Responsabilidad, Reputación Corporativa y Ética en las Organizaciones Sanitarias Públicas. Una propuesta de Código Ético para el SESCAM
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Trabajo para el Diploma de Bioética SESCAM-ENS. Diciembre de 2007

Trabajo para el Diploma de Bioética SESCAM-ENS. Diciembre de 2007

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Responsabilidad, Reputación Corporativa y Ética en las Organizaciones Sanitarias Públicas. Una propuesta de Código Ético para el SESCAM Responsabilidad, Reputación Corporativa y Ética en las Organizaciones Sanitarias Públicas. Una propuesta de Código Ético para el SESCAM Document Transcript

  • Responsabilidad, Reputación Corporativa y Ética en las Organizaciones Sanitarias Públicas. Una propuesta de Código Ético para el SESCAM Diploma Superior en Bioética SESCAM - ENS Rodrigo Gutiérrez Fernández Diciembre 2007
  • 1
  • 2 La ética no es estática; avanza mientras la vida avanza… La verdadera prueba de nuestra moralidad no está en la rigidez con la que cumplimos lo correcto, sino en la lealtad hacia la vida que crea y construye lo correcto. Mary Parker Follet
  • 3
  • 4 RESPONSABILIDAD, REPUTACIÓN CORPORATIVA Y ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS PÚBLICAS. UNA PROPUESTA DE CÓDIGO ÉTICO PARA EL SESCAM. ÍNDICE PRIMERA PARTE INTRODUCCIÓN. JUSTIFICACIÓN…………………………………………………... 8 SOBRE LA IDEA (GENERAL) DE RESPONSABILIDAD………………………….. 17 SOBRE RESPONSABILIDAD Y ÉTICA DE (EN) LAS ORGANIZACIONES……. 21 PARA DEFINIR LA RESPONSABILIDAD DE LA(S) EMPRESA(S)……………… 27 SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL…………………………………………….. 33 EL ORIGEN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) O CORPORATIVA (RSC)…………………………………………………………………. 35 EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC)…… 40 LAS RAZONES DE LA RSC Y EL (BUEN) GOBIERNO CORPORATIVO………. 45 SOBRE REPUTACIÓN CORPORATIVA…………………………………………….. 53 SEGUNDA PARTE LOS CÓDIGOS ÉTICOS………………………………………………………………… 60 El origen de los Códigos Éticos…………………………...…………….. 60 Tipos de Códigos………………………………………………………….. 63 Contenido de los Códigos……………………………………………….. 64 CÓDIGOS ÉTICOS EN EL SECTOR PÚBLICO……………………………………… 67 Principios de los empleados de la Administración Pública.……….. 69 LOS CÓDIGOS PROFESIONALES……………………………………………………. 80 Importancia y finalidad de los códigos……………………………….... 81 Contenido y estructura……………………………………………………. 81 Historia reciente de los Códigos en algunas profesiones………….. 82 Carácter normativo de los Códigos…………………………………….. 83 Enfoques y mecanismos en la aplicación de los Códigos………… 84
  • 5 TERCERA PARTE UNA “NUEVA” IDEA DE LA PROFESIONALIDAD Y LA EXCELENCIA…….. 88 Las virtudes de las profesiones sanitarias…………….…………. 90 Cambios sociales y profesionales sanitarios……………………. 91 CONFIANZA PROFESIONAL E INSTITUCIONAL. UNA PROPUESTA DE CÓDIGO ÉTICO PARA EL SESCAM…………………. 97 Ética y Calidad. Algunas consideraciones………………………… 101 Estándares éticos……………………………………………………… 107 Los referentes ético-jurídicos………………………………………. 109 Los contenidos materiales…………………………………………... 110 Normas éticas para una organización sanitaria excelente......... 112 POR UN LIDERAZGO ÉTICO BASADO EN VIRTUDES………………………... 117 Prudencia, justicia, fortaleza y templanza………………………….. 120 Liderazgo afectivo………………………………………………………. 121 EL PROYECTO DE PRINCIPIOS Y RESPONSABILIDADES DE LA PROFESIÓN MÉDICA EN EL NUEVO MILENIO……………………………….... 122 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES. CULTURA CORPORATIVA EN EL SESCAM.. 134 La Misión, visión y valores del SESCAM…………………………… 135 Valores corporativos…………………………………………………... 140 _______________________
  • 6 PRIMERA PARTE
  • 7
  • 8 RESPONSABILIDAD, REPUTACIÓN CORPORATIVA Y ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES1 SANITARIAS PÚBLICAS. UNA PROPUESTA DE CÓDIGO ÉTICO PARA EL SESCAM. INTRODUCCIÓN. JUSTIFICACIÓN. Un régimen que no proporciona a los seres humanos ninguna razón profunda para cuidarse entre sí no puede preservar por mucho tiempo su legitimidad. Richard Sennett El influyente sociólogo Richard Sennet, profesor de la prestigiosa London School of Economics, es autor de algunos de los ensayos más provocadores e incisivos de nuestro tiempo sobre el trabajo, la familia y las clases sociales. En dos de sus últimos libros2,3 se hace las siguientes preguntas: ¿Cómo afirmar lo que es de valor duradero en nosotros en una sociedad impaciente y centrada en lo inmediato? ¿Cómo perseguir metas a largo plazo en una economía entregada al corto plazo? ¿Cómo sostener la lealtad y el compromiso recíproco en instituciones que están en continua desintegración o reorganización? Estas son algunas de las cuestiones relativas al «carácter», tanto de empresas y organizaciones como de personas, que plantea el que denomina nuevo capitalismo flexible en el que nos encontramos. Empleando la terminología y los conceptos de Sennett, algunos autores4 señalan que en el contexto actual de las organizaciones impera la «corrosión» del ethos corporativo debido, como mínimo, a patologías en los siguientes 1 Los conceptos de “organización”, “institución”, “compañía”, “firma” y “empresa” se emplean de forma sinónima en este trabajo, entendidos como un grupo de personas que comparte una serie de objetivos laborales y profesionales comunes. Igualmente el concepto de aplica tanto a organizaciones privadas, públicas o del denominado tercer sector (ONG´S, asociaciones voluntarias, etc.). 2 Sennett R.: “La corrosión del carácter. Las consecuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo”. Anagrama. Barcelona, 2000. 3 Sennett R.: “La cultura del nuevo capitalismo”. Anagrama. Barcelona, 2006. 4 Román Maestre B, Agulló Gimeno S.: “Responsabilidad social de la empresa: previniendo la corrosión del ethos corporativo”. Papeles de Ética, Economía y Dirección nº 8, 2003. Asociación Española de Ética de la Economía y de las Organizaciones. Disponible en: http://www.eticaed.org/actividades4.htm
  • 9 aspectos: la gestión del tiempo, la flexibilidad, el riesgo, el sentido de pertenencia, el poder y la responsabilidad. Las características del tiempo actual de las organizaciones crea un conflicto entre carácter y experiencia, la experiencia de un tiempo desarticulado que impide a las personas consolidar su carácter de una forma duradera en las instituciones. Vivimos un presente continuo y fragmentado en el que la movilidad, la flexibilidad y el cambio constantes, con su correlato de incertidumbre, pueden conducir a la vulnerabilidad, dificultando la asunción de responsabilidades. En un entorno de complejidad creciente, muchas veces las organizaciones que promueven y destacan la independencia, la autonomía, la flexibilidad y el riesgo, lejos de inspirar confianza generan, por el contrario, vulnerabilidad y desconfianza. Al mismo tiempo, la falta de vínculos sólidos y estables da lugar a una ausencia de compromiso que impide generar sentido de pertenencia en las personas. La falta de tiempo en las empresas y organizaciones no permite conocer el grado de coincidencia entre las expectativas del individuo implicado respecto de la organización y las de ésta respecto de las de aquél. El crecimiento y desarrollo de cualquier entidad o institución, como comunidad de aprendizaje y experiencias, exige la confrontación de intereses y la gestión responsable del conflicto, el contraste de las opiniones y expectativas en la búsqueda de los objetivos de calidad, excelencia, eficiencia y rentabilidad. Por eso, la situación arriba descrita dificulta el cumplimiento de dichos objetivos en las grandes empresas y organizaciones, provocando en la mayoría de las ocasiones una importante desmovilización y desmotivación profesional. Lo dicho hasta aquí es aplicable tanto al ámbito del sector privado como del sector público. Constituye casi un lugar común referirse a la falta de confianza en las instituciones, la deslegitimación y el descrédito en la actuación de las diferentes administraciones públicas5 . La falta de perspectivas de promoción, la pérdida de consideración social, las sucesivas reformas siempre 5 Friedmann R.: “La Gestión Pública en el Siglo XXI. Anticipando los cambios que vienen. Hacia un Sector Público Inteligente y en constante aprendizaje”. Documentos de Facultad. Instituto de Estudios y Gestión Pública de la Facultad de Ciencias Políticas y Administración Pública de la Universidad Central de Chile. Noviembre, 2003.
  • 10 aplazadas, etc. han venido provocando la apatía y la desmotivación de muchos empleados de las administraciones, instituciones, y empresas públicas, contribuyendo también al desprestigio y deterioro de la propia organización. El Estado no se justifica ya sólo por el respeto a las leyes, la división de poderes y los procedimientos en la toma de decisiones, sino por las prestaciones que le exigen los ciudadanos. La nueva legitimidad sobre la cual deben recomponerse y reinventarse las administraciones públicas es la prestación de servicios a los ciudadanos. Se trata de un profundo y trascendental cambio de su sentido e identidad, así como de sus objetivos. Ya no se trata tanto de administrar el bien común, como de prestar servicios a los ciudadanos6 . Esa «reinvención»7 implica orientar el sector público hacia el ciudadano- usuario que es considerado «cliente»8 , sin que ello suponga perder sus derechos de ciudadanía, pasando de una «administración de potestades» a una «moderna empresa de servicios». El nuevo paradigma de la “gestión estratégica del valor público”9 (public value management), sobresale frente a otros enfoques anteriores de la gestión pública: la administración pública tradicional o burocrática y la denominada “nueva gestión pública” (new public management)10 . El enfoque actual pone énfasis precisamente en la eficiencia y la eficacia del gobierno. No basta con la «legitimidad de origen», otorgada por el voto popular. La ciudadanía tiende cada vez más a evaluar la gestión pública por los resultados. Hoy, el ciudadano desea ser protagonista, consultado, atendido y satisfecho. En casi todos los países se va afirmando este modelo pragmático de votación de la ciudadanía. En el caso de las modernas organizaciones sanitarias, éstas responden a esquemas propios de los denominados sistemas complejos 6 López J, Gadea A.: “Servir al Ciudadano. Gestión de la Calidad en la Administración Pública”. Ediciones Gestión 2000. Barcelona, 1995. 7 Osborne D, Gaebler T.: “La reinvención del gobierno”. Paidós. Barcelona, 1994. 8 OCDE.: “Administration as a service, citizen as a client”. Paris, 1987. Traducción española: “La Administración al servicio del público”. MAP. Madrid, 1991. 9 Moore, M.: “Gestión estratégica y creación de valor en el sector público”. Paidos, 1998. 10 Kelly, G. y Muers, S.: “Creating public value”. Strategy Unit, Cabinet Office, 2002
  • 11 adaptativos11,12,13,14 , cuyos patrones de comportamiento y la estructura de sus unidades y servicios suelen ser difícilmente inteligibles desde un punto de vista estrictamente racionalista y cartesiano. Su arquitectura organizativa hace que, con frecuencia, su desarrollo y evolución sean poco predecibles, y la respuesta a las propias intervenciones de gobierno sanitario de los gestores y administradores puede resultar paradójica e incluso contradictoria. En la era de la información, el conocimiento, la innovación, la creatividad, la conectividad, la orientación del trabajo mediante procesos horizontales, la cooperación de áreas temáticas y la cultura de equipo, constituyen la base de las competencias distintivas de las organizaciones modernas. En esta línea, las instituciones sanitarias públicas se encuentran también en un contexto de cambio y transición desde unos esquemas previos de funcionamiento burocrático hacia modelos organizativos más flexibles, descentralizados, interactivos y comprometidos con la mejora continua de los resultados, para adaptarse a las realidades sociales y expectativas cambiantes de los ciudadanos y usuarios de los servicios de salud15 . En los últimos años se han venido produciendo una serie de cambios fundamentales en las relaciones entre los distintos agentes implicados en la toma de decisiones en el sistema sanitario: médicos, profesionales, gestores y pacientes. Estos cambios han venido motivados a su vez por distintos factores: cambios en la tradicional y asimétrica relación médico-paciente, incremento de la capacidad de elección derivada del derecho a la autonomía de los pacientes, presión colectiva y competencia entre diferentes grupos de usuarios, etc. En general los ciudadanos están más y mejor informados, desean un mejor acceso a los servicios, una atención más personalizada y unos mayores 11 Plsek P, Greenhalgh T.: “Complexity science: The challenge of complexity in health care”. BMJ 2001;323;625-628 12 Plsek P, Wilson T.: “Complexity science: Complexity, leadership, and management in healthcare organisations”. BMJ 2001;323;746-749 13 Repullo Labrador JR.: “Reinterpretando la gestión del sistema sanitario desde la teorías de la complejidad y el caos”. Ars Medica. Revista de Humanidades. 2006; 2:180-197 14 Repullo Labrador JR.: “El camino del caos para llegar a la excelencia”. Rev Calidad Asistencial. 2007;22(2):59-60 15 Oteo LA.: “Profesionales y Servicios Sanitarios”. Unidad Didáctica. Módulo 14. En: Diploma Superior en Bioética SESCAM-ENS. 2007.
  • 12 niveles de calidad en la asistencia sanitaria. Las personas quieren ser atendidas con rapidez, amabilidad y un trato respetuoso y digno, quieren ser escuchadas, (tener una mejor comunicación con los profesionales), participando y compartiendo las decisiones clínicas que les afecten. También entienden y consideran que los valores, la opinión y los puntos de vista de los ciudadanos deben ser tenidos en cuenta por los responsables públicos a la hora de establecer las prioridades sanitarias. Desde la mayoría de los Servicios Públicos de Salud que conforman el Sistema Nacional de Salud (SNS), se vienen desarrollando en este sentido una serie de actuaciones, cuyos elementos básicos serían los siguientes: -El ciudadano es el motor, eje y centro del sistema, lo que significa que sus derechos, la corresponsabilidad y la orientación hacia la calidad percibida, buscando la satisfacción de sus expectativas y preferencias, se convierten en elemento sustantivo de las actuaciones. -Las instituciones sanitarias deben promover una reorientación de la producción de servicios en la búsqueda de alternativas eficientes y coste-efectivas, con el soporte suficiente de sistemas de información. -Los profesionales adquieren su valor intrínseco, por lo que se debe potenciar una dirección más participativa y el establecimiento de áreas propias de responsabilidad. En una doble vertiente, el Sistema Sanitario Público provee servicios asistenciales de carácter técnico que, aunque en líneas generales no son cuestionados por los usuarios, deben garantizar las más altas cuotas posibles de efectividad y eficiencia, la mejor calidad científico-técnica y a un coste asumible. Pero, además de velar por la excelencia científico-técnica, debe procurar también la mejor calidad posible en los aspectos relacionados con los elementos externos que condicionan la provisión de un servicio, como la accesibilidad, el trato personal, el confort, la comodidad, etc., donde el sistema sanitario, como organización compleja, también debe dirigir sus esfuerzos de mejora continua. El usuario puede tener dificultad para opinar sobre la calidad
  • 13 científico-técnica del servicio recibido, por lo que es muy posible que centre gran parte de sus expectativas y nivel de satisfacción en los aspectos complementarios y/o externos, que condicionan notablemente la calidad percibida. En este contexto es necesario continuar promoviendo y desarrollando iniciativas, proyectos y programas de actuación, aportados por todos los colectivos, de mejora sustancial en la producción de servicios sanitarios, teniendo en cunta los aspectos complementarios que aportan el suficiente valor añadido, sin el cual difícilmente se podrán ofertar unos servicios de calidad que sean así percibidos por los usuarios del SNS. ___________________________ El presente trabajo se enmarca en lo que se viene denominando “Ética de las Organizaciones”, considerada como una ética aplicada a un contexto particular –la organización- con sus aspectos específicos referidos a la calidad humana, a la excelencia de las personas y de sus acciones en el entorno de su trabajo en cada organización concreta. Aunque se revisan distintos conceptos aplicados a diferentes contextos, organizaciones y empresas en general, se refiere a un tipo de organización particular, las empresas sanitarias públicas, en las que se plantean importantes conflictos éticos (morales), en el desarrollo de su labor asistencial. Como en otras organizaciones, nos encontramos ante empresas desmoralizadas en el sentido planteado por Ortega y Gassett16 , es decir, empresas u organizaciones que han perdido su razón de ser y que se han vuelto incapaces para crear, crecer y realizar la prestación debida en las mejores condiciones, y de promover un clima de trabajo tal, que la búsqueda de la excelencia sea un objetivo común y compartido. Las instituciones sanitarias públicas no son ajenas a esta tendencia ya que, debido al distanciamiento que existe entre el empleador (ente abstracto), y el empleado, así como la errónea percepción de que la financiación no es producto del esfuerzo de nadie en particular, el grado de desmoralización puede ser mayor. 16 Medina Castellanos CM.: “Ética en las organizaciones sanitarias”. Sedisa s.XXI 5:2007 44-48
  • 14 En teoría, la propuesta de elaborar, diseñar, implantar y poner en marcha de un Código Ético para el Servicio de Salud de Castilla-La Mancha (SESCAM), debería permitir, entre otros objetivos, el de fomentar una cultura del cambio que logre, a su vez, que todos los grupos interesados se sientan como integrantes clave de la organización. Los códigos éticos o de valores pueden proporcionar una valiosa referencia para fomentar una cultura organizacional, demostrando que la organización mantiene, a pesar de los posibles cambios y amenazas, la misma identidad: la cultura siempre está en la base de la identidad. La cultura organizacional o de empresa es fundamental para una buena integración de los valores corporativos, puesto que la cultura es el conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades, aptitudes, etc., comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la organización (desde la alta dirección hasta la base operativa), que influyen sobre sus comportamientos en el contexto de su trabajo. Los códigos y la cultura empresarial pueden pues favorecer una continuidad dentro de los cambios, y con ello contribuir a generar confianza en la organización. El establecimiento de una cultura que fomente el liderazgo repercute positivamente en calmar los miedos derivados del riesgo, ya que los líderes y directivos deben aprender cómo crear un entorno que acoja el cambio no como una amenaza, sino como una oportunidad. Igualmente, la autoevaluación debe permitir a la organización mirarse al espejo con humildad y reconocer abiertamente su voluntad de invertir en la mejora continua. La experiencia, los conceptos claros (misión, visión, responsabilidad de qué y ante quién), buena voluntad y política organizativa sólo tienen sentido si se es consciente del aprendizaje forjado sobre los ensayos y errores ocurridos, algo que sólo la historia permite y propicia. La existencia de la crónica, de la biografía de una organización, deviene esencial para generar identidad, pertenencia y aprendizaje corporativos. Todos los instrumentos, procesos y acciones concretas, sean del ámbito de la gestión ética, de la calidad o de los recursos humanos, comparten la misma base: la búsqueda de la excelencia profesional y empresarial. Aunque van orientados a cambiar la realidad para mejorarla, son por sí mismos únicamente un ingrediente más a tener en cuenta, puesto que también sería
  • 15 una ingenuidad pretender que la implantación de un código ético por sí solo es la panacea de todos los males de las modernas organizaciones. No obstante, debe señalarse que, para la Dirección de cualquier organización implantar un sistema de gestión ética supone un importante nivel de compromiso, confianza en sí misma y en su entidad respecto a la honradez, lealtad, buena fe, transparencia y cultura organizativa, junto con el deseo de difundir en su entorno social la cultura de la gestión ética, para acercarla paulatinamente a la sociedad en general17 . Consideramos que la responsabilidad social corporativa, la aplicación de códigos éticos y la puesta en marcha de políticas adecuadas en la gestión de los recursos humanos son un motor más de la maquinaria necesaria para que las organizaciones, tanto públicas como privadas, puedan crecer de forma sostenible, generando confianza y ganándose la valoración de todos los stakeholders o grupos interesados. La estructura del trabajo es la siguiente: En la primera parte se expone una idea general del concepto de responsabilidad. A continuación se revisan sintéticamente las ideas de responsabilidad y ética en las empresas y organizaciones, como elementos constituyentes del concepto de responsabilidad social corporativa (RSC), así como unas ideas generales sobre cultura organizacional. Posteriormente se examinan con más detalle las razones de la RSC y del gobierno corporativo, finalizando con unas breves nociones acerca de la denominada “reputación corporativa”, un concepto que viene siendo objeto de atención creciente por parte de las grandes organizaciones y empresas a lo largo de los últimos años. La segunda parte se centra en los códigos éticos como documentos corporativos de la organización, que recogen valores, criterios y normas para una correcta actuación ante dilemas, aspectos o situaciones conflictivas desde el punto de vista ético. Se explica su origen, tipos y contenidos, y se hace un repaso a los códigos en el ámbito del sector público y en las profesiones (códigos deontológicos). 17 Urtiaga de Vivar A, Granda G.: “Sistemas para la implantación de la gestión ética y socialmente responsable. Situación actual”. Papeles de Ética, Economía y Dirección nº 8, 2003. Asociación Española de Ética de la Economía y de las Organizaciones. Disponible en: http://www.eticaed.org/actividades4.htm
  • 16 En la tercera y última parte, a partir de las diferentes ideas y aproximaciones de diferentes autores sobre el desempeño de las profesiones sanitarias, se revisan algunos de sus planteamientos y los principios y valores éticos que subyacen en su ejercicio. El contexto actual de cambio generalizado en los sistemas y organizaciones sanitarias está provocando también la aparición de nuevas formas de entender el ejercicio profesional (nueva profesionalidad), lo que también supone cambios en los elementos de la práctica asistencial y de las características propias de las profesiones sanitarias. Se señalan las dimensiones éticas que deben contemplarse desde el marco organizativo de la formulación de políticas públicas en este campo (macroética), así como un decálogo para el buen gobierno de las instituciones sanitarias públicas de acuerdo a los debates más recientes en este ámbito (mesoética). Se recogen también algunas de las propuestas más interesantes que se han llevado a cabo desde distintas asociaciones y colectivos acerca de los estándares éticos y valores que debieran inspirar una práctica excelente de los profesionales y directivos en las organizaciones sanitarias modernas (bioética). En este mismo apartado se realizan también algunas consideraciones acerca de la relación entre calidad y ética, incluyendo una propuesta de normas éticas para las organizaciones excelentes, a partir de distintos enfoques aportados desde los modelos de gestión de la calidad. Finalmente, se destaca la importancia de un tipo de liderazgo ético fundamentado en virtudes, estrechamente relacionado con la idea de liderazgo afectivo, como fórmula para incrementar la confianza profesional e institucional y la legitimidad en las organizaciones sanitarias. A partir de la misión, visión y valores vigentes del Servicio de Salud de Castilla-La Mancha (SESCAM), que constituyen la base de su cultura corporativa, se reformulan estos principios, estableciendo los compromisos y valores corporativos que a nuestro juicio debe incorporar, como un medio para mejorar su reputación, recuperar el prestigio de los profesionales, el orgullo y el sentido de pertenencia a la organización y el aprecio y reconocimiento de la opinión pública y de los ciudadanos.
