para obtener resultados objetivos.Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere ademásseparar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados puedenser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones deubicación.Implicaciones del proceso de evaluación. Tanto el diseño del sistema deevaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento depersonal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado yen la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques decarácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación deldesempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en elsuministro de retroalimentación.Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metasespecíficas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse laidentificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir comoinstrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado seautilizado por los gerentes de línea.Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes ysupervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y lacomprensión.Capacitación de los evaluadores:Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadoresnecesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se llevaa cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos depersonal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle losmétodos y políticas en vigor.Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes deconceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, quepuede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a laorganización.
  • 115. 115UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLección 19 Entrevistas de EvaluaciónSon sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleadosretroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. Elevaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la deconvencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista aldesempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe dedeterminada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste susreacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reaccionesmediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución deproblemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeñodel empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación,asesoría o reubicación).Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte delempleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovadaconfianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambiéncapacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débilesde su desempeño.La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que elempleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no essatisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleadosretroalimentación directamente relacionada con su desempeñoCumpliendo con lo anterior a la hora de diseñar una evaluación de desempeño sedebe considerar que no todos los evaluados tienen las mismas funciones, ni lasmismas capacidades por eso es que no se puede aplicar una misma evaluación atodos por igual. Por lo tanto, no se puede olvidar que cada elemento a evaluar debetener un criterio de medida siendo esto lo más importante de la evaluación, porque elmismo debe de ser verificable en todo momento. Cuando se indica "criterios demedida" indica una escala fijada con anterioridad para cada aspecto a evaluar. Concriterios de medida bien definidos se tiende a reducir los errores de carácter subjetivodel evaluador.A través de una técnica de trabajo con expertos de experiencia y conocimientosuficiente en el aspecto que se evalúa, se logra que, a través de sus opiniones:Primero: Decidan cuales son los parámetros que deben ser medidos en:• Valores de la Organización (Reglamentos Internos, Códigos de Ética).• Factores Cuantitativos del Puesto de trabajo (Diseño Puesto de Trabajo,Profesiogramas, contenido de trabajo)• Factores Cualitativos de Puesto de Trabajo. (Perfil de Puesto, Características yHabilidades Personales que requiere el puesto).
  • 116. 116UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALSegundo:Establezcan los criterios de medidas y escalas de evaluación para cada aspecto de laE.D. Indiquen la importancia que tiene cada elemento a evaluar, es decir, que pesotiene cada uno en el resultado final de laE.D. Este procedimiento esta relacionado con el método de suma ponderada. El pesode cada elemento no es conocido por el evaluador, y entonces los errores de caráctersubjetivo de este se verán disminuidos.Tercero:Decidan cual es el método de evaluación de desempeño más apropiado a utilizar paracada caso. Cuarto: Indicar los demás elementos que se deben tener en cuenta en laEvaluación de Desempeño tales como:• Con que frecuencia se realizaran las evaluaciones.• Como se llevara a cabo el proceso.• Como se ejecutará el plan de acción sobre los resultados de la Evaluación(Propuestas de Medidas).Otros aspectos de interés necesariosLa evaluación final se obtiene de la suma de todos los puntos obtenidos en laevaluación entre la cantidad de elementos evaluados y los resultados se adecuan a lasiguiente escala. Excelente Superior a 8. Siendo mejor cuanto mas se acerque a 10. Bueno Desde 7.9 hasta 6 Aceptable Desde 5.9. hasta 4 Malo Menor de 3.9. Siendo más malo cuanto mas se acerque a 0.Las conclusiones de la E.D, como se ha explicado antes, tendrán diferentesfinalidades, una de ellas será proponer un plan de medidas para mejorar eldesempeño que reflejará la medida planteada y el periodo de tiempo para cumplirla.Aquí es cuando se realiza la Entrevista de E.D logrando que sea lo más fructíferaposible para ambas partes, para lograrlo deberá seguir los principios de este tipo deentrevista mencionados anteriormente. Se deberá lograr un acuerdo sobre la fecha enque serán discutido el Plan de Medidas nuevamente, con el objetivo de verificar sucumplimiento, esta fecha deberá ser fijada antes de la próxima evaluación, es decir,no se debe esperar a que llegue la E.D para analizar el plan de medidas porque no sesabría como va el mismo y no se estaría a tiempo para corregir las desviaciones quepueda tener. Siendo óptimo, por ejemplo, que si la E.D se realiza cada 6 meses,entonces el plan de medidas propuesto en la última E.D se deberá chequear 3 o 4meses después de la misma.
  • 117. 117UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALOtra de las finalidades es demostrar si el trabajador es idóneo o no en su puesto detrabajo. En empresas como las Colombianas que atraviesan el Proceso dePerfeccionamiento Empresarial la idoneidad es fundamental en los trabajadores paramantenerse en su puesto.Cabe destacar que la E.D sirve para apoyar los planes de carrera profesional dentrode la organización justificando las decisiones de promoción con el desempeño que havenido logrando el empleado y con las potencialidades de este para un futuro. Luegose continúa la E,D con la realización de la Entrevista con el evaluado en donde se ledará a conocer lo que se espera de él, se destacarán los aspectos positivos delevaluado que le ayudaran a mejorar su desempeño futuro. Se obtiene unaretroalimentación de la efectividad del proceso y se detectan posibles errores en eldiseño de puesto de trabajo. Aquí es muy importante señalar la disposición decolaborar con este para mejorar su desempeño. Se deben respetar los principios deuna entrevista efectiva.Para finalizar la Evaluación de Desempeño se tiene la firma del modelo por ambaspartes.INDICADORES DE GESTIÓN COMO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOLa apertura económica global ha venido presionando a las organizaciones a buscar laexcelencia como única forma de sobrevivir en el complejo mundo de los negocios deuna manera desafiante. La búsqueda de la excelencia es la base del lucro y de lapermanencia en el mercado. La apertura ha conducido a las empresas a ladisminución inesperada de los niveles jerárquicos para realizar practicas dedownsizing y reducción, este ejercicio acorta la distancia entre los diferentes rangos ojerarquías en las organizaciones, es decir ha propiciado el aplanamiento delorganigrama.Las nuevas tendencias en la evaluación del desempeño humano, desarrollado deforma individual o colectivo (trabajo en equipo), han marcado un nuevo camino, loscomplejos procesos de evaluación desaparecen gradualmente, aunque de modomomentáneo, dando paso a la evaluación cualitativa y continua de las personas, queno obedece a informes repetidos para dar con la persona responsable delprocedimiento o de la toma de decisiones en la cadena de valor .Los procesos de la búsqueda de la excelencia propenden por que las empresasrealicen inversión en entrenamiento, capacitación y desarrollo de las personas, que yano se consideran recursos, sino que por el contrario se miran como talentos humanosque deben estimularse, empoderarse y desarrollarse.Sin embargo, los procesos de cambios de comportamiento podría resultar inútiles si lacapacitación guía, direccionadora y motivadora que se le da a los agentes de cambio
  • 118. 118UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL(las personas) no es activa y se implementa un apropiado sistema de evaluación deldesempeño que revele el acierto o desacierto de las acciones emprendidas, de formaque indique si los esfuerzos realizados, las estrategias seleccionadas y los objetivospropuestos, verdaderamente conducen al logro de las metas establecidas.La evaluación del desempeño se torna indispensable, de manera permanente, con elfin de verificar el camino escogido, para que se puedan introducir las correcciones omodificaciones necesarias, teniendo que el contexto es cambiante y sensible a losprocedimientos del mercado, por lo tanto la organización se debe comportar demanera sistémica.Todas las influencias, a que se ve expuesta la organización, indican que la evaluacióndel desempeño debe apuntar a un cambio radical y se ha hecho evidente que larenovación progresiva de la organización funcional y departamentalizada por laorganización por procesos, marca nuevos parámetros en los sistemas de indicadoresy de mediciones de las empresas, además, la nueva estructura organizativa proponela participación de los trabajadores en los resultados y las decisiones de lasempresas, la gente se convierte en un aliado estratégico, y finalmente hasta en unasociado o inversionista.Desde el anterior punto de vista, los sistemas de medición o indicadores, deben sermás objetivos, estar agrupados y conectados con la visión global y sistémica de lasorganizaciones. En este contexto, las tendencias de las evaluaciones de desempeñotienen que ser:Sistémicos: La organización desde este ángulo debe verse de una manera holística,integrada, formando una sola estrategia, donde la pertinencia de los planes yproyectos son la base fundamental de los objetivos deseados, de manera que sesabrá exactamente que medir, cómo se va a hacer y dónde se va a hacer.Desde esta integración, los indicadores abarcan los principales procesos,identificando los principales factores de éxito, de forma que deje ver las relaciones decausa – efecto; su enfoque estratégico entonces serán los clientes internos yexternos.Con criterio de evaluación diferente: La universalidad, en el diseño, construcción ydeterminación de los indicadores, no funciona; es decir, deben ser escogidos deacuerdo a los factores, criterios o efectos que se quieren medir, en el caso derecursos humanos, los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje sonlos inductores necesarios para conseguir resultados dentro de una organizaciónsistémica.Los indicadores como conjunto y elemento integrador: Las prácticas de recursos
  • 119. 119UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALhumanos siguen estándares en los procesos: reclutamiento, selección, inducción,entrenamiento, capacitación, desarrollo, seguimiento y evaluación; al establecerindicadores que den una lectura de si los procesos fueron los apropiados, revelan, silas personas que se aprovisionaron para los puestos fueron las adecuadas para elcorrecto desempeño de la labores, de igual manera, si se encuentran ubicadas en ellugar que corresponde a su perfil ocupacional o si por el contrario en el lugar dondeestán se encuentran subutilizadas; así mismo, se pueden encontrar las debilidades,fortalezas o potencialidades para efecto de promoción y desarrollo.Los indicadores como factor de crecimiento: La evaluación de la gestión propiciainformación pertinente del cómo lo está haciendo un empleado y al realizarretroinformación, el individuo podrá autoevaluarse y autodireccionarse, para efectuarun control sobre sí mismo, sobre sus acciones, sobre su futuro, de manera que lepermite reorientar sus potencialidades y competencias con la finalidad de hacermayores esfuerzos en la alineación de sus objetivos personales con losorganizacionales, haciéndolo más participativo; de igual forma, la organización podráincentivar sus esfuerzos y lograr los resultados esperados.Lección 20 La nueva perspectiva de la medición de la gestiónLos cuadros de mando integral (balanced scorecard)El Balanced Scorecard es un sistema de control estratégico basado en un conjunto demedidas de desempeño empresarial que ofrecen una visión global sobre la actividadde la empresa, incluyendo tanto medidas financieras de rentabilidad y retorno sobre lainversión como medidas de carácter operativo como la satisfacción del cliente, losprocesos internos y las actividades de innovación y mejora de la organización. Esteenfoque viene siendo utilizado crecientemente por las empresas exitosascontemporáneas. Su objetivo principal es el de permitir gerenciar la organización con
  • 120. 120UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALuna visión de futuro referida a un conjunto preciso de indicadores de gestión quepermiten monitorear el grado de acierto en la puesta en marcha de la estrategia.En la siguiente tabla se muestran algunas medidas que componen el BSC es unaherramienta que facilita la comunicación del plan estratégico al traducirlo en unconjunto concreto de objetivos, metas, iniciativas y responsables. Con un tablero demandos los directivos comunican la estrategia, asignan responsabilidades y empiezana gerencia por resultados.Es en ese contexto, que el gerente de recursos humanos juega un rol fundamental, yaque es el responsable de cuatro tareas fundamentales: de diseñar e implementar elsistema de incentivos, el programa de desarrollo de competencias, el programa decomunicación e internacionalización del tablero de mando y el sistema de gestión delconocimiento que conlleva un cambio cultural para muchas organizaciones.Actuar Como DueñosEl sistema de incentivos es una pieza vital para que funciones la estrategia, ya queatraerá la atención y comprometerá a todo el personal con el alcance de los objetivosy metas planteados. Detrás del sistema de incentivos está el alineamiento que debeexistir entre los objetivos estratégicos de la empresa y los objetivos personales decada individuo.Un buen sistema de incentivos debe motivar, promover la iniciativa y alentar elcomportamiento apropiado en el personal. Relacionar los resultados obtenidos por laempresa a la compensación recibida por el persona, estimula la colaboración y haceque todos "actúen como dueños".Sin embargo, tener buena voluntad y estar motivados para alcanzar las metas no essuficiente. La empresa debe diseñar un programa de desarrollo de competencias paradotar a sus trabajadores de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas paraimplementar exitosamente la estrategia y asegurar la sostenibilidad de la empresa enel futuro.Es aquí donde se ubican los esfuerzos de las empresas líderes de perfilar cuáles sonlas competencias actuales y futuras que deberán desarrollar para mantener elliderazgo. Identificar las competencias esenciales necesarias y las brechas existenteses el punto de partida para el programa de entrenamiento de la organización. Así, porejemplo, una condición importante para lograr el involucramiento y aporte, es que elpersonal profesional entienda la lógica del negocio de tal manera que vea claramentesu contribución en la creación de valor económico para la empresa.Primero debemos hacer que aprendan el lenguaje de negocios y que comprendancuáles son los factores críticos y su relación con la tarea que realizan, para lograr losresultados económicofinancieros deseados. Esto le permitirá al profesional de primera
  • 121. 121UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALlínea entender cuál es su contribución a la estrategia, y a la vez incentivará a sussubordinados a descubrir su aporte individual.Otra responsabilidad importante para el gerente de recursos humanos, es lacomunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización. Esto significainvolucrar al personal de todos los niveles e inclusive lograr que los proveedores,canales, clientes y socios de negocios, entiendan lo que la empresa ha definido comosus objetivos estratégicos, ya que con ellos también se logran grandes avances en lacreación de valor económico que favorezca a todos en un esfuerzo pleno decolaboración.Finalmente, el desarrollo del sistema de gestión del conocimiento en la empresa,supone un cambio hacia una cultura que promueva la participación y difunda ydivulgue el conocimiento generado, para que, al compartirlo, se multiplique.Perspectiva Medidas de performanceFinanciera Retorno sobre la Inversión, EVACliente Satisfacción de clientes, retención de clientes, participaciónde mercadoProcesos internos Calidad, tiempo de respuesta, costo, introducción de nuevosproductosAprendizaje ycrecimientoSatisfacción de la fuerza laboral Disponibilidad de sistemasde informaciónTodo ello requiere de un soporte tecnológico, ya que son las redes digitales las quepermiten que el personal acceda muy fácilmente al acervo de conocimientos que laempresa genera. En este ambiente, nadie inventa la rueda, todos construyen sobre loque otros ya avanzaron y generan mayor conocimiento, facilitándose el aprendizaje delos errores y de los éxitos anteriores.La función desempeñada por la gerencia de recursos humanos, contribuye al alcancede la misión y objetivos de largo plazo de la empresa, a través de las actividades quetradicionalmente ha ejecutado: la comunicación, el desarrollo de competencias y elplan de incentivos.El siguiente es un ejemplo de un tablero de mando:¿Por qué es importante construir el BSC de la empresa?• El BSC describe la visión de futuro de la organización para toda laorganización. Crea un entendimiento compartido entre los miembros de la empresa.• El BSC crea un modelo holístico de la estrategia que permite a todos losempleados ver cómo contribuyen al éxito de la organización• El BSC sirve para focalizar los esfuerzos de cambio. Si identificamos los
  • 122. 122UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALobjetivos y las medidas correctas, entonces es probable que se de una exitosaimplementación. De lo contrario, las inversiones y las iniciativas se perderán.• El BSC está compuesto de medidas financieras y no financieras agrupadas en4 perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos del negocio y deaprendizaje y crecimiento.1. La perspectiva financieraLos objetivos financieros deben estar ligados a la estrategia empresarial. Los objetivosfinancieros sirven como el punto focal de los objetivos y medidas en las otras 3perspectivas del BSC: cada medida debe ser parte de una cadena de causaefectoque culmina en el mejoramiento de la performance financiera. Usar el BSC no entraen conflicto con el objetivo vital de proporcionar retornos superiores sobre el capitalinvertido. Lo que hace el BSC es explicitar los objetivos financieros y adecuar losobjetivos financieros para las empresas según su etapa en el ciclo de vida. Hay cuatroaspectos en los cuales se puede definir objetivos financieros:a) Crecimiento de ingresos y mezcla de productos b) Reducción de costos ymejoramiento de productividad c) Utilización de activos d) Control del riesgo2. La perspectiva del clienteLa perspectiva del cliente permite a la compañía alinear las principales medidas –satisfacción, lealtad, retención, adquisición y rentabilidad – a clientes predefinidos y asegmentos de mercado considerados de alta prioridad. También permite identificar ymedir explícitamente los atributos de valor que la empresa entregará a sus clientes ysegmentos de mercado. Es obvio que el rendimiento superior de largo plazo sólo selogrará si la empresa crea y ofrece productos y servicios valorizados por los clientes.
  • 123. 123UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALAdemás de aspirar a satisfacer y deleitar al cliente, se debe traducir la misión y laestrategia en objetivos específicos para los mercados y los clientes. La identificaciónde los atributos de valor que serán entregados a los segmentos es un elemento claveen el desarrollo de objetivos y medias para la perspectiva del cliente.La perspectiva del cliente en el BSC traduce la misión y la estrategia de laorganización en objetivos específicos acerca de clientes predefinidos y segmentos demercado que pueden ser comunicadas en toda la organización.Hay cinco tipos de medidas fundamentales de Clientea) Participación de mercadob) Retención de clientesc) Adquisición de clientesd) Satisfacción de clientese) Rentabilidad de clientes3. La perspectiva de los procesos internosTenemos que identificar los procesos que son más críticos para alcanzar los objetivosde los clientes y los accionistas. El proceso de derivar objetivos y medias para losprocesos internos es una de las más claras distinciones entre el BSC y otras medidastradicionales de medición: buscamos mejorar la performance de procesos de negocioque son cruciales para la estrategia de la organización.Típicamente, se toman 4 medidas sobre los procesos:a) Costo,b) Calidad,c) Volumen de procesamientoc) TiempoLos objetivos y medidas para los procesos de negocio internos se derivan de laestrategia: este procedimiento usualmente revela procesos del negocio enteramentenuevos en los cuales la empresa debe ser excelente:4. La perspectiva del aprendizaje y crecimientoEsta cuarta perspectiva desarrolla objetivos y medidas que determinan el crecimientoy aprendizaje organizacional. Los objetivos en la perspectiva de aprendizaje ycrecimiento son los impulsores para alcanzar excelentes resultados en las 3 primerasperspectivas del BSC: en última instancia la habilidad de alcanzar las metasambiciosas en las dimensiones financieras, de clientes y de procesos internosdepende de las capacidades de la empresa para aprender y crecer.
  • 124. 124UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALSe tiene que identificar los procesos que son más críticos para alcanzar los objetivosde los clientes y los accionistas. El BSC enfatiza la importancia de invertir para ellargo plazo, y no solamente en las áreas tradicionales de inversión tales como nuevosequipos y nuevos proyectos de investigación y desarrollo.Hay 3 categorías principales para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:1 Capacidades de los empleados2 Capacidades de sistemas de información3 Motivación, empoderamiento, y concordancia de objetivos.RESUMEN: El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica demedir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitiráconvertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadoresagrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocioen conjunto.Integrada:Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de laempresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en losEstados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que sonestas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de unacompañía y hacerlo exitosamente.Balanceada:Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "BalancedScorecard". Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía este balanceada, asícomo sus indicadores de gestión, es decir existan tanto indicadores financieros como nofinancieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.Estratégica:Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de tener objetivosestratégicos que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañíapor medio de un mapa de enlaces causaefecto. La mayoría de empresas tienenindicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, loscuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más lasislas o compartimientos (silos) funcionales.Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados)construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar lostrade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de laempresa y que respondan a objetivos estratégicos.La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestión Estratégicoses. simple, concreta y poderosa Cuenta con unas herramientas de apoyo que lepermitirán desarrollar Indicadores de Gestión que faciliten traducir la visión y estrategias
  • 125. 125UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALde sus compañías en acción. Estas herramientas podrán ayudarle a elaborar y hacerrealidad el Balanced Scorecard en sus empresas.Ricardo Martínez RivadeneiraConsultor especializado en Balanced ScorecardArea rh.comCapítulo 5 Remuneración de los Recursos HumanosEl nuevo contextoEl fervor competitivo de las organizaciones las ha llevado a implementar estrategiasde mercado en todos sus ámbitos, interno y externo, a incluir las novedadesorganizacionales, a cambiar sus estructuras, a hablar de clima organizacional y ahacer redes de trabajo, donde el uso de las nuevas tecnologías de la información ycomunicación obtienen su mayor expresión.Todos estos cambios y propuestas, apuntan y pregonan una fuerza laboral motivada ycomprometida con un ambiente de eficiencia y productividad y por consiguiente conuna mejor tasa interna de retorno de la inversión. Sin embargo, se ha podido observarque las nuevas tendencias no han hablado de la compensación para los trabajadores,las conversaciones de los salarios se han quedado estáticas en el tiempo, por elcontrario, los índices de empleo han decrecido, el subempleo es la alternativa que seha presentado para la fuerza laboral desplazada por las nuevas estrategias(reestructuración de procesos, outsourcing, el benchmarking, la gestión de calidadtotal, la reingeniería etc.).La reducción de costos y el aumento de las ganancias, son premisas organizacionalde ascendente muy fuerte y por ello, los dirigentes empresariales han prescindido degran parte de su activo humano, al no considerar el salario como una inversión, queapunta al mantenimiento de los recursos humanos, a elevar el nivel de vida y acomprometer al personal en el compartimiento de los riesgos así como de los premiosen el ejercicio de las acciones de negocio.Las necesidades de cambio organizacional han llevado a las empresas a reducirpersonal, como solución a problemas económicos de corto plazo, la especializaciónde los trabajadores en ciertas áreas de desempeño tienen la tendencia a desaparecer,para dar paso a equipos no especializados y reducidos y de carácter temporal, demanera que las tareas no se encuentran definidas funcionalmente con lacorrespondiente pérdida de profundidad pero que provee un equipo de protagonistasmás amplio y posiblemente equilibrado.La dinámica de la fuerza laboral orienta derroteros de permanencia para aquel
  • 126. 126UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALempleado que pueda y quiera aprender y ampliar su conocimiento, sus habilidades ycompetencias. El empleado que quiera seguir como especialista deberá convertirseen consultor independiente o formar parte de los contratados, aquellos que al final dela tarea dejan la empresa.Es claro que las proposiciones de cambio organizacional son una necesidad y que porlo tanto, el tener una nueva visión de la remuneración, acorde y conexa con laestructura general de negocios adoptada y los nuevos procesos, es también unanecesidad para el logro de los objetivos y la correspondiente integración.Lección 21: Concepto de sueldo y salarioSu etimologíaSueldo, proviene de "solidus": moneda de oro de peso íntegroEl termino salario, deriva de "sal", aludiendo al hecho histórico de que alguna vez sepagó con ella.Su diferenciaEl salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente de ordinario. Elsueldo se paga por mes o quincena. Pero la verdadera diferencia es de índolesociológica: el salario se aplica más bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, atrabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina.Su definiciónEn un sentido extenso, aplicable tanto a sueldo coma a salario, puede definirse: "todaretribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con sutrabajo". M a s concisamente: "la remuneraci6n por una actividad productiva‖.En la legislación Colombiana, el Código Sustantivo del trabajo en el artículo 127, lodefine así: ―Constituye SALARIO no solo la remuneración ordinaria, fija o variable,sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacióndirecta del servicio, sea cualquiera la forma o denominación que se adopte, comoprimas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o delas horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentaje sobreventas y comisiones‖. El salario es la remuneración de los servicios prestados por eltrabajador en una relación de trabajo dependiente.Según la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:En dinero.En especie.