  • 17 SOBRE LA IDEA (GENERAL) DE RESPONSABILIDAD. El escepticismo y la responsabilidad son incompatibles, como lo son el escepticismo y la ética. Victoria Camps El concepto de responsabilidad señala tanto la obligación de justificar la propia actuación con respecto a determinados criterios o reglas, como la concreta fiscalización de la misma y, en caso de juicio negativo, el deber de soportar la correspondiente sanción. Esta idea es la que se deriva de las diferentes acepciones recogidas en el Diccionario de la Real Academia Española18 : 1. Cualidad de responsable 2. Deuda, obligación de reparar y satisfacer, por sí o por otra persona, a consecuencia de un delito, de una culpa o de otra causa legal. 3. Cargo u obligación moral que resulta para alguien del posible yerro en cosa o asunto determinado. 4. Capacidad existente en todo sujeto activo de derecho para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente. De acuerdo con esta idea, tres son las claves que deben tenerse en cuenta: en primer lugar la obligación de justificar las acciones, sobre todo aquellas que afecten a otros, así como la asunción de las consecuencias de dichas acciones; en segundo término, la existencia de criterios o reglas a las que referirse a la hora de valorar y considerar la actuación; y en tercer lugar la posibilidad de fiscalización y, en caso de resultar ésta negativa, la correspondiente sanción. La palabra responsabilidad proviene de los términos latinos responsum (respuesta) y dare (dar), responder de lo hecho, de nuestros propios actos y de las consecuencias de ellos derivadas, ante uno mismo (conciencia), o ante alguien. Por otra parte, el spondere –raíz de respondere– significa “prometer solemnemente”, “dar la palabra”. Responsable es, pues, quien es capaz de justificar sus acciones, de explicar, de dar razón de lo que hizo y por qué lo hizo. La responsabilidad es una consecuencia de la libertad. Sin libertad no es posible hablar de responsabilidad. Sólo el ser libre es responsable: “Libertad significa responsabilidad”, decía George Bernard Shaw. Sólo quien decide 18 Diccionario de la lengua española. 22ª edición. Espasa Calpe. Madrid, 2001.
  • 18 autónomamente, prefiriendo una entre dos o más posibilidades, está en condiciones de responder de lo que hace19 . Ser responsable es responder a la llamada de los valores, que piden ser realizados; y responder además a las consecuencias de tal respuesta. Ambas formas de respuesta implican sensibilidad para los valores: la capacidad de descubrir y reconocer la fecundidad que tienen para la vida humana, al ofrecernos posibilidades de auténtico desarrollo personal. En el lenguaje corriente, al hablar de responsabilidad podemos hacerlo en diversos sentidos. En primer lugar en un sentido moral. En segundo lugar podemos hablar de responsabilidad en el sentido jurídico, lo que equivale a tener la obligación legal de dar, hacer o no hacer alguna cosa (en los términos contactuales que establece el Código Civil), o de indemnizar a la víctima por algún daño causado (responsabilidad extracontractual). Incluso podemos regferirnos a la responsabilidad penal en la que incurren quienes cometen algún delito tipificado por el Código Penal20 . Por último, cabe hablar de la responsabilidad social que es la que una persona, una organización o una determinada empresa o compañía tienen ante determinadas personas, la sociedad o la comunidad en su conjunto. Desde el punto de vista de la ética, al hablar del concepto de responsabilidad inevitablemente hemos de referirnos a la “ética de la responsabilidad”, la denominada Verantwortungsethik de Max Weber, como disposición a tomar en cuenta las propias decisiones, en contraposición con la Gesinnungsethik, una ética de la intención, de la convicción o de los principios, más atenta a los fines últimos que a los medios empleados para alcanzarlos, legitimada por la buena voluntad, independientemente de los resultados alcanzados. Weber atribuye esta ética al político responsable, que sería aquel que mantiene sus principios y convicciones irrenunciables y, a la vez, tiene en cuenta las consecuencias de sus acciones21 . En este sentido el término 19 Camps V.: “Virtudes públicas”. Espasa Calpe,S.A. Madrid, 1990. 20 El idioma inglés utiliza dos vocablos distintos para el unívoco término español “responsabilidad”: uno para la responsabilidad moral (responsibility), y otro para la responsabilidad legal o jurídica (liability). 21 Weber M.: “El político y el científico”. Alianza Editorial. Madrid, 1967.
  • 19 Verantwortung se refiere tanto a “responsabilidad” como a “consecuencias”, mostrando el sentido dialéctico de “respuesta responsable”. La responsabilidad tiene que ver tanto con la libertad o autonomía del individuo como con su capacidad para comprometerse consigo mismo y, sobre todo, dado que la relación con los otros es inevitable y necesaria, de comprometerse con otros hasta el punto de tener que responder de sus acciones. Esa relación de compromiso, de expectativas o exigencias, hace que la responsabilidad sea una actitud esencialmente dialógica. El movimiento es doble: asunción de unos compromisos y exigencia de que esos compromisos se cumplan satisfactoriamente. La responsabilidad es la respuesta a una demanda, implícita o explícita, a una expectativa de respuesta, requiere por tanto de la interpelación y el compromiso. También la responsabilidad tiene que ver con la justicia. Puede decirse que si la solidaridad es uno de sus brazos, la responsabilidad es el otro, entendiendo por sujeto responsable aquel totalmente libre para tomar decisiones, ya que la responsabilidad, es respuesta a través de posibilidades, y como se ha expresado anteriormente presupone libertad22 . Asimismo, la responsabilidad está en estrecha relación con la prudencia. Si por prudencia se entiende la actitud por la que se actúa aquí y ahora en fidelidad a la realidad, entonces, prudencia y responsabilidad vienen a ser prácticamente lo mismo. También la responsabilidad es respuesta fiel a la realidad en la que se encuentra el individuo, que vista con referencia a la sociedad tiende a convertirse en justicia. El concepto de responsabilidad es universal y se aplica a campos como el de la política, la economía o el derecho. La responsabilidad resulta siempre de una situación concreta, de unas relaciones éticas determinadas, y no se puede pretender que todo el mundo tenga el mismo grado de responsabilidad. La limitación de la responsabilidad no puede venir por la intencionalidad subjetiva del individuo que actúa, sino por 22 Ferrer J.: “Responsabilidad y códigos de ética, conjunción ineludible en la construcción de organizaciones humanas para la gestión pública: un caso de aplicación”. En: VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002. Disponible en: http://www.clad.org.ve/fulltext/0044126.pdf
  • 20 la realidad objetiva en la que se encuentra la acción. De ahí se siguen una serie de consecuencias23 : 1. El hombre es responsable en mayor medida de aquellas situaciones que le son más cercanas. No puede evadir su responsabilidad asumiendo otras responsabilidades que le son ajenas. 2. La responsabilidad aumenta con el poder o con la influencia que se tenga en la sociedad. 3. Hay ámbitos de la realidad en los que el individuo tiene una responsabilidad negativa, por la que debe privarse de ciertas acciones: a) respecto del futuro, el hombre tiene la responsabilidad de conservar el medio ambiente para las generaciones futuras: las medidas de control de la polución y de conservación de los recursos naturales se enmarcan en este contexto. b) respecto a la dignidad de la persona humana, hay acciones que suponen tomar al individuo como mero instrumento de la acción, haciéndole perder su condición de sujeto capaz de fines propios; la integridad de la persona humana no puede ser sacrificada por un funcionalismo consecuencialista. 4. Nadie debe ser tenido por responsable de las consecuencias que se deriven de la omisión de un acto que no es lícito cumplir. No se puede hacer el mal para que se siga un bien, como pretende el proporcionalismo. 5. Hay que asumir como propios los efectos secundarios, incluso los no pretendidos y quizá no inmediatos, de la propia acción. Aquí hay que tener en cuenta el principio de proporcionalidad, en su sentido clásico, que afirma que si se hace el bien ha de procurarse que el mal que le siga sea proporcionado. 23 Fontrodona J.: “El utilitarismo en la ética empresarial”. Cuadernos Instituto Empresa y Humanismo. Nº 12. Disponible en: http://www.unav.es/empresayhumanismo/publicaciones/cuadernos/index.htm
  • 21 SOBRE RESPONSABILIDAD Y ÉTICA DE (EN) LAS ORGANIZACIONES. La ética en las organizaciones constituye una ética aplicada al ámbito organizativo24 . Hace unos años, en un conocido y clásico artículo publicado por la Harvard Business Review25 , K. R. Andrews planteaba la necesidad de un «doble código» para calificar un trabajo como profesional. Por una parte, las normas técnicas o código científico-técnico de dicho trabajo, es decir, ciertos principios científicos, o reglas, de acuerdo con las cuales éste debe realizarse. Y un segundo tipo de normas, un código ético del trabajo, que define como aquellas reglas universalmente aceptadas, que orientan la moralidad de su ejercicio. Un buen profesional lo será en la medida en que ejerza su trabajo siguiendo la lógica de ambas dimensiones, la científico-técnica y la ética. La razón para considerar ambas dimensiones viene dada por la propia naturaleza del trabajo y de quien lo realiza. El trabajo es acción humana, y ésta es indivisible; si bien sus dimensiones técnica y ética pueden distinguirse en un plano teórico, resultan indisociables en el plano práctico. Por tanto, cualquier trabajo, en cuanto que acto humano, tiene una dimensión técnica y otra ética. Se puede trabajar bien técnicamente hablando, pero con una intención torcida o mala, éticamente hablando, y viceversa. En su sentido objetivo, el resultado de un trabajo puede ser técnicamente malo habiendo sido realizado bien desde el punto de vista ético. La ética esta referida al resultado del trabajo sobre la persona, a su repercusión subjetiva, sobre el sujeto. La responsabilidad ética “se refiere a la capacidad del ser humano de responder de los actos que realiza y de las consecuencias de esos actos en su contenido ético”26 . El profesional que no evalúa las posibles consecuencias de su trabajo para bien o para mal, puede estar cometiendo atropellos o injusticias 24 En este apartado seguimos básicamente el guión y las ideas desarrolladas por Guillén Parra M. en su libro: “Ética en las organizaciones. Construyendo confianza”. Pearson Educación, S.A. Madrid, 2006. Cap. 2. 25 Andrews, K.R.: “Toward Professionalism in Business Management”, Harvard Business Review, Marzo-Abril, 1969. 26 Melé, D.: “Ética en la Dirección de Empresas”. Ed. Folio. Barcelona. 1997.
  • 22 o, por el contrario, puede estar realizando un mejor trabajo por hacerlo con ánimo de dar respuesta a necesidades humanas reales sobre las que ha reflexionado previamente. Suele decirse de una persona que es irresponsable cuando actúa de modo irreflexivo o cuando su deliberación es poco consistente. Ser irresponsable equivale a un mal uso del entendimiento de la voluntad a la hora de decidir. Por la misma razón, se habla de una persona irresponsable cuando no esta dispuesta a asumir las consecuencias de sus acciones u omisiones, de las que han sido realizadas de una forma consciente y libre. En función del grado de voluntariedad que hay en cada acción humana se podrá hablar de mayor o menor imputación de responsabilidad. O dicho de otro modo, la acción humana, por ser libre, puede ser buena o mala y, por tanto, meritoria o culpable. En el trabajo profesional no se puede obviar esta realidad. En la medida en que se otorga libertad al que trabaja, éste asume responsabilidad en su tarea. El grado de responsabilidad dependerá de las personas afectadas por la decisión, así como de la decisión mínima y de sus consecuencias previsibles, lo que permite distinguir diversos tipos de responsabilidad: por acción, por omisión, por inducción y por cooperación en actuaciones ajenas. Conviene destacar aquí que, en la medida en que se tiene mayor libertad de acción en el trabajo, cabe mayor oportunidad para el desarrollo personal y el trabajo se hace más humano. Pero, al mismo tiempo, un mayor grado de libertad en el desempeño de la propia tarea implica una mayor responsabilidad: Actuar desde la responsabilidad en el trabajo a pesar de la posible indefinición de tareas, supone abrir un sitio a la creatividad personal puesto que, como dice el John P. Kotter, profesor de la Harvard Business School “cualquiera que sea su trabajo, los empleados ven su papel no sólo para hacer las cosas como están diseñadas en el presente, sino para imaginarse cómo deberían hacerse en el futuro”. Parece claro entonces que el ser humano, en su dimensión ética, esta capacitado para dar respuesta de sus actos pero, por ello, cabe preguntarse ante quién es responsable la persona en su trabajo y a quién debe dar cuenta del mismo.
  • 23 Ser responsable de las consecuencias de los propios actos es ser responsable ante los demás (la organización para la que se trabaja, la sociedad en general). Es evidente que lo que hace cualquier profesional, trabajador o empleado, repercute sobre terceros, beneficiando o perjudicando a aquellos que se ven afectados. Pero al mismo tiempo, la responsabilidad del trabajo no se reduce a su dimensión externa; es lógico pensar que la reflexión ética recae también sobre uno mismo, que la responsabilidad de la acción comienza en primer lugar en las consecuencias que tiene para quién actúa. Toda persona es pues, “responsable” de su trabajo en la medida en que es libre para realizarlo y ésta es la condición que permite que el trabajo se convierta en un bien desde el punto de vista ético. A la vez, de acuerdo con el citado concepto de trabajo profesional de K.R. Andrews, la “perfección” del trabajo en su sentido técnico, el que esté bien acabado, se convierte en norma de conducta para que éste enriquezca al que lo realiza. Un trabajo contribuye en mayor medida al propio desarrollo cuanto mejor hecho esté. Aunque técnica y ética son cuestiones distintas, ambas están presentes en el trabajo. En el plano normativo, del deber ser, un trabajo éticamente bueno debería ser realizado técnicamente bien. La profesionalidad (ver más adelante) en el trabajo implica que técnica y ética son inseparables, y la razón es que la acción técnica llevada a cabo por la persona, es inseparable de la persona misma. Toda acción humana, si es libre y responsable, implica un efecto externo (la cosa producida) y otro interno (el mejoramiento o empeoramiento personal). Esta inseparabilidad de lo técnico y lo ético explica que comportamientos no éticos, como mentir, nunca pueden formar parte de las exigencias de una profesión. Un empleado que presenta como propias ideas ajenas, o que falsea resultados para quedar bien, no es un buen profesional. Estas acciones pueden ser calificadas, indudablemente, como faltas de profesionalidad. La profesionalidad, en su dimensión técnica y ética, puede ser juzgada en cualquier tipo de actividad y tarea profesional. Que el trabajo requiera mayores dosis de esfuerzo manual o intelectual no lo exime de su dimensión ética. Todo trabajo, por pequeño o desapercibido que pueda parecer, es ocasión para la realización personal y el servicio a otros.
  • 24 Peter Drucker, uno de los más reputados expertos en "management" o gestión empresarial se refería a estos aspectos al afirmar que las empresas deben hacer bien las cosas (do well), para poder hacer el bien (do good)27 . Esta es la idea del «trabajo bien hecho», que constituye mayor bien para quien lo realiza y para quien lo recibe o contrata, si se ponen en práctica normas o principios tan básicos como los siguientes: hacer las tareas con atención e interés, cuidar y proteger los bienes de la organización, actuar con una mentalidad de ahorro, cuidar los detalles, pensar en quien ha de recibir los resultados de ese trabajo. Son aspectos que al ser puestos en práctica de modo habitual se convierten en virtudes o cualidades éticas. R. Solomon, de la Universidad de Texas ha sido pionero en recuperar estos sencillos conceptos para su aplicación en el ámbito de las organizaciones empresariales28 . En cuanto que utilizamos también nuestro lenguaje moral para referirnos a las empresas, comprobamos que la responsabilidad no es sólo individual. En muchas ocasiones las decisiones son colectivas y fruto de unos complicados mecanismos de especialización y división del trabajo, dentro de reglas y formas de actuación determinadas, ante las que el individuo tiene una pequeña parcela de responsabilidad. De ahí que también se hable de responsabilidad de las empresas como instituciones. Desde el momento en que los resultados no pueden ser atribuidos a un solo individuo, desde el momento en que nos encontramos con un «carácter», una forma de hacer las cosas o un modo empresarial de funcionar, la empresa es la que debe dar razones29 . Es entonces cuando hablamos de responsabilidad empresarial. La empresa, como cualquier otra institución, una universidad o un hospital, por ejemplo, no son organismos “naturales” en el sentido de que puedan subsistir independientemente de los fines o metas por las que han sido creados. Son organizaciones creadas por las personas para satisfacer unos fines determinados, objetivos o fines que siempre son sociales. Si la institución 27 Drucker P.: “The new realities in Government and Politics”. En: Economics and Business in society and World view. Harper & Row. New York, 1989. 28 Solomon R.: “Ethics and Excellence: Cooperation and Integrity in Business”. Oxford University Press. Oxford, 1992. 29 Garcia Marzá D.: “La responsabilidad social de la empresa: una definición desde la ética empresarial”. Revista Valenciana de Economía y Hacienda. 2004;12 - III.
  • 25 no cumple los fines o intereses sociales por los que existe, pierde entonces su sentido y razón de ser ante la sociedad, destruye progresivamente su credibilidad y, a la larga, tenderá a desaparecer. Requiere de la aprobación y el respaldo de todos aquellos que se encuentran implicados en su actividad. De ahí que la responsabilidad de la empresa pueda ser entendida gráficamente como una especie de contrato moral. De una parte, la empresa como organización en la que confluyen determinados intereses, no necesariamente antagónicos pero sí muchas veces conflictivos, requiere una serie de recursos materiales, técnicos y humanos para su funcionamiento. Por otra parte, la sociedad espera de la empresa una serie de bienes que son los que, en definitiva, justificarán el uso de los recursos y la distribución asimétrica de cargas y beneficios que caracteriza a cualquier tipo de estructura empresarial. Bienes que no se reducen al beneficio económico, sino que también incluyen, por ejemplo, el respeto de los valores derivados de la consideración de sus trabajadores como personas, o la atención y mejora de la calidad del medio ambiente. La actividad empresarial induce una serie de expectativas en los grupos internos y externos implicados y/o afectados por ella, (los denominados stakeholders, ver más adelante). Estas expectativas se refieren a su proyecto corporativo, a la actividad que realiza y a cómo la realiza. Si la sociedad, la opinión pública formada a través de estos diferentes grupos de intereses, percibe que la empresa responde y cumple estas expectativas adecuadamente, aporta entonces la necesaria confianza, otorga el crédito suficiente para alcanzar y garantizar, por ejemplo, un buen clima laboral o una fidelidad a la hora de adquirir un producto. Al hablar de contrato moral nos referimos a este juego recíproco de expectativas. Si la rentabilidad empresarial se entiende como una simple ecuación entre costes y beneficios, entre ingresos y gastos, y éstos se conciben únicamente en términos monetarios, es evidente que sólo alcanzamos a completar una parte de este contrato al seguir pensando en una lógica empresarial que nada debe a su dimensión social, al hecho de ser un grupo de personas que persigue un objetivo común. Es un error pensar, como hace la racionalidad economicista, que este beneficio se limita al beneficio económico de los propietarios o accionistas. Tampoco se completa el contenido de este
  • 26 contrato aceptando, dentro de los pactos del estado social, que el beneficio alcance a los trabajadores. Por supuesto que también se incluye en él los derechos sociales y económicos, sólo que no terminan aquí las expectativas en juego. Existen también otros intereses, como es el caso de la calidad para los clientes o usuarios de los productos y servicios fabricados por esa empresa, o del desarrollo sostenible para las comunidades donde se encuentra instalada la misma. El prestigio, la imagen y aceptación de la empresa por parte de la sociedad, la confianza y el apoyo necesario para su normal funcionamiento, dependen del cumplimiento de estas otras expectativas e intereses. Desde estas premisas, la responsabilidad social responde a una concepción de la empresa como institución social que tiene como objetivo, satisfacer necesidades humanas y un medio concreto para hacerlo: el beneficio económico. Pero no se debe confundir el fin con el medio. Así pues, la apuesta de esta ética empresarial es por un modelo de empresa como institución social y que es consciente de que sólo teniendo en cuenta en sus decisiones a todos los grupos de implicados en la marcha de la empresa, puede alcanzar la confianza necesaria para buscar el largo plazo. De esta forma, la empresa no puede concebirse sólo como cosa de una parte, los propietarios, ni como un juego de suma cero entre propietarios y trabajadores. Tampoco es cosa sólo de dos interlocutores. La empresa es asunto de todos los afectados e implicados en la gestión. Esta es la perspectiva ética que debe recoger la responsabilidad social de la empresa (ver más adelante).
  • 27 PARA DEFINIR LA RESPONSABILIDAD DE LA(S) EMPRESA(S). Una de las aportaciones básicas que la reflexión moral puede ofrecer a la empresa es la de proponer y justificar un marco ético de actuación empresarial desde el cual determinar, en cada caso concreto, la responsabilidad social y ecológica de la empresa. Este marco moral para la actuación empresarial se ha buscado desde diferentes enfoques éticos30 . Inicialmente se buscó una definición de la responsabilidad empresarial desde unos códigos morales determinados, capaces de decir lo que se debería hacer en cada momento, desde unas normas fijas y claras. Desde este punto de vista, la respuesta no se ha logró nunca: precisamente porque las prácticas cotidianas nunca representan casos estándares donde deductivamente puedan aplicarse criterios fijados de antemano, puesto que cada situación constituye un escenario diferente. Pero sobre todo porque en contextos no sólo complejos y cambiantes, sino también plurales, no se cuenta ya con un único marco moral compartido. La misma acción empresarial atraviesa varias culturas y diferentes formas de ver el mundo. Estas dificultades plantean la necesidad de encontrar un marco estable que permita establecer los criterios morales básicos para definir la responsabilidad social empresarial. Desde otra perspectiva ética se ha intentado buscar la solución a este problema a través del cálculo de las consecuencias para todos los implicados. Tampoco así se ha conseguido gran cosa porque el cálculo de las consecuencias es, en primer lugar, impredecible en muchos aspectos de esta incierta sociedad llamada precisamente “sociedad del riesgo”31 : una sociedad que, como ha explicado con profusión Zygmunt Bauman32,33,34,35 , ha conocido 30 García-Marzá D.: “Auditoría ética: un instrumento para el diálogo empresarial”. Rev Sistema. 2003;174:3-20. 31 Beck, U.: “La sociedad del riesgo. Hacia una nueva modernidad”. Paidós. Barcelona, 1994 32 Bauman Z.: “Modernidad líquida”. Fondo de cultura económica. Buenos Aires, 1999. 33 Bauman Z.: “Ética Posmoderna. Sociología y Política”. Siglo XXI. Madrid, 2004. 34 Bauman Z.: “Vida Líquida”. Ediciones Paidós Ibérica. Barcelona, 2006. 35 Bauman Z.: “Tiempos líquidos. Vivir en una época de incertidumbre”. Tusquets. Barcelona, 2007
  • 28 el tránsito de una modernidad «sólida» -estable, repetitiva- a una «líquida» -flexible, voluble- en la que las estructuras sociales ya no perduran el tiempo necesario para solidificarse y no sirven de marcos de referencia para los actos humanos. La incertidumbre en que vivimos se debe a una serie de transformaciones entre las que se contarían la separación del poder y la política, el debilitamiento de los tradicionales sistemas y mallas de seguridad que protegían al individuo, o la renuncia al pensamiento y a la planificación a largo plazo: el olvido aparece como condición del éxito. Este nuevo marco implica la fragmentación de las vidas, exige a los individuos que sean flexibles, que estén dispuestos a cambiar de tácticas, a abandonar compromisos y lealtades. Resulta difícil, si no imposible, encontrar así respuestas definitivas como para poder lanzarse a ese río de Heráclito de Éfeso que, sobre todo hoy, nunca es el mismo. En segundo lugar, todo cálculo de consecuencias supone una previa definición de cuáles se tienen en cuenta y quién cuenta para poder calcular cuál es el resultado del asunto. En todo cálculo utilitarista siempre hay una posición privilegiada que define las reglas del juego, precisamente aquella que tiene el poder de definir no sólo cuando un interés está o puede estar satisfecho, sino incluso qué es un interés y cuál es un interés legítimo. En este punto, una ética empresarial derivada de la ética del discurso, creada en los años 70 por Apel y Habermas36 , propone un cambio radical de perspectiva. Su posición metodológica no parte de la construcción más o menos acertada de los criterios morales, sino de su reconstrucción. Una ética aplicada que tenga su base teórica en la ética discursiva no se encarga de “inventarse” los criterios morales con los que enjuiciamos los diferentes ámbitos de la praxis y sobre los que basamos nuestra confianza. Su objetivo es más bien explicitarlos, puesto que su lugar natural se encuentra en nuestro lenguaje moral cotidiano. En el caso de la empresa, no realizamos juicios evaluativos, ni utilizamos conceptos como bien o mal, correcto o incorrecto, justo o injusto, etc., para referirnos sólo a los beneficios económicos. Solemos decir que tal comportamiento ha sido incorrecto ante el incumplimiento de un contrato, que 36 Apel KO, Cortina A, de Zan J, Michelini D. (eds.).: “Etica comunicativa y democracia”. Crítica. Barcelona, 1991.
  • 29 tal remuneración salarial es injusta, que no es moral la forma en que se han obtenido beneficios, por ejemplo, utilizando mano de obra infantil, o que el empleo abusivo de materias primas es injusto, por excesivo. Al expresar estos juicios no creemos que estemos afirmando sólo nuestras opiniones individuales y subjetivas, ni siquiera estamos dispuestos a admitir que sólo seguimos con ellas nuestra tradición y herencia cultural. Consideramos más bien que tenemos buenas razones para convencer a cualquiera que quiera oír que lo que decimos es correcto. Lo más importante es que las razones aducidas y apuntadas sobrepasan las fronteras jurídico-estatales para instalarse en un marco universal, un marco que afecta a todas las personas como seres que poseen dignidad y merecen reconocimiento. Por eso, la tarea de una ética empresarial como ética aplicada consiste, en un primer paso, en reconstruir este saber práctico cotidiano aplicado a la empresa. Un enfoque ético de la empresa debe partir del hecho básico de que la ética es constitutiva de la actividad empresarial, como lo muestra su presencia en la confianza y en los factores de credibilidad o legitimidad social. De ahí que la forma de operar de una ética empresarial dialógica como la propuesta37 , una ética que quiera dar respuesta al carácter global que tiene hoy toda actividad empresarial, deba apoyarse necesariamente en este carácter constitutivo. Lo que significa que debe partir siempre de la misma actividad empresarial y explicitar los valores y las expectativas recíprocas que tácitamente operan en cada una de las estructuras y decisiones de la empresa. Este potencial de sentido no actúa sólo en los directivos y propietarios, puesto que la empresa, como actividad cooperativa que es, exige la coordinación de todos los implicados y afectados por ella. No se trata de describir cómo funciona de hecho la empresa, sino de reconstruir aquello que las diferentes partes que la componen piensan que es su actividad y su corporación no se trata de inventarse un “debe ser” desde la teoría y después aplicarlo a la empresa, sino de hacer explícitos los presupuestos normativos que subyacen de hecho en las múltiples relaciones de la empresa y que definen su sentido y razón de ser. Si 37 García-Marzá D.: 2003 (op. cit.).
  • 30 así queremos denominarlo, se trata en definitiva de mostrar las bases de capital confianza que sustenta a la empresa como organización. Para la ética discursiva lo que convierte en moral, justo o correcto, y, por lo tanto en exigible, una actuación, norma o institución, es precisamente el acuerdo o consenso que pudiera alcanzar entre todos los interlocutores involucrados, en un diálogo exento de presiones internas y externas, esto es, en igualdad de condiciones de participación38 . Para hacer explícito este potencial de entendimiento en el caso de la empresa una ética empresarial puede utilizar la figura metodológica de ese contrato moral, al que antes nos referíamos, entre las diferentes partes implicadas en la actividad empresarial. Siempre y cuando se entienda este contrato de forma normativa, es decir, con la consideración de todos los grupos implicados, y de forma crítica, esto es, en condiciones perfectas de simetría e igualdad de participación. Como venimos diciendo, la empresa constituye una actividad social y conlleva una cada vez más compleja trama de relaciones sociales, de distribución de cargas y beneficios, de repartos asimétricos de poder, de diferentes niveles de decisión, etc. Todo ello con vistas a la obtención de un objetivo común: la satisfacción de los distintos intereses en juego, si los diferentes grupos que componen estas relaciones no aprecian el valor añadido aportado por su cooperación, la empresa deja de ser creíble como institución, pierde su sentido y razón de ser. Con esta perspectiva, el diálogo y posterior acuerdo o consenso entre los diferentes interlocutores involucrados define la validez o justicia de la empresa como organización, así como de sus decisiones y comportamientos. Claro está que estos grupos implicados realizarán un cálculo de consecuencias, pero éste pasa a constituir una razón más dentro de la argumentación práctica y no el (único) criterio de validez. Es este acuerdo posible entre las partes implicadas lo que define la responsabilidad de la empresa. Desde este punto de vista normativo una empresa ética y una empresa responsable son conceptos sinónimos, puesto que reflejan el horizonte de actuación que nos permite dirigir nuestra gestión en una dirección u otra. En definitiva para este enfoque teórico una empresa responsable será 38 Habermas J. Escritos sobre moralidad y eticidad. Paidós, Barcelona, 1991.
  • 31 aquella que es consciente de las múltiples dimensiones de este acuerdo moral y, actuando en consecuencia, asume en su cultura y en su gestión que debe dar razón ante todos los grupos implicados del grado de cumplimiento de sus respectivos intereses. Desde la ética del discurso el punto de vista moral del reconocimiento recíproco se entiende desde esta idea del acuerdo o consenso que una ética empresarial discursiva interpreta como un contrato moral y que justifica desde el saber práctico que poseemos y que podemos utilizar en la empresa. Con este principio moral se pueden explicar las razones morales que subyacen a la confianza y conducir la gestión de la empresa en esa dirección. Así la ética empresarial se dirige al potencial de entendimiento y acuerdo que existe entre todas las partes, para mostrar cuáles son sus condiciones y poder convertirlo luego en un activo clave no sólo en la resolución consensual, dialógica, de los problemas, sino también para evitar su aparición. En este sentido puede hablarse de la ética como un instrumento de gestión, referida a las directrices y procedimientos que permitan una gestión ética y no instrumental de los recursos morales en la empresa. No obstante, no se debe confundir esta exigencia de diálogo y posterior acuerdo con un consenso fáctico, con los acuerdos que en cada situación concreta podamos alcanzar. Se trata de un principio ético, es decir, de un marco de actuación que funciona como una brújula y que establece las condiciones de igualdad y simetría en las que puede darse el acuerdo, según el criterio moral básico del reconocimiento recíproco de todos los interlocutores39 . La validez de este principio nada tiene que ver con que se cumpla o no, igual que la validez de los derechos humanos no depende de su (desgraciadamente escaso) grado de cumplimiento o la validez de las reglas de tráfico no depende del número de conductores que las cumplen. De hecho, es improbable que pueda haber un diálogo en igualdad de condiciones, o que estén presentes todos los afectados posibles. Sin embargo, este principio sí que sirve para medir la validez de los acuerdos alcanzados, para saber si se 39 Una interpretación de este principio moral kantiano puede encontrarse en: Cortina A.: “Hasta un pueblo de demonios. Ética y sociedad democrática”. Taurus. Madrid, 1998.
  • 32 acerca o aleja de lo que consideramos un acuerdo justo40 . De ahí que la idea de la responsabilidad moral constituya un criterio de validez para evaluar la moralidad de las actuaciones concretas. Esta es la diferencia clave entre la responsabilidad moral y la responsabilidad social. Cuando hablamos de moral nos referimos al horizonte del diálogo y posterior consenso entre todas las partes, esto es, al cumplimiento de todas las expectativas legítimas depositadas en la empresa. Una empresa ética es la que es capaz de satisfacer todos estos intereses en juego, es decir, es aquella cuya estructura de poder y distribución de cargas y beneficios podría contar con la libre aceptación de todas las partes involucradas. Desde este punto de vista moral, reconstruido desde las premisas mismas de la confianza, cada empresa debe definir su posicionamiento, el grado de responsabilidad que piensa puede realizar y que constituirá su responsabilidad social y ecológica. Con esta diferenciación, puede introducirse un marco moral de actuación desde el que definir valores y normas que puedan pretender alcance universal41 . Hoy es ya evidente que sólo una ética universalista puede dar razón del proceso de mundialización y globalización, es decir, de la moralidad posible de actuaciones económicas y empresariales que exceden el marco de una cultura o de un Estado debido a la creciente integración de las distintas economías nacionales en un único mercado capitalista mundial. 40 García-Marzá D. Deber. En: Diez palabras clave en ética, Adela Cortina (ed.). EVD. Madrid, 1993. 41 González E. “Defining a Post-Conventional Corporate Moral Responsability”, Journal of business Ethics, vol. 39, págs. 101-108.
  • 33 SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL. En la misma línea que venimos comentando, R.L. Potter define la ética de las organizaciones como “el uso intencionado de los valores para guiar las decisiones de un sistema. El uso intencionado de esos valores implica que los miembros de un grupo cooperativo de personas han reflexionado sobre un conjunto de valores, los han articulado correctamente y los han aceptado como normativa para la cultura de su organización”42 . A este respecto, la cultura organizacional es una variable independiente o metáfora de la organización en su conjunto, que poseen todas las organizaciones y donde expresan valores, creencias, tradiciones e ideales compartidos, formas y modos de ejecutar las tareas que se han ido adoptando y acumulando con el tiempo y que condiciona fuertemente el pensamiento y la conducta de sus miembros43 . La incorporación de dicha cultura en la vida cotidiana va generando ese “ethos” de la organización, esa identidad, referida a la identidad moral que define el horizonte de cualquier organización; es decir, la toma decisiones, el valor de la identidad institucional y su identidad social. El concepto de cultura está íntimamente ligado al de clima organizacional, que hace referencia al conjunto de características relativamente permanentes del ambiente laboral que influyen en el comportamiento de los empleados. Es un concepto que se fija más en lo observable, en cómo es percibido subjetivamente el ambiente laboral, y que se relaciona directamente con la satisfacción en el trabajo, es decir, cómo se sienten los miembros de la organización. Aunque ambas nociones de clima y cultura están íntimamente relacionadas y no existe unanimidad teórica acerca de sus diferencias, sin duda 42 Potter RL. From clinical ethics to organizational ethics: The second stage of the evolution of bioethics. Bioethics Forum 1996: 12:3-12.4 43 Chiavenato I.: “Introducción a la teoría general de la administración”. Ed. McGraw Hill. Colombia, 1999.
  • 34 el concepto de cultura es más amplio y profundo, a la vez que complejo y abstracto44 . Con frecuencia, cuando se habla de organizaciones, al referirse al grupo de personas que las constituyen, no se tiene en cuenta que tienen personalidad, y que pueden ser flexibles e innovadoras o rígidas y conservadoras. De aquí el origen de la cultura como variable independiente que afecta las actitudes o conductas de los empleados dando como resultado el concepto de institucionalización; cuando esto ocurre, además de la de sus miembros, la organización adquiere vida propia. De esta manera, el concepto de cultura organizacional remite a un sistema de significados compartidos en gran parte de los miembros de una organización y que distingue a una organización de otras. La cultura organizacional facilita así que se genere el compromiso con algo superior en el personal, ya que toda esa gran base de conocimiento sería en beneficio de toda la organización y generaría una gran estabilidad social derivada de conocer más cada día y que permita a los individuos sentirse a gusto con su trabajo por su conocimiento organizacional; constituye un importante elemento de cohesión que mantendría unida a la organización. Por otro lado, indirectamente, la cultura organizacional constituye un medio para conseguir mejorar la calidad ética de la organización. En este sentido, la cultura ética de la organización podría ser definida como aquel tipo de cultura organizacional cuyos elementos integrantes, observables o no, pueden juzgarse como éticamente buenos. Es decir, cuando las normas y comportamientos habituales, así como los valores y creencias compartidos por todos los miembros de la organización pueden ser juzgados positivamente en sentido ético. 44 Vélaz I.: “Clima y cultura empresarial”. Cuadernos Empresa y Humanismo, nº 77. 1999. Disponible en: http://www.unav.es/empresayhumanismo/publicaciones/cuadernos/catalogo07.htm
  • 35 EL ORIGEN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) O CORPORATIVA (RSC)45 . La Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa (RSE o RSC) es un término al que se alude frecuentemente en los últimos años; responde a un convencimiento cada día más demandado por la sociedad, y que va siendo asumido poco a poco por parte de los directivos que están al frente de las empresas consideradas “excelentes”. Desde sus inicios las teorías del management y de la gestión empresarial no han sido nunca un discurso monocorde. Como en casi cualquier otro campo de las Ciencias Sociales, numerosas perspectivas han confrontado sus posiciones, tras las que latían muchas veces concepciones generales de la empresa sensiblemente distintas y aún enfrentadas, que han conducido, en consecuencia, a enfoques de la gestión y a estrategias marcadamente diferentes. Sin embargo, una de esas perspectivas se ha ido consolidando paulatinamente como paradigma dominante: se trata de la visión etiquetada como “paradigma liberal”, que pone el centro de su atención en los propietarios y accionistas de la empresa (shareholders o stockholders), y que considera como objetivo central de la firma la maximización del valor generado para ellos (algo que suele traducirse en la práctica como maximización de los beneficios, y frecuentemente en un horizonte temporal de corto plazo). Es una perspectiva que ha alcanzado su mayor predicamento en el mundo anglosajón, a través de las enseñanzas impartidas en las escuelas de negocios, pero que se ha convertido en la ortodoxia canónica en la cultura económica occidental a lo largo de los años 80 y 90 del pasado siglo. Constituye un lugar común señalar como ejemplo arquetípico de este 45 Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social corporativa (RSC) y de la responsabilidad social empresarial (RSE), en la medida en que distinguen entre la empresa y la corporación, entendiendo que ésta última incorpora a todas las organizaciones, empresariales o no e independiente de su tamaño. Aunque para muchos ambas expresiones significan lo mismo. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), se ha ampliado para incorporar a las agencias gubernamentales y a otras organizaciones, que tengan un claro interés en mostrar cómo realizan su trabajo. Emplearemos aquí el concepto de RSC. http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa
  • 36 paradigma la posición de Milton Friedman, formulada por vez primera con toda rotundidad en 1962, en un conocido y repetidamente citado artículo de título inequívoco: “La responsabilidad social de la empresa es incrementar sus beneficios”46 . Sin embargo, los propios problemas a los que este paradigma ha conducido y las transformaciones socio-económicas que se han venido intensificando desde comienzos de la década de los 90’ (globalización, aceleración tecnológica, acrecentamiento de la competencia, crecimiento de los beneficios y del poder de las grandes empresas, aumento de la contestación social a ese poder, etc.), han ido auspiciando la paulatina emergencia de un nuevo modelo, todavía insuficientemente definido y no poco heterogéneo, pero cada día más perceptible. Un modelo caracterizado –frente al liberal- por dos aspectos que se retroalimentan: una mayor atención a los restantes colectivos que –además de los propietarios– resultan esenciales para la buena salud económica de la empresa (stakeholders), y una paralela mayor preocupación por la sostenibilidad económica de la firma a medio y largo plazo. Aunque son muy numerosas las publicaciones que, ya desde los años 80, abogan por esta reconsideración de las preocupaciones centrales de la empresa, se atribuye a R. E. Freeman, en 1984, la primera formulación con una defensa coherente de esta perspectiva47 . El mantenimiento en el tiempo de los buenos resultados económicos depende de la calidad de la relación de la empresa con muchos sectores: sin duda, con los propietarios-accionistas, pero también con los clientes, los proveedores, los empleados, los reguladores y los agentes creadores de opinión (analistas, expertos, medios de comunicación...), así como -y tanto más cuanto mayor es la dimensión y relevancia de la empresa- el entorno social en que se ubica y el conjunto de las sociedades en que opera. Todos estos colectivos tienen además –y más cuanto más directa sea su implicación con la firma– un interés decidido en la buena marcha de la empresa –aunque sean intereses en muchas ocasiones no coincidentes-, porque de ella 46 Friedman, M.: “The Social Responsibility of Business Is to Increase its Profits”. New York Times Magazine, septiembre 1970, (inicialmente publicado en 1962). 47 Freeman, RE.: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”. Pitman– allinger, Boston, 1984.