  • 127. 127UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEl salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la modalidad de salariointegral.En la forma tradicional, el salario esta integrado por dos tipos de retribución: laordinaria, que puede ser fija o variable, y la extraordinaria.La remuneración ordinaria, esta compuesta por lo que común o regularmente paga elempleador al trabajador en los periodos de pago convenidos.La remuneración extraordinaria, esta conformada por las sumas que el trabajador norecibe ordinariamente, sino en determinados eventos y por concepto de horas extras,primas, etc.El salario ordinario puede ser fijo o variable, según se pacte por unidad de tiempo,días, semanas, meses ( salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de laactividad desplegada por el trabajador, en donde admite varias modalidades deretribución: por tarea, por unidad de obra, a destajo o por comisión.Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe actualizarsepermanentemente con el fin de conservar el equilibrio económico entre empleadores ytrabajadores que es uno de los fines primordiales del derecho del trabajo.SALARIO INTEGRALEs una modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguendiez (10) o más salarios mínimos legales mensuales pueden, de común acuerdo conel empleador, pactar como remuneración del trabajo un salario integral que ademásdel salario ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por eltrabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios eintereses, con excepción de las vacaciones cuyo derecho se conserva.ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDOSe denomina JORNAL el salario estipulado por días y SUELDO el estipulado porperíodos mayores.ARTICULO 134. PERIODOS DE PAGOEl salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal.El periodo de pago para jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos nomayor a un mes.El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajonocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se hancausado, o a más tardar con el salario del periodo siguiente.
  • 128. 128UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUALA trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambiéniguales, debe corresponder salario igual.No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo, edad,nacionalidad, raza, religión, opinión política o actividades sindicales.ARTICULO 145. SALARIO MINIMOEl salario mínimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir asus necesidades normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural.ARTICULO 146 .FACTORES PARA FIJARLO.Para fijar el salario mínimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida, lasmodalidades de trabajo, la capacidad económica de las empresas y patronos y lascondiciones de cada región y actividad.Objetivos de la administración de las compensaciones.Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otroaspecto esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios deigualdad entre las personas.Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben sersuficientemente altas para atraer solicitantes.Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no soncompetitivos, la tasa de rotación aumenta.Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarderelación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significacompensaciones análogas a las de otras organizaciones.Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimientoadecuado de las responsabilidades.Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a quela organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajoscostos.Cumplir con las disposiciones legales.Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, eldepartamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.El mercado laboralLa remuneración, constituida como un proceso técnico, permite establecer basesfundamentales en el momento de implementar una escala de salarios y por ello secontemplan aspectos de tipo económico, social y político, que apuntan a conformarplanes de pago equitativos.
  • 129. 129UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEn la economía de mercado donde las fluctuaciones financieras se dan en el sentidode la oferta y la demanda, es decir procesos de negociación, el salario no seencuentra exento de este movimiento, por efecto del cumplimiento de la misión socialimplícita en él.En la oferta y la demanda, actúan factores de abundancia o escasez, de manera quecuando un cierto tipo de necesidad de mano de obra calificada o no, obtiene unafuerte demanda pero la oferta es menor, los rangos salariales se mueven en unatendencia alcista, es decir mejor pago; pero si el efecto es contrario, el trabajador uoferente, vera menguados sus ingresos.Desde el anterior punto de vista, en el momento de fijar las escalas salariales, lasorganizaciones deben tener en cuenta otros factores preponderantes que influyen ydeterminan la remuneración del personal:El costo de vida. Asociado a un aspecto moral y de equidad, pretenderecuperar el poder adquisitivo del salario que se ve deteriorado por el ejerciciofinanciero y la economía de mercado. Este factor, tenido en cuenta al momentode fijar la remuneración, está dado por el indice de variación de preciospresentado en un período de tiempo, y dentro de él inciden factores como: elíndice de precios al productor. (IPP), el índice de precios al consumidor (IPC),la inflación etc. Todo ello, conlleva a la pérdida de vigencia de los indicadoresutilizados en la determinación de salarios y por lo tanto debe ser tenido encuenta al fijar la escala de remuneración.Influencia de los sindicatos. Diferentes estudios aclaran las actitudes de lossindicatos hacia los planes de compensación y subrayan diversos temorescomúnmente experimentados por los sindicatos. Muchos líderes sindicalestemen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos,utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamenteen una herramienta para malas practicas administrativas. Tienden a opinar quenadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadoresmismos, que el método usual de la gerencia de utilizar varios factores dereferencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valorde los puestos puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o limitarel pago de los trabajadores.Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros delsindicato en la determinación del valor de los puestos es requerir suparticipación activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones yen la asignación de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, lagerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas, como el uso de la técnicaapropiada de " evaluación del puesto" para determinar el valor relativo de lasposiciones no se pierdan.Políticas de compensación: Las políticas de compensación influirán tambiénen los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas decompensación en varias áreas importantes. Una es si se desea o no ser líder
  • 130. 130UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALen materia de sueldos.Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas decompensación incluyen la base para los incrementos salariales, las políticas depromoción y destitución, la política de pago de tiempo extra y las políticasreferentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante lajusticia y días feriados. Las políticas de compensación generalmente sonelaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, enconjunto con la gerencia de alto nivel.La equidad y su impacto en los niveles de sueldo La necesidad de equidades quizás el factor mas importante en la determinación de los índices de pago,y existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar:Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente conlos de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener aempleados calificados.Equidad interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todoslos empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con loque se paga a otros en la organización.El aspecto administrativo. Aunque el salario no es el único interés deltrabajador (a veces ni siquiera el principal, cuando ha alcanzado su mínimovital), con todo, constituye una de las principales formas de estimular sucooperación. Puede ser, por el contrario, uno de los elementos que másestorbe a la cooperación si no está bien administrado.De ahí, la importancia de la administración de sueldos y salarios, de ella puededepender, la actitud, la cooperación, el sentido de pertenencia y las relacionesobrero – patronales. El aspecto administrativo adquiere gran importancia en larelación de los aspectos jurídicos, económico, moral y se constituye en la formadirecta de afrontar el problema de la asignación salarial.Factores y técnicas en la determinación de los salariosEl puesto de trabajoLa justicia conmutativa supone como una de ]as razones básicas para que existadiferencia en el monto del salario, la diferencia que se da en la importancia de lospuestos.Se debe recordar que el puesto esta constituido por la "unidad de trabajo especifica eimpersonal". No representa lo realizado concretamente por cada persona, ya quepuede hacerse más o menos de "lo normal", sino el conjunto de funciones y derequisitos que debe llenar todo trabajador en esa unidad laboral.Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa con la importanciadel puesto: "a trabajo igual, salario igual": en este principio de nuestra legislación, seconsagra en realidad la proporcionalidad de puesto y salario.
  • 131. 131UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLa eficienciaPero es lógico, y justo también, que se tome igualmente en cuenta "la forma" como elpuesto se desempeña, ya que varios individuos no lo hacen con la misma eficiencia.La ley misma reconoce esto, al añadir al principio enunciado: "en condiciones depuesto y de eficiencia iguales‖.Existen ciertas diferencias entre eficiencia, rendimiento y productividad:1 Eficiencia: tiene un carácter más bien activo, por lo que se aplica este términopreferentemente a los hombres y su trabajo; comprende no sólo cantidad, sinocalidad, ahorro de desperdicios etc.2 Rendimiento: Tiene un sentido pasivo y, por lo mismo se aplica más a lamáquina y al trabajo y lo que la máquina o el trabajo producen. Comprende más bienla cantidad, supuesta una norma de calidad y desperdicio.3 Productividad: Este término es más moderno. Implica sobre todo lacomparación de dos eficiencia o rendimientos, con el fin de mejorarlos.La eficiencia y el rendimiento, en cambio, son más bien comparación de u trabajo realo sus resultados, con un estándar teórico fijado como el normal. Así se dice 100% deeficiencia o rendimiento. En cambio, se habla de haber aumentado o disminuido laproductividad contra lo que se tenía antes, o la de una unidad o rama de trabajorespecto de otra.Técnicas en razón de cada factorEn razón del puesto:• Análisis de puesto• Evaluación de puestos• Gráficas y líneas de salarios• Encuestas de salarios• Clasificación de salariosEn primera instancia, la claridad que se debe tener en el establecimiento de laremuneración compete a las obligaciones y responsabilidades que comprende elpuesto de trabajo, esto se logra por medio del análisisSeguidamente, hay que valorar los factores que integran el puesto y se logramediante la valoración del puesto; después se determina técnicamente la estructurade los salarios, lo cual se consigue mediante la gráfica de salarios, con sucorrespondiente línea de salarios, que indica la posición de ajuste o corrección quedebe hacerse para que dichos salarios sean justos y guarden la debida relación unoscon otros.La estructura de la empresa, debe ajustarse técnicamente a la estructura que se da
  • 132. 132UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALen la región que constituye el mercado de la mano de obra en que la empresa opera,se logra por medio de la encuesta de salarios; por último, con la estructuradebidamente ajustada, hay que formar clases o grupos, dentro de los cuales puedanmanejarse con mayor facilidad los salarios, por medio de políticas y técnicasadecuadas, lo cual se consigue con la clasificación de salarios.En razón de la eficiencia:• Incentivos: directos e indirectos• Calificación de meritos• Normas de rendimiento• Ascensos y promociones• Aumentos de salarioEsta razón tiene aspectos a tener en cuenta, de manera que:La forma más objetiva de remunerar la eficiencia de los trabajadores que actúan en lemismo puesto, es establecer incentivos directos, fundados en la diferente calidad,cantidad o ahorro que el trabajador logre en su trabajo.Cuando no es posible, o para aquellas cualidades que no son objetivamentemensurables, la calificación de méritos permite premiar los logros del trabajador porencima de lo mínimo normal exigible en el puesto.Las normas de rendimiento, igualmente conocidas como estándares de realización,más que medir méritos, comparan lo logrado en diversos aspectos, con las metaspreviamente fijadas y cuantificadas.Los ascensos y promociones, técnicamente estructurados, no solo responden a unaexigencia de justicia, sino, inclusive, resuelven a la empresa el problema de saber aquién debe promover, y poder demostrar objetivamente la justificación de la elecciónrealizada.Finalmente, los aumentos de salario, si bien cuando son concedidos en formameramente apreciativa no tienen carácter técnico, cuando se realizan medianteciertas políticas, y dentro de las clases formadas, pueden ser un incentivo que rindaalgunos de los beneficios de estos últimos.En razón de las necesidades del trabajador• Salarios mínimos legales y contractuales• Revisión de los contratos de trabajo• Escala móvil de salarios• Seguridad social
  • 133. 133UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL• Subsidios familiares: directos e indirectosLa situación laboral, conlleva aspectos intrínsecos que apuntan a:La fijación de salarios mínimos legales (generales y profesionales), así como loscontractuales, tiene como finalidad garantizar la subsistencia del trabajador y sufamilia.Los sistemas de revisión de los contratos colectivos de trabajo (por huelga y porarbitraje), tienden en realidad a ajustar la estructura salarial a las necesidadescambiantes de la situación económica.La escala móvil de salarios, aunque quizá muy difícil de aplicar, ha sido otra de lastécnicas que suelen recomendarse para resolver este problema. De igual maneraexisten algunas prestaciones de seguridad social, que se dan de acuerdo al númerode familiares que tenga el asegurado; finalmente, los subsidios familiares, en dinero oen especie, tratan de resolver, al menos parcialmente algunas inequidades delsistema salarial.En razón de las posibilidades de la empresa• Participación de utilidades, indudablemente tiene como uno de sus finesestimular la eficiencia de los trabajadores, aunque es principalmente la forma de hacerpartícipe a los trabajadores del esfuerzo realizado.• Prestaciones: en dinero o en especie, corresponde a gratificaciones en dinero obien en especie, como casa habitación, cafeterías, casinos etc. Que se dan cuandolas posibilidades de la empresa le permite brindar al personal, además de salariosmás justos y por encima del mercado laboral.Lección 22 Evaluación de puestosLas evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar elvalor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades,esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos esdecidir el nivel de los salarios.Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitaciónespecial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista encompensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el gruporecibe el nombre de Comité de evaluación de puestos.
  • 134. 134UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLos sistemas más comunes son:Jerarquización de puestos:Es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una evaluación depuestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos.Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importanciarelativa en comparación con los otros.La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por él se paga,de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de él, una distanciarelativa proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes.La Ley, precisa en el articulo 143.‖ a trabajo igual, salario igual‖, el principio de laproporcionalidad y la equidad que debe existir entre las labores y la remuneración quepor ellas se paga, es clara y explícita. En la vida industrial, en virtud de la extensión,complejidad y movilidad del personal, de ha perdido de vista todo elemento valorativodel trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia delpuesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza en razón del salarioque por él se paga.Pero el monto de la retribución del trabajo no siempre corresponde a la importancia deéste por varias razones. Las principales suelen ser:Los favoritismos.La presión sindical para proteger a ciertos trabajadoresLa falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestosLa fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevoLa escasez de un determinado tipo de trabajadoresLa fuga imperceptible de obligaciones de un puestoLa acumulación de cargas por una supervisión exigenteEn los últimos tiempos, la desvirtuación corresponde a la fusión de algunos cargos porlas reestructuraciones o recortes de personal, que principalmente recargan altrabajador sin que esto refleje un mejor ingreso y cuando lo hace, no obedece a unestudio, lo que rompe la estructura jerárquica.La jerarquización de los salariosLa evaluación de puestos por sí sola, no aprecia la justicia en el monto de los salariosabsolutos, pero señala la injusticia en los salarios relativos; en otras palabras: nosiempre determina cuanto debe pagarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo quese le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás.
  • 135. 135UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALUna técnica complementaria de la evaluación de puestos, la encuesta regional desalarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios absolutos, acercando ésos a lospromedios que se pagan en otras empresas.La línea de salarios que se construye como resultado de la evaluación de puestos,permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o por el contrario,su aumento es casi imperceptible al aumentar de categoría; si hay desproporción enlos salarios pagados de un departamento a otro.La evaluación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la línea desalarios, las circunstancias que puedan sobrevenir y resolver los problemas relativos,con un criterio técnico preestablecido.En un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadorestienen elementos objetivos y seguros para fijar su posición y salario. S u remuneraciónse establece sin base técnica, por pura apreciación subjetiva. La evaluación depuestos permite en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, lacolocación y el salario que debe señalarse al nuevo puestoSistema de evaluaciónCuatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la evaluación deltrabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres:método de gradación previa o clasificación;método de alineamiento o de evaluación por series;método de comparación de factores ymétodo de evaluación por puntos.Estos métodos pueden combinarse entre si, lo que de hecho se hace en muchasocasiones. Se pueden clasificar los métodos en dos grupos. El primero esta formadopor los métodos de gradación previa y de evaluación por series, que se caracterizanpor su máxima simplicidad, la que los hace sumamente fáciles y rápidos, pero almismo tiempo los separa poco de la evaluación empírica.El segundo grupo comprende los métodos de comparación de factores y evaluaciónpor puntos, que son los que revisten un carácter más técnico, pero, por lo mismo,suponen complicaciones mayores. Añadiremos un sistema recientemente aparecido:el método de "guías", que es en realidad una combinación de la evaluación depuestos con encuesta ;de salarios, por lo quo nos referiremos a el al tratar de esta.EL METODO DE GRADACION PREVIA1 La caracterización general del método indica que se clasifican los puntos en
  • 136. 136UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALniveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos2 Entre las etapas principales pueden distinguirse las siguientes:Fijación previa de grados de trabajoTomándose en consideración las características de las labores que se desarrollan enla empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo ordinariamente de cincoa ocho, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociación.Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas sino mediante lasimple apreciación de los principales grupos que se forman con las labores de laempresa. Se formula una definición de cada grado, y se les asigna comúnmente unanumeración ordinal. El primero y el último deben ser tales, que comprendan lospuestos de más bajo a más alto rango en la categoría respectivamente.Como ejemplo: en una oficina pequeña, podrían determinarse estos tres grados:empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios.Clasificación de los puestos dentro de los gradosSe hace la comparación de los datos que consignan las especificaciones de puestoscon cada uno de los grados, para determinar en cuál de estos debe quedarcatalogado el puesto en cuestión. Esta comparación y colocación, puede hacerse aunsin especificaciones técnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto,apenas si merece el nombre de técnico un procedimiento de evaluación semejante, yaque, tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, hansido apreciados con un criterio meramente subjetivo.Dentro del mismo caso supuesto anteriormente, se podría colocar al mensajero y a lapersona de servicios generales, dentro del primer grado a las secretarias,recepcionistas y contadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc. En eltercer grado.3. Apreciación del método: sus principales ventajas son:• Es sencillo y rápido• Es fácilmente comprendido y aceptado por los trabajadores• Requiere un costo muy pequeño para su instauración y mantenimiento.• Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme gruposclaramente definidos.Las desventajas, consisten básicamente en:• Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos• Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que lo integran• No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mismo grado.• Sólo en una pequeña parte elimina la subjetividad y el empirismo en la
  • 137. 137UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALevaluación.EJEMPLO DE GRADACIÓN PREVIAPRIMER GRADO: Trabajadores no calificadosa) Puestos que, si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigenuna amplia preparación.b) Ejemplos: mensajero, archivista, vigilante etc.SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificadosa) Puestos que requieren preparación manual o intelectual previa.b) Ejemplos: estenógrafos, dibujantes, tenedores de libros,electricistas, ayudantes de laboratorio.TERCER GRADO: Puestos de criterioa) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo yvigilar que se realice conforme a los procedimientos señalados.b) Ejemplos: Jefes de oficina, supervisores etc.CUARTO GRADO: Puestos técnicosa) Suponen cierto carácter creativo e iniciativa personalb) Ejemplos: ingenieros, abogados, agente de ventas etc.Puestos que, siQUINTO GRADO: Puestos ejecutivosa) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos,considerando esta actividad en su acepción mas amplia.b) Ejemplos: Gerente de línea, asistente del gerente etc.SEXTO GRADO: Puestos administrativosa) Aquellos que entrañan gran responsabilidad, sea por lo elevadoy genérico del control que ejercen, o por la influencia de lasfunciones que dirigen.b) Ejemplos: Gerente divisional, gerente distrital de ventas.Contador jefe, gerente de compras etc.SEPTIMO GRADO: Puestos directivosa) Aquellos en los que reside la dirección general de la empresa, ypor quienes se establecen las políticas que esta ha de seguir.b) Ejemplo: miembros de la junta directiva.
  • 138. 138UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEL MÉTODO DE ALINEAMIENTOEste método ordena los puestos de una empresa valiéndose del promedio de seriesde orden, formadas por cada uno de los miembros de un comité de evaluación,respecto de los puestos básicos.Integración del comitéEn todo método de evaluación es deseable, en principio, porque permite recogerpuntos de vista distintos y complementarios. También lo es, por que puedencorregirse, o al menos reducirse, muchos errores, Sirve además para que puedanintervenir los trabajadores. La mejor integración de un comité valuador es quizá la deseis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembrodel departamento de personal y un técnico asesor.Tratándose del método de alineamiento, la formación del comité es indispensable, yaque en él lo esencial es combinar la opinión de diversos valuadores sobre el orden delos puestos, para obtener un valor promedio más cercano a la realidad.El escoger unos puestos tipo o base, en este método, permite, que cuando se harealizado el procedimiento, la posición de los mismos va a facilita la fijación de losdemás; se inicia escogiendo el más bajo de los que se pretender evaluar y uno de losmás altos, es importante que la selección se realice sobre puestos de trabajo quetengan una distancia parecida, entre ellos en su salario.El número de puestos tipo, es aconsejable, depende del tamaño de la empresa, nuncadebe ser mayor al 20% del total de puestos de la organización, ya que se perderíanlas finalidades buscada al usarlos.Formación de las seriesLos miembros del comité deberán ordenar los puestos, según su criterio, en orden deimportancia, de mayor a menor, de acuerdo al salario que según ellos deba pagarse.Al momento de ordenar los puestos, se debe entregar a cada miembro del comité, unaserie de tarjetas donde se encuentre la descripción de los cargos que se van ordenar;los miembros del comité ordenarán las tarjetas, iniciando con el primero y el último,esto sirve de base para elegir seguidamente el segundo y el penúltimo y asísucesivamente.Combinación y promedioCuando las tarjetas han sido ordenadas, el jefe del comité, pregunta a cada miembropor el ordenamiento realizado y lo registra en una tabla especial; seguidamente seprocede a sacar el promedio realizando una suma de los números obtenidos ydividiendo el total obtenido, cuyo total se anota en la columna respectiva.