  • 37 depende en buena medida –a veces, de forma absolutamente determinante- su nivel de ingresos y su calidad de vida. Son, por eso, colectivos que mantienen frente a la empresa fuertes expectativas, en la medida en que han “apostado” – más o menos decididamente- por ella: han depositado en ella buena parte de sus expectativas de vida. Es ése el origen del neologismo inglés con el que desde la obra de Freeman se conoce a estos sectores: stakeholders. Una expresión que surge en clara respuesta a la atención excesivamente polarizada a los accionistas (shareholders) del paradigma liberal y que se ha traducido en castellano de diferentes formas, siendo las más utilizadas “partes interesadas”, “públicos afectados o interesados” o “grupos de interés”48 . Este enfoque emergente parte, así, de la constatación de que la empresa contrae fuertes compromisos no sólo con sus accionistas, sino también con los restantes stakeholders: tanto mayores cuanto mayor y más directa sea la relación con ellos. Compromisos legítimos, pero no siempre totalmente compatibles, puesto que los objetivos que los diferentes grupos de interés tienen con la empresa y entre sí pueden ser muy diferentes. De aquí que la empresa que quiera atenderlos a todos adecuadamente debe tratar de gestionar ese conflicto potencial de expectativas, buscando una respuesta ponderada: encontrar el equilibrio óptimo en su relación con sus grupos de interés. Esta teoría se dirige siempre hacia una cuestión básica: las organizaciones están compuestas por una pluralidad de grupos de intereses de los que depende su credibilidad o legitimidad social. Este objetivo implica siempre reconocer una doble dirección en estas relaciones, como vemos en la clásica definición de Freeman de grupo de interés: “cualquier grupo o persona que pueda afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa”. De la misma forma que un grupo de interés puede ser afectado por las decisiones, acciones y políticas de la organización, también puede éste afectar a la buena marcha de la empresa49 . 48 González Esteban E.: “La responsabilidad moral de la empresa: una revisión de la teoría de los stakeholders”. Tesis doctoral. Noviembre, 2001. Universidad Jaume I. disponible en: http://www.tdr.cesca.es/ 49 Freeman, RE. (op. cit.). 1984.
  • 38 Desde estas premisas ya no es posible hablar de un interés propio y específico de la empresa, de cuyo cumplimiento depende su legitimidad o credibilidad social. El objetivo de una empresa que merezca el calificativo de responsable no puede ser otro que el acuerdo de todos los actores implicados en su actividad. No existe un interés empresarial identificable en exclusiva con uno de los grupos, por más poder que tenga, ni existe un interés corporativo más allá de los grupos que componen la empresa. Desde el punto de vista ético la empresa no tiene un interés en sí misma más allá de la satisfacción o cumplimiento de todos los intereses legítimos en juego. El bien que aporta la empresa puede localizarse en el beneficio, pero esta afirmación es del todo vacía si no aclaramos inmediatamente para quién es el beneficio y cómo se ha conseguido. El acuerdo sólo será posible si esta producción de bienes o valores alcanza a todos los implicados y/o afectados. Como ya hemos señalado, en esta concepción dialógica de la responsabilidad no hay ningún criterio moral más allá del diálogo y el acuerdo entre todas las partes, más allá de la consideración de la igualdad de todos los afectados. No hay ningún contenido moral, sólo el procedimiento que asegura una participación igual, un diálogo y una deliberación en igualdad de condiciones, merece el calificativo de moral. Da igual el contexto cultural en el que se mueva la empresa, en todos los casos el acuerdo alcanzado sobre los resultados constituye el criterio de validez moral. Esta exigencia de reciprocidad, del trato igual de todos los implicados como interlocutores válidos, se convierte así en un principio ético para la gestión de las instituciones. Este principio define el marco normativo para poder hablar de responsabilidad empresarial y dice lo siguiente: “Una institución es responsable cuando las decisiones, acciones y políticas que adopta, así como las consecuencias y efectos de las mismas respecto a los intereses en juego, pudieran ser aceptadas por todos los implicados y/o afectados presentes y futuros en un diálogo abierto en condiciones simétricas de participación”50 . De esta forma se diferencia claramente entre la responsabilidad moral y la responsabilidad social de la empresa. La perspectiva ética o responsabilidad 50 Habermas J. Conciencia moral y acción comunicativa. Península. Barcelona, 1985
  • 39 moral, como queramos denominarla, se sitúa en un nivel procedimental y sólo establece las condiciones desde las que es posible hablar de un diálogo justo o moral entre los diferentes implicados. Por su parte, la responsabilidad social se refiere al conjunto de acciones, decisiones y políticas que conforman la respuesta que ofrece cada organización concreta ante las demandas y exigencias de sus correspondientes grupos de intereses. Esto es, determina el grado de aproximación y compromiso con el horizonte ético del diálogo y el acuerdo posible, aspectos que constituyen las bases éticas de la confianza. No debemos confundir los criterios de actuación con las conductas a las que estos pueden dar lugar. Debe insistirse en que no sólo, ni principalmente, son motivaciones éticas las que subyacen a esos compromisos de la empresa con sus stakeholders. Las razones dominantes –como es lógico, inevitable y necesario en la gestión empresarial– son fundamentalmente económicas. La empresa debe atender adecuada y equilibradamente a sus diferentes grupos de interés porque de todos ellos obtiene un recurso básico –tangible o intangible para el óptimo desarrollo de su actividad: capital de los accionistas; ingresos de los clientes; suministros de los proveedores; fuerza de trabajo, talento, motivación e integración de los empleados; licencia para operar de los reguladores; buena valoración de los creadores de opinión; y aceptación y reputación de la sociedad. Recursos todos ellos cuya consecución en las mejores condiciones (en la mayor cantidad, con la mayor facilidad y al menor coste posibles) depende poderosamente de la buena relación que consiga mantener con cada uno. En esta perspectiva radica la importancia de este nuevo enfoque: en el convencimiento de que los antagonismos entre los intereses parciales de los diferentes grupos de interés no constituyen un juego de suma cero, en el que lo que uno gane necesariamente lo ha de perder otro. Al contrario, la adecuada gestión de las diversas expectativas puede conducir a un juego cooperativo, en el que todos pueden resultar beneficiados si la empresa acierta en el equilibrio con que responde y atiende a todos ellos.
  • 40 EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC). El enfoque anterior es el que late tras el concepto de RSC, un concepto sobre cuyo carácter existen todavía no pocas discrepancias, pero que ha ido ganando progresivamente carta de naturaleza al calor de la paulatina centralidad de esa atención integral y equilibrada a los diferentes grupos de interés de la empresa. En ella radica su especificidad: en la convicción de que la empresa –por diferentes razones, pero ante todo por su propio interés económico- debe asumir el compromiso de atender de la mejor forma posible a sus diferentes partes interesadas; de responder adecuadamente a las expectativas que cada una mantiene frente a ella: el compromiso, en definitiva, de aspirar a la mayor calidad posible en las relaciones que la empresa mantiene con cada parte. Desde esta perspectiva, caben muchas definiciones para el concepto de RSC. Una relativamente frecuente, comprensiva y útil, es la siguiente: la libre voluntad de la empresa de aportar el mayor valor posible a sus diferentes grupos de interés51 . Una definición aparentemente simple, pero que comporta no pocas implicaciones. La primera es la que se refiere a una voluntad no obligada por imperativo legal. Si bien la RSC bien entendida exige un escrupuloso cumplimiento de la ley, las buenas prácticas a que da lugar deben rebasar las exigencias legales (si no, estaríamos ante la simple responsabilidad legal). En segundo lugar, la de que esa voluntad de aportación de valor (de utilidad en alguna medida), a cada stakeholder está condicionada por la paralela voluntad de tratar con criterio similar a los restantes, con lo que sólo es posible entender adecuadamente la RSC desde una perspectiva global y presidida por el reiterado principio de equilibrio. Se trata de un principio que conduce a una tercera implicación: esa atención medida y ponderada a todos los grupos de interés supone tomar en consideración todas las dimensiones de la actividad de la empresa, entre las que cabe citar: 51 Moreno Izquierdo JA.: “Responsabilidad social corporativa y competitividad: Una visión desde la empresa”. Revista Valenciana de Economía y Hacienda. 2004; 12 - III.
  • 41 • La financiera, dominante en el paradigma clásico (que al focalizar su atención en los accionistas, prioriza desmedidamente la persecución del máximo beneficio económico). • La productiva, que atiende a las relaciones con los grupos que aportan los recursos básicos (aparte del capital), para el proceso productivo (proveedores y empleados). • La comercial, que centra su atención en las ventas y en la provisión del servicio y, por tanto, en las expectativas de los clientes. • La jurídica, que se enfoca hacia el cumplimiento de los requisitos exigidos por la ley y en la relación con los reguladores y la administración pública. • La humana, que implica el adecuado respeto a las personas implicadas en la actividad empresarial. • La social y ambiental, que toma en consideración los efectos que la actividad de la empresa tiene en las condiciones de vida y en el medio ambiente de las sociedades en que la empresa opera. En esta necesidad de consideración integral de todas las dimensiones de la empresa subyace la aproximación de la muy extendida definición de RSC del llamado Libro Verde de la Comisión de la Unión Europea: “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”52 . Una definición derivada de la centrada en la atención a los diferentes grupos de interés y que, como aquélla, pone su punto de mira en la consideración de los efectos que la actividad de la empresa tiene en todos los ámbitos a los que afecta. Esto conduce a otra implicación básica de la RSC: la empresa que la asume debe atender no sólo a la consecución del mayor nivel posible de beneficio y a su sostenimiento en el tiempo, sino también a la forma en que se consigue y a la forma en que se distribuye –directa o indirectamente- entre todos los grupos de interés. Una empresa es tanto más socialmente 52 Comisión Europea. Libro Verde: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. Bruselas, 2001. Disponible en: http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/greenpaper_es.pdf
  • 42 responsable cuanto más equilibradamente reparte el valor que genera. Lo cual no tiene por qué suponer una merma para los accionistas. Bien al contrario, puede ser la mejor forma de optimizar el crecimiento en el tiempo (en un horizonte temporal amplio) del valor que la empresa les aporta. Es ésa la razón de la consideración de inversión que deben tener los costes derivados de la puesta en práctica de políticas de RSC. Esta responsabilidad integral se traduce en la práctica en todo tipo de criterios, actitudes, estrategias, políticas y prácticas que conducen a una mayor calidad en las relaciones con los grupos de interés. Una finalidad no muy diferente a la que preside el concepto de calidad total o excelencia (ver más adelante), y que sólo tiene sentido si se plantea a nivel general de la organización, integrándola en su estrategia básica y en su sistema de gestión global y desplegándola en todas sus actividades y en todas sus áreas. Y sobre todo, en las más importantes, las que constituyen el “núcleo duro” (core business), de la empresa: el gobierno corporativo, el proceso productivo, las áreas de negocio y la gestión de los recursos humanos. En este sentido, las áreas que nunca deberían quedar fuera de la atención de una empresa con vocación de responsabilidad serían las siguientes: • Cultura corporativa. • Sistema de gobierno. • Cumplimiento de la legalidad. • Estándares éticos. • Transparencia informativa. • Aspiración a la mayor calidad posible en las relaciones con accionistas, empleados, clientes y proveedores. • Respeto al medio ambiente. • Compromiso con el desarrollo de las sociedades en que la empresa está presente Para algunos la RSC sigue siendo una materia bastante desconocida, a pesar de que los documentos, las publicaciones y la información sobre la misma no paran de crecer. En pocos años se han multiplicado los Observatorios, Cátedras empresariales, Universidades, Escuelas de Negocios
  • 43 y múltiples organismos que están produciendo una intensa documentación sobre ética empresarial.53 Con todo, se trata de un debate todavía incipiente y, como ocurre en muchos otros campos, en la sociedad de la información, la inflación informativa impide la adecuada ordenación del conocimiento54 . Existen además una gran confusión conceptual y una excesiva heterogeneidad de iniciativas privadas o públicas en todo el mundo para tratar de conceptuar u homologar la RSC: algunos confunden interesadamente RSC con mecenazgo empresarial, o con la acción social de la empresa, o con iniciativas solidarias de mayor o menor impacto publicitario basadas en estrategias de marketing social para favorecer la imagen de marca. Como hemos visto, el concepto de RSC esta ligado a la noción de un nuevo contrato social en donde las empresas son responsables no sólo ante sus accionistas o “shareholders“, sino también respecto a los colectivos o grupos de personas y entidades con intereses concretos, (partes interesadas o “stakeholders“) en la empresa: empleados, proveedores, clientes y, en suma, la sociedad y las generaciones futuras. Sólo actuando de esta forma las empresas ganarían credibilidad y legitimidad ante la sociedad. Carroll55 propone una definición de RSC en la que expresa cuatro dimensiones principales que caracterizarían la responsabilidad que la empresa debe asumir ante la sociedad: • Responsabilidad Económica. Es la primera responsabilidad de la empresa como institución económica, que se deriva del cumplimiento de su función tradicional, es decir, de la producción de bienes y servicios con el fin de obtener un beneficio económico determinado, maximizar las ventas y minimizar los costes. 53 Argandoña A.: “La ética en la empresa en España”. Doc.Investigación nº 378. Enero, 1999. Cátedra “Economía y Ética”. IESE. Universidad de Navarra. Disponible en: http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0378.pdf 54 Jauregui, R.: “La RSE y la izquierda”. En: Varios autores. “La Responsabilidad Social de las Empresas. Miradas desde la Izquierda”. Madrid, 2007. 55 Carroll, A. B.: “Social Responsibility”. En: Encyclopedic Dictionary of Business Ethics, Werhane and Freeman, Blackwell Publishers, Massachusetts,1998.
  • 44 • Responsabilidad Legal. La empresa posee una estructura jurídica, por lo que sus actividades están sometidas a una serie de regulaciones que deben ser respetadas. • Responsabilidad Moral o Ética. Se refiere al conjunto de actividades y prácticas de las empresas que son juzgadas como correctas o incorrectas por la sociedad, aún sin estar escritas en la ley. Son exigencias sociales y ecológicas que aún no se han convertido en ley o que nunca poseerán una forma jurídica por no tener un carácter fácilmente objetivable. • Responsabilidad voluntaria o filantrópica. Tiene un carácter discrecional. Se trata de actividades que no son una exigencia de la sociedad pero que son deseables y satisfactorias, como son contribuir con recursos financieros a obras de caridad, apoyar programas educacionales, etc. Lo importante en esta descripción de los contenidos de la responsabilidad radica en que constituyen presupuestos de la confianza en la empresa y que siempre, en mayor o menor medida, se encuentran en tensión en toda realidad organizacional. Aunque no con el mismo nivel de exigibilidad, la RSC estaría compuesta por la suma e integración de estos cuatro niveles de responsabilidades parciales, de forma que: “la empresa socialmente responsable debe esforzarse por conseguir un beneficio, obedeciendo la ley, siendo ética y siendo un buen ciudadano corporativo”56 . 56 Carroll, A. B. (op. cit.) 1998.
  • 45 LAS RAZONES DE LA RSC Y EL (BUEN) GOBIERNO CORPORATIVO. Como ya se ha señalado, no es nueva la consideración de muchos de los aspectos que se engloban en el concepto de RSC. Pero es indudable que se trata de elementos a los que las empresas y organizaciones vienen prestando una atención creciente a lo largo de los últimos años, integrándolos además de una forma cada vez más coherente y sistemática en su gestión. Aunque ya hemos apuntado algunos aspectos anteriormente, es conveniente preguntarse por las razones de la intensificación de esta preocupación. Según diversos autores57,58,59 , las más significativas pueden agruparse en cuatro grandes bloques: • Presión de la sociedad civil. • Presión de las instituciones públicas. • Presión del mercado. • Cambios en el entorno. Con respecto a las presiones de la sociedad civil, puede señalarse que las empresas –y sobre todo las grandes corporaciones y multinacionales- se han convertido en una de las instituciones más relevantes de nuestro tiempo, desempeñando un papel en la sociedad que trasciende incluso la propia dimensión económica para convertirse en uno de los referentes fundamentales de las sociedades avanzadas. Una realidad que no ha hecho sino acentuarse en los últimos años, en el contexto del complejo fenómeno que se ha dado en llamar globalización. Se trata de una realidad claramente percibida por la opinión pública, haciendo que la institución empresarial esté cada día más en el punto de mira 57 García Perdiguero T.: “La responsabilidad social de las empresas en un mundo global”. Anagrama. Barcelona, 2003. 58 Nieto M, Fernández R.: “Responsabilidad social corporativa: la última innovación en management”. Universia Business Review, nº 1, primer trimestre. Madrid, 2004. 59 de la Cuesta M.: “El porqué de la responsabilidad social corporativa”. Boletín Económico de ICE, n.º 2813, 2 de agosto. Madrid, 2004.