  • 139. 139UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALSe hace importante que si en el equipo de valuadores existe una discrepancia alta conrespecto de algún puesto, es conveniente no realizar la promediación y realizar unaobservación del puesto hasta obtener un acuerdo.El ordenamientoDe manera semejante a la anterior, cuando se tienen los promedios, se adiciona unacolumna donde se consignan los salarios que se están pagando actualmente, se debemarcar con un asterisco los puestos, que al ordenarlos, presenten diferencias en lossalarios con respecto del orden obtenido y que deberán ser ajustados.La operación podría repetirse en días diferentes con la finalidad de aseverar elordenamiento, en algunos casos, las empresas nombran otro comité para validar elalineamiento.El ajuste de salariosCuando la serie presenta diferencias salariales en el orden establecido, estos valoredeberán ser ajustados, si el sindicato se encuentra presente, el proceso de ajuste ynegociación se hará con ellos para resolver le problema. En el ejemplo que se colocaa continuación, deben ser ajustados los puestos y sueldos de la encargada dedepartamento y la cajera.• 1.R.S. Primer representante del sindicato• 2.R.S. Segundo representante del sindicato• 1.R.E. Primer representante de la empresa• 2.R.E. Segundo representante de la empresa• ANAL. Analista• R.D.P. Representante de personal• Prom PromediosClasificación de los otros puestosLos restantes puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos base y seles determina su posición dentro del listado realizado. Por ejemplo: si se tratará devaluar el puesto de ascensorista, el comité podría determinar que el rango donde seubicaría podría ser entre el empacador y el almacenista, de allí que su salario podríanegociarse entre $ 400.000 y $ 500.000 pesos mensualesLas principales ventajas de este método son:• La apreciación de los trabajadores es de manera rápida y fácil• Presenta seguridad porque parte de la realidad, al partir de una apreciaciónrepresentada por los promedios
  • 140. 140UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL• Tiene mayor utilidad en empresas pequeñas.Las desventajas que presenta son:• El puesto es analizado desde su conjunto sin tener en cuenta como estáintegrado• La falta de elementos técnicos hace que sea bastante subjetivo• El distanciamiento que se puede presentar entre los puestos, con relación alsalario, puede encontrarse en desacuerdo con las relaciones que realmentedebieran existir.Lección 23 El método de evaluación por puntosDe todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación, esindiscutiblemente el de la evaluación por puntos, debiéndose esto a su caráctertécnico y a la relativa sencillez de su aplicación.El método de evaluación por puntos es también el que mejor permite cambiosaccidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Peroeso mismo hace que existan numerosos planes de evaluación por puntos que, si biencoinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias. Se caracteriza,diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando ciertonúmero de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que losforman.Si bien siempre es útil la integración de un comité valuador, método no es esencial,como en el de alineamiento, por no descansar en la promediación de opiniones. Contodo, prácticamente siempre se forma dicho comité.Tampoco la determinación de puestos tipo es estrictamente necesaria en el presentecaso, porque en él, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, eindependientemente entre sí. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a locomplicado es conveniente en todo método, sobre todo en el trazo de la línea desalarios, el partir de una evaluación de puestos tipo hacia todos los demás, sirvecorno una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusión odesacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la línea de salarios.DETERMINACION DE FACTORESEn este aspecto deben distinguirse (los cosas diversas: a) los re( uisitos que debenllenar esos factores, y b) cl procedimiento para encontrarlos y escogerlos.1. Objetividad .Por el concepto mismo de la evaluación de puestos, los factores quese usen deben referirse a los requisitos mínimos que el puesto exige para poderocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en él. Así,los factores "riesgos del puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios para laevaluación; los factores "lealtad, del trabajador", "cooperación", "puntualidad", etc., no
  • 141. 141UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALson aptos para aquélla, porque se refieren al desempeño concreto que tenga lapersona que ocupa el puesto. Hay factores como "responsabilidad en discreción", queserán, o no, propios para la evaluación, según la definición que se les dé: si serefieren a la responsabilidad que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, serán deevaluación; si se trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una personaen un período determinado, será propia de la calificación de méritos.Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza,importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajopredominantes. Así, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en puestosde oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son preponderantes enlabores de taller. En cambio, factores corno la habilidad y sus especies, casi noinfluyen en los puestos de peón, estibador, etc.2. Discriminación. Esta característica supone que lo que el factor define, debe darseen todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relación condicho factor. Factores como "costo de la vida", "cooperación mínima requerida", etc.,por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan ungrado mayor y un número de puntos también superior en razón a dicho factor.3. Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la evaluación sean tales,que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su ámbito. Larazón es obvia: de no ser así, la medida no sería comúnLo anterior nos conduce al problema difícil de si debe hacerse una sola escala paratoda la empresa, o bien varias escalas distintas, por ejemplo: una para trabajadoresmanuales, otra para trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altosejecutivos, etc. De suyo, cuando los factores varíen mucho de un grupo a otro, esobvio que deben usarse escalas diversas, aunque éstas se traten de coordinar, en loposible, en la gráfica final de salarios.En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones,permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos factores comunes, y sólodifieren en uno o dos, por ejemplo, "oficinistas" y "supervisores". En este supuesto, elfactor "responsabilidad en supervisión", por ejemplo, se considera con un primergrado que se define: "no ejerce ninguna supervisión"; el segundo grado será ya:"supervisa el trabajo de una o dos personas", y así sucesivamente. De hecho se haregulado a todos los puestos que comprende la evaluación, un cierto número depuntos los del primer grado, lo cual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todosse les dan igualmente, y lo importante en esta técnica no es el número de puntos, sinola relación entre éstos; la evaluación comenzará en realidad en este caso para lossupervisores, á partir del segundo grado.4. Necesidad – Este criterio implica que el número de factores que debe usarse, nodebe ser, ni más del necesario, ni menos del indispensable o sea, que debe buscarse
  • 142. 142UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALun número y una articulación de los factores, adecuada a cada tipo de escala. Loanterior nos lleva a tratar de señalar el número de factores que deben usarse. Siendocuatro los factores genéricos:• capacidad,• esfuerzo,• responsabilidad y• condiciones de trabajoes obvio que el número mínimo será de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de éstosserá necesario dividirlos en dos o más, por lo que lo más frecuente es que se empleende 8 a 15 factores, como número más ordinario.Un número reducido de factores, no permite una discriminación, ni, por lo mismo, unaevaluación adecuada. Un número excesivamente grande de factores, sólo aumenta lacomplejidad, pero como lo han demostrado interesantes estudios realizados en losEstados Unidos, prácticamente no mejora ya la precisión.Como una orientación, se presentan algunas subdivisiones utilizadas por expertos enel tema, que se usan ampliamente, añadiendo una de tipo estándar. Esta tabla puedeservir de punto de partida para seleccionar factores específicos.FactoresKress Benge Weed EstándarHabilidad1. Instrucción 2.Experiencia 3.Iniciativa1. Mental 2.Manu al1. Mental 2.Manual1. Mental 2.FísicaEsfuerzo4. Físico 5. Mental y/ovisual3. Físico 4. Concentració nmental3. Mental 4.FísicoResponsabilidad6. Equipo o procesos7. Materiales oproductos 8.Seguridad de otros 9.Trabajo de otros4.Responsabilidad5.Responsabilidad5. Enpersonas 6.En objetosmaterialesCond.Detrabajo10. Condiciones deltrabajo 11. Riesgosinevitables5.Condicionesfísicasdeltrabajo7. Condicionesdel trabajo7. Riesgos 8.Molestias5. Diferenciación. Los factores no deben superponerse, ni total ni parcialmente,porque de hecho aumentaría lka puntuación, de aquellos puestos que los tuvieran enalto grado, porque recibirían doble o triple puntos por el mismo concepto, y sereduciría el valor de aquellos que no lo poseen o lo tienen en grado inferior.Aun cuando esa diferenciación no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido
  • 143. 143UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALdefinido, es evidente que factores como responsabilidad en discreción y sigilo, o bienriegos profesionales y accidentes de trabajo, estarían repitiendo bajo distintaspalabras el mismo factor, con los resultados arriba señalados.Establecimiento de grados en los factoresEstos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que unmismo factor puede presentarse en los distintos puestos. Así, por ejemplo, el factor"conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa. 1° Saberleer, escribir y contar. 2° Educación primaria. 3° Educación secundaria. 4~Bachillerato o carrera corta. 5° Grado universitario.El. número de grados que se fijará a un factor, depende de las características de lospuestos que se han de valuar, pero en ningún caso es conveniente multiplicar gradosinnecesariamente. Es frecuente señalar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud ycomplejidad ordinaria.No es tampoco necesario que el número de grados sea igual respecto de todos losfactores. En ocasiones, se fijan números distintos para cada factor. Así, por ejemplo:puede suceder que, por razón de educación se fijen cinco grados; por experiencia,cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etcétera. Parece de suyo más aconsejable que,en cuanto sea posible, el número de grados guarde para todos los factores algunauniformidad.Definición de factores y sus gradosLa determinación precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, esesencial en el método de puntos. No se trata de formular definiciones técnicas nielevadas, sino de una explicación precisa y clara, deben evitarse las palabrasambiguas y genéricas.Ponderación de factoresUno de los pasos más importantes en este método es la ponderación de los factores,esto es, la asignación que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, quetécnicamente se conoce como "peso", a fin de establecer su importancia relativa, y suinflujo en el valor de los puestos.Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de unaempresa. Así, en una oficina, el factor "conocimientos", es mucho más importante queel factor "riesgos". La ponderación de factores establece qué relación existe entre laimportancia de los que se usan en una evaluación.Se entiende por "peso", la importancia que un factor de trabajo tiene en relación conlos demás de una empresa, expresada en porcentaje.a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que en absoluto
  • 144. 144UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALpueda tener una característica de trabajo en las labores, sino de la relación queguarde, comparada con la importancia de las demás características. Así, en elejemplo citado arriba, los conocimientos tendrían mayor peso que los riesgos:"pesan", pues, más que éstos.b) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los demás,vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.c) Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numéricamente laimportancia relativa o "peso", se considera como si todos los factoresusados en la evaluación tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar acada uno, cierto número de las unidades de esa centena. Por ejemplo: alFactores Límites de pesos Pesos promedioFactor "responsabilidad", 20%; al factor "condiciones de trabajo", 15%; al factor"habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo", 15%.1. Habilidad Desde 27.8% Hasta2. Esfuerzo Desde 4.7% Hasta3 Responsabilidad Desde 4.4% Hasta 35%4. Condiciones de trabajo Desde 0% HastaSe han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversasvaluaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigaciónrealizada por la National Industrial Conference Board en un gran número de planes deevaluación, los pesos de los cuatro factores genéricos varían en los Estados Unidosdel siguiente modo: Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condicionesexcepcionales, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro enque aparecen también los pesos promedio.1. Habilidad Desde 40% Hasta 50%2. Esfuerzo Desde 10% Hasta 15%3 Responsabilidad Desde 20% Hasta 25%4. Condiciones de trabajo Desde 10% Hasta 11%No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer el peso de losfactores, la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la práctica, a lasexperiencias anteriores. Algunas pautas son:1) Antes de ponderar, se debe precisar cuáles van a ser los límites a que va aextenderse la evaluación, porque de los puestos que comprenda, dependerá laponderación que se haga de los factores empleados.2) Para tener una idea más clara de la extensión y límites de la evaluación, y a fin deapreciar correctamente los pesos que se fijen, convendrá leer las descripciones
  • 145. 145UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALde los puestostipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que existasobre su contenido.3) No parece aconsejable hacer una ponderación totalmente nueva y desusada, nitampoco copiar, sin otra investigación, la empleada en otros planes. Si se cuentacon el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, será muy útilpartir de la ponderación que aquélla haya usado, buscando qué puntos decontacto y de discrepancia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, ymodificar otros.4) Conviene partir de lo genérico a lo específico, es decir: hay que ponderar primerolos factores mayores fiabilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones deTrabajo, y cuando el peso de éstos se encuentre firmemente establecido,subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que cada unocomprenda.Como reglas prácticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:a) Se realiza primero la ponderación de los cuatro factores genéricos: habilidad,esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Para esto, conviene hacerpreviamente su alineamiento, en base a las tarjetas con los nombres ydefiniciones de los cuatro factores, registrando de manera especial, el orden deimportancia que cada miembro del comité les ha dado. Cuando se hayanajustado las posibles diferencias presentadas se procede a,b) Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el orden deimportancia que hayan presentado.c) Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado las opiniones alrespecto de los pesos de los cuatro factores genéricos, se procede a realizar laponderación de los factores específicos contenidos en cada uno de ellos,siguiendo un procedimiento análogo, es decir: se reparte el peso, por ejemplo.De 40% que le haya tocado a habilidad, entre sus factores específicos, talescomo conocimientos, experiencia y criterio, Para esto se sigue unprocedimiento análogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada unodelos factores hasta obtener la ponderación de todos.d) La ponderación resultante (y las propuestas por los miembros del comité, quese consideren más útiles) se ensayan en la gráfica de salarios que se presentaa continuación) con los puestos tipo, hasta obtener la línea de sueldos másconsistente.5) Antes de establecer un peso, deben oírse las opiniones y proposiciones de cadauno de los miembros del comité valuador. En caso de discrepancia debeprocurarse la discusión que conduzca a unificar los criterios. Cuando se logra launidad se ponderan los resultados.6) No debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, es decir porcomparación con los demás, y que esos pesos toman en cuenta exclusivamente,las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras.7) Debe procurarse que los pesos queden representados por números enteros ynunca por fraccionarios, para evitar complicaciones.
  • 146. 146UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL8) Al terminar la ponderación, conviene observar el resultado que producen en dos otres puestos, altos, bajos e intermedios, a manera de ensayo.FactoresPeso en%1ergrado2ºgrado3ergrado4ºgrado5ºgradoHabilidadEducación 14% 14 28 42 56 70Experiencia 22% 22 44 66 88 110Iniciativa o ingenio 14% 14 28 42 56 70EsfuerzoFísico 10% 10 20 30 40 50Mental y/o visual 5% 5 10 15 20 25ASIGNACIÓN DE PUNTOS A LOS GRADOS.Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayoramplitud al juicio de los valuadores y más flexibilidad a la evaluación, se usa de los"puntos".Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente elegida, quesirve para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos.a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tengavalor real alguno. Sirve tan sólo para medir la importancia relativa de lospuestos. Al decir que tal puesto tiene más puntos que otro, queremosdecir vale más, y en qué proporción vale más. Mucho menos debepensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomiendaque el número de puntos de un puesto, sea distinto al salario deltrabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirseo influirse.b) Arbitrariamente elegido. El número de puntos que se asignen a cadafactor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de unaempresa a otra, puesto que podemos diseñar a nuestra voluntad elnúmero total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre losfactores del mismo, y sus grados.c) Para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos. Elfin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, sólo que permiten darel distinto valor de cada grado y, por ser en número más grande (casisiempre múltiplo de los pesos), permiten también un mayor afinamientodel juicio de valoración.El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varía de acuerdo con elsistema de progresión que se adopte: aritmética, geométrica o irregular.a) La distribución de puntos en progresión aritmética. Sabido es que esta progresión
  • 147. 147UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALse obtiene sumando a un número, sucesivamente, una misma cantidad. De ordinario,la cantidad que se suma, o "razón", es el mismo peso.En la distribución de puntos por este método, los pesos sirven como puntos para elprimer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero,multiplicándolos por tres, y así sucesivamente.b) La distribución de puntos en progresión geométrica. Este sistema, mucho máscomplicado, tiene aceptación principalmente en aquellos planes que valúan puestosde oficina o de supervisión, porque se afirma que el ascenso de las cualidadesrequeridas, es mucho más rápido, y sólo puede ser representado por la progresióngeométrica.Se objeta, en contra, la complicación de este método, el elevado número de puntosque supone, y se afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias,no excede en los grados más altos de seis veces las que se requieren en los gradosbajos.Para establecer el número de puntos que corresponden a cada grado de un factor,debe aplicarse la fórmula del último término de una progresión geométrica. Como esde conocimiento, este último se obtiene multiplicando el primero, por la razón elevadaa una potencia igual al número de términos que haya antes de que se busca, menosuno.(n – 1) ºL = arEs usual tomar como primer término en cada factor, el mismo peso; la razón usada escasi siempre 2. De hecho, podría ser un número inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8, etc. ), pero,obviamente, nunca inferior a1. No se usan razones superiores a 2. Para obtener el número de puntos en cadagrado, bastará aplicar la fórmula anterior.En la práctica el primer término será siempre el peso del factor y la razón dos, seexplicará cómo se puede sacar prácticamente y en forma fácil, el número (le puntospara cada grado, respecto de un factor concreto.1er. Grado. Se multiplica el ―peso por 2.2do. Grado. Se multiplica el ―peso por 3.3er. Grado. Se multiplica el ―peso‖ por 8El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtienemultiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, según la tabla anterior. El
  • 148. 148UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALnúmero total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado máximo.Existe otro sistema para distribuir puntos en progresión geométrica, cuando se deseaque la amplitud de puntos entre el primero y el último grado, o "coeficiente deamplitud", sea igual en todos los factores, y el número de grados es distinto. En estesupuesto, en realidad da el primero y el último término de una progresión geométrica,y se tiene que buscar la razón. La fórmula de ésta, deducida de la arriba indicada,será:Este procedimiento, sólo debe usarse cuando la diferencia en el número de grados noes muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede afectar enforma importante la consistencia de la estructura de salariosR.L = último término. a = primer término. r = razón. n =número de términos dela progresión.c) La distribución de puntos en forma irregular . Tiene la ventaja de que permiteretratar mejor las diferencias existentes entre grados, pero deja mayor amplitud alcriterio subjetivo en la fíjae de la medida que ha de usarse para valorar los puestos.En este sistema se determina primero el número total de puntos que se usarán en elplan, que es el mismo que corresponde al total de los que se dan a los factores en sugrado máximo. Para obtener estos puntos, el medio más fácil y apropiado consiste enfijar un "coeficiente de amplitud", corno el mencionado en el segundo supuesto deprogresión geométrica acabado de citar, el que se escogerá de acuerdo con laextensión y complejidad de la empresa y la amplitud de criterio que se quiera dar a losvaluadores. Este coeficiente será por ej: 4, 5 o 6, según que se quiera cuadruplicar,quintuplicar, o sextuplicar el número de puntos del primer grado, en el máximo. Semultiplican entonces los pesos por ese coeficiente, con que se obtiene el número depuntos que corresponden a cada factor en su grado máximoUna vez obtenidos los puntos que correspondan al grado máximo de cada factor, seseñalan por apreciación, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, lospuntos que correspondan a cada u de éstos.Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estospesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; responsabilidad 25% condiciones de Trabajo,10%. Si se adopta un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cadafactor, resultarían los siguientes máximos de puntos, cuya distribución, hecha por
  • 149. 149UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALapreciación, podrá ser la que sigue: En los planes de evaluación que adoptan unnúmero desigual de grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especialimportancia.Factores Pesos4ºgrado3ergrado2ºgrado1ergradoHabilidad 50% (por 5) = 250 190 125 50Esfuerzo 15% (por 5) = 75 50 30 15Responsabilidad 25% (por 5) = 125 90 35 25Condiciones detrabajo10% (por 5)= 50 30 20 10Total de pesos yde puntos100% (por 5)=Formación de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa:definición de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma loque se conoce con el nombre de escala de evaluación llamado también a veces"manual de evaluación", y que no es sino una relación escrita y ordenada de todosestos elementos.La escala de evaluación constituye el instrumento con el que los miembros del comitédeterminarán, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los factores, y,por medio de ellos, el de los puestos.EVALUACIÓN DE LOS PUESTOS D ETRABAJOEl paso en que propiamente se realiza la evaluación por puntos, es aquel que consisteen comparar los datos que se contienen en las "especificaciones de puestos",previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienenen la escala de evaluación. Por medio de esta comparación se determina en cuál delos grados del factor se encuentra el puesto que se está valuando. Así, en el ejemploaducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a"responsabilidad en material o productos" están comprendidos en el tercer grado delmismo factor, de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala deevaluación. Determinando en qué grado del factor se encuentra el puesto, aplicamosa dicho factor el número de puntos que le corresponden. En forma semejante, se vahaciendo la comparación respecto de todos los factores que integran el puesto, yasignando a cada uno el número de puntos respectivo. Cuando a todos los factores seles han señalado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fácilmente que elnúmero total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicará el orden decategoría en que deben colocarse. .Antes de aplicar la evaluación de puestoshaciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados
  • 150. 150UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALfueran incorrectos, producirían efectos contrarios a los que con ella se buscan.Uno de los métodos para hacer esta revisión es el que se conoce como comprobación"factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar en cadadepartamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de unfactor. Por este método, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, deotro modo, sería difícil percibir. Para esto se utiliza una hoja de sumario, como la quese muestra a continuación.
  • 151. 151UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
  • 152. 152UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALCORRECION DE LOS SALARIOSLa consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento técnico de puestos, es lacomparación del mismo con los salarios que se esta pagando, a fin de procurar quese corrijan los defectos o injusticias existentes.A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al hablarde la Encuesta de Salarios, nos referiremos a aquellos casos en que algunos puestosse encontraren fuera del nivel correcto.Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que ganamás elevándolos a su nivel correcto, que con ahorro de una diferencia de sueldos quesiempre producirá descontento y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se pagade más, se compensa al evitar los gastos de una rotación excesiva, al lograrcooperación del personal, etc.Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difícilmente admitirán que los salariossean bajados. En tal supuesto, convendrá colocarlos en su nivel correcto cuando elpuesto quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la próxima revisión decontrato colectivo, o combinando varios puestos, para elevar sus requisitos deespecificación Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luegocorrección inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la evaluación depuestos es un índice que muestra la tendencia que adoptar la empresa para subirdeterminados salarios, y reducir otros.GRAFICA DE SALARIOSSus finalidadesSirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura de lossalarios que se pagan en una empresa. Así, puede hacer notar la irregularidad en ladistribución de las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento esmuy lento, o por el contrario, muy rápido; los desequilibrios entre la remuneración delpersonal sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldosmuy elevados, etc.Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o políticasapropiadas sobre salarios; por ejemplo: buscar la nivelación de ciertos sueldos, tenderen general a elevar la remuneración de ciertos trabajos, o por el contrario, a reducir sucrecimiento. No quiere decir esto que desde el momento en que conoce el mal puedaremediarse, pero el conocerlo, de algún modo dirige ya a buscar las soluciónoportuna.