  • 46 de la sociedad, que aprecia sus virtualidades y su potencial, pero que percibe también sus defectos y que la plantea exigencias en correspondencia a su importancia social. Una actitud en la que han influido considerablemente determinados comportamientos irresponsables de algunas grandes empresas de referencia que, pese a circunscribirse a casos concretos, han afectado a la reputación general. Ante todo ello, ha empezado a tomar cuerpo una creciente presión de la sociedad civil: una presión frecuentemente difusa, pero cada día más perceptible y a veces muy directa, que se canaliza por múltiples vías (activistas, organizaciones especializadas en el escrutinio y control, organizaciones humanitarias, asociaciones de consumidores y usuarios, grupos ecologistas, medios de comunicación, sindicatos, etc.). Una segunda fuente de presiones sobre las empresas –también especialmente sobre las grandes corporaciones- procede de las instituciones y administraciones públicas, tanto en la esfera nacional como en la internacional. Presiones casi siempre orientadoras, más que reglamentarias o compulsivas, aunque empiezan a producirse desarrollos legales en muchos países. Son presiones en gran medida coincidentes con las procedentes de la sociedad civil, que se traducen en solicitudes de las Administraciones Públicas a las grandes empresas para que colaboren en proyectos públicos de interés social y en orientaciones y reglamentaciones públicas a favor de una gestión más responsable: Mejor sistema de gobierno corporativo, mayor transparencia, mejores políticas laborales, mejor cumplimiento de las condiciones de competencia, prácticas más responsables con la sociedad y el medio ambiente, etc., que se materializan en formas muy diferentes, pero convergentes: reglamentaciones legales, estímulos económicos, recomendaciones, estándares informativos, difusión de buenas prácticas y de empresas modélicas, etc. Es una tendencia, por otra parte, cada día más apreciable también en el ámbito internacional, en el que muchas de las principales instituciones de presencia pública están desarrollando numerosas directrices y orientaciones estrechamente relacionadas con el ámbito de la RSC. Baste citar aquí iniciativas como el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, la Global Reporting Initiative (GRI), – también impulsada por la ONU-, el ya citado Libro Verde de la Comisión
  • 47 Europea, las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Transnacionales o las Normas Laborales Básicas de la OIT, entre otras. El tema del buen gobierno de las organizaciones empresariales se ha convertido en un tema clave sobre el buen funcionamiento del sistema económico. Ni el más conspicuo y ortodoxo pensador ultraliberal desconoce que deben existir unas reglas de comportamiento de los agentes que operan en los mercados, que deben aplicar controles internos y externos en las empresas cotizadas y que alinear los intereses de los gestores y accionistas de las empresas conduce a la mejora de las mismas y al mejor beneficio social60 . Puede definirse el Gobierno Corporativo como el sistema por el cual las sociedades anónimas son dirigidas y controladas. El elemento principal es que tanto las empresas como sus directivos actúan dentro de unos límites establecidos por las empresas como sus directivos actúan dentro de unos limites establecidos por las leyes y demás normas, por sus proveedores de recursos materiales y financieros, sus accionistas, por sus propias escrituras y por la opinión pública. El elemento clave es que estos límites evolucionan constantemente y que los consejos de administración deben estar alerta y anticipar las características y profundidades de dichos cambios. La opinión pública es un elemento de importancia creciente, dado que ha introducido en la agenda de las empresas y organizaciones elementos como el cuidado y el respeto por el medio ambiente o los derechos humanos en la empresa. Este escrutinio sistemático de opinión pública, de los accionistas, de los empleados, hace que las grandes empresas y corporaciones hoy sean organizaciones transparentes. La proliferación de escándalos financieros y el hecho de que muchos ejecutivos y gestores de grandes organizaciones y empresas antepongan sus intereses a los de los propios accionistas y propietarios, ha hecho aumentar la preocupación por el buen gobierno de las empresas en los últimos años. Ello ha dado lugar a la aparición de numerosas Normas, Informes, Códigos o recomendaciones sobre gobierno corporativo que han ido incorporando, en mayor o menor medida, cuestiones relativas a la responsabilidad social, que 60 Álvarez, M.: “El buen Gobierno de las empresas”. En: Varios autores. “La Responsabilidad Social de las Empresas. Miradas desde la Izquierda”. Madrid, 2007.
  • 48 determinan las obligaciones y responsabilidades de las compañías frente a la sociedad en general y la importancia de mantener relaciones de cooperación con todos los grupos de interés61 . Los orígenes de las corrientes que se desarrollan el gobierno corporativo a través de distintos Informes o Códigos nacen en el Reino Unido, ya que es allí donde se publicó el primer informe sobre el tema, sirviendo de referencia para la redacción de la mayoría de los códigos de buen gobierno de todo el mundo: el Código Cadbury, publicado en 1992, reunió las primeras recomendaciones sobre buen gobierno como resultado de las deliberaciones del comité creado en 1991 por la Bolsa de Londres; el Código Greenbury (1995) se centraba más en aspectos relativos a la retribución del consejo; y el Código Hampel, publicado en 1998, evaluó el grado de cumplimiento de las recomendaciones de los Códigos Cadbury y Greenbury. Siguiendo a Reino Unido, otros países publicaron sus propios textos: Council of Institutional Investor (EEUU, 1999), Código Viénot (Francia, 1995), Código Peters (Holanda, 1997), Informe Cardon (Bélgica, 1998) y Código Draghi (Italia, 1999). En España, el primer documento de este tipo se publicó en 1996, por el Círculo de Empresarios, pero prácticamente no tuvo ninguna repercusión en los consejos de administración. En febrero de 1997, un acuerdo del Consejo de Ministros creó una “Comisión especial para el Estudio de un Código ético de los Consejos de Administración de las Sociedades”. Esta Comisión, presidida por Manuel Olivencia Ruiz, emitió su dictamen, conocido como Informe Olivencia62 , en febrero de 1998, declarando que, de acuerdo con el encargo recibido, su propósito había sido, por una parte, redactar un informe sobre los Consejos de Administración de las sociedades que apelan a los mercados financieros y, por otra parte, elaborar un Código ético de buen gobierno de asunción voluntaria por estas sociedades. 61 Fundación Alternativas.VV.AA.: “Gobierno Corporativo, responsabilidad social y nuevas herramientas de gestión”. En: “Los nuevos desafíos de la RSC. Informe 2007: Responsabilidad Social Corporativa en España”. Madrid, 2007. Disponible en: www.falternativas.org 62 “El Buen gobierno de las sociedades”. Informe de la Comisión especial para el Estudio de un Código ético de los Consejos de Administración de las Sociedades. 1998. Disponible en: http://www.etnor.org/html/pdf/pub_olivencia.pdf
  • 49 La Comisión dejaba constancia en su Informe de que la demanda de reforma no se dirigía tanto a los poderes públicos, por la vía de las reformas legislativas, como a las propias sociedades, para que, al amparo de la autonomía de la voluntad privada y de las facultades de autorregulación de sus órganos, adoptasen las decisiones conducentes a su mejor gobierno. Con estos presupuestos, la Comisión concluye que las medidas de buen gobierno de las sociedades han de centrarse, como núcleo fundamental, en los Consejos de Administración, en su funcionamiento y en la conducta de sus miembros, exponiendo cual debe ser su misión, estructura, funcionamiento y responsabilidad, así como los deberes de los administradores. La parte final del Informe Olivencia presenta un modelo de Código de Buen Gobierno, con 23 reglas en forma de recomendaciones de voluntario cumplimiento, pidiendo a las empresas que, en caso de no adoptarlas, expliquen las razones por las que no lo hacen. Cuatro años más tarde, en julio de 2002, el Gobierno decidió crear una “Comisión especial para el fomento de la transparencia y seguridad en los mercados y en las sociedades cotizadas”, bajo la presidencia de Enrique de Aldama y Miñón. Dicha Comisión emitió su informe, conocido como Informe Aldama63 , en enero de 2003, declarando que se trata de un paso más a lo largo de la senda de transformación del mercado de capitales español, que continúa la tradición del Informe Olivencia, haciendo suya la filosofía del imperio de la ley, la autorregulación y la transparencia. La Comisión considera que su función no es la de sustituir al legislador, ni la de recortar la capacidad de autorregulación de las sociedades, limitándose así a “proponer unas reflexiones sobre la situación, esclarecer el sentido del proceso de cambio en el que estamos insertos, y realizar determinadas sugerencias, señalando problemas y apuntando posibles soluciones, sin dogmatismo, en el tono y la manera de pautas prudentes en una materia de una complejidad considerable y creciente, y sometida a cambios continuos”. 63 “Informe de da Comisión Especial para el fomento de la transparencia y seguridad en los mercados y en las sociedades cotizadas”. 2003. Disponible en: http://www.nebrija.com/responsabilidad-social/docs/Informe_Aldama.pdf
  • 50 Después de estas Consideraciones Generales, el Informe Aldama, aborda otros aspectos referidos al principio de transparencia y el deber de informar, el principio de seguridad y el deber de lealtad, las responsabilidades de los administradores y órganos de gobierno, (Junta General de Accionistas, Composición del Consejo de Administración, Presidente del Consejo, Comisiones), la remuneración del Consejo y de la alta dirección, formulación de las cuentas y estados financieros y cumplimiento de los criterios de gobierno corporativo y Reglamento del Consejo. El último eslabón de esta cadena es el Código Unificado de Buen Gobierno, elaborado y promovido desde la CNMV, denominado Código Conthe, que pretende modernizar, armonizar y actualizar las recomendaciones de los Informes previos Olivencia y Aldama ya que, en algún reciente estudio internacional64 se concluye que las compañías españolas siguen estando en la cola de Europa en términos de sus prácticas e gobierno corporativo. El Informe Conthe contiene 58 recomendaciones que las empresas deben intentar cumplir. Su aspiración es dotar a las sociedades de herramientas para mejorar su gobierno y transparencia, así como proteger los intereses de los pequeños accionistas. Las compañías tienen de plazo hasta el 30 de junio de 2008 para enviar su informe de Buen Gobierno del ejercicio de 2007, el primero que se rige por esta nueva normativa65 . Con los códigos no basta para lograr lo que se desea. Alguien ha señalado que corren el riesgo de provocar más la astucia de los directivos para evitar ser pillados en el incumplimiento de las normas, que el esfuerzo para cumplirlas. Según Sir Adrian Cadbury66 , autor del Código británico que lleva su nombre, se pueden distinguir tres niveles en la responsabilidad de las empresas y organizaciones. El primero lo constituye su responsabilidad ante sus accionistas, empleados, clientes, proveedores y acreedores y el deber de 64 Heidrick & Struggles (2007), “Corporate governance in Europe. Raising the bar”. En: http://www.heidrick.com/ 65 Diario El País. “Arranca el código Conthe”. Extra Responsabilidad Social Corporativa/Buen Gobierno. 28 de noviembre de 2007. 66 Cadbury A.: “Corporate Governance and Chairmanship. A Personal View”. Oxford University Press. 2002.
  • 51 cumplir sus obligaciones legales y estatutarias. Esta responsabilidad primaria es la que se conoce habitualmente como gobierno corporativo (corporate governance), que debe respetar para evitar las sanciones derivadas de la ley y la competencia. Los otros dos niveles van de la mano y constituyen en su conjunto la denominada responsabilidad social de la empresa -RSE o RSC- (corporate social responsibility). El segundo es la responsabilidad de la organización ante el medio ambiente y el deber de emplear al máximo sus recursos humanos para desarrollar sus objetivos. En este nivel no existe exigencia jurídica, aunque puede cuantificarse y medirse. El tercer nivel es más difícil de definir y precisar y se refiere a la intención de la empresa con la sociedad en su más amplio sentido. Consiste en la responsabilidad para prever las consecuencias de las decisiones y el futuro impacto de las mismas sobre sus stakeholders. Según Cadbury, la conciencia sobre el proceso de toma de decisiones y los objetivos de la dirección a largo plazo es precisamente lo que las organizaciones deberían esforzarse en conseguir, para que la responsabilidad social se convierta en una realidad y no en una simple expresión derivada de una moda iniciada a finales del siglo XX Por último, y en relación con las presiones del mercado sobre las compañías para el desarrollo de la RSC, los consumidores e inversores son los agentes implicados más significativos. Respecto a los primeros, una inmensa mayoría de los estudios de opinión realizados reflejan claramente que, en igualdad de las restantes condiciones, los consumidores manifiestan una decidida intención de premiar en sus decisiones de compra a las empresas con comportamientos más responsables, e incluso que porcentajes muy considerables de consumidores estarían dispuestos a pagar un sobreprecio por productos o servicios de estas empresas. En cuanto a los inversores, su interés por los comportamientos responsables de las empresas es un fenómeno en aumento. Puede citarse la llamada inversión socialmente responsable (ISR), protagonizada por aquellos inversores –fundamentalmente institucionales- que utilizan en los criterios de selección de sus carteras un “filtro” relacionado con la RSC. Filtro que puede utilizarse con perspectivas tanto negativas o excluyentes (dejando de lado a empresas que no incorporan determinados criterios o que operan en campos considerados social, ambiental o moralmente nocivos) como positivas
  • 52 (priorizando en la selección a empresas con buenas prácticas en términos de RSC o valoradas favorablemente por índices o ratings especializados). Todas estas presiones se han visto además decisivamente alimentadas por las grandes transformaciones que se han venido produciendo en el entorno socio-económico internacional a lo largo de los últimos años. Desde comienzos de la década de los 90’ los intensos procesos de liberalización económica, de transformación científico-tecnológica y de internacionalización a todos los niveles (globalización/mundialización) han transformado profundamente las condiciones económicas, sociales y aún vitales de buena parte de la población mundial, afectando radicalmente también a la gestión de la empresa y a su relación con la sociedad. Los cambios citados han impulsado aceleradamente también los niveles de competencia y el papel de la información y su disponibilidad, así como la capacidad de comunicación y de movilización de la sociedad. Cambios, a su vez, que han revalorizado drásticamente la importancia para la empresa de la confianza que despierta en la sociedad y de la incidencia en ella de la información. Una confianza crecientemente condicionada por el mayor poder de escrutinio, de exigencia de transparencia y, en definitiva, de control que ejercen la sociedad, las instituciones públicas y el mercado. En resumen, son procesos que no han hecho sino potenciar, alentar e incluso posibilitar en algunos casos la fuerza de las presiones que la sociedad, las propias instituciones y el mercado, desarrollan sobre las empresas en favor de comportamientos más responsables y de elementos para su acreditación. Cabe destacar finalmente, que estas presiones empujan a las empresas y organizaciones en la misma dirección: la necesidad y la conveniencia de desarrollar comportamientos socialmente responsables y de asumir un compromiso más amplio y riguroso con todos sus grupos de interés y con las sociedades en que opera. Es, en consecuencia, un fenómeno que no deriva – aunque no los excluya- del altruismo o de convicciones morales, y que no puede limitarse tampoco ni a una moda ni a un simple maquillaje cosmético. Responde a factores más contundentes: es una auténtica exigencia del entorno y del mercado: resultado, en esa medida, de una tendencia objetiva, con la que las empresas y organizaciones inteligentes deben aprender a contar de forma sistemática y en todos sus ámbitos de actuación.
  • 53 SOBRE REPUTACIÓN CORPORATIVA Una virtualidad adicional –y para muchos, la principal- de la RSC radica en su contribución específica al fortalecimiento de uno de los más importantes activos intangibles de cualquier empresa u organización: la reputación. Algo que puede verse como una aportación añadida a la calidad de la gestión, entendiendo la reputación como un resultado de la gestión de la marca. La reputación en un rasgo conferido siempre por los demás. La reputación corporativa en nada es diferente a cualquier clase de reputación. Es un resultado de la impresión que cualquier persona o entidad produce en su entorno y que en el caso de las empresas obedece a multitud de factores: es el producto neto de la percepción que –por todas sus características- tienen de la empresa sus grupos de interés y el público en general. O lo que es lo mismo, el grado de confianza que depositan en ella, el valor y la credibilidad que les merece esa marca. Según Fernández Aguado, reputación corporativa es el “prestigio consolidado y fundamentado que una entidad logra ante todos sus stakeholders. Ese crédito debe estar cimentado en la respuesta acabada y pertinente tanto técnica como ética de los compromisos asumidos por la entidad y cada uno de sus componentes por lo que se refiere fundamentalmente a los fines de la institución. Cubrir las expectativas legítimas de todos los partícipes de una organización da lugar a esa reputación corporativa a la que toda organización anhela. Esa reputación se convierte luego en una ventaja competitiva para cualquier entidad, pero es un fin en sí misma, no viene justificada por la mejora en los logros obtenidos por la entidad”67 . La definición de la voz reputación en el Diccionario de la Real Academia Española68 es bastante ilustrativa: 1. Opinión o consideración en que se tiene a alguien o algo. 2. Prestigio o estima en que son tenidos alguien o algo. 67 Fernández Aguado J.: “Dirigir y motivar equipos. Claves para un buen gobierno”. Ariel. Barcelona, 2002. 68 Diccionario de la lengua española. 22ª edición. Espasa Calpe. Madrid, 2001.