  • 153. 153UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALPero su objeto más sobresaliente es quizá el de facilitar directamente la corrección delos salarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de acuerdo con el valorrelativo de los puestos.Cómo se formula y utilizaEl principio en el que se funda la gráfica de salarios es el de las coordenadasrectangulares. Estas, consisten en dos líneas perpendiculares graduadas, querepresentan (los valores relacionados entre si, con el fin de fijar, por medio de marcascolocadas dentro de ellas, la combinación de esos valores.En la línea Horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca laevaluación, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la empresaPara representar gráficamente la situación de un puesto y su salario, se coloca unamarca en la intersección de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes,desde los lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto demarcas representa la situación que guardan entre sí los puestos de la empresa yrecibe el nombre de"diagrama de dispersión".La línea de salariosFácilmente se comprende que, si existiera una relación correcta entre el crecimientode valores de importancia de los puestos, y los aumentos de salarios, las marcas querepresentan los puestos seguirían una línea regular. Esto nos lleva a trazar una líneaque ocupe la posición ideal o teórica en que debieran estar colocados.Esta línea se obtendría con la mayor precisión posible si la hiciéramos pasar por entrelos puntos que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de losque queden arriba de ella, fuera igual a la suma de las distancias de los que seencuentran abajo de la misma. Esta condición se encuentra matemáticamente por elllamado sistema de los mínimos cuadrados, cuya fórmula puede encontrarse encualquier texto de estadística.En la práctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por mediosmatemáticos, y tomando en consideración que la evaluación es sólo un índicegeneral, suele emplearse una recta llamada..por inspección", la que se, trazaprocurando seguir la dirección marcada por los mismos puntos, de modo que quedecolocada entre ellos, satisfaciendo la condición señalada en el párrafo anterior.
  • 154. 154UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEl ajuste de los salariosPara encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse laperpendicular de los puntos que están colocados sobre la línea, hasta el nivel de ésta,o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. El pie de cada perpendicularsobre la línea de salarios, indicará, por medio de su ordenada esto es, por el númeroque en la vertical de la izquierda corresponde a ese punto, el salario correcto para esepuesto.Líneas límiteEl ajuste exacto de salarios es muy difícil de lograr. Para permitir una mayorflexibilidad en su fijación, se usan de ordinario líneas límite, colocadas a ambos ladosde la línea de salarios. Por medio de ellas. para el número de puntos que correspondaa un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado porel límite inferior, hasta el que corresponde al límite superior, dentro de la mismavertical.Estas líneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto sólo se fije unsalario, puedan aplicársele varios. Así sucede, por ejemplo, cuando para fijar laremuneración, se toma en cuenta la antigüedad o los méritos del trabajador; cuandose establecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se desea tener unmargen para discutir la remuneración.Las líneas límite pueden ser de dos clases distintas. La primera está constituida porlos límites constantes, que son aquellos en que existen los mismos márgenesmonetarios en todos los niveles de salarios. Los límites variables, por el contrario,crecen en su amplitud simultáneamente con el aumento de importancia de lospuestos, conservando un porcentaje constante.CLASES DE SALARIOSQué sonSi se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la evaluación de puestos, acada número de puntos debería corresponder un solo salario. Ya se ha visto que, paradarle flexibilidad y permitir, la apreciación del influjo del factor "eficiencia", se fijanlíneas límite Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otraamplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de "clases desalarios", llamadas por otros "grados de salarios".Estas clases implican, por lo tanto, que se fije, no un salario para cada número de
  • 155. 155UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALpuntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos Así, por ejemplo: si sedice: para todos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podránser de $1,500.00 a $1,500.00, esta, doble amplitud reflejada en la gráfica de salariosen un cuadro forma una clase de salarios. Las clases de salarios, más que un valor,rigurosamente técnico en realidad representan hacer concesiones a todo elprocedimiento anterior, tanto en cuanto a puntos como a salarios – tienen un valor yutilidad práctica, pero nada despreciables: en vez de tener que manejar cientos depuestos, y cientos de salarios, se manejaría sólo quince clases, por ejemplo. Y todoslos salarios que cayeran dentro de la amplitud de puntos tendrían la misma flexibilidadde salarios.Las clases de salarios se conforman de tres elementos:1) Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.2) Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase.3) Superposición entre una clase y otra.La superposición es indispensable, en primer lugar, de no existir se podrían formarmuy pocas clases, ya que rápidamente se agotaría la amplitud vertical de sueldos enla gráfica. En segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentran en laparte superior de cada clase con los que se hallan en la parte inferior de la siguiente,favoreciendo así una mayor ductibilidad para transferencias temporales, problemas deantigüedad etc.Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y superposiciónsea igual en todas, o, lo que es más frecuente, que dicha amplitud sea crecienteconforme las clases van siendo más altas en categoría y salarios.Para determinar en concreto el número de clases, su amplitud en puntos, su amplituden salarios, y su superposición, tienen que tomarse como base dos elementos: a) laspolíticas que la empresa quiere fijar al respecto, y b) las líneas límite trazadas en lagráfica de salarios. Con base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversosensayos en la misma gráfica para lograr que los rectángulos, que representan cadaclase, se adapten lo mejor posible a las líneas, dentro de las políticas fijadas por laempresa.EJERCICIO DE UNA ESCALA PARA LA EVALUACIÓN DE PUESTOS.CONOCIMIENTOS NECESARIOSGrado: PuntosEste factor aprecia los conocimientos, generales y especializados, necesarios paradesempeñar los trabajos en la empresa.
  • 156. 156UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALPrimero. Saber leer, escribir, las operaciones aritméticas básicas: 15Segundo. Haber terminado la instrucción básica primaria, o su equivalente enconocimientos: 30Tercero. Instrucción primaria, más conocimientos elementales de dibujo lineal ymanejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc: 45Cuarto. Instrucción primaria, más conocimientos especiales sobre dibujo lineal yconstructivo, matemáticas de taller (álgebra, geometría y, trigonometría) y manejo detodos los instrumentos usados en la fábrica: 60Grado PuntosADIESTRAMIENTO REQUERIDOTiempo normalmente necesario para que, quien posea la instrucción correspondiente,adquiera la destreza necesaria para realizar con eficiencia su trabajoCRITERIO E INICIATIVAAmplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por sí mismodecisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas.Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las órdenesrecibidas: 15Segundo. Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al aplicarlas, einiciativa para resolver eventualmente problemas muy sencillos que se presenten en.el trabajo: 30Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50% o más)problemas sencillos que se presenten en el puesto: 45Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difícilesy de trascendencia: 60ESFUERZO FÍSICOPrimero. Esfuerzo mínimo desarrollado por trabajadores especializados que operanmáquinas, totalmente automáticas: 14Segundo. Varias veces al día esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), pero de cortaduración; semejante al que emplean los operadores de máquinas semiautomáticas:28Tercero. Constante esfuerzo físico mediano, como el requerido para terminar y armarlas piezas de las máquinas: 42Cuarto. Constante aplicación de gran esfuerzo físico: 56ESFUERZO MENTAL Y /O VISUALIntensidad y, principalmente, continuidad de la concentración mental que se requiere.
  • 157. 157UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALPrimero. Atención normal que debe ponerse en todo trabajo: 6Segundo. Atención intensa y sostenida sólo durante períodos cortos; el resto deltiempo sólo exige atención refleja normal: 12Tercero. Requiere atención intensa en forma regular, pero intermitente: 18Cuarto. Atención intensa, constante y sostenida. 24RESPONSABILIDAD EN MAQUINARIA Y EQUIPOMonto probable del daño que, a pesar de un cuidado normal, puede causarse a lamaquinaría y a sus partes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no secause).Primero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es muy improbable; sumonto, normalmente no excedería en un año a $100.000: 10Segundo. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable; su montonormalmente no excedería en un año de $100.000: 20Tercero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es fácil de causarse; sumonto puede llegar hasta 100.000 pesos en un año: 30Cuarto. Muy fácilmente puede causarse daño a la maquinaría, instrumental y equipo;su monto sería bastante superior a $100.00 en un año: 40RESPONSABILIDAD EN MATERIALES O PRODUCTOSEste factor aprecia los posibles desperdicios o pérdidas del material o los productosterminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidadonormalEste factor aprecia los posibles desperdicios o pérdidas del material o los productosterminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidadonormal.Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no excederíade $100.000 al año: 6Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de$100.000 anuales, pero no excede de $500.000: 12NEl importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de 500.000pesos al año, pero no excedería de $1´000.000: 18Cuarto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en un año, esmuy superior a $1´000.000:24RESPONSABILIDAD EN TRABAJO DE OTROS.Importancia y amplitud de la ayuda, instrucción y dirección que corresponde a unpuesto sobre el trabajo de otros.
  • 158. 158UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALPrimero. Responsable solamente de su propio trabajo: 4Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas: 8Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros: 12Cuarto. Supervisa a grupos de más de seis obreros, con jefes intermedios: 16AMBIENTE Y RIESGOSPosibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las medidas ycuidados que deben adoptarse.Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un accidente, esmuy eventual: 10Segundo. A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de menor importancia,que pueden producir incapacidades temporales no mayores de tres días: 20Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, oincapacidades temporales mayores de tres días: 30Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir, incapacidadestemporales de más de 30 días, incapacidades parciales permanentes, o incapacidadtotal permanente: 40ESPECIFICACION DE PUESTOS PARA LA EVALUACIONMECÁNICO APRENDIZMECANICA APRENDIZ
  • 159. 159UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
  • 160. 160UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALCHOFER
  • 161. 161UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
  • 162. 162UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
  • 163. 163UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALGRAFICA DE LOS PUESTOSTIPO Y LINEA DE SALARIOSAprendiz mecánicoOperador de taladroOperador de primeraChoferTornero de primeraAjustador de maquinariaFesadorTotal de puntos y salariosPuntos1641972292451793123281755Salarios21.0025.0030.0031.0036.0040.0042.00$225.00Lección 24: El método de comparación de factoresSU CARACTERIZACIONEste método, que constituye en realidad un afinamiento del ya estudiado deevaluación por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge en el año (le 1926,siendo a su propio inventor a quien debe, en su mayor parte, la difusión que haalcanzado.Fundamentalmente consiste en "ordenar" los puestos de una empresa, en función desus factores principales (habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo)y aparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citadosfactores, combinando por fin ambos resultados.ETAPAS PRINCIPALESComo se ha venido haciendo, para la más clara explicación del método se distinguiránlas siguientes etapas:1. Integración del comité, y determinación de puestostipo. Ya que, como se hasadvertido, este método puede considerarse como un perfeccionamiento del método deevaluación por alineamiento, lo mismo que en este último, debe integrarsepreviamente un comité y seleccionar algunos puestostipo, que serán los inicialmentevaluados. A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta deuniformidad en los acuerdos del comité, se aconseja ordinariamente que, antes deseguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con la mayor precisión posiblecómo entiende cada uno de los puestos escogidos con base en su "descripción". Encaso de que exista divergencia de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo,observando directamente el puesto en cuestión.
  • 164. 164UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL2. Selección de factores. Habiendo dejado ya establecido lo que se entiende porfactores en relación con un puesto y se ha mencionado los que generalmente seconsideran como fundamentales: habilidad, esfuerzo físico y mental, responsabilidad ycondiciones de trabajo, los que evidentemente pueden descomponerse en muchosmás.En el método de comparación de factores se aconseja no usar un número de éstossuperior a 6, porque se complicaría demasiado el sistema. Otra cosa muy distintasucede en la evaluación por puntos, donde necesariamente tienen que usarse másfactores. Lo más frecuente en el método que aquí se trata, es usar cinco, formadospor los cuatro que se han señalado, descomponiendo el segundo en: requerimientosfísicos y requerimientos mentales. Cuando las características de la empresa lo exijan,podrá adoptarse algún otro factor adicional. Es también indispensable precisar yuniformar el concepto que los miembros del comité tengan al respecto de cada factor,para lo cual puede usarse un sistema análogo al indicado respecto de los puestostipo.3. Distribución del salario entre los factores: Establecidos los puestos tipo y losfactores que se usarán, se determina ante todo, el salario que corresponde a cadauno de los puestos. Se pide entonces a cada uno de los miembros del comité quedistribuyan o repartan ese salario entre cada uno de los factores adoptados, demanera que indiquen qué parte de ese salario corresponde al trabajador por suhabilidad, cuál por los requisitos físicos y mentales que el puesto supone, cuál por laresponsabilidad que sobre el trabajador recae y cuál por las condiciones laborales. (talcomo se describe en el cuadro contiguo).Cuándo las cantidades asignadas por los miembros del comité a cada puestorespecto del mismo factor, difieran mucho, es conveniente repetir la distribución,buscando una mayor proximidad de las cuotas señaladas a cada factor.Para llevar a cabo la operación que se describe, pueden usarse formas semejantes ala del cuadro, de las que se entregará una a cada miembro del comité, quienes lasllenarán.REGISTRO DE LA DISTRIBUCION DE SALARIOS ENTRE LOS FACTORES,HECHA POR CADA MIEMBRO DEL COMITÉTítulo del PuestoSalariomensualHabilidadRequisitosmentalesRequisitosfísicosResponsabilidadCondiciones detrabajoFabricante deherramientas$ 1680 $ 650 $ 490 $ 190 $ 250 $ 100Electricista ....... ― 1550 " 560 " 310 " 260 " 230 ― 190Maquinista A ...... " 1480 " 500 " 400 " 200 " 180 " 140Operador de máquinapara tornillos ...." 1400 " 430 " 340 " 250 " 210 " 170
  • 165. 165UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALCarpintero ........ " 1450 " 500 " 280 " 400 " 180 " 90Operador de grúa .. " 1330 " 300 " 280 " 270 " 80 " 200Operador de taladro . " 1130 " 400 " 270 " 210 " 170 " 80Ayudante de torno .. " 950 " 120 " 170 " 430 " 100 " 130aseador ... ....... " 930 " 100 " 150 " 410 " 80 " 190Obrero ............. " 910 ― 40 " 160 " 420 " 90 " 2304. Promediación de salarios por factor: Después se promedian las cantidades quecada uno de los miembros asignó a los puestos dentro de cada factor. Los promediosque se obtengan, son registrados por el jefe del comité, en una forma similar a la quese presenta a continuación, anotándose en el mismo orden en que quedan lospuestos, de acuerdo con la parte del promedio del salario asignada a cada factor. Losnúmeros que indiquen ese orden, forman una escala de salarios por factor, que en lemodelo queda colocada bajo las iniciales de ES.Registro De Los Promedios De Las Cuotas Asignadas Por Los Miembros Del Comité,Respecto De Cada Factor, Y Del Ordenamiento CorrespondienteTítulo del puestoSalariomensualHabilidadRequisitosmentalesRequisitosfísicosResponsabilidadCondic i detrabajones$E.S.$E.S.$E.S.$E.S.$ ESFabricante deherramientas........1,6806261480122082542 100 8Electricista ....... 1,5505403310425362393 208 2Maquinista A .....1,48056024062182101905 142 6Operador demáquina paratornillos.1,4004235332324272284 175 5Carpintero ......1,4505084278639741786 89 9Operador degrúa .1,3302987299526152751 197 3Operador detaladro1,1304016270721891667 75 10Ayudante detorno .9501208170842521148 121 7Aseador .........93010.39151104103 80 10 186 4Obrero........... 9403601015894361 92 6 218 1
  • 166. 166UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALES: Escala de salario5. Formulación de series en función de cada factor: Se lleva a cabo ahora unaevaluación por alineamiento, idéntica a lo ya visto, pero tomando en cuenta uno solode los factores adoptados; quiere decir esto que, en función sólo, por ejemplo de lahabilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningún otro elemento, cadamiembro del comité forma una serie, por medio de tarjetas, del modo explicado en laevaluación por alineamiento.El jefe del comité registra las series de cada uno de los miembros, en una formasemejante a la consignada en el cuadro siguiente y saca los promedios de las cincoseries correspondientes a todos los miembros del comité, y, en la columnacorrespondiente a serie final, anota el orden que resulta, de acuerdo con los valoresde promedio contenidos en la columna inmediatamente anterior.Título delpuesto1er.Repr.2º Rpr. 1er.Repr.2º Repr. AnalistaPromed.Serieempresa empresa sindicat sindicato FinalFabricante deherramientas1 1 1 1 1 1.0 1Electricista .... 3 2 4 3 3 3.0 3Maquinista A.......2 3 2 4 2 2.6 2Operador demáquina4 5 3 2 4 3.6 4Carpintero........5 4 3 5 5 4.8 5Operador degrúa ..7 6 7 6 6 6.4 6Operador detaladro .6 7 6 7 7 6.6 7Ayudante detorno8 8 8 8 8 8.0 8Aseador 9 9 10 9 9 9.2 9Obrero.......... .. 10 10 10 10 10 9.8 10Registro De Series Formadas Sobre El Factor "Habilidad"6. Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas tantas series comosean los factores adoptados. El mismo jefe del comité registra los resultados finalesde cada alineamiento en una misma forma, como la que se muestra en el siguientecuadro. Debe advertirse que sólo se consigna el orden final ya anotado para cada
  • 167. 167UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALfactor en una forma como se puede ver en el cuadro anterior, pero no se promedianlos resultados de los cinco factores.RESUMEN GENERAL DE LAS SERIES FINALES FORMADAS RESPECTO DECADA FACTORTítulo del puesto HabilidadRequisito t lRequisito físicosResponsabilidadCondiciones detrabajoFabricante de herramientas..1 1 8 2 8Electricista ................ 3 4 6 3 2Maquinista A .............. 2 3 10 4 6Operador de máquina paratornillos ................4 2 7 5 5Carpintero ................. 5 6 3 6 9Operador de grúa .......... 6 5 5 1 3Operador de taladro ........ 7 7 9 7 10Ayudante de torno .......... 8 8 2 8 7Aseador.................. 9 9 4 9 4Obrero..................... 10 10 1 10 17. Comparación del orden de puestos con la escala de salarios Por medio de unaforma semejante a la que muestra en el cuadro siguiente, se hace una comparaciónentre los dos grupos de series finales obtenidas, es decir, el que resulte de laformación de series por factor, descrita en las incisos 5 y 6, y que aparece en elcuadro anterior y el que se o b t u v o como resultado de los procedimientos descritosen los incisos 3 a 5, y que aparece en la columna marcada con las iniciales ES.Esta comparación tiene por objeto, determinar en qué casos coinciden ambas series,y en cuáles otros difieren. Cuando suceda esto último (corno por ejemplo), en el casodel operador de la máquina para tornillos, que en razón de habilidad ocupa en unaserie, el cuarto, y en otra el quinto lugares indispensable realizar un ajuste de ambasseries.La mayoría de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste entre lasseries, se repita la distribución del salario de ese puesto entre los factores. Laestimación que se hace en este momento, es que, si la asignación de la parte delsalario respecto de los demás factores ha sido coincidente con el orden de puestos, yrespecto de ellos no existe discusión, lo más conveniente es negociar el aumentoo disminución de esa parte del salario, que deberá reflejarse en el monto total de éste,pues el desacuerdo es indicio de una fijación inexacta del mismo.
  • 168. 168UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALCEDULA DE COMPARACION DE LAS SERIES OBTENIDASTítulo del puesto habilidadRequisito smentalesRequisitosfísicosResponsabilidad CondicionesI II I II I II I II I IIFabricante deherramientas1 1 1 1 8 8 2 2 8 8Electricista 3 3 4 4 6 6 3 3 2 2Maquinista A 2 2 3 * 2 * 10 10 4 * 5 * 6 6Operador de máquina para 4 * 5 * 2 * 3 * 7 7 5 * 4 * 5 5Carpintero 5 * 4 * 6 6 3 * 4 * 6 6 9 9Operador de grúa 6 * 7 * 5 5 5 5 1 1 3 3Operador de taladro 7 * 6 * 7 7 9 9 7 7 10 l0Ayudante de torno S 8 8 8 2 2 8 8 7 7Aseador 9 9 9 * 10 * 4 * 3 * 9 * 10* 4 4Obrero 10 10 10 * 9 * 1 1 10 * 9 * 1 1I: Primer alineamientoII: Segundo alineamiento8 Determinación de las series finales por factor. Ajustados los salarios por factor, encaso de discrepancia, y eliminados aquellos puestostipo en que los desajustes seanmuy numerosos, o en los que no pueda llegarse a un acuerdo, se llena una formasemejante a la que se presenta a continuación en la que se encuentran consignadasambas series, que deben ser totalmente concordantes, así como las cantidades querespecto de, cada factor se han señalado para cada puesto, cuyo total debe dar elmonto del salario que por aquel se paga.Es evidente que el monto de estas cuotas señaladas por factor, debe seguir en sudisminución el mismo orden de las series coincidentes formadas para ese factor.CÉDULA DE ORDENACION FINAL DE LOS PUESTOS TIPO RESPECTO DECADA FACTORTítulo delpuestoHabilidadRequisitosmentalesRequisitosfísicosResponsabilidadCondición detrabajoOPE.S.$OP E.S $OPES $OPES $OPES $Fabricante deherramienta1 16301 14806 62202 22506 6 100Electricista 3 35403 33105 52503 32402 2 210Maquinista A2 25602 24108 81804 41904 4 140Carpintero 4 4 50 5 5 28 3 3 40 5 5 18 7 7 90
  • 169. 169UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL0 0 0 0Operador degrúa.6 63004 43004 42601 12703 3 200Operador detaladro5 54006 62707 72206 61708 8 70Ayudante detorno7 71207 71702 24207 71205 5 120Obrero 8 8 40 8 81501 11408 8 90 1 1 220OP: Orden de los puestos.ES: Escala de salarios9. Evaluación de los demás puestos. Las cinco series obtenidas se consignan en unaforma semejante a la que se presenta a continuación y sirve como escala para realizarel conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los demás puestos de laempresa. Para esto se toma cualquier otro puesto, por ejemplo, operador de la prensasacabocados, y se discute respecto de los factores, y cual es el sitio que ocupa conrelación a los puestos tipo, que ya han sido valuados.Sí, por ejemplo: para el factor habilidad, se ha convenido en que este puesto debeestar entre el carpintero y operador de taladro, es evidente que, respecto de estefactor, el salario que se pague debe fluctuar entre: $500 y $400, que son los salariosque, por este factor, corresponden a estos puestos. Entonces, por negociación opromediación, se le fijará al puesto que se está valuando, un valor comprendido entrelos señalados, por ejemplo. $120.Es evidente que, tanto la determinación de que un puesto se encuentra, respecto deun factor entre otros dos, como también la fijación del salario que por ese mismofactor se le señale, deben fundarse en la comparación de los requisitos que en las"especificaciones" correspondientes se asignan a los tres puestos.Si se supone que por requerimientos mentales se considera al puesto de operador dela prensa, entre el operador de grúa y el de taladro, su salario semanal fluctuará entre$30.00 y $21.00; será, por ejemplo. $28.00, Por requerimientos físicos, se supondráque se halla entre el fabricante de herramientas y el maquinista A, por lo que susalario podrá ser entre $22.00 y $18.00.En responsabilidad, entre el operador de grúa y fabricante de herramientas o sea,entre $27.00 y $25.00, y por último, por condiciones de trabajo, se supondrá colocadoentre el carpintero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando pornegociación, por ejemplo. $8.00.Haciendo la suma de las cantidades asignadas respecto de cada factor, obtendremoscomo resultado para el operador de la prensa, un salario semanal de $124.00, el que
  • 170. 170UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALmodificará o confirmará el que percibe ahora el obrero correspondiente, y señalará ellugar de orden que le corresponde en relación con los demás.De una manera semejante a la indicada en los párrafos anteriores, se realiza laevaluación de todos los puestos de la empresa, colocándose cada uno de los quequeden definitivamente valuados y admitidos, en la serie de los anteriormenteordenados, lo cual facilita el arreglo de los subsecuentes.ESCALA DE COMPARACIÓNSueldoMensual Habilidad Requisitomentales Requisitos físicosResponsabilidad Condiciones detrabajo700 A 650650 A 600Fabrica. dherramienta600 A 550Maquinista AElectricista550 A 500 Carpintero500 A 450Fabricante dherramienta450 A 400 Op. Maquinista:Obrero Ayte. Detorno Carpintero400 A350 AOp. De grúaElectricistaOperador degrúa300 A 250CarpinteroOperador detaladroOp. de grúaElectricistaOper. De úFabricanteherramientas250 A 200Fabricante deherramienta Oper.de t l dElectricistaObrero ElectricistaOpe. de grúa200 A 150Ayudante deTorno ObreroMaquinista A Maquinista ACarpintero Op. detaladro150 A 100 Ayudante DeTornoAyte. de torno Maquinista Ayte.de t Fab. de Herrs.100 Obrero CarpinteroA 50Operador detaladro50 A 0ObreroAPRECIACION DEL METODOLas principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:a) Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los métodoselementales, sino descompuesto en sus elementos o factores.b) El uso de un número reducido de factores hace relativamente sencillo su
  • 171. 171UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALmanejo.c) Lo mismo que sucede con el método de alineamiento, del que es unaderivación, no exige el encuadramiento de los puestos dentro de categoríasprefijadas, como sucede en el de gradación previa, teniendo, sobre el dealineamiento, la ventaja de ser mucho más técnico.Sus desventajas son principalmente éstas:a) La inclusión de la escala monetaria limita y encadena parcialmente laapreciación objetiva de los puestos. b) b) El uso de un número muyescaso de factores, limita también la apreciación correcta de la realidad,porque la deforma.Lección 25: Encuesta de salarios ISU NECESIDADToda empresa está interesada en conocer los salarios que pagan otras idénticas osimilares a ella dentro de la región en que opera, pues, si los suyos son muy bajos enrelación con las de aquéllas, estará expuesta constantemente a una fuga detrabajadores, que preferirán prestar sus servicios en otra negociación donde seanmejor remunerados. Si, por el contrario, los salarios que haga una empresa sonmucho más altos que en las demás, sus costos de mano de obra le dificultaráncompetir con otras empresas.A esta necesidad responde una técnica que, como complemento de la evaluación depuestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta regional de salarios. Tiene comofin, determinar la relación que existe entre la estructura de salarios de una empresa ylas de otras que pueden tener influencia sobre ella.Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resultados precisos y novagos o equívocos. Por lo mismo, deben eliminarse las conversaciones telefónicas,las pláticas ocasionales, visitas imprevistas y breves, etc., ya que todo esto soloproporciona elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en ocasiones,más perjudiciales que la ausencia completa de toda información.DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSEPara realizar una investigación que permita a una empresa comparar sus salarios conlos que se pagan dentro de la región, deben tomarse en cuenta tres aspectos distintosde la remuneración del trabajo:a) Los salarios básicos. Si no existe otra compensación complementaria, no haynecesidad de realizar ajustes posteriores.
  • 172. 172UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALb) Los promedias de salarios que resulten después de haber aplicado a las cuotasbásicas los incentivos, primas o demás compensaciones económicas quedentro de la empresa tengan Carácter ordinario.c) Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos beneficios otorgadosal trabajador que, aun cuando Inmediatamente no se traduzcan en dinero,hacen más apreciable el trabajar en una negociación determinada, por ejemplo:premios por antigüedad, ayuda para deportes etc.REQUISITOS DE UNA ENCUESTA TÉCNICALas empresas con cierta frecuencia realizan, aun por empresas especializadas,encuestas de salarios, pero en algunas ocasiones no alcanzan a ser encuestastécnicas. Para que una encuesta de este tipo pueda ser técnica, requiere:2. Que se realice, no sobre nombres de puestos, sino sobre los contenidos de losmismos. Se sabe por experiencia, que muchos puestos pueden tener idénticonombre y, sin embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la mismaempresa, y con mayor razón cuando se trata de empresas diversas.3. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que cadaobligación de ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir, y hecho ocurre confrecuencia, que dos puestos con el mismo nombre y con iguales condiciones,apenas si son comparables en sus salarios, en razón del tiempo que se dedicaa cada una de las actividades, es totalmente diferente, con lo cual, el salarioque se pague tendrá que ser distinto.4. Que se investiguen los requisitos mínimos, o de "especificación del puesto",que deben llenar las personas que lo ocupan, especial importancia tienenrequisitos tales como experiencia previa, esfuerzo físico, responsabilidad en eltrabajo de otros, etc.5. Que no se consideren sólo los salarios que se dan en dinero, sino que, dealguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones económicas, cuandoéstas constituyen de hecho salarios diferidos6. complementos del salario, y aun las prestaciones, siempre que éstas norepresenten solamente un aumento del costo de la mano de obra para laempresa, sino un beneficio económico directo para el trabajador.7. Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede tenerciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura de los salarios,fin principal de la encuesta. Es indispensable que la encuesta permita que susresultados lleven hasta la formulación de dos gráficas, que representen lasestructuras de la empresa investigadora y de las investigadas, a fin de poderdeducir conclusiones y políticas de ajuste general de los salarios. Obviamente,se requieren requisitos secundarios o accidentales, como son el diseño deformas adecuadas, la preparación de los analistas etc.
  • 173. 173UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALPREPARACIÓN DE LA INVESTIGACIÓNSelección de investigadoresDeben escogerse personas que conozcan, lo más ampliamente que sea posible, lastécnicas de análisis de puestos, de evaluación de puestos y de encuesta de salarios.Cuando no se cuenta con personas que posean ampliamente estos conocimientos,debe capacitárseles del modo más completo que sea posible.Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conocimiento muydetallado de los puestos que se van a investigar, se procurará darles, por lo menos,alguna preparación a este respecto.Uno de los puntos básicos del programa de encuesta de salarios, radica en lapreparación de los analistas, pues de ello dependerá el éxito en la obtención de losdatos: no basta con darles normas y práctica en el manejo de las diversas formas quehabrán de emplearse, sino que es necesario prepararlos también sobre la manera dellevar a cabo las entrevistas, en las que habrán de obtener los datos de la encuesta.Región que se debe investigarPodría decirse, en forma sintética, que hay que investigar toda aquella región queconstituya un mercado de trabajo para la empresa investigadora.Como se comprende, la amplitud de ésta región y los lugares que deba comprender,variarán de acuerdo con una serie de circunstancias. Deben tornarse en cuenta lasdistancias que se dan entre las empresas, los medios de comunicación y facilidadesde realizarla. Así, distancias, que en un lugar donde no hay medios fáciles decomunicación, dejarían fuera de la región a determinadas empresas, en otros lugares,donde las comunicaciones sean numerosas y fáciles, exigirán que se investiguen lasque se hallan dentro de esa distancia.En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos tales cornocostumbres que se han establecido: por ejemplo.: en una región, que en situaciónnormal no constituiría por su distancia fuente de trabajadores para una empresa, poresa costumbre, acuden muchos obreros hacia una fábrica.En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta debe abarcar todala región dentro de la que, las diversas empresas que en ella se encuentran, suelenabastecerse del mismo personal, en forma tal, que la oferta de trabajo de una de ellas,pueda influir sobre la empresa que realiza la encuesta.Tipos de empresa que deben investigarse Evidentemente, lo más deseable es realizar
  • 174. 174UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALla encuesta en empresas de carácter idéntico o similar a aquella que investiga, yaque, en esa forma, se encontrarán con mayor facilidad los puestos que se pretendeconocer y, al mismo tiempo, puede considerarse que serán precisamente dichasempresas las que mayor atracción podrán ejercer sobre los trabajadores o empleadosde la empresa investigadora.Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, por ser competidoras de la queinvestiga, pueden tener reparos en proporcionar los informes, o hacerlo en formafidedigna, con mucha frecuencia se opta por realizar la encuesta en otro tipo deempresas, aunque sean de rama diferente. Esto puede ser bastante aceptable, ya quelo esencial, no es la investigación de puestos concretos, sino la comparación de laestructura de sueldos de las demás empresas con relación a la empresa interesada.La experiencia de investigaciones ha arrojado que, si se presenta el problema enforma conveniente a las demás empresas éstas se interesan en cooperar con elprograma, en ocasiones hasta se interesan tanto que proponen conocer el resultadode la investigación, y así aprovechar estos estudios para llevar a cabo un programaparecido en sus propias empresas.Número de empresas investigadasComo es de suponer, deben ser varias las empresas que se investiguen, para que elresultado sea confiable; se hace relevante que si la región donde se encuentraenclavada la empresa, es muy grande, deberá escogerse un número bastanterepresentativo, se aconseja que para la investigación se debe tomar un número nomenor a 25 empresas.Puestos que se han de investigarPara este efecto se deben tener en cuenta las siguientes reglas:1. Se elegirán los puestos que con toda probabilidad sean comunes en lasempresas investigadas.2. Los puestos elegidos deben comprender el máximo de salario y el de mínimosalario dentro de la encuesta.3. Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy acentuadalos efectos de la oferta y la demanda.Preparación de las formas.Las formas que se utilicen deben ser detalladas de manera que no se haga perder eltiempo a las empresas investigadas, es decir contener información pertinente, debenser sencillas y de fácil entendimiento, por ello se recomienda el uso de listaschecables, en las que se ponen marcas para consignar los hechos y sólo de manera
  • 175. 175UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALexcepcional tendrán espacios para rellenar o anotar otras circunstancias.Formas necesarias.Se usan dos clases principales de formas:1. Una de carácter general, sobre la estructura de salarios y las políticas seguidasal respecto en las empresas investigadas.2. Otra específica, dirigida a recoger la información concreta respecto de cadapuesto determinado. Normalmente se adiciona un instructivo con las reglas,advertencias etc. Necesarias para realizar la investigación.PRINCIPALES DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSEDe manera enunciativa los datos más importantes que debe comprender la encuesta,se referirán por separado a las dos formas de que se ha hecho menciónanteriormente: En la forma de carácter general, destinada a recoger los informesrelativos a la estructura general de salarios en la empresa, y a las prestaciones que nosean exclusivas de un puesto determinado, pueden incluirse preguntas que serefieran a los siguientes puntos:1. Nombre y dirección de la empresa investigada. Clave que se le asigna.Determinación de la actividad concreta a la que se dedica. Persona queproporcionó los datos, con especificación del puesto que ocupa. Número detrabajadores de la empresa: cuántos obreros, empleados, técnicos, jefesinmediatos e intermedios y altos ejecutivos Cuántos hombres y cuántasmujeres laboran.2. Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los empleados. Salariosmáximo y mínimo en ambas categorías. Tipos diversos de salarios que seusen: por jornal, a destajo, etc.3. ¿Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios distintos aquienes los ocupan? En este caso, ¿cuál es el método de progresión que seusa en su pago: por aumentos basados en la antigüedad, por aumentosbasados en los méritos; ambos elementos combinados?,4. Bonificaciones que reciban los trabajadores en forma regular; por ejemplo:gratificaciones anuales, participación de beneficios, etc. ¿Cuál es el promediomensual que representan para los trabajadores.5. ¿Existen algunos sistemas de incentivos? ¿De qué tipo? ¿Qué porcentaje delsalario básico representan en promedio?6. Jornada semanal: diurna, nocturna y mixta. ¿Qué promedio de horas extras setrabajan? ¿Cuál es el promedio de trabajo nocturno o mixto empleado? ¿Cuáles el promedio de retribución total a los trabajadores por estos conceptos?7. ¿Cuántos días de descanso con goce de sueldo se otorgan en la empresa?¿Qué tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo está comprendidodentro del remunerado? ¿Qué periodo de vacaciones se concede, si éstasexceden a los señalados por la ley? ¿Qué permisos se otorgan a los
  • 176. 176UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALtrabajadores con goce de sueldo: promedio del tiempo que representen?8. De qué ropas se dota a los trabajadores, y cada cuándo? ¿Qué herramientasse exigen al trabajador?9. ¿Qué prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero: despensas,cajas de ahorro, centros deportivos, etc.? ¿Qué prestaciones de naturalezasemejante se otorgan extracontractualmente?10. ¿Están sindicalizados los trabajadores? En caso afirmativo: ¿se trata desindicato: a) gremial; b) de empresa; c) industrial; d) nacional industrial; c) deoficios varios? Central o Federación a la que pertenece. Tipos de empleadosno afiliados al sindicato.Seguidamente se podrá encontrar el modelo donde puede encontrarse otros tópicosde menor importancia que suele comprender este cuestionario.En la forma específica relativa a cada puesto, deben recogerse, entre otros informes,los que siguen:1. Título que al puesto se dé en las empresas investigadora e investigada.Descripción de su contenido, sumario, pero de la mayor precisión posible.Porcentaje aproximado de la jornada, que se dedica a cada actividad. Suespecificación. Número promedio de trabajadores que lo ocupan. Grados quese den dentro del puesto, y número de trabajadores en cada uno. Tipo de lajornada en el puesto: diurna, nocturna o mixta. Porcentaje anual, semestral omensual de horas extras trabajadas en el puesto y en cada uno de sus grados.Salario básico que se paga en ese trabajo y en cada uno de sus grados. (Sison varios los salarios pagados, pedir todos ellos, o por lo menos el promediomodal, o, en último caso, el que la empresa investigada considere el mástípico.) Porcentaje anual, semestral o mensual que reciben los trabajadores decada grado, después de aplicar los aumentos por antigüedad, mérito,incentivos, etc. Qué tipo de prestaciones adicionales pueden existirespecíficamente para ese puesto.Uno de los cuidados más importantes al recoger los datos sobre los puestos enparticular, debe ser el de precisar qué elementos pueden hacerlo distinto de loscorrespondientes que existen en la empresa investigadora. En ocasiones, la personaque realiza la investigación tendrá necesidad de observarlo, hacer preguntas alsupervisor inmediato, etc.ANALISIS DE LOS PUESTOS INVESTIGADOSCuando se han recogido todos los datos de las empresas investigadas, dentro de loscuestionarios formulados al efecto, debe procederse a los siguientes trámites:a) Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los puestos, losrequisitos de los mismos y el porcentaje del tiempo que dedican a cada actividad. Esta
  • 177. 177UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALtabulación permitirá conocer si se trata de puestos idénticos, o bien de unidades detrabajo que, aunque tengan un nombre igual o parecido, son en el fondosubstancialmente distintas.Debe investigarse con cuidado el tiempo dedicado a cada actividad, pues con muchafrecuencia, los ocupantes de puestos con nombre igual, hacen lo mismo en dosempresas; pero dedican tiempos muy distintos a cada una de esas actividades. Así,por ejemplo. pueden existir dos puestos llamados "secretaria"; pero mientras en unaempresa uno de ellos tiene el 80% dedicado a actividades de mecanografía y el 20%restante al manejo de la oficina, preparación y auxilio de las actividades de su jefe, noserá el mismo que aquel puesto donde se realizan las mismas actividades pero condiferencias de tiempos.b) Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparación es imposible, debefijarse el importe total del salario, aplicando a la remuneración básica que se paga encada puesto, los aumentos que en forma indirecta recibe el trabajador, por conceptode incentivos, compensaciones etc., sí estas son ordinarias.c) Se realizan de manera ordinaria tres tipos de comparaciones:La primera es la de sueldos en efectivo que paga la empresa por ese puesto.La segunda, se realiza sobre el total que resulta de añadir a esos mismos sueldos enefectivo, las compensaciones de carácter económico, general y directo, que enrealidad, desde el punto administrativo, constituyen salarios diferidos o indirectos.La tercera consiste en la comparación de sueldos más las prestaciones económicas,pero añadiéndoles, además, algún porcentaje por razón de aquellas prestaciones queo no son de carácter general, o no constituyen un beneficio económico apreciable, porejemplo: ayuda para deportes, dote en caso de matrimonio, pagos en caso defallecimiento de familiares etc., Tomando como base, por una parte, lo que la empresaeroga como un gasto por esos conceptos, y por la otra, el beneficio aproximado quese calcula recibe el trabajador, así como el número de empleados que suelen disfrutarde él, en relación con el número total de trabajadores, el comité debe llegar a unadecisión para aplicar el porcentaje determinado del gasto, o del beneficio, como unaumento del salario, aunque este se aprecie en forma estimativa.EVALUACIÓN DE LOS PUESTOSCuando se ha determinado el número de los puestos que son equiparables con lospuestos de la competencia y a los cuales se está investigando. Y por los tres tipos desalarios a que se ha hecho referencia, se debe realizar tres comparaciones diferentes,valuando esos puestos con la misma escala que se valuaron los puestos de la
  • 178. 178UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALempresa.1. Con el promedio de los sueldos en efectivo2. Con el promedio de los sueldos más prestaciones e carácter económico deaplicación general y directa,3. Con el promedio de los sueldos que resulten de añadir, además, algúnporcentaje estimativo de los beneficios que representan las prestacionesque, o no son generales, o no producen beneficios económicos directos..En los tres casos puede usarse el promedio aritmético, la mediana o el promediomodal. Parece que, de suyo, es más conveniente el uso de la mediana: el promedioaritmético podría verse muy distorsionado por algunos salarios excesivamente altos obajos; el promedio modal no es muy confiable, cuando el número de puestos esbastante limitado.Como resultado de las comparaciones anteriores, se harán gráficas de superposición,en que se muestre la relación que existe entre la estructura de salarios de la empresaque realiza la encuesta, y la línea que la representa, con la estructura y líneacorrespondientes a los promedios de las empresas investigadas.Naturalmente, podrá ocurrir que, por razones especiales, la empresa desee haceresta comparación, además, por grupos, por ejemplo. con empresas industriales, conempresas comerciales, etc., separadamente.Puede ocurrir también que, a solicitud de las empresas investigadas, la que hace laencuesta haga comparación separada de su línea de salarios con la de cada una delas que dieron datos.Lo fundamental en esta técnica consiste en la superposición de las gráficas, a fin dever si las líneas de salarios son más o menos coincidentes, o la de la empresainvestigadora se encuentra por debajo o por arriba de la del mercado de trabajo. Estoindicará las correcciones y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de sueldosestá más baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla, pues, de locontrario, habrá rotación excesiva de personal y descontento general. Si está porencima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que es mayor que en las empresascompetidoras, a menos de que esto se esté aprovechando para lograr una mayoreficiencia.Los resultados de la investigación deben comunicarse a la, empresas queintervinieron en ella, cuidando siempre de que sus nombres no figuren en lacomunicación, sino sólo la clave que a cada una se haya asignado. Como cada unade las empresas conoce sólo su clave, queda garantizado el carácter confidencial delos datos que proporcionó.