  • 54 Salvo las excepciones relativas a las costumbres de la vida cotidiana, la reputación siempre ha estado unida al desempeño, al cumplimiento, al comportamiento en una palabra. En este sentido, la reputación corporativa está íntimamente ligada al comportamiento corporativo y es consecuencia de él. Algunos autores identifican reputación corporativa con reputación de marca, atribuyendo ésta a varios factores: conocimiento, lealtad, percepción de sus cualidades, asociaciones y la cualidad intrínseca de la marca69 . Conceptualizar la reputación corporativa exige una visión integradora del fenómeno reputacional porque la reputación implica una triple dimensión. En primer lugar una dimensión axiológica en la que se encierren los valores culturales de la organización, un planteamiento ético en su relación con terceros, su responsabilidad con la sociedad. Un comportamiento corporativo comprometido a lo largo del tiempo con relación a los clientes, empleados y accionistas, constituiría la segunda condición de la reputación. Por último, una actitud proactiva de la organización en la gestión y en la comunicación de la reputación completaría esta concepción70 . Un último aspecto importante relacionado con el concepto de reputación es el que se refiere a su diferencia con la imagen corporativa. Diferencia sutil en ocasiones pero diferencia sólida al fin y al cabo. En la siguiente tabla se esquematizan esas diferencias. IMAGEN CORPORATIVA REPUTACIÓN CORPORATIVA Carácter coyuntural Carácter estructural Proyecta la personalidad corporativa Proyecta la identidad corporativa Genera expectativas Genera valor Resultado de la excelencia parcial Reconocimiento del comportamiento Difícil de objetivar Permite una evaluación rigurosa Tabla 1. Diferencias entre Imagen y Reputación Corporativa 69 Citado por Alcalá MA.: “Reputación corporativa. Fundamentos conceptuales”. Disponible en: http://www.mindvalue.com/reputacion.pdf 70 Villafañe J.: “La reputación corporativa como factor de liderazgo”. Área Abierta Nº 1. Nov. 2001, disponible en: http://www.ucm.es/info/cavp1/Area%20Abierta/Publicaciones_Area_Abierta/PDFvillafane.PDF
  • 55 Caben pocas dudas acerca de la importancia de la reputación en la solidez económica de cualquier organización, por más que resulte muy compleja su valoración. Trabajos recientes centrados en la relación entre reputación, cotización accionarial y evolución bursátil acreditan con claridad la existencia de una relación directa entre buena reputación y mejores resultados económicos. Se trata, por otro lado, de una influencia que parece particularmente destacada en empresas de consumo de marcas de gran relevancia y en las vinculadas a cuestiones sometidas a debate, o especialmente significativas para la calidad de vida (relacionadas con alimentación, salud, energía, transporte, servicios financieros...). Siendo importantes las ventajas competitivas de la reputación, su gran potencial radica en que constituye la base de un nuevo liderazgo. Un liderazgo cada vez más alejado de la concepción clásica en la cual el tamaño o el valor de mercado eran los elementos determinantes de la excelencia empresarial. Ese concepto de liderazgo está siendo revisado y su lugar lo ocupa ahora una visión mucho más intangible de las condiciones que una entidad debe satisfacer para alcanzar el liderazgo y que se pueden concretar en lograr ser la organización preferida para sus stakeholders; es decir, la más atractiva para sus clientes, la más hábil en la captación y retención del talento y la más responsable socialmente. Lograr tales metas no es sencillo. Construir una sólida reputación exige a las organizaciones cumplir tres condiciones: sensibilidad organizativa, una gestión proactiva de la reputación y, por último, un comportamiento corporativo comprometido. La sensibilidad organizativa implica, en primer lugar, el establecimiento de objetivos positivos de reputación. Cumplir con las obligaciones que una empresa tiene con sus clientes o con sus empleados no aporta reputación, lo que sí lo hace es cumplir aquellas metas que vayan más allá de lo obligado, de lo pactado, y se conviertan en una evidencia objetiva de la excelencia empresarial. La sensibilidad corporativa requiere, en segundo lugar, eliminar riesgos para la reputación. Gestionar proactivamente la reputación significa introducirla en las técnicas de gestión y de management, igual que se ha hecho, por ejemplo con
  • 56 la calidad. La reputación es algo que se logra globalmente o no se logra, por eso no se puede circunscribir a políticas concretas –comercial o RRHH—sino que exige una implantación multinivel y la adopción de una estrategia integral de gestión. La tercera condición para la formación del capital reputacional de una corporación es tener un comportamiento corporativo comprometido y eso sólo se consigue cuando los resultados de las políticas funcionales de esa empresa están por encima de los estándares sectoriales. Por lo general, detrás de una reputación consolidada suele haber un esfuerzo mantenido durante un largo período de tiempo que integra un adecuado componente técnico con unos fundamentos éticos suficientes. La mayor perfección de la técnica debe ser lo éticamente bien hecho, y la mayor perfección de la ética debe ser lo técnicamente bien realizado. A medida que el liderazgo reputacional vaya desplazando a esa otra concepción clásica de liderazgo –basada en el valor bursátil y el tamaño– los procedimientos y metodologías para evaluar y medir la reputación cobrarán cada vez más importancia. Así sucede en EE.UU., donde la aparición anual del ranking de Fortune despierta una gran expectación entre los medios periodísticos y empresariales, y sus resultados influyen cada vez más en los mercados de valores. En España la evaluación de la reputación ha cobrado carta de naturaleza a principios del año 2000 con la aparición del primer Merco (Monitor Español de Reputación Corporativa)71 . La visión de la reputación del Merco queda expresada a través del ‘árbol de variables’ que se tienen en cuenta para su elaboración: 1. Resultados económico-financieros. 2. Calidad del producto / servicio. 3. Cultura corporativa y calidad laboral. 4. Ética y responsabilidad social corporativa. 5. Dimensión global y presencia internacional. 6. Innovación. 71 Anualmente se publica el ranking de las 50 empresas con mejor reputación corporativa, los 50 líderes con más prestigio y los rankings sectoriales. Disponibles en: http://www.merco.info/
  • 57 Los criterios de selección de las variables y el peso otorgado a cada una de ellas se traducen en un Índice de Reputación Corporativa resultante, el cual constituye la base para elaborar el ranking definitivo. La reputación corporativa, es decir el prestigio y la credibilidad dependen de todos los miembros de una organización. No es responsabilidad de nadie, es una función de todos72 . Por eso conviene recordar que lo que se gana en años puede perderse en unos días, si se produce una quiebra de la confianza y de la lealtad. Cada vez es más evidente que la reputación constituye un activo valioso y vulnerable de las compañías. Una buena prueba de ello lo constituye el hecho de que el riesgo reputacional se sitúa en la cima en lo que se refiere a la importancia de los distintos riesgos que los responsables y ejecutivos de diferentes compañías le confieren73 , estableciéndose métodos para la gestión de los mismos favoreciendo la “sostenibilidad reputacional”. No puede olvidarse que la reputación es una colección de percepciones y opiniones, pasadas y presentes sobre una organización que reside en la conciencia de sus stakeholders. Cuando los deseos, los objetivos de la organización, sus valores éticos y morales, sus actos están alineados con las expectativas de esos grupos de interés la reputación es buena. Las palabras clave son, de nuevo, confianza, transparencia, integridad, responsabilidad, integración, inclusión, compromiso individual a través de participación directa y responsable… 72 Abril L.: “La reputación corporativa como concepto”. Diario El País. 29 de noviembre de 2003. 73 Fundación Alternativas.VV.AA.: “La gestión de los riesgos reputacionales”. En: “Los nuevos desafíos de la RSC. Informe 2007: Responsabilidad Social Corporativa en España”. Madrid, 2007. Disponible en: www.falternativas.org
  • 58 SEGUNDA PARTE
  • 59
  • 60 LOS CÓDIGOS ÉTICOS El origen de los Códigos Éticos Cada vez se entiende como más necesario afrontar la responsabilidad social de las organizaciones y empresas en un sentido global, como armonización de unos deberes de justicia para con todos los agentes y colectivos que se relacionan con ellas. De otro modo, se corre el riesgo de ver los derechos de cada una de esas partes implicadas como antagónicos; así, por ejemplo, de ver el cuidado a los trabajadores como un perjuicio a los accionistas, o la atención a éstos como un detrimento a la inversión social, etc. También podría producirse un sesgo o una polarización miope, como sería el caso de quien promoviera un gasto de servicio social sin ver que la correcta atención al cliente y usuario es el primer servicio que cualquier empresa presta a la sociedad. En todo caso, focalizar sus actuaciones en un único aspecto siempre resulta peligroso, tanto en la empresa como en las personas, pues tarde o temprano genera desequilibrios. Como una solución, al menos en cuanto a la regulación de esa suerte de ética global, se viene popularizando el empleo de los llamados “códigos de conducta” o “códigos éticos”. Originalmente la figura del código surge en el mundo jurídico como un producto típicamente racionalista; de donde se han derivado tanto sus ventajas como sus inconvenientes74 . Cuando nació, con el famoso código civil napoleónico, el mundo jurídico estaba necesitado de racionalización. La acumulación de leyes –que sólo parcialmente se derogaban unas a otras- obligaba a buscar la normativa en voluminosas recopilaciones de leyes – algunas con siglos de antigüedad-, muchas de ellas incompletas, y en todo caso enmarañadas, con la consiguiente inseguridad jurídica al no constar con certeza la normativa vigente en cada momento. Por esta razón, la legislación que la recogía en un solo libro –codex significaba antiguamente el formato hoy 74 de la Vega-Hazas Ramírez J. Códigos de conducta empresariales; una valoración formal. En: XII Conferencia anual de ética, economía y dirección - ética y finanzas. Úbeda (Jaén) 3 y 4 de junio de 2004. Disponible en: http://www.ujaen.es/huesped/xiiconfe/Comunicaciones.htm
  • 61 conocido como libro, en contraposición al viejo “rollo”-, en unidad orgánica, fue rápidamente aceptada con entusiasmo. Hacía falta una racionalización de las normas. Sin embargo, este origen racionalista fue también la principal causa de sus inconvenientes, que fueron poniéndose en evidencia más lentamente. La mentalidad racionalista pretendía la comprensión racional y exhaustiva de toda realidad, razón por la cual quiso encerrar toda la realidad jurídica en unos pocos códigos sectoriales. Nacieron como una realidad cerrada: no más sucesiones de leyes –en todo caso, modificaciones al código-, pues en el libro único se tendría que encontrar solución para todo. El código tenía que ser una máquina articulada de modo racional, que encerrara todo el tráfico jurídico en él. Se llegó así a una verdadera inversión del sentido mismo de la ley: en vez de entenderse como una regulación de la vida, la mentalidad codificadora llegó a pensar que lo que no cabía en el código no podía tener cabida en la vida jurídica. Pronto se evidenció lo erróneo de este planteamiento. De entrada, los códigos incluían sólo normas sustanciales pero no procedimentales. Surgieron así leyes procedimentales paralelas a los códigos, a las que, a pesar de estructurarse de la misma forma y tener un volumen similar, no se quiso llamar códigos (en España se las llamó “leyes de enjuiciamiento”). Más importante todavía fue la progresiva evidencia de que la vida no se dejaba encerrar en códigos, por lo que se hacía necesaria la elaboración de otras leyes sustantivas fuera de los códigos, en materias que teóricamente tendrían que ser englobadas por éstos, debido a la aparición de realidades y relaciones jurídicas nuevas en una sociedad cada vez más compleja. Su acumulación motivó que, de hecho, muchas de las disposiciones contenidas en los códigos civiles o mercantiles sean hoy realmente normas subsidiarias o marginales. El fervor por los códigos decreció, y las ramas más recientes del Derecho, como la administrativa y la laboral –que se configuran como tales en el siglo XX-, no han dado lugar a códigos, sino que más bien se han estructurado alrededor de una o varias “leyes-marco”, desarrolladas a su vez por otras leyes y, en una inferior posición jerárquica, por reglamentos. Resulta esclarecedor observar cómo en la actualidad se tiende a conservar los códigos, modificándolos
  • 62 cuando sea necesario, pero prácticamente nadie defiende la promulgación de códigos en áreas nuevas. Una somera valoración instrumental de los códigos permite señalar que tienen una gran ventaja y un gran inconveniente. La primera consiste en su articulación, de forma que integra las diferentes normas en un auténtico sistema legal, permitiendo utilizarlas en un sentido certero, acertado y sistemático. El reparo es su gran rigidez, que inclina con frecuencia a una aplicación anquilosada, que no permite integrar las novedades de una sociedad muy dinámica, y que tiende a favorecer conductas anquilosadas, al menos en algunos puntos. Esta valoración, referida a los códigos en general, es de clara aplicación en los códigos éticos de las organizaciones. En términos generales los códigos de conducta empresarial o códigos éticos de empresa, pueden definirse como un documento corporativo de la organización en el que se presentan valores, criterios y normas para una correcta actuación ante dilemas, aspectos o situaciones empresariales en los que se considera especialmente relevante que los directivos y empleados sigan unas pautas de actuación aprobadas por la dirección. En el ámbito de las instituciones del sector privado el contenido mínimo de los códigos de conducta para cualquier organización75 debe ser aquél que al menos garantice el respeto de la Declaración Universal de los Derechos Humanos, las convenciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), y las normas medioambientales internacionalmente aceptadas. A estos criterios cada empresa debe añadir sus consideraciones específicas y las condiciones adecuadas a su propio sistema de gestión y producción. Como hemos visto en apartados anteriores, durante las últimas décadas, muchas empresas han modificado sus prácticas, estableciendo códigos y políticas de conducta para integrar los principios de RSC en sus operaciones comerciales o industriales, y promoviendo la supervisión de éstas por entidades independientes. Estos códigos reflejan la considerable presión que ejercen sobre las empresas las ONG’s, los accionistas y los fondos de inversión 75 Álvarez, O. Códigos de conducta y auditorias sociales. Outsourcing e internacionalización de la producción en: Varios autores. La responsabilidad Social de las Empresas. Miradas desde la izquierda. Madrid, 2007
  • 63 socialmente responsables. Según la OCDE, en el año 2000 sólo existían 296 códigos de conducta, mientras que hoy se cuentan por millares. Estos códigos han sido tan exitosos y han proliferado de tal manera, que hoy día se habla de una verdadera “codigomanía” en el mundo. Como veremos más adelante, los códigos de conducta representan un sistema formal y uniforme de resolver una amplia gama de problemas complejos, lo cual constituye a la vez una fortaleza y una debilidad. En todo caso, es innegable que los códigos ofrecen a las organizaciones una oportunidad para pensar de forma diferente y para actuar con arreglo a nuevos métodos y procedimientos. Tipos de Códigos empresariales Según Mullerat76 , en general pueden distinguirse seis tipos distintos de códigos de conducta: 1. Código de empresa. Por ejemplo, los códigos de conducta de Shell, Phillips Morris, Levi Strauss, y muchísimas otras empresas, especialmente las grandes corporaciones. 2. Códigos de asociaciones empresariales. 3. Códigos sectoriales. Sobre áreas de actividad concretas, como el Código Técnico de la Edificación, recientemente aprobado en España, importante para el desarrollo de la construcción sostenible. 4. Códigos multistakeholders. Por ejemplo, los códigos de Accountability 1000 Goodcorporation.com, Project Sigma UK, Ethical Training Iniciatives UK, Apparel Industry Parternship USA, Social Accountability 8000, etc. 5. Códigos intergubernamentales. Como la Convención OIT, las Directrices de la TNC de la OCDE, el Código de Conducta de la Unión Europea, etc. 6. Códigos mundiales. Por ejemplo, el código de Conducta IFCTU en materia laboral, los Principios de Responsabilidad Social Corporativa, etc. Las ventajas de los códigos de conducta son indiscutibles. Constituyen el máximo exponente de la opción voluntaria de la responsabilidad social y han 76 Mullerat R. En Buena compañía. La responsabilidad social de las empresas. Debate. Barcelona, 2007.
  • 64 sido beneficiosos. Algunas empresas consideran que, sin duda, la adopción de un alto nivel ético de conducta es necesaria, pero que a la vez ésta constituye un gasto sin compensación. Sin embargo, aquellas que han adoptado códigos de conducta han obtenido de ellos indiscutibles beneficios, entre los que se encuentran el cumplimiento de las leyes locales e internacionales, la promoción del Estado de derecho, la protección de la imagen de marca, la evitación de sanciones comerciales, una mejor gestión de sus proveedores, un incremento de la productividad de sus empleados y trabajadores, una mejora en las preocupaciones de los accionistas y de los consumidores, y el mantenimiento e incremento de un buen ambiente dentro de comunidad. Los códigos de ética no van, por tanto, en contra de la competitividad de las empresas, antes al contrario van claramente en interés de la propia empresa, puesto que, como se ha señalado, allí donde las prácticas empresariales no sean reguladas por los códigos éticos que las empresas establezcan, muy posiblemente aumentará la regulación gubernamental, con peligro para el propio sistema77 . Cuando están realmente fundados, esto es, cuando se entienden en términos de principios morales y no como simples ideales que nunca serán alcanzados, los códigos son interiorizados por los miembros de la corporación - o de la profesión, si se trata de códigos de ética profesionales- de modo que son aplicables a situaciones conflictivas y permiten asegurar que todo aquel que los suscribe actuará moralmente. Contenido de los Códigos Los códigos de conducta de las organizaciones empresariales del sector privado varían de unos a otros, de acuerdo con el tipo y tamaño de empresa, su organización y estructura, el sector de negocio, etc. Pero todos los códigos deberían, por lo menos: • Ser aplicados en todos los niveles de la organización a partir de la línea de producción. 77 Fontrodona J. (op. cit.)
  • 65 • Basarse en la Declaración de Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo de la OIT y en las Directrices para las compañías Transnacionales de la OCDE. • Ser incluidos en la formación de gerentes, trabajadores y comunidades locales. • Promover su desarrollo de forma que destaquen las mejoras graduales en relación con el mismo código. • Desarrollarse y llevarse a cabo siguiendo normas definidas con detalle y continuamente verificadas. Si bien es cierto que el número de empresas que han invertido tiempo y esfuerzos para la realización de políticas de esta clase es todavía relativamente pequeño, las grandes corporaciones multinacionales han introducido ya códigos de esta naturaleza. Como la mayoría de los instrumentos y métodos relativos a la RSC, los códigos son voluntarios y, por tanto, no obligan jurídicamente. Las empresas pueden adoptarlos o no y establecer con libertar el contenido de sus reglas. Muchas veces los adoptan por convencimiento, pero a veces lo hacen por razones puramente formales, por presión ética o para mejorar sus relaciones públicas. De ahí que aunque los códigos de conducta contribuyen a la responsabilidad social de las empresas que los adoptan, su eficacia depende en gran medida de la voluntad de cumplirlos y, sobre todo, de supervisar su cumplimiento. La realidad es que los códigos éticos tienen una eficacia débil, precisamente porque se han autoimpuesto por las propias empresas y, por tanto, ellas mismas pueden decidir sobre su adopción, su contenido y su posible violación. Algunos autores sostienen que existe el riesgo de que los códigos sólo se inserten en el proceso de la empresa de forma que no impliquen grandes cambios en el comportamiento y en la elección de prioridades. Otros sostienen cínicamente que lo importante es que la empresa,
  • 66 más que cumplir con sus deberes sociales, se vea como interesada en estos problemas sociales78 . El código define el comportamiento considerado ético por los miembros de la organización y suministra un conjunto de directrices por escrito para que todos los empleados puedan seguirlas. La alta gerencia debe no sólo explicitar su apoyo, sino también actuar en sentido de demostrar que concuerda con el código en la práctica y no sólo en los discursos. De esta manera, la actitud de la alta gerencia con relación al código de ética de la empresa, establece el tono para las actitudes de los funcionarios en su conjunto. En gran medida un código de ética es la máxima expresión de la cultura de una organización; representa una descripción de los valores que son aceptados por ésta; un compromiso con sus miembros, con la sociedad civil y con el estado. Sea cual sea su tamaño, elaborar un código de ética es exponer públicamente la visión y los compromisos que la empresa adquiere al desarrollarlos. De alguna forma los códigos de ética hacen vulnerable a la organización, pues se le podrá recriminar con mayor facilidad sus defectos en el cumplimiento de sus contratos y su posible falta de coherencia entre sus principios y sus acciones. Por tanto, es el arma legítima que otros podrán esgrimir contra ella en caso de incumplimiento. Un código de ética debe explicar también las consecuencias de su incumplimiento; debe especificar qué sucede cuando alguien infringe una norma. Esto sólo es efectivo cuando se entiende completamente por todos los miembros, por lo que debe ponerse especial atención en los niveles operativos. Deben diseñarse planes de divulgación adaptados a la formación e instrucción profesional de esos niveles. También debe estudiarse un sistema para que proveedores y usuarios lo conozcan, completando canales adecuados para informar sobre la infracción de las directrices éticas. La dirección debe promover un ambiente donde estos informes sean esperados y aceptados. Como dijo alguien: el incumplimiento habitual de la ley es abuelo de la corrupción y padre del escepticismo. Un código ético que no se respeta se convierte en pura retórica, fomenta la desconfianza hacia la dirección y genera una pérdida creciente de credibilidad. 78 Vidal Beneyto J. La ética como coartada. Diario EL PAÍS, 15-22 de septiembre de 2007
  • 67 CÓDIGOS ÉTICOS EN EL SECTOR PÚBLICO. La Administración Pública es, fundamentalmente, una organización de personas que gestionan bienes públicos o colectivos. Por tanto, los funcionarios públicos realizan una tarea de servicio público, es decir, destinada al interés general. De ahí que, en la función pública, las consideraciones éticas o deontológicas constituyan algo esencial de su propio servicio79 . El peso de las distintas Administraciones Públicas, tanto en España como en la mayoría de los países desarrollados de nuestro entorno, equivale aproximadamente a la mitad de la renta nacional o PIB y emplean a cerca del veinte por ciento de la población activa. La magnitud de los recursos que se asignan a este sector público, su importancia social y política, y sus efectos - positivos y negativos- en la competitividad económica, en un marco de creciente globalización, plantean una serie de cuestiones entre las que destacan fundamentalmente los problemas derivados de la gestión eficiente de dichos recursos en la producción de los Servicios Públicos80 . Puede definirse el ámbito público como la organización de los objetivos colectivos, el espacio donde se persiguen los valores colectivos81 . Esta dimensión colectiva es precisamente la que representa específicamente la racionalidad y los objetivos del sector público con respecto a los del sector privado. Si bien dichos valores están sujetos a cambios, se considera que, en cuanto a la sociedad, por antonomasia son la equidad, la igualdad y la datación de las actividades, ampliables en cuanto al comportamiento de los empleados públicos respecto al desempeño de sus competencias a los de neutralidad, 79 Fundación de Estudios Financieros. Buen gobierno, transparencia y ética en el sector público. Papeles de la Fundación nº 4. Madrid, 2004. Disponible en: http://www.ieaf.es/_img_admin/11882380764.pdf 80 Gutiérrez R. Algunas consideraciones generales en torno a la creación de “valor público” en la Administración Pública española. Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset. Documento mecanografiado, 2003. 81 Stewart J, Ranson S. Management in the Public Domain, en Mckevitt, D. y Lawton, A. (eds.): Public Sector Management: Theory, critique and practice, Sage,1994.
  • 68 confianza, probidad, honor profesional, permanencia, confidencialidad y eficiencia82 . Por otro lado, el mercado, la esfera doméstico-familiar y el marco de las relaciones asociativas y comunitarias suponen mecanismos constitutivos de estructuras, relaciones y distribuciones sociales diversas. Simultáneamente y junto a ellos, las políticas desarrolladas desde el sector público deben considerarse como propuestas de regulación de los múltiples problemas y contradicciones con las que se enfrentan las sociedades modernas. En este sentido, toda política pública entraña un mecanismo de asignación pública de recursos y oportunidades entre los diferentes agentes y grupos sociales clave con intereses y preferencias en conflicto (stakeholders). Es decir, implica una serie de opciones de fondo, referidas a ideas, creencias y sistemas de valores, trasladando concepciones, referentes normativos e intereses a la esfera de la decisión colectiva. Y además, todo ello ocurre en un complejo marco de entramados institucionales en donde se producen las interacciones concretas entre actores políticos83 . Hace algo más de siglo y medio que John Stuart Mill escribía: «Uno de los temas más discutidos en este momento, tanto en el ámbito de la ciencia política como en el arte práctico de gobernar, se refiere a los límites adecuados de las funciones y actuación de los gobiernos»84 . Igual que entonces, la frase continúa siendo pertinente. La fijación de una frontera apropiada entre los papeles, las responsabilidades y las actividades de los sectores público y privado, dentro del ámbito económico continúa siendo un empeño tan complejo, dinámico y elusivo como siempre. Complejo, porque hay muchas áreas en las que ambos sectores interaccionan íntimamente, y no existen apenas criterios firmes para determinar de manera precisa en qué punto comienza la acción pública o al menos debería hacerlo, y dónde se inicia o se debería iniciar la actividad privada. Es dinámico, porque la interacción entre ellos varía con el paso del tiempo, con las preferencias de la sociedad respecto 82 De Val Pando, I. Administración de Entidades Públicas. Instituto de Estudios Económicos. Madrid,1999. 83 Subirats J, Goma R. Democratización, dimensiones de conflicto y políticas públicas en España, en Goma R, Subirats J. (coords.): Políticas Públicas en España. Ariel, 1998. 84 Stuart Mill, J.: “Principles of Political Economy”, 1848.