  • 179. 179UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLa figura anterior puede ser el reflejo, bien de lo que ocurre en la empresainvestigadora, o en su defecto de, lo que ocurre en una de las empresas investigadas.A continuación se presenta un ejemplo de un modelo de cuestionario para encuestaregional de sueldos de oficina:Lección 26 Encuesta de Salarios IIMODELO DE CUESTIONARIO ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINAA. Información general1 Clave de identificación__________________________________________2 Número de empleados de oficina en la empresa, y sus sueldos mínimo ymáximo.a) Personal de serviciob) Oficinistas nocalificadosc) Oficinistas calificadosd) Empleados de oficinaque trabajan en la callee) Jefes inferioresf) Funcionarios(excluyendo altos jefes)Observaciones___________________________________________
  • 180. 180UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEl mínimo El máximoPuesto al que corresponde elsueldo más típicoa)b)c)d)e)f)Observaciones:__________________________________________3. Frecuencia con que suelen hacerse aumentos generales de sueldo:Cada _________________¿Cuándo se hizo el último?__________________¿Qué % suele aumentarse cada vez?________________________________Observaciones:__________________________________________4. Jornada normal de trabajo: de_________a Hrs y de _______a ______Hrs Horarioespecial de sábados: de _________ a ____________Hrs ________Número de horas de la semana__________________ Observaciones:5. ¿Existe en la empresa un sistema de análisis de puestos?_____________¿Cuántos puestos hay?_________¿Existe evaluación de puestos?_________¿Qué sistema se usó?____________________________________________¿Cuántas clases de sueldos se fijaron al final?________________________Clase Mínimo Máximo Clase Mínimo Máximo6. ¿En general, se paga un sueldo único por puesto?_______¿Hay variaciones desueldos en el mismo puesto?________________________
  • 181. 181UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALSi hay variaciones, estas se hacen:a) Por simple apreciación:______________________________________b) Por antigüedad:____________________________________________c) Por calificación técnica de méritos:_____________________________En este último supuesto, ¿Qué sistema se ha usado?________________Los aumentos por calificación técnica de méritos van desde un____% hasta un______% del sueldo básico. Promedio más general que reciben losempleados______________________________________________7. ¿Existe algún sistema de salarios incentivos?_____________________¿De qué tipo?________________________________________________¿Qué % del sueldo básico suele representar mensualmente, en promedio, para unempleado normal, el aumento del incentivo?____________________¿Cuántos empleados suelen recibirlo?_____________________________¿Cuánto se paga aproximadamente, en la empresa, por incentivosmensualmente?__________________________________________¿Podría precisarse por clases?___________________________________8. Sistema de situaciones premiadas______________________________Costo mensual para la empresa___________________________________9. ¿Existe otro tipo de sobresueldos, compensaciones,etc?______________________________________________¿Qué % del sueldo básico suelen representar mensualmente enpromedio?________________¿Cuántos empleados suelen recibirlo?______¿Corto mensual para la empresa?________________________________10. ¿Reciben los empleados alguna gratificación anual o aguinaldo?_______¿Qué parte de su sueldo?_______________________________________¿Tienen alguna condición para recibirla?____________________________Otras gratificaciones___________________________________________
  • 182. 182UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL11. ¿Cuántos días de vacaciones al año disfruta el personal?Con un año de trabajo_________________________ díasCon________________ a ______________________díasCon _______________ a ______________________días¿Otras prestaciones conexas con vacaciones?________________________12. ¿Cuántos días de descanso obligatorio se otorgan durante el año, con goce desueldo?__________________¿Cuáles son?__________________13. ¿Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? ¿Podría calcularseaproximadamente su número anual, si éste abarca a una mayoría de empleados deoficina?_________________________________________Forma de otorgarlos __________________Costo para la empresa_________14. ¿Se dan permisos sin goce de sueldo? __________Número anual aproximado porempleado _____________Forma de otorgarlos _________15. ¿Otorga la empresa servicio médico, además de los servicios del seguro social?__________________Tiempo que se presta la atención,___________¿Cuántos empleados aproximadamente lo utilizan al mes?_______________¿Hace el seguro social alguna reversión de cuotas?__________¿A cuántos asegurados, aproximadamente, corresponde esa reversión?______________¿Aproximadamente cuánto por empleado al bimestre?______________________¿Paga la empresa algún subsidio o pensión por enfermedades profesionales y / o noprofesionales?_______________________________________¿Tiene la empresa servicios de una clínica? ______________Otros servicioscontratados ____________________¿Se da atención médica a domicilio? _______Costo mensual o anual de todos los serviciosproporcionados_____________________________________________15B. ¿Reciben también atención médica de la empresa los familiares deltrabajador?________________________
  • 183. 183UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL¿Qué familiares quedan comprendidos?_____________________________¿Tiempo máximo de atención para familiares?________________________¿Costo mensual o anual de consultas, hospitalización, medicinas etc. Parafamiliares?_________________________________________________16. ¿Paga algo la empresa en casos de:CantidadCosto anual para laempresaa) Fallecimiento del empleadob) Fallecimiento de familiaresc) Matrimonio de empleadod) Nacimiento de hijose) Otros pagos similares16B. Requisitos para dar las prestaciones anteriores:a)b)c)d)e)f)17. ¿Existe caja de ahorro, o fondo de empleados?___________________¿Cómo es la forma de operar?___________________________________18. ¿Hace la empresa préstamos a los empleados? ______Forma y característicaspara otorgarlos___________________________________¿Cuál es la tasa de interés, que debe pagar el empleado?_______________19. ¿Come el empleado durante el tiempo incluido en la jornada detrabajo?__________________________________¿Qué tiempo tiene para ello?_____________________________¿Se paga o subsidia la comida? _______En este supuesto, ¿cuánto cuesta la comidaal trabajador?___________________________
  • 184. 184UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL¿Cuál es el costo promedio de la comida, para la empresa?_____________¿Cuál es el número de servicios?___________________________20. ¿Qué otras prestaciones se dan al personal?Número de empleados quelo utilizanRepresenta para laempresa un costo mensualde:Representa para elempleado un ahorromensual de:a) Despensafamiliarb) Deportesc) Ayuda económica encultura físicad) Cooperativae) Casa de habitaciónf) Ayuda para rentag) Descuentos en comprasde artículos producidos oservidos por la empresah)Premios por antigüedadi) Otras gratificaciones20B. Cuáles son las característica para otorgar estasprestaciones?________________________________________21. ¿Repartió la empresa utilidades en los dos últimos años?_________¿En casoafirmativo, ¿a cuántos días de salario fue equivalente esa participación? En200:::_________en 200::::____________?22. ¿Subsidia la empresa los transportes?_____________¿Costo mensual delsubsidio?___________________________¿Ahorro para el empleado?______________________________________23. ¿Existen prestaciones a largo plazo, tales como seguros de vida, plan de retiro,jubilaciones?_________________________________________Explicar___________________________________________________¿Qué paga el empleado y qué paga laempresa?__________________________________________________24. ¿Recibe el empleado capacitación en aspectos o materias que puedan serle deutilidad fuera de sutrabajo?________________¿Cuáles?______________________________¿Lacapacitación es obligatoria o voluntaria?______________________________
  • 185. 185UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL25. ¿La empresa tiene biblioteca?_________¿Cuál es la erogación por parte de laempresa y cuál es el número de empleados que sueleaprovecharla?______________________________________________26. ¿Qué otras prestaciones recibe elempleado?___________________________________________________________________________________27. Deducciones que se le hacen al empleado de su sueldo.Cantidad Periodicidad Observacionesa) Por cuota sindicalb) Clubesc) Deportesd) Actividades socialese) Actividadesprofesionalesf) Otras actividadesGastos que tiene que efectuar el empleado con motivo de su trabajo:Costo mensual Observacionesa) Transportesb) Uniformesc) Comidad) Otros28 Otras deducciones o gastos que el empleado tenga que realizar con motivo de sutrabajo_________________________________________29. Observacionesgenerales_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Capítulo 6: TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIALección 27: Salarios e IncentivosSus Beneficios Entre los principales que producen, pueden mencionarse lossiguientes:Para la empresa
  • 186. 186UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL1 Al aumentar el volumen de la producción, los gastos generales y semifijos sedistribuyen entre un mayor número de unidades producidas, reduciéndose enconsecuencia el costo de éstas2 La producción se acerca más a los niveles teóricos señalados a la maquinaria,lográndose un mejor rendimiento del capital invertido en ella, y reduciéndosetambién por ello los costos de producción.3 Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo normal en el trabajo,se disminuye lo que se conoce como "el desempleo oculto", es decir: elaprovechamiento incompleto de las posibilidades normales de eficiencia de untrabajador.4 Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificación de métodos,etc., son realmente aprovechados para aumentar la producción, y no sondilapidados por el trabajador en disminuir su esfuerzo por abajo del quenormalmente debería poner.5 Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del trabajo, la supervisiónpuede ser aprovechada en aspectos tales como la calidad del mimo.Para el trabajador1 Los salarios incentivos permiten extender sobre el trabajador, en formaequitativa y fácil de computar, los incrementos que se logren en laproductividad.2 Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que su nivel devida será mejor, y esto, sin que los costos tengan que agravarse, por lo que losaumentos son reales. Incidentalmente, la empresa está en posibilidad deconseguir mejor mano de obra.3 Como consecuencia de lo anterior, existirá mayor estabilidad de lostrabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.SUS LIMITACIONESSe requiere precisar que los salarios incentivos no son aplicables a toda clase detrabajos. Quedan por fuera de su campo de aplicación, principalmente:1 Los trabajos en que sea imposible computar el número de unidadesproducidas.2 Aquellos en que la rapidez de la máquina hace que el trabajador no puedatener influencia efectiva en la cantidad de producción.3 Las labores en que las interrupciones del trabajo son demasiadas frecuentes,imposibles de evitar, o caen fuera del control del trabajador.4 Los casos en que la calidad tiene importancia fundamental, y podría verseafectada por una mayor rapidez que se imprimiera al trabajo, con el ánimo deobtener una mayor remuneración, tal como ocurre por ejemplo en los trabajosartísticos y de gran precisión.5 Aquellas industrias en que el trabajo es especialmente peligrosos y los riesgospodrían aumentarse como resultado del incremento de la producción.
  • 187. 187UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALPara todos estos casos en que los salarios incentivos no son aplicables, sueleapelarse a otros estímulos, como la calificación de méritos, por ejemplo, procurándosevincular a ellos remuneraciones indirectas.REQUISITOS PREVIOSPara que un sistema de salarios incentivos pueda aplicarse con éxito, esindispensable lo siguiente:1. Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados hasta acercarse lo másposible al tiempo teóricamente normal por medio de estudios de tiempos ymovimientos, por sistemas de sugestiones, etc., pues de lo contrario subiríandespués las eficiencias y los salarios en forma desproporcionada.2. Que los trabajos a los que van aplicarse hayan sido previamenteestandarizados, definidos y medidos, de preferencia a base de estudios detiempos.3. Que exista una correcta estructura de salarios, para lo que se haceindispensable una evaluación de puestos.4. Que existan buenas relaciones entre la empresa y sus trabajadores y con elsindicato de éstos. No implica lo anterior que no se dé ningún conflicto, puesestos siempre podrán presentarse, sino que prive un buen espíritu decolaboración entre ellos.5. Que el plan se dé a conocer previamente a los supervisores y a lostrabajadores.6. Que el sistema sea tan sencillo en su aplicación, que cualquier trabajadorpueda calcular el salario que el corresponde. De lo contrario pueden surgirsospechas e inconformidades sobre la buena fe de la empresa.7. Que se provea algún sistema para estimular el trabajo en aquellos puestos enlos que el incentivo sea imposible de aplicar.8. Que exista un adecuado sistema de control de calidad.9. Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rápido para recibir lasquejas que surgirán, sobre todo al principio.10. Que se establezcan bases de mutua garantía con el sindicato.DIVISIÓN DE LOS SISTEMAS DE SALARIOSCualquier forma de pago de salarios, en último término, tiene que caer dentro de lasdos formas conocidas, o algunas variantes o combinaciones de ellas.• Salario por unidad de tiempo• Salario por unidad de obraPor Unidad de TiempoPrescindiendo de que su cómputo se haga por hora, por jornada, por semana, por
  • 188. 188UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALquincena etc., se caracteriza porque la remuneración se calcula solamente en funcióndel transcurso del tiempo empleado en el trabajo, sin (relación directa al menos), conel rendimiento que el mismo haya producido.El principio fundamental del salario por unidad de tiempo, puede resumirse de lasiguiente manera: ―El pago por tiempo adjudica al empresario todas las pérdidas oganancias debidas a las variaciones en la productividad del trabajo‖ (OIT).Beneficiosa) Su computación es la más sencilla de todas, e implica, por losmismo muy pocos gastos. b) Es el único aplicable en muchostipos de trabajo, por la naturaleza de estos.Dificultadesa) No estimula la productividad. El trabajador suele laborar el mínimo para no serdespedido, a menos de que algún otro estimulo indirecto (como posibilidadesde ascenso etc.) lo anime a trabajar muy bien.Sistema de pago por pieza (destajo)Este viejo sistema es ampliamente conocido, consiste en asignar una tarifa a cadaunidad de producción. El salario se computa multiplicando esa tarifa por el número deunidades producidas.Como se pudo notar, en este tipo de remuneración el beneficio directo del incrementode la productividad, o el perjuicio por su disminución, son íntegramente para eltrabajador. Pero el empresario se beneficia indirectamente, distribuyendo sus gastosgenerales y semifijos entre un mayor volumen de producción.La fórmula para calcular el salario por el sistema de destajo es, lógicamente,sencillísima: basta multiplicar la cuota, tasa o precio señalado a cada pieza, por elnúmero de piezas producidas al día, a la semana etc.Sal. = Np X CPCaracterísticasa) Es muy fácil de computar y de entender b) Da al obrero todo el incremento directode la productividad. Para la empresa, el costo directo de la mano de obra queda igual,pero los indirectos se prorratean mejor. c) Estimula fuertemente al trabajador a laborarmás, ya que él recibe todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo. d) Hace alobrero individualista en su trabajo, y sentir cierta especie de propiedad del puesto, lo
  • 189. 189UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALque trae como consecuencia que se oponga a que se hagan cambios de sistemas, aque se le exija mayor trabajo, etc. e) Puede acarrear disminución en la calidad deltrabajo. f) Puede conducir a los obreros a realizar un trabajo excesivo, para obtenermayores ganancias. g) Supone excesivo trabajo de oficina cuando deben hacerseajustes enSistema de Horas estándarSe le conoce también con los nombres de "sistema de la norma horaria", "norma detiempo", "trabajo por piezas a la hora", "sistema de tiempos tipo", etc. No es, enrealidad, sino una variante del destajo, que consiste en asignar a cada unidad deproducción el tiempo que, técnicamente (por estudios de tiempos), se ha determinadocomo necesario para que un trabajador normal, en condiciones normales, produzcaesa unidad, pagándose el salario por la suma de los tiempos correspondientes a laspiezas realizadas, independientemente del tiempo real ocupado.Casi siempre se estipula un salario de garantía, que corresponde al normal que sepagaría en caso de hacerse el trabajo dentro del tiempo también normal. Ejemplo: poruna pieza que requiera 8 horas de trabajo, pagándose a dos pesos la hora, eltrabajador recibiría: $2.00 X 8 = $16.00Si la hace en 6 horas, por sólo esas seis horas recibe también los $1600. Por sujornada total de ocho horas, recibirá mayor cantidad. La fórmula en el sistema deHoras Estándar consiste en multiplicar el números de horas estándar por el salariobase (por hora, por día, por semana según el monto de salario que se quieracomputar) y dividir esto por el número de horas reales trabajadas.Características:a) En general, tiene las mismas del destajo. b) Tiene el beneficio de garantizar altrabajador un salario mínimo que percibirá, aunque su eficiencia sea inferior a lanormal. c) Permite aplicarse en forma homogénea a operaciones muy diversas,porque todas ellas se miden con un mismo factor: el tiempo. d) Permite que lossalarios sean discutidos y cambiados, sin tener que hacer ajustes, como en el casodel destajo. e) Permite hacer fácilmente el cálculo de costos de mano de obra enproducciones aun no realizadas, calcular el tiempo de entrega, etc. f) Representa yaun mayor costo de operación del sistema, y requiere, por lo tanto, fuertes volúmenesde producción y operaciones muy repetidas.Grupo B.(He x Sb )/Hr
  • 190. 190UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALSistemas en que la remuneración varía en una proporción menor que el rendimientodel trabajador.Sistema de HalseyEn este sistema suele garantizarse un salario base hasta la eficiencia normal; cuandoésta es aumentada, se concede al trabajador un premio de sólo el 50% del tiempoahorrado.La fórmula en este caso, se obtiene sumando al salario base (por hora, por día, osemana) el producto de multiplicar el porcentaje de bonificación acordada, por eltiempo ahorrado, y todo esto, por el salario base por hora.A primera vista parecerá absolutamente incomprensible que los trabajadores admitanque sólo se les pague la mitad del tiempo que pueden ahorrar con su mayor esfuerzoLa explicación de esto se encuentra en que este sistema se emplea sólo cuando nose pueden realizar estudios técnicos para determinar la eficiencia teórica que debentener los trabajadores, sino que se tornan como base los promedios queprácticamente se están obteniendo, con lo que se considera que éstos son inferiores ala capacidad normal del trabajador. De ahí que sólo se dé a éste un 50% del tiempoque ahorra.Como fácilmente se comprende, no obstante la razón Sal. = Sb+ p(He-Hr) señalada,es poco aceptado por los trabajadores. Una variante en el sistema de bonificación, esel llamado sistema de Rowan..En éste la bonificación que del ahorro se da al trabajador, no es constante, sino queestá en proporción al tiempo ahorrado sobre el tiempo estándar fijado. la fórmula será:Sal =Sb+((Se –Hr)/He)(he-Hr)SbhGrupo CSistemas en que la remuneración varía en una proporción mayor que el rendimiento.Sistemas de tasas elevadas por piezaGarantiza un salario hasta el 100% de la eficiencia, y cuando se le sobrepasa, sepaga una prima superior al aumento de la producción lograda.En este sistema, el trabajador no sólo recibe el beneficio directo del aumento de suesfuerzo, sino que participa también en la reducción de costos que la empresaobtiene, por la distribución de gastos generales en un mayor volumen de producción.
  • 191. 191UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEste sistema tienen complicaciones por ser costoso y difícil de entender por eltrabajador.Grupo DSistemas en que la remuneración varía en una proporción diversa, según losdiferentes niveles de rendimiento.Sistema de GanttEn este sistema se garantiza también al trabajador su salario base por rendimientosinferiores a la norma establecida, la cual se fija un poco alta. Cuando el trabajadoralcanza esta norma, automáticamente recibe una prima que suele ser del 20% y hastael 30% de su salario base. A partir del 100% de eficiencia, se le abona una tasaelevada por pieza.Sistema de tarifas diferenciales de TaylorEn este sistema no se garantiza un salario base, antes por el contrario, cuando eltrabajador no ha alcanzado la norma fijada, el aumento de su salario es inferior alaumento de la producción que vaya logrando. Ppero cuando alcanza la norma, esdecir el 100% del que se considera normal, bruscamente recibe un premio de 50% delo que se le pagaba, con lo que asciende hasta un 125%. De ahí en adelante, laproporción en que crece su salario, es superior (1 1/3%) al aumento de la producción.Como se puede observar, el salario en el sistema de Taylor tiene tres etapas:a) Antes de llegar a la norma fijada, se paga un salario demasiado bajo y el aumentode salario es menor que el de la eficiencia.b) Al alcanzar la norma, no solamente se alcanza el salario normal, sino que suaumento va por encima del mismo salario normal.c) Cuando se sobrepasa la norma, los beneficios son superiores al rendimientoque se obtenga.De ello se deduce que:a) Taylor penaliza al trabajador que está por debajo de la norma de rendimiento.b) Trata de forzarlo a que alcance la norma, con estímulo de unpremio similar al de Gantt, aunque mucho mayor.c) Estimula los rendimientos superiores a la norma.La dificultad que tienen los salarios de este grupo, es principalmente la complicaciónde su cálculo, lo que hace que la mayoría de los trabajadores no comprenda bien suforma de operar.Incentivos para Supervisores Los supervisores inmediatos no deben ligarse directa y