  • 69 a los servicios públicos y con su consentimiento de financiarlos, así como con la definición del “interés general” en cada momento. Y es elusivo por ambos motivos: la ausencia de líneas divisorias claras entre ambos sectores y la naturaleza cambiante de las preferencias sociales. Resulta difícil llegar a un consenso sólido con respecto al punto hasta el cual el gobierno debería participar e intervenir en el proceso económico, y resulta igualmente difícil mantener un equilibrio constante entre la demanda de servicios públicos y el consentimiento o disposición social a pagar por ellos85 . En general, las ideas más extendidas defienden que más que intervenir de manera activa en el proceso distributivo, el gobierno y su política se deben limitar a ser un soporte para las fuerzas del mercado. Así, esta tendencia proporcionaría un criterio relativamente claro para establecer una frontera entre la actividad pública y privada: el gobierno se concentraría en las actividades en las que tiene una ventaja comparativa, la provisión de bienes públicos; y el resto quedará dentro del ámbito de lo privado. Este razonamiento se deriva de las dificultades para alcanzar un consenso acerca de hasta dónde llega el concepto de bienes públicos que, por supuesto, afecta al papel del gobierno en la economía. En general, los bienes públicos “puros” son raros. Típicamente los problemas surgen con bienes “cuasipúblicos” que presentan sustanciales externalidades (p. ej.: la educación, la salud), donde indudablemente seguirá produciéndose un debate acerca del campo de influencia de la actuación pública o privada. Principios de actuación de los empleados de la Administración Pública Un buen gobierno es aquel que “desde la fidelidad y el respeto a la normativa constitucional, elegido democráticamente tras la expresión honesta de su concepción de lo que entiende como positivo para su territorio y sociedad, ejecuta de forma eficaz, eficiente y responsable su programa”86 . 85 Guitián, M.: “Ámbito de actuación del gobierno y límites de la política económica”, en: Guitián, M. y Muns, J. (dirs.): La cultura de la estabilidad y el consenso de Washington, Servicio de Estudios de “la Caixa”, 1999. 86 Camps, V. Ética del buen gobierno, en Giner S y Sarada S(eds.). Buen gobierno y política social. Ariel. Barcelona, 1997.
  • 70 Según el Artículo 103 de la Constitución Española, “la Administración Publica sirve con objetividad los intereses generales y actúa de acuerdo con los principios de eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y coordinación con sometimiento pleno a la Ley y el Derecho”. Por su parte, el artículo 10.1 dispone “La dignidad de la persona, los derechos inviolables que le son inherentes, el libre desarrollo de la personalidad, el respeto a la ley y los derechos de los demás son el fundamento del orden político y de la paz social”. Básicamente los principios de actuación de la Administración Pública pueden establecerse en los siguientes87 : 1. Sensibilidad pública y orientación de servicio al ciudadano. Para ello, la Administración deberá, entre otras cosas, garantizar la participación de la sociedad creando espacios para la misma. 2. Legalidad y efectividad en el cumplimiento de los derechos de los ciudadanos. Así mismo, en su caso, deberá aplicarse discrecionalidad en el uso del poder otorgado por la sociedad en determinado ámbito de su actuación. 3. Objetividad o igualdad de trato a todos los ciudadanos, independientemente del sexo, edad, raza, ideología, nivel económico o status social, y que garantice la defensa del interés general frente a los intereses particulares. 4. Preeminencia del individuo, la sociedad y sus derechos a los poderes públicos. 5. Jerarquía o subordinación, guardando autonomía, de la Administración con respecto a otras instituciones democráticas y procesos de la esfera política, en el interés común de la sociedad. 6. Accesibilidad espacial y temporal. La Administración debe garantizar la misma calidad de los servicios con independencia de la ubicación geográfica de los ciudadanos y en el momento en que es requerida. Para ello, aplicará los principios de desconcentración y descentralización, sin menoscabo del principio de jerarquía. 87 Martín-Castilla JI. La dimensión ética del liderazgo en la administración pública. En: XII Conferencia anual de Ética, Economía y Dirección - Ética y Finanzas. Úbeda (Jaen), 3 y 4 de junio de 2004. Disponible en: http://www.ujaen.es/huesped/xiiconfe/Comunicaciones/Juan_Ignacio_Martin_Castilla.pdf
  • 71 7. Equidad o preocupación activa por la consecución de un reequilibrio en la distribución de la riqueza entre los diferentes grupos sociales. Es éste un principio fundamental, ya que el objetivo de la prestación de servicios públicos es la consecución del Estado de bienestar social. Se deberá prestar especial incidencia a los colectivos más débiles y desprotegidos. 8. Eficacia o maximización en la consecución de los objetivos planteados y competencia. Pero, no ha de limitarse a buscar la mejor manera de hacer las cosas, sino que ha de actuar para reconciliar la gran diversidad de intereses sociales antagónicos. 9. Eficiencia o maximización de los resultados alcanzados por la organización con relación a los recursos invertidos en su consecución. 10. Economía o ahorro de los recursos públicos. 11. Cooperación, coordinación y conectividad entre políticas, diferentes instituciones, Administraciones y territorios, que permita la cooperación y coordinación con las otras Administraciones Públicas, superando las fracturas competenciales entre administraciones y la eliminación de “zonas de sombra” entre unidades de la misma organización, así como duplicidades e interferencias competenciales. 12. Transparencia en la gestión, veracidad en la información aportada y sometimiento al control de la sociedad que exige a sus directivos responsabilidad pública. 13. Ética y responsabilidad social. Una ética administrativa pública o en el sector público, será una manifestación de la ética en general, y es fundamental en el proceso de cambio de cultura administrativa y de motivación de los empleados públicos. Los nuevos desafíos que debe afrontar el Estado, exigen modificar muchos de sus modos de actuación y de sus funciones. Así, el nuevo concepto de servicio público implica una participación mucho mayor de la sociedad civil y en el que el Estado concentre su atención y sus recursos más en funciones de supervisión y control que de intervención, sin dejar por ello de ejercer sus funciones esenciales. Esto, como es lógico, implica también un cambio en las normas éticas de los funcionarios públicos en el cumplimiento de sus deberes. En resumen, la evolución del Estado social y democrático de derecho hacia un
  • 72 modelo más liberal supone una nueva funcionalidad de la Administración Pública a la hora de gestionar el interés general o bien común. En la Administración Pública, habría al menos tres perspectivas de la ética pública88 : a) su consideración como actividad social, que persigue un bien público; b) su aspecto organizativo, habida cuenta que una organización, es un grupo humano compuesto por personas especialistas que trabajan juntos en una tarea común y; c) una cultura organizacional, o sólido grupo de creencias sobre las que se orienta la política y acciones; porque las organizaciones son comunidades morales, que interactúan y desarrollan relaciones humanas, y resulta esencial en este grupo humano las buenas relaciones, las relaciones de cooperación entre quienes trabajan en ella y los ciudadanos. Desde este punto de vista, los valores específicos de una Ética de la Función Pública, serán entre otros: la profesionalidad, la eficiencia, la calidad en el producto final, la atención y el servicio al ciudadano, la objetividad, la transparencia, la imparcialidad y la sensibilidad suficiente para percatarse de que el ciudadano es el centro de referencia de su actividad, y quien da sentido a su existencia. Los códigos de deontología o buena conducta para los empleados públicos no son algo nuevo ni siquiera reciente. Desde el principio de las civilizaciones se consideró necesario establecer códigos de buena conducta referidos a la función pública, como un modo de hacer frente a la corrupción política. Lo que llama la atención de todas estas normas es la coincidencia en su contenido, lo que permite hablar verdaderamente de normas universales de una ética pública. Lógicamente, en los tiempos modernos, estas deben replantearse conforme a las distintas culturas y estructuras administrativas de los distintos Estados donde aquellas se apliquen89 . De forma resumida puede decirse que el renovado interés por la ética en la Administración Pública en los últimos años comienza con la iniciativa 88 Canales Aliende JM. Algunas reflexiones sobre la ética pública. En: VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002. Disponible en: http://www.clad.org.ve/fulltext/0044121.pdf 89 Gilman S.C.: Ethics Codes and Codes of Conduct as tools for promoting an ethical and professional Public Service: Comparative Successes and Lessons. PREM. The World Bank. Washington, DC, 2005. Disponible en: http://www.oecd.org/dataoecd/17/33/35521418.pdf
  • 73 propuesta por el Vicepresidente norteamericano Al Gore en 1993 en el Informe “Crear una función pública que funcione mejor y cueste menos”, elaborado por la National Performance Review, luego continuado con el Libro Blanco “Modernizar la Administración” del Gobierno británico de Tony Blair en marzo de 1999. En España cabe citar el Libro Blanco para la Mejora de los Servicios Públicos elaborado por el Ministerio de Administraciones Públicas en el año 2000. Se exponen a continuación tres de las iniciativas más relevantes adoptadas en otros países: El Informe sobre las Normas en la Vida Pública (comité NOLAN), del Reino Unido; los principios de la Organización para la Cooperación al Desarrollo Económico (OCDE) y los Principios de Conducta Ética en los EE.UU. En mayo de 1995 un Comité de Expertos dirigido por Lord Nolan presentó al Parlamento británico un Informe con una serie de normas de conducta para los diputados, ministros y funcionarios, para los organismos gubernamentales o empresas públicas y para los entes del National Health Service (NHS)90 . El documento, encargado por el Primer Ministro, pretendía dar respuesta a una demanda generalizada de la ciudadanía, deseosa de recuperar la confianza perdida en sus instituciones y en los responsables públicos. En la Tabla 2 se exponen los siete principios de la Vida Pública, aún vigentes, tal y como fueron recogidos en el Primer Informe del Comité, (que ha seguido trabajando desde entonces: en enero de 2007 se presentó el Undécimo Informe). 1. Desinterés personal 2. Integridad 3. Objetividad 4. Responsabilidad (Accountability) 5. Transparencia 6. Honestidad (honradez) 7. Liderazgo Tabla 2. Principios de la Vida Pública. (Informe Nolan, 1995) 90 Committee on Standards in Public Life. The Seven Principles of Public Life. 1995. Disponible en: http://www.public-standards.gov.uk/about_us/the_seven_principles_of_life.aspx
  • 74 Como se recoge en la presentación de la página Web del Observatorio sobre Códigos Éticos y Códigos de comportamiento en los países de la OCDE91 , los ciudadanos esperan que los empleados públicos sirvan al interés general con imparcialidad, legalidad, integridad y transparencia. Los valores clave (core values) orientan y guían la actuación de los empleados públicos en su trabajo diario. Para poner los valores en práctica, un gran número de países de la OCDE han establecido códigos formales de normas de comportamiento. Según la propia OCDE, en todos los países existe una “infraestructura ética”, que implica factores formales e informales, en función de su cultura política, historia y de su contexto, y de los cuales se pueden citar como más relevantes, los siguientes: a) el apoyo y el compromiso político; b) el marco legal existente; c) los mecanismos de formación y de socialización de los empleados públicos; d) los códigos de conducta aprobados; e) la existencia o no de mecanismos de imputación y de responsabilidad efectivos; f) el liderazgo adecuado; g) las condiciones de trabajo y el clima laboral de los empleados públicos; h) la existencia de una sociedad civil activa y vigilante; i) unos sistemas de control interno y externo de la gestión pública, coordinados y eficaces. En relación con ello, en abril de 1998 la OCDE adoptó unas Recomendaciones para la Mejora del comportamiento ético en la Función Pública92 , basadas en un conjunto de Principios para la Gestión Ética en la Función Pública, de acuerdo con el Public Management Committee, con el fin de ayudar a los países miembros a revisar sus sistemas de gestión ética. En la Tabla 3 se enumeran estos doce Principios, ya que “…aunque los gobiernos y administraciones tienen diferentes contextos y entornos culturales, políticos y administrativos, a menudo enfrentan desafíos éticos similares, y las respuestas en su gestión ética muestran características similares...” Además, los países miembros tienen que contar con un punto de referencia para combinar los elementos de un sistema eficaz de gestión ética con sus propias circunstancias políticas, administrativas y culturales. 91 OCDE. Observatory on Ethics Codes and Codes of Conduct in OECD Countries. http://www.oecd.org/document/12/0,3343,en_2649_201185_35532108_1_1_1_1,00.html 92 OCDE. Principles for managing ethics in the public service. OECD Recommendation. PUMA Policy Brief No. 4, May 1998. Disponible en: http://www.oecd.org/dataoecd/60/13/1899138.pdf
  • 75 1. Las normas éticas aplicables a la función pública deben ser claras 2. Las normas éticas deben estar inscritas en el marco legal 3. Los empleados públicos deben disponer de adecuada orientación y formación ética 4. Los empleados públicos deben conocer sus derechos y obligaciones cuando se encuentren con actuaciones reprobables 5. El compromiso de los responsables políticos con la ética del servicio público debe ser coherente, real y efectivo, reforzando la conducta ética de los empleados públicos 6. El proceso de toma de decisiones debe ser siempre transparente y sometido al escrutinio público 7. Deben existir líneas de actuación y directrices claras sobre las relaciones entre el sector público y el privado 8. Los directivos y gestores públicos deben mostrar y promover una conducta ética 9. Las políticas, protocolos y prácticas de gestión deben favorecer una conducta ética 10. Las condiciones de empleo público y la gestión recursos humanos deben promover una conducta ética 11. Deben ponerse en marcha mecanismos adecuados de rendición de cuentas en la función pública (accountability) 12. Deben existir protocolos y sanciones apropiadas para aplicar en caso de comportamientos inadecuados Tabla 3. Principios para una Gestión Ética en la Función Pública. OCDE, 1998. Más allá del ámbito de la Unión Europea, en materia de normas éticas de la función pública, los EE.UU. incorporaron en una Orden Ejecutiva (Decreto) de abril de 1989 (luego enmendada por otra Orden ejecutiva), los Principios de Conducta Ética93 recogidos en la Tabla 4. Cabe señalar que ya en 1981, la Sociedad Americana para la Administración Pública (American Society for Public Administration-ASPA) adoptó un serie de principios morales que constituyen un Código Ético94 para todos sus miembros, cuya finalidad era incrementar la profesionalidad y el espíritu de servicio público entre los funcionarios y empleados públicos. 93 United States Office of Government Ethics. “Standards of Ethical Conduct for Employees of the Executive Branch”. 1989. Versión española disponible en: http://www.usoge.gov/pages/forms_pubs_otherdocs/fpo_files/reference/rfsocspan_02.pdf 94 American Society for Public Administration American Society for Public Administration (ASPA).: “Codes of Ethics (1994 version)”. Disponible en: http://www.aspanet.org/scriptcontent/index_codeofethics.cfm
  • 76 • Legalidad. Los empleados públicos deben lealtad a la Constitución, a las leyes y a los principios éticos, por encima de la ganancia personal. • Conflicto de intereses. Los empleados no deben tener intereses financieros que estén en conflicto con el desempeño concienzudo de sus deberes. • Los empleados públicos no deben realizar trabajos o actividades ajenas a su empleo, o negocios que estén en conflicto con sus deberes y responsabilidades gubernamentales. • Honradez. Los empleados no deben participar en transacciones financieras utilizando información del Gobierno que no es pública, ni permitir el uso impropio de dicha información para el beneficio de ningún interés particular • Integridad. Los empleados públicos no deben aceptar donaciones o regalo alguno ni ningún otro artículo de valor monetario de ninguna persona o entidad que pretenda contratar o realizar actividades reguladas por el departamento para el que trabaja o cuyos intereses puedan ser afectados sustancialmente por el desempeño de sus obligaciones. • Honestidad. Los empleados deben cumplir sus obligaciones con un esfuerzo honesto. • Responsabilidad. Los empleados no deben hacer compromisos ni promesas de ningún tipo, sin autorización, dando a entender que comprometen al gobierno. • Desinterés personal. Los empleados no deben usar el cargo público en beneficio propio. • Imparcialidad. Los empleados deben actuar imparcialmente y no dar tratamiento preferente a ninguna organización privada ni a individuo alguno. • Austeridad. Los empleados deben proteger y conservar la propiedad Federal, y no deben usarla para actividades que no sean las autorizadas. • Diligencia. Los empleados deben denunciar a las autoridades correspondientes cualquier despilfarro, fraude, abuso y corrupción. • Buena fe. Los empleados deben cumplir de buena fe sus obligaciones como ciudadanos • Objetividad e Imparcialidad. Los empleados deben adherirse a todas las leyes y reglamentos que ofrecen igualdad de oportunidad a todos los ciudadanos, sea cual fuere su raza, color, religión, sexo, nacionalidad, edad o discapacidad. • Ejemplaridad. Los empleados deben esforzarse por evitar cualquier actuación que dé la apariencia de que están violando las leyes o las normas éticas estipuladas en esta Orden. Tabla 4. Principios de Conducta Ética (EE.UU., 1989) La Ética Pública es necesaria para reforzar las condiciones de credibilidad en la propia Administración Pública y en sus agentes, algo sustancial para la transparencia administrativa. Así pues, existe ya un acervo suficiente a partir del cual elaborar una carta o código deontológico que “guíe” la actuación de los empleados y funcionarios públicos. Y el entrecomillado no es casual sino que pretende resaltar la naturaleza de “principios” que ha de tener dicho código o carta, más que unas normas detalladas. La naturaleza misma de las normas éticas exige que así sea. Éstas, a diferencia de las reglas, siempre dejan un margen a la discreción en su aplicación y la ponderación en su interpretación lo cual dependerá de las circunstancias concretas del caso. Las reglas, en cambio, se han de cumplir o no. La ética, no podemos dejar de insistir en ello, es una
  • 77 disciplina práctica dirigida a adecuar el comportamiento de las personas a los principios de la recta conciencia. A partir de los ejemplos expuestos, entre esos principios comunes que deben guiar la actuación administrativa y formar parte de un Código de Ética Pública podrían enumerarse los siguientes: • Legalidad • Neutralidad (imparcialidad) • Profesionalidad • Integridad • Objetividad • Efectividad • Iniciativa • Austeridad • Honestidad • Responsabilidad • Diligencia • Transparencia • Permanente búsqueda del interés general Nos referiremos finalmente en este apartado a la importancia que la Calidad ha ido adquiriendo en los últimos diez o quince años como una nueva dimensión en las empresas y servicios públicos. La orientación o satisfacción del cliente y la medición de la calidad de los servicios se han convertido en un objetivo esencial. Una prueba de ello es la aplicación de sistemas y técnicas de gestión de la calidad en las distintas Administraciones Públicas95 , como el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión96 (FUNDIBEQ®), o el Modelo Europeo de Excelencia97 (EFQM®), adoptado en España. 95 Políticas de calidad en la Administración Pública Española. Disponible en: http://www.igsap.map.es/calidad 96 http://www.fundibeq.org/
  • 78 Otro ejemplo es la instauración de Premios a la Calidad en el sector público de numerosos países. Estos premios constituyen un instrumento de medición del rendimiento que promueve la innovación y la calidad al identificar y evaluar organismos públicos a través de comisiones y jurados independientes, con la activa participación de departamentos públicos. El objetivo de estos premios es hacer visibles y públicos los factores de éxito conducentes a la excelencia en las prácticas administrativas. El nuevo paradigma de la gestión pública ha trasladado la importancia que antes se le daba a la “cantidad” hacia la “calidad” en los servicios. Este nuevo paradigma ha sido importado del sector privado. Los factores que impulsan la tendencia a la calidad en el sector público son la conciencia y percepción de calidad de los ciudadanos y las propias expectativas de los empleados públicos de realizar correctamente su trabajo, así como la competencia internacional por un marco regulador y de buen gobierno. La calidad, al menos implícitamente, siempre ha desempeñado un rol preponderante en la Administración Pública. Algunos expertos98 han distinguido tres fases en la evolución de la calidad en el sector público: 1. La calidad en el sentido del respeto a las normas y procedimientos 2. La calidad en el sentido de eficacia 3. La calidad en el sentido de satisfacción del cliente En el primer caso, la calidad significa la ausencia de errores arbitrarios. Esta noción corresponde a la antigua concepción de calidad entendida como cumplimiento de las normas legales o “conformidad técnica a las especificaciones” en el ámbito de la industria. El significado de calidad en el ámbito de los servicios públicos cambió a partir de la década de los sesenta, cuando empezó a cobrar más importancia la gestión por objetivos. A partir de entonces, la calidad aplicada en el sector público incluirá, además de la ausencia de errores o respeto a las normas y procedimientos, el objetivo que se persigue con la prestación de un servicio o la elaboración de un producto. A 97 EFQM (2003): "Modelo EFQM de Excelencia. Versión para el sector público y las organizaciones del voluntariado", Club Gestión de Calidad, Madrid. 98 Fundación de Estudios Financieros. 2004 (op. cit.).