  • 192. 192UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALexclusivamente al incentivo de cantidad otorgado a sus trabajadores, porque estofavorece la tendencia a descuidar la calidad, ya que están interesados en lograr losmás altos niveles de cantidad, o bien porque toleran serias deficiencias en calidad,puesto que, en caso de rechazar las piezas producidas, se disminuiría el incentivo quehabrían de percibir. Pero, por otra parte, si el supervisor ve que sus obreros hanrecibido un aumento por la aplicación del incentivo, y que él sigue obteniendo elmismo sueldo, precisamente cuando se le está exigiendo un trabajo más intenso devigilancia, contabilización de lo producido, etc., no tendrá ningún interés en colaborary, aun puede, voluntaria o inconscientemente, sabotear el éxito de ese incentivo.Por ello se impone establecer incentivos especiales para los supervisores sobre otrabase distinta: ésta suele ser de ordinario la reducción de costos. Pero, como hacennotar los autores, esta reducción es resultado de una serie de factores distintos, queson los que directamente deben servir de base para el incentivo Entre estos factoresmencionaremos dos grupos distintos:1. Los primeros, son aquellos que más directamente influyen en la reducción decostos, y podrían ser los siguientes:a) Cantidad de la producción (no se opone a lo dicho arriba, ya que sería un factorque influiría sólo parcialmente en los costos). b) Calidad de la producción. c)Economía de material directo (materia prima). d) Economía de material indirecto(combustibles, lubricantes, abrasivos, etc. ).2. El segundo grupo contiene factores que sólo indirectamente influyen en los costos.Entre ellos se mencionan:a) Llenado oportuno y correcto de reportes, informes, etc. b) Prevención de accidentesde trabajo. c) Almacenamiento adecuado. d) Reducción del tiempo perdido pormantenimiento. e) Ausencia de conflictos en su sección.Para fijar el incentivo de los supervisores suelen darse los siguientes pasos:a) Escoger los factores que han de determinar el incentivo (de cuatro a ocho,ordinariamente) eliminando todos aquellos que el supervisor no pueda de algunamanera controlar, o que no sean mensurables, al menos indirectamente.b) Ponderar estos factores por algún método semejante al usado.Formular el cálculo de los incentivos y dar una copia a cada supervisor, para quepueda estudiarla detenidamente, y convencerse de la justificación de la forma en quefue calculado el que le correspondía.1) Pagar el incentivo como algo distinto y separado del sueldo ordinario.En ocasiones se pagan dos incentivos distintos al supervisor: uno por el ahorro de
  • 193. 193UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALgastos en su sección, y otro por el ahorro obtenido en todo el departamento; de esamanera se busca estimular la cooperación de las diversas secciones.Incentivos Para VendedoresEl más típico de estos incentivos es la comisión. Debe determinarse, según lasnormas de la Ley del Trabajo y las circunstancias concretas de cada caso; cuando setrata de un comisionista, y cuando de un trabajador con salario a comisión, total oparcialmente.El trabajador vendedor puede tener comisión parcialmente, o recibir todo su salario abase de comisiones (seria una especie de destajo). Este segundo supuesto es pocorecomendable, como de suyo lo es también el pagar al vendedor sólo un salario fijo:en este último supuesto carece de interés por realizar la venta que, en la mayoría delos casos depende en gran parte del modo como la lleve a cabo y, en muchasocasiones se realiza fuera del control directo de la empresa; cuando se paga sólocomisión, el vendedor suele escoger los clientes fáciles y de grandes compras,descuidando a otros que, en conjunto, pueden ser indispensables a la empresa.Determinar en concreto qué parte del salario debe darse como base, y qué porcentajedebe dejarse a la comisión, debe estudiarse más bien en la "Administración deVentas", porque en ella se tienen todos los elementos necesarios para resolver esteproblema.Lo que si debe vigilarse, en todo caso, es que las posibilidades de ventas seanequilibradas para todos los vendedores, en cuanto al territorio que se les encomienda,las facilidades de provisión de artículos, etc., pues, de lo contrario, unos obtendrángrandes comisiones, y los otros pocas o ningunaIncentivos Para Trabajos De MantenimientoOrdinariamente se establecen fijando un estándar del tiempo normal que suele estarparada la maquinaria por desperfectos, y pagando el incentivo en proporción inversa ala reducción de ese tiempo. Si pone, por lo mismo, tomar en cuenta la experienciapráctica anterior. A veces conviene vincular a este incentivo, de algún modo al menosa quienes operan las máquinas, pues de esa manera se esmera en cuidarlas yconservarlas. Algunas empresas hacen que intervengan en la compostura, ayudandoa los trabajadores de mantenimiento esto permite aprovechar el tiempo que de otromodo estarían sin hace nada, los ayuda a conocer su máquina y, de algún modo, losvincula la responsabilidad de su conservación.Incentivos En Trabajos De Oficina El incentivo es aquí difícil de aplicar, por la
  • 194. 194UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALdificultad de establecer o fijar estándares. Por ejemplo: no se podría contar el númerode cartas, de hojas escritas, de documentos archivados, etc., pues las hojas puedenser de distinta extensión en lo redactado, de muy diversa complejidad, etc.; contarlíneas, resultaría muy costoso.Puede, sin embargo, fijarse alguna clase de incentivos, pero se cree que éstospueden estudiarse mejor en los textos de Administración de Oficinas.Incentivos Económicos Y AnualesTodo lo anterior se ha referido a incentivos que tienen como resultado un aumento dela remuneración. Existen, sin embargo, incentivos morales, que dan al trabajadorprestigio, o que influyen en otros aspectos, como ascensos, aunque éstosindirectamente representen una mejoría de su salario.Los incentivos morales no deben despreciarse: el trabajador, como ser humano, essusceptible de tomar tanto interés por una citación, una mención Honorífica, etc.,como podría tenerlo por una remuneración, sobre todo si ésta es pequeñaLo más aconsejable es combinar el incentivo económico con el moral, porque de estamanera, se da al primero todo su valor. Esto puede hacerse publicando, por ejemplo,en la revista del personal, en los tableros de la empresa, o por medio de diplomasespeciales, quiénes fueron los trabajadores o los grupos que obtuvieron la más altaproducción, la mejor calidad, el mayor ahorro, etc.¿Toda la remuneración debe estar sujeta a incentivo?Un problema que frecuentemente surge en las empresas es si el incentivo debepagarse exclusivamente sobre las horas ocupadas en trabajos con incentivo, o sidebe pagarse también sobre los días de descanso obligatorio, séptimos días,vacaciones y horas extras, en este último supuesto, si debe pagarse sobre el doble detiempo que marca la ley, o solo sobre una parte (la efectivamente trabajada).Lección 28: Ascensos y Promociones1. Su carácter de incentivo indirectoa) Todo ascenso supone ordinariamente un aumento de salario b) Implica también unincentivo moral por el status social. c) Supuesta la necesidad de ―clases o grados desalario‖, hay que considerar la necesidad de coordinar el aumento de salario ―dentrode la clase‖, con el cambio de clase. d) Como principio fundamental, debe recordarseque un trabajador que no puede obtener ya ninguna mejora pierde el interés.2. El ascenso por antigüedad sola (escalafón ciego) tiene como desventajas:
  • 195. 195UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALa) Mata todo estímulo por mejorar: todo depende del tiempo. b) Coloca muchas vecesa los más ineficientes. c) Cada vacante implica una movilización total del personalinferior, con las desventajas que esto trae. d) Obliga a los trabajadores a ascender apuestos contrarios a sus aptitudes y conocimientos.Ventajas:a) Garantiza a todo obrero su mejoramiento, y, con ello, aumenta su interés. b)Preserva al obrero de favoritismos que le impiden ascender, o le exigen lograrlo sólocon gran dificultad. e) Reduce la rotación de personal, porque produce una mayorestabilidad de éste, al saber que tendrá que ascender necesariamente.3. Opinión de la Organización Internacional del Trabajo:Esta organización enfoca el problema bajo un ángulo especial: Supuesto que todoascenso exige un período de prueba, considera esos ascensos por antigüedad, nocomo una preferencia para ocupar el puesto, sino como una preferencia sólo para elefecto "de ser probados": puede rechazárseles si no llenan los requisitos durante elperíodo de pruebaEsto sería válido, si pudiera rechazarse rápidamente durante el período de prueba, sise contara con bases muy objetivas para demostrar la capacidad o incapacidad, y sino existiera una presión sindical que nulifica el rechazo de los incapaces.4. El ascenso por capacidad presenta las siguientes: Ventajas: (De suyo es locontrario a lo dicho en "antigüedad".)a) Proporciona, "por definición", a los trabajadores mas capaces.b) Mantiene a todos con interés por mejorar, para poder ascender.c) El trabajador sólo asciende en "las líneas" conformes con sus aptitudes.Desventajas:a) Da lugar al "favoritismo".b) Es muy difícil comprobar "objetivamente" el porqué ascendió "otro trabajador".c) Los que no ascienden, pierden interés5. Los puntos fundamentales de dificultad para los ascensos son los siguientes:a) La falta de canales técnicamente estructurados. b) La dificultad de calificarobjetivamente.b) Subsidiariamente:c) Lo corto de algunos períodos de prueba. b) La falta de sistemas de
  • 196. 196UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALadiestramiento.6. Puntos básicos para estructurar un sistema de ascensos:a) Formar líneas o canales de ascensos.1 No una sola, sino varias, con posibilidades de "paso de una a otra".2 Hacerlas con base en las "valuaciones de puestos".3 Formarlas por "grupos de trabajo" similares, por ejemplo: Trabajadores nocalificados, Calificados de taller, Calificados de oficina, Técnicos (diversas ramas),Administrativos.Los puestos de "supervisión" dentro de cada grupo, parece más conveniente ponerloscomo posibilidad de ascenso de los subordinados a ellos.a) Hacer lo más objetiva que sea posible la calificación para el ascenso.Para ello deben seguirse estas reglas:1. Desde la selección, investigar, por "sus aptitudes", a qué puestos podrá ascenderun candidato, independientemente del puesto que en ese momento vaya aocupar.2. Realizar una calificación de méritos, no sólo sobre las cualidades "actuales" deltrabajador en su trabajo, sino sobre "las potenciales" para los puestos a quepuede ascender.3. Estandarizar, lo más técnicamente que sea posible, las pruebas a que sesujetarán los candidatos a ascender, en forma de que la demostración de los queson incompetentes, resulte indiscutible.4. En caso de competencia básica igual, dar preferencia siempre al más antiguo.5. Seleccionar para la prueba a los que tengan las mejores calificaciones, perodentro de "grupos formados en razón de la antigüedad", por ejemplo: de uno acinco años, de cinco a diez, etc.6. Ampliar los períodos de prueba para puestos muy técnicos, a fin de poder contarcon tiempo suficiente para la observación; a la vez, poder rechazar de inmediato aun trabajador a prueba que evidentemente resulte incompetente.Lección 29 Calificación de méritosNinguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores, pues su éxito dependede que éstos realicen sus labores de acuerdo con las normas establecidas, lo cualimplica juzgar aquellas cualidades que influyen en la ejecución del trabajo. Siempreexiste algún juicio de los supervisores respecto de los méritos del trabajador a susórdenes, puesto que forzosamente tienen que apreciar si hizo bien o mal su labor y,en consecuencia, si aplica debidamente sus aptitudes y esfuerzo, de modo que seaacreedor al mérito correspondiente frente a la empresa. Aún más: en forma natural se
  • 197. 197UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALestablece: hasta un criterio comparativo, puesto que se afirma que un obrero es máseficiente que otro; que algún trabajador es óptimo en la calidad de la producción; queotro más es absolutamente leal para la empresa, etc.Pero donde esto se realiza de una manera empírica, la calificación de los trabajadoresse funda exclusivamente en apreciaciones subjetivas, consiste en un análisis global,indiferenciado e impreciso, del conjunto de las cualidades que requiere un obrero parahacer un buen trabajo, al mismo tiempo que corresponde a un período de tiempoindefinido, y no se consigna ni conserva en registros especiales.LA TECNICA DE CALIFICACIÓNPara evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciación puramentesubjetiva, la calificación técnica de méritos se ayuda de todos aquellos medios quepermitan valorizar separadamente, para período preciso, y con la mayor objetividad yfacilidad posibles, el desarrollo de aquellas cualidades personales del trabajador queinfluyen sus labores.La calificación de méritos constituye, pues, una valorización separada de cada una delas características del trabajador, con lo que se elimina la apreciación conjunta y, porlo mismo, vaga e imprecisa. Un trabajador puede ser excepcional respecto de algunacualidad y mediano o hasta deficiente en relación con otras.La recopilación de estadísticas y datos sobre elementos tales como unidadesproducidas por trabajador, errores que comete, material que desperdicia, aciertos einnovaciones que logra, etc., orientan también el juicio de quien califica, y constituyen,por lo mismo, bases objetivas que son aprovechadas técnicamente en la calificaciónde méritos.La calificación de méritos se refiere únicamente a una persona concreta ydeterminada, contrariamente a lo que sucede con el análisis y evaluación de puestos,que describen y miden la unidad impersonal de trabajo.Sólo se ocupa de aquellas cualidades que influyen directamente en la ejecución deltrabajo, por lo que quedan fuera de su orbita todas las que no cumplen esta condición.La revisión sistemática de las calificaciones por los superiores de quienes lasformulan, ayuda a evitar que los supervisores incurran en errores o en favoritismos aljuzgar a sus trabajadores.Por último, la técnica de calificación busca hacer fácil y rápida, concentrando losproblemas técnicos en quien establece el sistema, y dando la máxima facilidad aquienes van a aplicarlo.
  • 198. 198UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALCalificación Del TrabajadorLa rutinaria es: La técnica es:Global e indiferenciada AnalíticaSubjetiva Lo más objetiva posibleSin fijación de tiempo Por períodosSin sistema Dentro de un método fijadoSin revisión Sistemáticamente revisadaSimplemente oral EscritaDifícil de hacer Facilitada por el uso de formasPrincipales Objetivos de la CalificaciónOrientación para la empresa:La calificación de méritos es algo así como un avalúo del capital humano que, noobstante ser más valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamentepues, siendo por su propia naturaleza difícil de valorizar, pasa desapercibido para elempresario aun para su cuerpo de supervisores.Una calificación técnica permite conocer en el momento necesario a quiénes debedarse preferencia en los ascensos, a quiénes rechazarse fundadamente en losperiodos de prueba, qué trabajadores pueden escogerse para que ocupen los puestosde confianza, qué cualidades pueden ser aprovechadas y desarrolladas en elpersonal, etc.Orientación para el supervisorEl supervisor que califica empíricamente a sus subordinados, tiene sólo una idea vagay global de sus cualidades, y se expone a cometer errores por falta de tiempo ysistema para formarse un criterio fundado respecto de cada uno de ellos. Como seencuentra en contacto íntimo y permanente con los trabajadores, está expuesto a que,aun inconscientemente, se desarrolle en él simpatía para con unos y animadversiónpara con otros, lo cual entorpecerá su criterio para calificarlos.La calificación técnica de méritos reduce estos peligros y consigue mejores relacionesdel supervisor con sus supervisados. Le ayuda, además, a dar su opinión en los casosde promociones de trabajadores, aumentos de salarios, transferencias, etc., en losque casi siempre se pide su parecer. Lo ayuda, además, a juzgar analíticamente a supersonal, con lo que tiene que mejorar su labor de supervisión.
  • 199. 199UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALOrientación del trabajadorMuchos autores juzgan que uno de los beneficios más apreciables de esta técnica,consiste en que permite dar a conocer periódicamente a los trabajadores, si su trabajoes deficiente, si puede mejorarse, o si se encuentra en un nivel deseable de eficiencia.El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse, evitar sanciones, y quizádespidos. Estimula además su esfuerzo, ya que lo ve recompensado, al menos conque pueda tomarse en cuenta para mejoras, cambios, etc. Cuando tenga queaplicarse alguna sanción al trabajador por deficiencias en sus labores, éste no podráalegar desconocimiento de su situación frente a la empresa, porque periódicamentese le ha estado informando sobre su comportamiento en la misma.Eliminación De la RutinaEl trabajador cuyos méritos son calificados, necesariamente se esmerará, porquesabe que se le vigila y califica, que su esfuerzo no pasa desapercibido, y que laempresa toma interés por su trabajo.La calificación de méritos ayuda al supervisor a distinguir al trabajador que realmentetrabaja, del que sólo lo simula, lo que sucede frecuentemente tratándose detrabajadores a jornal, sobre todo en empresas de personal muy numeroso.Cuando se establecen los sistemas de incentivos, las calificaciones de méritos en unaempresa, ocurre con frecuencia que algunos puestos no pueden beneficiarse de losincentivos, ya por la dificultad de medir las unidades que se producen, ya porque lacalidad podría resentir perjuicios, o por cualquiera otra circunstancia. En estos casos,la calificación de méritos puede suplir el incentivo, sobre todo, cuando es posiblevincularla a algún beneficio de tipo económico.Sobre Que Debe CalificarseYa se ha advertido que como base fundamental la calificación debe versar sobreaquellas cualidades que influyen en la realización de un trabajo y en la actuación delobrero dentro de la empresa.Pero estas cualidades, conocidas técnicamente con el nombre de características,pueden dividirse en dos grandes grupos: objetivas y subjetivas.Las primeras son las que admiten una cuantificación directa, comprobable por mediode los registros o estadísticas llevados en la empresa, por ejemplo: puntualidad,asistencia, cantidad de trabajo, etc.
  • 200. 200UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALLas subjetivas son aquellas que no admiten una cuantificación directa y precisa, sinoexclusivamente una apreciación subjetiva, que sólo en forma indirecta puede medirseo ponderarse, por ejemplo: sentido de responsabilidad, honradez, don de mando.Algunas características serán objetivas o subjetivas, de acuerdo con los datosestadísticos que se lleven en la empresa, tal sucede, por ejemplo, con la calidad de laproducción que, para una empresa donde no se llevan registros sobre desperdicios,defectos, etc., sería una característica subjetiva, en tanto que en donde existansistemas de control de calidad, se convertiría en objetiva.Un principio básico en la calificación, consiste en procurar que el mayor númeroposible de características sean objetivas, y para ello adoptar, hasta donde seaposible, sistemas estadísticos sobre cantidad de producción, control de calidad,ausentismo, retrasos, sugerencias, etc. Para que estos registros puedan convertirseen calificación, se acostumbra formular tablas especiales que reduzcan a puntos losdatos recogidos en la empresa. El número de características adoptadas en la mayoríade los planes varía entre cinco y quince. Lo más frecuente es usar siete u ocho.Lección 30 Participación de UtilidadesElementos Esenciales De La Participación De UtilidadesLos que a continuación se señalan son imprescindibles, al menos de hecho, para quepueda hablarse de auténtica participación de utilidades* Remuneración adicional al salarioSi desapareciera el salario, existiría un contrato de sociedad, en alguna de susmodalidades. La participación de utilidades de los trabajadores requiere, pues, quesiga existiendo subordinación laboral del trabajador al patrón.* Proporcional al resultado económico del negocioEl monto de la participación requiere estar ligado, directa o al menos indirectamente, alos resultados económicos de la empresa. Se distingue, por ello, de gratificaciones,fijadas o convenidas previamente, salarios diferidos, etc.* Tiene relación con las ganancias, más no con las pérdidasSi tuviera relación con las pérdidas, no seria una adición al salario, no existiría lagarantía de percibir este último: seria una forma de accionariado obrero".
  • 201. 201UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL* Relacionada con la utilidad finalSi la remuneración se fijara sobre cantidades producidas, calidad, ahorros, volumende ventas, y aun progreso o productividad departamental, sería un incentivo, unacomisión, bono, prestación, más no participación de utilidades.* Sobre bases prefijadas y establesa) por ello se distingue de lo esencialmente voluntario, como autenticasgratificaciones: las unilateralmente fijadas. b) Pueden fijarse estasbases:1) Por contrato o convenio entre empresa y trabajadores 2) Por la Ley 3)Por ambos medios juntamentec) De este elemento deriva la principal división de la participación de utilidadesen: 1) Contractual y 2) LegalLa primera suele llamarse también voluntaria, y la segunda obligatoria. Pero cabenotar que la obligatoriedad, se da también respecto de los sistemas contratados, yaque es forzoso pagar según se convino.Beneficios Principales en la Participación de UtilidadesA. Para el trabajador:1. Constituye, desde un punto de vista administrativo, un complemento de su salario,que puede aumentar y mejorar éste apreciablemente.2. Favorece el ahorro del trabajador, sobre todo en los sistemas de pago diferido.3. Da al obrero mayor sensación de seguridad, al tener una fuente de ingresosvinculada con el progreso de su empresa.4. Satisface, mejor que el salario puro, las características humanas y personales deltrabajo.B. Para el patrón:1 Mejora la actividad del trabajador, porque le da interés en el fruto de su trabajo.2 Constituye un incentivo o estimulo para que el obrero trabaje mejor y produzcamás.3 Da mayor interés al trabajador en la prosperidad, no sólo de su puesto o sudepartamento, sino de la empresa misma.4 Da mayor iniciativa al obrero.C. Para. el funcionamiento de la empresa:1 Al dar mayor interés al trabajador, favorece el mejoramiento de la empresa.
  • 202. 202UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL2 Aumenta la productividad.3 Favorece que se vea la empresa como unidad, eliminando la visión fragmentaria oparticularista de cada departamento, sección, etc.4 Complementa otros medios de administración de sueldos y salarios.5 Da mayor flexibilidad a la nómina de salarios, por cierto ajuste automático que laadapta a las variaciones cíclicas.6 Produce menor rotación de personal, y estabiliza la mano de obra, con lascorrespondientes ventajas.7 Mejora las relaciones dentro de la empresa, y acerca al capital y al trabajo, alconstituir un vinculo de interés común entre el empresario y el trabajador.D Para la sociedad:1 Es una forma de lograr un mejor reparto de la riqueza nacional.2 Ayuda a suprimir la lucha de clases.3 Es una forma de ayudar a resolver el problema social.Limitaciones Que Se Señalan a La Participación De UtilidadesA. Para El trabajador:l. Es una remuneración siempre demasiado lejana para las necedades del trabajador.1 La experiencia demuestra que normalmente el obrero siempre esperaba más, porlo que los resultados del sistema lo desilusionan.2 El trabajador suele gastar anticipadamente lo que espera recibir.3 Lo que aumentan las utilidades por mayor trabajo, ahorro, etc., de un empleado,sección o departamento, normalmente baja por el trabajo de otros departamentos,o por causas fortuitas. El trabajador no puede, por ello, ver la relación de suesfuerzo con los resultados finales.4 No siempre es fácilmente comprensible ni demostrable el porqué hubo bajasutilidades.B. Para el patrón:1 El trabajador sólo tendrá interés en vender mucho, producir mucho, ahorrarmucho, etc., lo cual no es necesariamente indicio de beneficios, ganancias outilidades.2 No se ve plenamente justa la participación en ganancias, y no en pérdidas.3 Las autoridades fiscales se convierten en tribunal, con intereses idénticos a los delos trabajadores denunciantes de supuestas irregularidades.4 Se pueden vetar por los trabajadores, ampliaciones, reinversiones,amortizaciones, etc., si no jurídicamente, si por presión de hecho.
  • 203. 203UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALC. Para el funcionamiento de la empresa:1 Requiere necesariamente algún control por parte del trabajador, directo o indirecto,de las utilidades obtenidas, dando lugar con ello a discusiones, choques, etc., conel patrón.2 No es frecuente ni fácil que los trabajadores tengan visión empresarial: de hechoesto es lo que justifica el salario, como prestación, limitarla, pero segura. Por eso,los empresarios serán siempre en número reducido, ya que ese carácter implicaasumir un riesgo.D. Para la sociedad:1 Engendra otros motivos de lucha de clases más sutiles y graves: la experiencia loha demostrado así.2 Supone, más bien que produce, una elevación de la colaboración obreropatronal,que está lejos de haberse logrado. ,3 La experiencia en todos los países americanos en que se estableció por ley, hademostrado que se tiende siempre a cambiarla por algo más sencillo y efectivo.Por ejemplo: gratificaciones o aguinaldos.4 Puede convertirse en una nueva y más peligrosa arma de lucha de clases(pidiéndose mayor participación, hasta hacer imposible la vida de la empresa).Ensayo De Un Balance De Beneficios Y Limitaciones1 Considerando que la participación de utilidades, tiene su principal beneficio en elhecho de que satisface mejor las características humanas y personales deltrabajador, quitando al contrato de trabajo algo de su dureza, que la mayoría deautores reconocen como ineludible a él.2 Se estima, además, que la participación de utilidades tiene la ventaja de hacer veral trabajador los problemas de la empresa como unidad global, ya que, el quehaya, o no, utilidades, no depende de una sola persona, ni de un solodepartamento, sino de la coordinación de todos los elementos de la empresa, yaun de circunstancias exteriores, como crisis económicas, etc. Cabe hacer notar,que esto no se logrará con una aplicación mecánica de la participación deutilidades, sino sólo utilizando ésta como medio u ocasión de diálogo, información,etc.3 Por ello se estima que la participación de utilidades dará mejores resultados, si sela aplica, existiendo ya evaluación de puestos, encuestas de salario, apreciaciónde resultados, etc., porque, después de que el trabajador ha visto que lo querecibe por su trabajo personal, por su coordinación en un grupo, etc., esadecuado, entenderá mejor cómo los resultados finales de la empresa, en suconjunto, lo benefician o lo perjudican.4 Se aprecia de igual manera que es también un beneficio de la participación deutilidades, el hecho de que ayude a conseguir un mejor reparto de la riquezanacional, ya que constituye, de suyo, un método que permite derramar sobre los
  • 204. 204UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALtrabajadores aquellos aumentos o mejorías que la empresa pueda tener en formasuperior a lo normal o previsto. Pero debe notarse que la participación deutilidades debe, para ello, ayudar a que se aumente la riqueza nacional, y no seruna causa de que se disminuya.5 No se considera que la participación de utilidades tenga un gran valor comoincentivo, tanto por el hecho señalado de que en la compleja empresa moderna -no dependen las utilidades sino en forma parcial, y a veces aun indirecta, delesfuerzo y cuidado de un trabajador concreto, sino de factores que, muchasveces, están fuera de su alcance, como también porque frecuentemente eltrabajador espera mucho más de lo que recibe, desilusionándose y matando conello su incentivo.6 A buen juicio, en resumen, el éxito de la participación de utilidades, dependefundamentalmente del modo como se la utilice y maneje, siendo difícil que, enforma meramente mecánica o automática, produzca buenos resultados: cuandoun empresario o jefe de personal están cuidando de enfocar constantementetodos los elementos que habrán de influir en la participación, durante todo el año,y no sólo tratan de ella en el momento de presentar la liquidación de utilidades, ycuando el trabajador siente confianza hacia la empresa, la participación puede serde gran beneficio. Cuando no se logran estos extremos, puede convertirse sólo enun gasto, y en un motivo de disensiones, y aun de frustraciones para eltrabajador.Pasos Fundamentales En Cualquier Sistema De Participación De UtilidadesLos pasos necesarios para determinar la participación de utilidades de lostrabajadores son básicamente los siguientes:1 Determinación del monto repartible.2 Determinación de las personas con derecho a participar de las utilidades.3 Procedimiento para la distribución del monto repartible entre unas personas.4 Control de los procedimientos por las personas afectadasA estos pasos, cuando se trata de una participación legal, tiene que añadirse ladeterminación de las empresas que están obligadas a repartir, cosa que no sucedetratándose de la participación contractual, puesto que esta fijación se presupone yapor el hecho de la celebración del convenio entre la empresa y sus trabajadores, seaque éstos se la hayan atrancado por alguna presión, o que la empresa,espontáneamente la hubiera ofrecido, pero de todas maneras, como una obligación ala que queda comprometida.1. Fijación del monto repartibleDos criterios se han tomado básicamente al respecto:
  • 205. 205UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALa) Se reparten las utilidades que son distribuibles, independientemente de que, dehecho, éstas se repartan o no entre los accionistas de la empresa. b) Las utilidades sereparten entre los trabajadores, sólo en el caso y sobre el monto de lo efectivamenterepartido entre los empresarios o accionistas; así, si los accionistas determinaren queno se hará para ellos ningún reparto de utilidades en ese período, sino que éstas sereinvertirán, tampoco los trabajadores recibirán utilidades en éste supuesto.2. Deducciones permitidasPueden darse al respecto las siguientes variantes: a) El monto repartible puedeestablecerse antes de descontar impuestos. b) Dicho monto es lo que queda despuésde descontar impuestos. Este es el sistema que sigue la Ley. c) Puede hacerse sinseparar ninguna cantidad para reinversión, o sin pagar ningún interés al capital. d)Puede, por el contrario, hacerse separando previamente Basta un máximo porreinversión, y alguna cantidad que, previamente, y en todo caso, se pague a losaccionistas como interés razonable por el capital invertido. e) En otros sistemas,existe la separación de algún porcentaje para eventualidades. f) En algunos más, seestablecen como variantes:a) Que cualquiera que sea el monto de las utilidades, deben repartirse. b) En otrossistemas, sólo se pagan utilidades a los trabajadores en el caso de que excedan, obien de determinada cantidad de dinero, o bien de determinado porcentaje del capitalsocial. Este último es el caso de algunas legislaciones de Sudamérica, en las que sesupone como interés razonable, el 10%.3. Nivel base para fijar el monto repartiblea) En algunas ocasiones se establece un porcentaje fijo de reparto de utilidades,cualquiera que sea el nivel de las mismas. b) En otros casos, se establece unporcentaje variable, y ordinariamente progresivo, según sea el nivel de las utilidades.Así, por ejemplo: si las utilidades son inferiores a un millón de pesos, 10%; si excedena un millón, 15%. c) Excepcionalmente, se establece un porcentaje distinto, según eltipo de trabajadores, cuando se trata de la participación legal.4. Participación en días de salarioOtra variante consiste en fijar cierto número de días de salario al año, el que puedeser fijo, o bien creciente, según los diversos niveles de utilidades.Titulares del derecho a participar1 Pueden serlo: a) O bien los trabajadores individualmente, b) O bien el grupo detrabajadores representado por el sindicato esto ocurre en los países
  • 206. 206UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALsuramericanos. c) O bien determinados institutos de previsión social, que estánobligados a manejar las cantidades recaudadas por concepto de participación deutilidades en beneficio de los trabajadores, dentro de diversos sistemas deprestaciones, casas habitación, etc2 En el primer supuesto cuando los trabajadores lo reciben, el pago puede hacerseen efectivo en el momento de liquidarse la participación, o bien en variasexhibiciones durante el año, o bien en forma diferida, total o parcialmente,obligando al trabajador al ahorro. En este último supuesto, se dan casos en que laempresa entrega una parte en efectivo al trabajador, pero pone a su disposición elresto en un banco, o en una institución, la que se irá acumulando, y el total sólopodrá entregársele en caso de salida del trabajador de la empresa, cualquiera quesea la causa, o bien al ser jubilado, o bien a sus familiares en caso de muerte.Es muy frecuente que se establezca que puede entregarse parte un porcentajede loacumulado por concepto de utilidades, en caso de compra de casa, de compra deautomóvil, o de emergencias. En la ley el sistema es de pago individual y total.Bases para el repartoPueden ser muy diversas. Las más frecuentemente usadas son:a. El monto de los salarios devengados.b. La antigüedad del trabajador en la empresa.c. El número de días trabajados.d. La eficiencia del trabajador, medida por algún sistema.e. Su asistencia y puntualidad.f. Los ahorros realizados por el trabajador en cajas establecidas al respecto.g. El número de familiares que, el trabajador deba sostener, etcNaturalmente, todas estas características pueden tomarse en cuenta aislada, osimultáneamente, representando cada una de ellas, en el segundo supuesto, sólo unabase de repartición proporcional.
  • 207. 207UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALGLOSARIOAdiestramiento.Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollarhabilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para quedesempeñen mejor su trabajo.WERTHER, Jr y DAVIS, Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos. 5ªEdición. Editorial Mc Graw Hill. México 2000Administración de personal.Es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales.En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles.WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos Humanos. EditorialPrentice-Hall. México 1997. Pág. 4Aprendizaje.Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se presenta comoconsecuencia de una experiencia Asertividad.Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas ynecesidades de los demás.Adiestramiento en fasesAdiestramiento que se realiza por etapas, alternando con períodos de experiencias enel trabajo.Análisis de tareasEstudio de todas las obligaciones o actividades que un empleado realiza con elpropósito de determinar las habilidades, conocimiento, actitudes, recursos y riesgoscomprometidos en cada tarea.Aprendizaje de experienciasMétodo de enseñanza que utiliza la participación activa y el uso aplicado de nuevastécnicas mediante la simulación y la experiencia en el trabajo, como complemento dela charla o clase.Árbol de decisionesSerie de preguntas que se utiliza como herramienta para analizar si la capacitación esnecesaria para resolver un problema de desempeño.Benchmarking De Procesos.Técnica de administración estratégica, para la búsqueda continua de las mejores
  • 208. 208UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALprácticas de negocio y, aplicarlas a empresas o instituciones.Bienestar laboral.Promoción y mantenimiento del más alto grado de bienestar física, mental y social delos trabajadores en todas las ocupaciones.WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos Humanos. México1997.Dentro de los aspectos que comprende la administración de personal, uno de los másimportantes es, sin duda, el cuidado de la vida, la integridad y la salud del trabajador.A primera vista destaca su importancia en el trabajo fabril; es indiscutible que dentrodel mismo, los riesgos son mayores; pero no lo es menos que, aún dentro del trabajode oficina y del mismo trabajo administrativo, pueden producirse determinadoselementos que dañan la salud del empleado o del jefe.REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones Humanas. I Parte.Editorial Limusa. México 2000. Pág. 127Capacitación.Se deriva en razón de su fin, y en razón de su método. En razón de su fin:conocimientos que serán aplicables en todo un oficio, conocimientos que se refieren atoda una rama individual, bancaria, comercial, etc. En razón de sus métodos: lacapacitación se divide, ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera, aquella quese da expresa y formalmente, con métodos de enseñanza, en tanto que la segunda esaquella en la que para dar capacitación, se utilizan cosas que de suyo tienen otrosfines.REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones Humanas. I Parte.Editorial Limusa. México 2000. Págs. 107108.Cargo.Constituye el vínculo entre los individuos y la organización. En este escenario ingresael departamento de Recursos Humanos, quienes ayudan a la organización a obtener ymantener una fuerza de trabajo idónea. Quienes trabajan en el departamento deRecursos Humanos deben poseer una comprensión profunda de los diseños depuestos para alcanzar los objetivos propuestos.SIKULA, A. Administración de Recursos Humanos en Empresas. Editorial Limusa.México 1991Control.Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administración de una
  • 209. 209UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALdependencia o entidad que permite la oportuna detección y corrección dedesviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la formulación,instrumentación, ejecución y evaluación de las acciones, con el propósito de procurarel cumplimiento de la normatividad que los rige, y las estrategias, políticas, objetivos,metas y asignación de recursos.Página Web: www.lafacu.com. Glosario de Economía.Clima Organizacional.Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una organización conrespecto al ambiente global en que desempeña sus funcionesCompetencias.Características personales que han demostrado tener una relación con el desempeñosobresaliente en un cargo/rol determinado en una organización en particular.Coordinación.Proceso de armonizar todas las actividades de una organización, facilitando el trabajoy los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas yajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias partes del trabajoDirección.Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metasde la organización.MUNCH, Lourdes. Fundamentos de Administración. 2ª Edición. Editorial Trillas. 2001Desarrollo de personalActividades de una organización o de un supervisor, entre ellas están:capacitación, sistema de retroalimentación constructiva, rotación de trabajo, etc.,las cuales se diseñan para aumentar las habilidades, motivación y capacidad delos empleados.Diagnóstico de necesidadesAnálisis que estudia los requerimientos de un grupo específico (empleados,clientes, administradores). Presenta los resultados en un documento que detallalas necesidades de capacitación, servicios de salud, etc., e identifica las accionesimportantes, con el propósito de desarrollar y ejecutar el programa decapacitación.Encuesta a clientesMétodo de investigación, técnica de entrevista o grupo focal utilizado paraconocer si se responde adecuadamente a las necesidades de los clientes.
  • 210. 210UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALEntrevistas de salidaEntrevista que se lleva a cabo con los usuarios cuando salen de la clínica de PF pararegistrar la opinión sobre los servicios que reciben. La entrevista puede consistir enuna conversación informal o en la aplicación de un cuestionario más formal queexplore un aspecto particular de los servicios.Examen post-pruebaSe aplica a todos los clientes, empleados, participantes o cualquier otro grupoespecífico de personas, después de terminar un programa o durante la ejecución delmismo, con el propósito de medir el progreso hacia los objetivos planeados.Examen pre-pruebaSe aplica a los clientes, empleados, participantes o cualquier otro grupo específicode personas que vaya a ser evaluado, ello se hace con el propósito de determinaruna base sobre la cual se medirán los futuros resultados.Formularios diarios de retroalimentaciónCuestionarios de evaluación diseñados para dar a los docentes y administradoresuna valiosa retroalimentación sobre la satisfacción de los participantes durante lacapacitación; se utilizan diariamente.Entrenamiento.Desarrollo de las habilidades para un trabajo en particular, así como tambiénorientación en relación con las políticas y procedimientos de la compañía.Formación.El conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los empleados, lasentrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus jefes, etc., tienden siempre, delmodo más sistemático que sea posible, a formar en aquéllos, hábitos de limpieza, deestabilidad emocional, de compañerismo, de aprecio por la negociación que los harecibido, de atención, de iniciativa, de asiduidad y de cuidado.REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones Humanas. I Parte.Editorial Limusa. México 2002. Pág. 127Gerencia.Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de susmúltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos losrecursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a finde lograr objetivos establecidos.SISK L., Henry y SVERDLIK, Mario. Administración y Gerencia de Empresas.
  • 211. 211UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALGrupo focalTécnica planeada y guiada entre participantes de un grupo selecto, para examinar untema en particular.Guías de observaciónForma diseñada para ayudar al capacitador o al supervisor a registrar, mediante laobservación, la comprensión del estudiante de los temas enseñados.MetodologíaMedios y procedimientos lógicos mediante los cuales un programa o enfoque sepone en ejecución, tales como, la capacitación en servicio contra la capacitaciónformal.Organización.Es la unidad social (o agrupación humana) deliberadamente construida o reconstruidapara alcanzar fines específicos. Las organizaciones se caracterizan por:La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicaciónLa presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concertadosde la organización y los dirigen hacia sus finesSustitución del personalLa organización puede también combinar a su personal mediante el traslado y lapromoción.ETZIONI. Organizaciones Modernas. Editorial PrenticeHall. México 1991. Pág. 4Oportunidad perdidaOcasión que ofrece una oportunidad para que ocurra una situación positiva(provisión de servicios, retroalimentación entre empleados, etc.) pero que no seaprovecha.Plan de carrera.Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identificalos medios para alcanzarlas. Las carerras individuales y las necesidadesorganizacionales no son cosas separadas y diferentes. Las empresas deben ayudar alos empleados en la planeacion de su carrera para que se puedan satisfacer lasnecesidades de ambos.WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos Humanos. EditorialMc Graw Hill. México 1997. Pág. 8PlanificaciónConsiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo losprincipios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
  • 212. 212UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALdeterminación de tiempo y números necesarios para su realización.RODRIGUEZ Valencia. Introducción a la Administración. Editorial Ecasa. México1990.ProgramaLas normas de rendimiento ayudan a determinar el número de puestos y la cantidadde personal que se necesiten para cumplir con el trabajo. Sirven para establecercuánto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y por consiguienteestablecer cuántos empleados se necesitarán para realizar esa cantidad de trabajo.REYES Ponce, Agustín. Administración de Personal. Relaciones Humanas. I Parte.Editorial Limusa. México 2002. Pág. 3.Puesto.Consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organizaciónpueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede necesitar los servicios de unapersona, por ejemplo el presidente, o los servicios de 75, como puede ser el caso decapturistas de datos en una gran empresa.WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos Humanos. EditorialPrenticeHall. México 1997. Pág. 92Reclutamiento.Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en numero suficiente y con losatributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en unaorganización. Entonces se pueden seleccionar los solicitantes con los atributos queestán relacionados más estrechamente con las especificaciones del puesto.WAYNE R, Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos Humanos. EditorialPrenticeHall. México 1997. Pág. 150Salario.Es la expresión monetaria del valor de cambio de una mercancía, que se llama fuerzade trabajo. El salario es el precio de la fuerza de trabajo.FRANCO Zapata, Ramón. Derecho del Trabajo. Editorial Marga Editores,S.R.L. Caracas 1999. Pág. 75.Seguridad social.Sistema implantado por el Gobierno, bajo un enfoque integral de bienestar deltrabajador y su familia, que consiste en proporcionar atención a las necesidades
  • 213. 213UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALbásicas en materia de salud, capacitación, cultura, recreación, apoyo financiero yprotección del trabajador en casos de accidentes, jubilación, cesantía y muerte.ZEGARRA, Dora. Evaluación y Control del Personal. 1998Selección.Procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes a aquellos individuos mejorcapacitados para una posición particular.WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos Humanos. EditorialPrenticeHall. México 1997. Pág. 180.Situación de saludEs el estado de salud de una comunidad o población, determinado por un análisisde las estadísticas demográficas y del conocimiento de las actitudes ycomportamientos de la población.
  • 214. 214UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALGLOSARIO POR GRUPOS DE COMPETENCIAS1. AUTOCONTROL Es la habilidad de tener bajo control las emociones y restringir lasacciones negativas que provoca cuando se encuentra con oposición u hostilidad deotros o cuando se trabaja bajo condiciones de stress. Incluye además, la habilidadpara mantener la vitalidad bajo continuo stress.2. AUTOCONFIANZA Es creer en uno mismo, en la capacidad para ejecutar una tareay seleccionar una efectiva aproximación a una tarea o problema. Esto incluyeconfianza en la propia habilidad para circunstancias de cualquier reto y confianza ensus decisiones y opiniones.3. COMPORTAMIENTO ANTE EL FRACASO Refleja las diferentes explicaciones quela gente da a los problemas, fracasos u otros negativos eventos.4. COMPROMISO ORGANIZACIONAL Es la capacidad y deseo de alinear unconcepto propio con las necesidades, prioridades y metas de la Organización.Involucrar en actividades que promueven metas organizacionales o conocernecesidades organizacionales. Podría aparecer poniendo la misión organizacionalantes que sus propias preferencias.5. FLEXIBILIDAD Es la capacidad para adaptarse y trabajar efectivamente en unavariedad de situaciones y con varios individuos o grupos. La flexibilidad suponeentender y apreciar posiciones diferentes y opuestas ante un hecho, aproximación alos requerimientos de una situación de cambio y aceptación del cambio en nuestrapropia organización o requerimientos de trabajo.Grupo Cognoscitivo6. PERICIA PROFESIONAL Incluye la motivación para ampliar y utilizar técnicamentelos conocimientos o para distribuir trabajos relacionados con los conocimientos o paradistribuir trabajos relacionados con los conocimientos de otros.7. PENSAMIENTO ANALITICO Entender una situación a través de dividirla enpequeñas partes, o definir las implicaciones de una situación paso por paso. Elpensamiento analítico incluye organizar las partes de un problema, situación, etc. deforma sistemática, haciendo comparaciones sistemáticas de diferentes característicaso aspectos, prioridades en una base relacional, identificando tiempos de secuencia,relaciones casuales o condicionadas.8. PENSAMIENTO CONCEPTUAL Es la capacidad para identificar patrones oconexiones entre situaciones que son obviamente relacionadas e identificar sucesos
  • 215. 215UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALclaves o fundamentales en situaciones complejas. Implica utilizar creatividad yrazonamiento conceptual o inductivo.Grupo de logro9. BUSQUEDA DE INFORMACION Movida por una curiosidad básica y deseo desaber más acerca de las cosas, personas o hechos. Implica ir más allá de laspreguntas que son de rutina o requeridas para el trabajo. Puede incluir profundizar oprecisar más exactamente la información, resolución de discrepancias a través deformular una serie de preguntas, o identificando información para oportunidadespotenciales o información múltiple que puede ser de uso futuro.10. INTERES POR EL ORDEN Y LA CALIDAD Refleja un manejo fundamental parareducir la incertidumbre en el medio. Es expresada en la forma como es monitoreadoy chequeado el trabajo o la información, insistiendo en claridad de roles y funciones,puesta en práctica y mantenimiento de los sistemas de información.11. ESFUERZO DISCRECIONAL Haciendo más de lo requerido o esperado en eltrabajo y/o haciendo cosas que no son requeridas, lo cual podría mejorar oincrementar los resultados, evitar problemas o hallar o crear nuevas oportunidades.12. INICIATIVA Es una predisposición a tomar acción, proactivamente haciendo cosasy no simplemente pensando acerca de acciones futuras. El tiempo de ajuste de estaescala se mueve desde proyectos corrientes o completar cosas pasadas, hastaacciones en oportunidades o problemas futuros, la planeación estratégica formal noestá incluida en esta competencia.13. INNOVACION Esfuerzo por proveer información para hacer cosas nuevas.14. MOTIVACION AL LOGRO Es un interés por trabajar bien o por competir connuevos estándares de excelencia. El estándar puede ser nuestro propio desempeñopasado (esforzarse para mejorar); un objetivo medible (orientación a resultados); elmejoramiento de otros (mayor competencia); cambio de una meta o innovar alguna.Grupo de influencia15. ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL Implica querer entender a otras personas.Es la capacidad de oír exactamente y entender lo no verbal o pensamientos,sentimientos y otros importantes, expresados parcialmente. La medición de la mayorcomplejidad y grado de entendimiento y puede incluir sensibilidad cultural.
  • 216. 216UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL16. ESCUCHAR Y RESPONDER Se refiere al hecho de que las personas tienen elhábito y usa el entendimiento interpersonal para mostrar sus propias respuestas.17. ORIENTACION AL SERVICIO AL CLIENTE Implica un deseo de ayudar o servir aotros, a conocer sus necesidades. Significa enfocar sus esfuerzos en descubrir yconocer las necesidades de los clientes. Los clientes incluyen colegas internos,estudiantes o cualquier otra persona que necesite ayuda.18. IMPACTO E INFLUENCIA Implica una intención de persuadir, convencer,influenciar o impresionar a otros, en orden a conseguir de ellos que vayan junto con, ocomo soporte de nuestra agenda. Esta basado en el deseo de tener un impactoespecífico o efectos en otros, donde la persona tiene su propia agenda, crea un tipoespecífico de impresión o el curso de acción que quiere que otros adopten.19. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL Capacidad para entender y aprender el poderde las relaciones en la propia Empresa o en otras (clientes, proveedores, etc.). Incluyela capacidad para identificar quienes toman realmente decisiones y las personas aquienes ellos pueden influenciar y predecir como nuevos eventos o situacionesafectarán a individuos o grupos en la Organización.20. CONSTRUCCION DE RELACIONES Trabajando para construir o mantenerrelaciones amigables, cálidas o contactos cercanos con personas que son o podríanllegar a ser útiles para llevar a cabo metas relacionadas con el trabajo.Grupo gerencia21. DIRECCIONAMIENTO Implica intentar que otros cumplan con sus propiosdeseos, donde el poder personal. o el poder de la posición es usado adecuada yefectivamente en el momento en que la Organización considera apropiado. Incluye eltono en el que se le dice a las personas qué hacer. El rango de tonos va desde unafirme y directiva demanda o aún una amenaza.Intentos de razonar, persuadir o convencer a otros son Impacto e Influencia (# 18) yno pertenecen a esta competencia.22. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION Implica la intención de trabajarcooperativamente con otros, ser parte de un equipo, trabajar juntos, como opuesto atrabajar separadamente o competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva,la intención deberá ser genuina. Trabajo de equipo y cooperación pueden serconsiderados siempre y cuando la persona sea miembro del grupo o de un equipo.
  • 217. 217UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL23. DESARROLLO DE OTROS Implica un intento genuino de adoptar el aprendizaje odesarrollo de otros con un buen nivel de análisis de necesidades. Esto es enfocarseen un desarrollo profundo y efectivo más bien que en un rol formal de entrenamiento.Esto requiere un genuino y detenido proceso de desarrollo de otros con algunospensamientos o esfuerzos que no están incluidos en un programa formal deentrenamiento.24. LIDERAZGO DE EQUIPOS Intención de tener un rol como líder de un equipo o deotros grupos. Implica un deseo de conducir a otros. Liderazgo de equipos esgeneralmente, pero no siempre, mostrado desde una posición de autoridad formal.
  • 218. 218UNADUNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNADESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOSCONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONALFUENTES BIBLIOGRAFICASPerry, Zeus – Skiffngton Suzanne. Guía completa de Coaching en el trabajo.Editorial Mc GrawHill Interamericana. Año 2002. España. Pág.233Henry Clay Smith, Sensitivity Training (New York: McGrawHill Book Company, 1973),página 30.Bryon E. Calame, "The Truth Nurts," The Wall Street Journal, el 14 de julio de 1969,página 7.Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard, ComportamientoOrganizacional, Limusa, 2004Desller Gary, Varela Ricardo, Administración de Recursos Humanos, Pearson 2004Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, Mc Graw Hill. Colombia .2000Herbert J. Chudren—Arthur W. Sherman, Administración de Personal. Scott,Foresman and Company. Glenview, Illinois E.U.A. 1985Lourdes Munch Galindo, Fundamentos de Administración. Trillas, México. 1972Página Web: www.administrativedigest.com. Glosario Empresarial.

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