  • 79 principios de los ochenta, el concepto de “calidad total” del sector privado se transfirió al sector público haciendo de la satisfacción al cliente el punto de referencia para medir el grado de calidad. Un buen ejemplo lo constituye la elaboración de Cartas de Servicios, que suponen un compromiso de calidad en términos de utilidad, información, celeridad, economía, etc., que asume la Administración Pública en la prestación de sus servicios, comprometiéndose a mantenerlos y mejorarlos. Quieren ser la expresión de un “contrato de servicios” establecido con los ciudadanos, por lo que han de elaborarse tomando en consideración sus necesidades y expectativas99 . Aunque el concepto de “calidad total” sólo es aplicable al sector público en la medida que se tomen en consideración las características específicas de dicho sector, los premios constituyen un aliciente fundamental para la mejora de la calidad de los servicios públicos e indirectamente, una impronta para el ejercicio ético de la actividad de sus directivos. En otras palabras, se trata de un cumplimiento de las normas éticas en un sentido positivo más que negativo, mediante la formación profesional, la competitividad e incentivos distintos de los meramente económicos. Una de las razones más importantes para la aplicación de modelos de gestión de la calidad en la Administración lo constituye la búsqueda de la legitimación de lo público: mejorar la gestión, la eficacia y la eficiencia refuerza la legitimidad de las Administraciones Públicas, transmitiendo la preocupación por la ciudadanía y por el cumplimiento de sus fines sociales. 99 García Sánchez IM, García Peramato ML.: “Calidad Total en el Sector Público. Especial referencia a las Cartas de Servicios”. Rev Auditoría Pública nº 21 (2000). Disponible en: http://www.auditoriapublica.com/
  • 80 LOS CÓDIGOS PROFESIONALES100 En el ámbito de una profesión, los códigos establecen las normas de acuerdo con las cuales la profesión puede considerarse responsable de la conducta de sus miembros. Además, al delegar la sociedad el control de muchas de las profesiones en las propias asociaciones profesionales, éstas han desarrollado códigos que constituyen la base de su autorregulación. Para un profesional en particular, los códigos pueden servir como una guía práctica cuando se enfrenta a dilemas morales o éticos en lo que se refiere a su conducta profesional en determinadas circunstancias. Cuando un profesional se ve sometido a tensiones morales o éticas, es evidente que los códigos pueden servir para asesorarle. Los códigos pueden revisarse mediante el debate permanente sobre problemas y asuntos de interés, para garantizar que reflejen en todo momento los valores sociales, sometidos a un continuo y constante proceso de cambio. Los códigos también pueden servir de ayuda a los profesionales acusados de negligencia profesional o incluso demandados ante los tribunales. Demostrar que un profesional ha respetado el código de la profesión probablemente se considerará indicativo del cumplimiento de unas normas prácticas coherentes con las normas profesionales. Si esas prácticas producen algún daño, será menor la probabilidad de que el profesional que haya respetado el código sea declarado culpable y responsable de su error. No obstante, según el principio de la confianza, la sociedad espera que se aplique el mejor juicio profesional posible para garantizar el interés general. Cuando se trata de la relación entre médico y paciente, el paciente tiene derecho a esperar que sus intereses se protejan de la mejor forma posible. Sin embargo, los intereses particulares de un paciente pueden estar en conflicto con el interés general. En esos casos, el interés general debe anteponerse a los intereses particulares. A pesar ello, los códigos no pueden eximir a nadie de las 100 En este apartado seguimos básicamente el guión y las ideas desarrolladas por Soskolne CL. Códigos y directrices. En: Cuestiones relacionadas con la Ética. Enciclopedia de salud y seguridad en el trabajo, Cap. 19. OIT. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Madrid, 2001. Disponible en: http://www.mtas.es/publica/enciclo/default.htm
  • 81 responsabilidades por conductas incorrectas que se contemplan en las leyes promulgadas por los gobiernos para proteger el interés general. Importancia y la finalidad de los códigos Los códigos suelen asociarse al concepto de la fuerza de la ley, lo que supone que pueden aplicarse a través de algún tipo de acción disciplinaria. En efecto, los conceptos de responsabilidad y autorregulación antes aludidos implican algún tipo de control (como mínimo, la opinión de los compañeros de profesión y, como máximo, la prohibición de ejercer esa profesión) que ejerce la propia asociación profesional sobre sus miembros. Por ello, algunas asociaciones profesionales prefieren evitar estas connotaciones asociadas a los códigos y han optado por “directrices”. Estas últimas son de carácter orientativo y tienen menos implicaciones en lo que se refiere a su cumplimiento. Otros grupos han preferido evitar todas las connotaciones asociadas a los códigos y directrices y han recurrido a las “declaraciones de ética profesional” dirigidas a sus miembros. En este apartado, el término código tendrá el significado de “conjunto de directrices”. Pero es evidente que los códigos (y las directrices) no tienen fuerza de ley. En esencia, ambas tienen el propósito de orientar a los profesionales en las relaciones con sus clientes (incluidos sus pacientes o los que participan en sus investigaciones), sus colegas y colaboradores (incluidos sus alumnos) y la sociedad en general (incluidas las partes con intereses concretos). Los códigos pretenden asimismo mejorar la calidad del trabajo profesional y, por consiguiente, el prestigio de la profesión. En general, los códigos referentes a la relación entre médico y paciente exigen que los intereses del paciente se antepongan a cualquier otro, correspondiéndole al médico una función de agencia a través del papel de “defensor del paciente”. Contenido y estructura El contenido de un código profesional debe ser sencillo para lograr su máxima utilidad, aunque su longitud varía. La facilidad de manejo de un código depende de su estructura y su contenido. Puede empezar con un resumen de
  • 82 los principios en los que se basa y proseguir con descripciones más detalladas de las aspiraciones o preceptos que constituyen el código en sí mismo, posiblemente acompañadas de un comentario que explique cada una de ellas y con mención a circunstancias especiales. Sin embargo, los principios y su interpretación dependen en gran medida de los valores que se consideren inherentes a las aspiraciones de una determinada profesión. Aunque estos valores sean universales, sus interpretaciones, así como su aplicación a escala local y regional, pueden variar. Por lo tanto, aunque la exposición de los valores esenciales de una profesión sirva como fundamento para establecer sus principios éticos y deba aparecer siempre como prólogo a las directrices, sólo los comentarios más detallados pueden reflejar la diversidad regional. Una profesión sólo puede desarrollar un código de conducta más detallado basándose en la interpretación de su código deontológico. El código de conducta se refiere a actividades más específicas relacionadas con la práctica profesional, desde las relaciones interpersonales hasta la manera de llevar a cabo una investigación y la manera de presentar los resultados. Los códigos suelen centrarse en los problemas que más preocupan a cada profesión, sin embargo también pueden y deben tener en cuenta cuestiones sociales más amplias. Historia reciente de los códigos en algunas profesiones En las culturas occidentales, los debates sobre ética médica se remontan a Sócrates (470–399 a.C.), Platón (427–347 a.C.) y Aristóteles (384– 322 a.C.). Desde entonces se han desarrollado numerosos códigos, que se han ido revisando periódicamente para responder a los nuevos problemas que van surgiendo como resultado de cambios en la escala de valores o debido a los avances tecnológicos (Declaración de Helsinki 1975; Comité Especial sobre Ética Médica 1984). A partir de los años 60’s muchas profesiones han desarrollado códigos para sus asociaciones profesionales. De hecho, su elaboración se ha convertido en una práctica común desde los años 80’s. Aunque desde hace mucho tiempo las profesiones sanitarias y asistenciales han mantenido debates sobre los conflictos éticos originados por la naturaleza de sus aspiraciones profesionales, los códigos resultantes se han
  • 83 centrado principalmente en la relación entre médico y paciente y en los problemas de la confidencialidad. En los últimos tiempos, probablemente como consecuencia de los avances en el campo de la investigación médica aplicada, los códigos han ampliado su ámbito para abarcar temas como las relaciones entre investigadores y pacientes. Los trabajos más recientes sobre el tema de las conductas poco éticas en la ciencia deberán incorporarse a los nuevos textos. Dado que uno de los objetivos fundamentales de la ciencia es la búsqueda de la verdad a través de la objetividad, el plagio y la manipulación o falsificación de los datos son prácticas contrarias a la ética científica. A medida que las iniciativas científicas se amplían para incluir a un número cada vez mayor de científicos, las conductas científicas poco éticas están empezando a atraer la atención de la opinión pública cada vez con más frecuencia. A pesar de la creciente competencia y de los posibles conflictos de intereses, y de algunos conocidos escándalos ocurridos en los últimos años101 , la gran mayoría de los científicos respetan los principios de veracidad y objetividad, aunque todavía resulta difícil evaluar la frecuencia de las prácticas incorrectas102 . El posible daño que pueden infligir a las actividades científicas las conductas poco éticas es un motivo de preocupación al suponer la pérdida de confianza de la sociedad en los científicos, con la consiguiente reducción del apoyo a las investigaciones. Carácter normativo de los códigos Los códigos de conducta profesional suelen consistir en una descripción detallada de un conjunto de prácticas normativas. Estas prácticas se ajustan a las normas morales y éticas de un colectivo, ya sea una organización profesional o una asociación que posee un conjunto común de destrezas al servicio de los demás. 101 Ningún fraude científico actual puede compararse, por su repercusión y trascendencia, al del científico coreano Woo Suk Hwang, que anunció en 2004 que había logrado clonar embriones humanos para la investigación, y en 2005, la clonación de células madre embrionarias humanas. 102 Freeland Judson H.: “Anatomía del fraude científico”. Crítica. Barcelona, 2006.
  • 84 Los códigos profesionales se basan en la regla de oro de que toda persona debe tratar a los demás como le gustaría que le tratasen a ella, debe hacer todo lo que esté en su mano, y debe informar a los demás sobre cualquier conducta poco ética. Enfoques y mecanismos en la aplicación de los códigos La mayoría de las asociaciones profesionales han elaborado sus códigos aplicando un enfoque “descendente”, de manera que los niveles jerárquicos superiores han sido los responsables de esta tarea. No obstante, es probable que el enfoque “ascendente” lograra un mayor consenso con respecto a los códigos, ya que la participación en el proceso produce un sentimiento de propiedad que facilita su aceptación. La credibilidad de un código es menor cuando los que más poder tienen dentro de una profesión ejercen una influencia considerable a la hora de definir lo que se considera una conducta profesional adecuada. Cuanto más refleje el código “final” las normas de la comunidad, mayor será la probabilidad de que sea respetado. Los códigos desarrollados por organizaciones internacionales pueden conseguir que las asociaciones de ámbito nacional tengan en cuenta los problemas y declaraciones que se incluyen en ellos. De esta forma, algunas organizaciones nacionales que no se hubieran planteado todavía la posibilidad de elaborar un código podrían decidirse a hacerlo. Es importante que los códigos internacionales respeten las normas culturales regionales que no entran en conflicto, por ejemplo, con Declaraciones Universales de Derechos Humanos. Como se ha mencionado, los códigos implican cierto grado de autorregulación, sobre todo si pretenden servir de base para la asunción de responsabilidades. Esto conlleva la necesidad de que existan procedimientos para investigar conductas o prácticas poco éticas y para corregir las que se consideren profesionalmente inaceptables. Además, deben contemplarse los procedimientos necesarios para remediar los daños y perjuicios ocasionados por esas conductas profesionales poco éticas. En resumen, los códigos desempeñan un papel fundamental para las profesiones. En su desarrollo deben participar todos los grupos interesados,
  • 85 como parte de un programa ético general apoyado por cada profesión. Los códigos, junto con los valores esenciales de la profesión, los comentarios que acompañan a los códigos y los estudios de casos, tienen que someterse a un proceso periódico de análisis y revisión. Hoy más que nunca, los códigos son necesarios, no sólo para los fines de la responsabilidad y la autorregulación profesional, sino también para ayudar a los profesionales a afrontar los retos morales y éticos planteados por los avances tecnológicos que repercuten en los derechos y deberes de todas las personas afectadas y todos los grupos interesados.
  • 86 TERCERA PARTE
  • 87
  • 88 UNA “NUEVA” IDEA DE LA PROFESIONALIDAD103 Y LA EXCELENCIA. Tenemos la impresión de que, aun cuando todas las posibles respuestas científicas tuvieran respuesta, no habríamos tocado en absoluto los grandes problemas de la vida. Ludwig Wittgenstein En su libro “Virtudes públicas”104 , al hilo de los cambios y transformaciones ocurridos en el mundo del trabajo, debidos fundamentalmente al desarrollo técnico y a la automatización de la producción, se refiere Victoria Camps a la transformación operada en el “ethos” del trabajo –la actitud ante el trabajo- en la sociedad informatizada: la profesionalización. El concepto de profesionalización supone la extensión de la idea de aspirar a ser un buen experto en su oficio, en su actividad profesional: Todos queremos ser buenos profesionales. Una idea que conlleva la de especialización y que ya no quiere decir seguir una vocación, sino que la profesionalidad es el criterio social de la excelencia personal. Ser un buen médico, un buen arquitecto, un buen modisto o un buen cantante. No importa cuál sea la actividad, sino la calidad profesional de quien lo ejerce: el buen profesional posee una identidad social. Se trata indudablemente del reconocimiento a un valor en alza, aunque este sentido de la profesionalidad, propio de nuestro tiempo, esté lejos de alcanzar la categoría de virtud moral. Sucede más bien que la idea del buen profesional tiende a estar vinculada a la de experto, a la de persona competente en una determinada área del saber, en lugar de apuntar al ideal de una persona comprometida y moralmente responsable en el desempeño de la actividad que realiza. Esta acepción de la profesionalidad o de la excelencia profesional no deja de ser un reduccionismo o simplificación, propios de una perspectiva utilitarista que valora los comportamientos de las personas más por los resultados que por los principios a los que deberían atenerse y servir. Así, la profesionalidad equivale al trabajo bien hecho, pero también éste se reduce a 103 Preferimos el empleo del término “profesionalidad” o bien la expresión “excelencia profesional” frente al de “profesionalismo”, traducción literal del professionalism anglosajón, aunque se refiera al mismo concepto. 104 Camps V. 1990 (op. cit).
  • 89 una cierta pericia técnica, a una cierta habilidad práctica que no va más allá de hacer las cosas materialmente bien. Queremos referirnos y reivindicar aquí a un concepto de excelencia profesional no reducida en exclusiva a sus aspectos materiales, sino con una clara dimensión moral. Un concepto, en el caso de las profesiones sanitarias, en el que se aúnen la necesaria especialización y una sólida preparación científica, con una amplia perspectiva humanista que ayude a dar una respuesta más adecuada a las demandas y necesidades planteadas por los pacientes. Por eso, como recuerda Victoria Camps en el texto citado, la profesionalidad será una virtud pública en la medida en que sirva a los intereses comunes de la sociedad. No en la medida en que sirva sólo al mantenimiento y conservación de los roles, funciones y corporaciones existentes. Y será una virtud privada en la medida en que ayude al individuo a serlo realmente, a ser autónomo y no esclavo de sus actividades. Para recuperar la idea de excelencia profesional es preciso determinar las cualidades o virtudes, las dimensiones que condicionan dicha excelencia que, en su sentido más pleno, deberían abarcar los siguientes objetivos105 : - Atención prioritaria al interés del paciente - Colaboración con los demás profesionales sanitarios - Preocupación por la buena imagen de la profesión - Apertura al conocimiento humanista La virtud, asociada al concepto de excelencia en una cosa, como traducción del término griego areté, consiste precisamente en el cumplimiento fiel del fin asignado o previsto a cada objeto. Son las virtudes aristotélicas, aquellas cualidades, actitudes o comportamientos que precisa el hombre excelente para alcanzar su finalidad última como ser humano106 . 105 Camps V.: “La excelencia en las profesiones sanitarias”. Rev Humanitas nº 21, noviembre 2007. 106 Aristóteles.: “Ética a Nicómaco”. Alianza Editorial. Madrid, 2004.
  • 90 Las virtudes de las profesiones sanitarias A partir de las ideas expuestas por algunos pensadores contemporáneos sobre las cualidades o virtudes que deberían adornar a los profesionales sanitarios en busca de una práctica excelente (tabla 4), Victoria Camps107 lleva a cabo una síntesis que recoge un conjunto de diez valores morales. James F. Drane Edmund Pellegrino Thomasma Marc Siegler Respeto Sinceridad Justicia Benevolencia Respeto Sinceridad Justicia Prudencia Respeto - Compasión - Sinceridad - Confianza Amabilidad Compasión Prudencia Cuidado Integridad Olvido de sí mismo Tabla 5. Virtudes de las profesiones sanitarias El listado completo de esas virtudes incluiría pues, las siguientes: • Benevolencia • Respeto • Cuidado • Sinceridad • Amabilidad • Justicia • Compasión • Integridad • Olvido de uno mismo • Prudencia La prudencia o phronesis se entiende como una síntesis de todas las virtudes, ya que una adecuada y correcta práctica profesional supone el saber aplicar la norma adecuada, con arreglo a cada caso concreto, contextualizando la decisión a adoptar. 107 Camps V. 2007 (op. cit.).
  • 91 La profesionalidad existente debe superar su tendencia hacia el reduccionismo técnico, en favor de una profesionalidad cívica, de servicio a la comunidad. Para ello, debe incorporar esa ética virtuosa a la práctica, pasando del conocimiento teórico a la praxis cotidiana, contribuyendo a generar confianza, como un valor básico de las relaciones entre los profesionales y los pacientes. Cambios sociales y profesionales sanitarios Los roles y responsabilidades de los profesionales sanitarios vienen condicionadas en gran medida por múltiples cambios producidos por los nuevos entornos y escenarios de los sistemas sanitarios. A su vez, estos cambios son el resultado de un complejo conjunto de transformaciones, cuyas causas últimas pueden rastrearse en una serie de transiciones o fenómenos de tipo demográfico, epidemiológico, tecnológico, mediático, económico, político, etc.108,109 , ocurridos en las sociedades modernas. En este nuevo contexto, los cambios referidos determinan un nuevo modelo de profesional de la medicina, que debería definirse mediante un contrato social explícito y específico entre profesión médica y sociedad110,111,112 , como un acuerdo que se fundamenta en un elemento esencial: la confianza, lo que implica la existencia de expectativas mutuas entre las partes. Este nuevo modelo de profesional debe asumir diferentes roles 108 Jovell AJ.: “El futuro de la profesión médica”, 2001. Disponible en: www.fbjoseplaporte.org,www.fundsis.org 109 Jovell AJ. : ”El futuro de la profesión médica. Educación Médica”. 2002;5:73-5. 110 La idea de contrato social determina los principios que definen el conjunto de valores éticos básicos de la sociedad. Constituyen la expresión de la voluntad moral de la colectividad y delimitan los derechos y las obligaciones de la ciudadanía, anticipando los mecanismos de respuesta antes contextos y situaciones concretas. 111 Repullo Labrador JR, Oteo Ochoa LA.: “Líneas estratégicas para la revitalización del contrato social por un Sistema Nacional de Salud sostenible”. En: VV.AA.: “Un nuevo contrato social para un Sistema Nacional de Salud sostenible”. Ariel. Barcelona, 2005. 112 Jovell AJ, Navarro MD.: “Profesión médica en la encrucijada: hacia un nuevo modelo de gobierno corporativo y de contrato social”. Fundación Alternativas, 2006. Documento de trabajo 98/2006. Disponible en: http://www.falternativas.org/base/download/1d1b_18-10-06_Doc98.pdf
  • 92 (asesor, consejero, tecnólogo, gestor, educador, etc.), para responder mejor al cambio social emergente113 . Principios Categorías 1. Solidaridad 1.1. Intergeneracional 1.2. Intrageneracional 1.3. Intersectorial 2. Subsidiariedad 2.1. Pública 2.2. Privada colectivizada 2.3. Privada individualizada 3. Responsabilidad 3.1. Colectiva-social 3.2. Profesional 3.3. Ciudadano/usuario 3.4. Paciente 4. Justicia social 4.1. Igualitarismo 4.2. Utilitarismo ponderado 4.3. Comunitarismo Tabla 6. Elementos del contrato social. (Jovell AJ, 2006) Los principios del contrato social han de expresar y ordenar los valores de la ciudadanía respecto a la resolución de los problemas asociados a la determinación de prioridades en sanidad (Tabla 6). Desde esta perspectiva, un contrato social para la sanidad debería tener en cuenta los principios de solidaridad inter e intrageneracional, subsidiariedad pública y privada, igualdad, y responsabilidad colectiva e individual profesional y de ciudadano. El contrato social surge de la negociación de los conflictos morales latentes derivados de los diferentes valores de los grupos sociales que compiten por los recursos existentes, sin que ello suponga menoscabar la cohesión social. El modelo de contrato social constituye un buen punto de partida para redefinir las relaciones entre medicina y sociedad en el contexto actual de cambio social y, así, poder confrontar la tensión existente entre equidad, buena calidad asistencial, exceso de posibilidades asistenciales y recursos disponibles finitos. El cambio social descrito está produciendo modificaciones importantes en el ejercicio de las profesiones sanitarias, singularmente de la profesión médica. En este contexto, para muchos autores, la reivindicación de una nueva 113 Jovell AJ.: “Contrato social y valores en la profesión médica”. Rev Adm Sanit 2005;3(3):495- 503
  • 93 profesionalidad aparece como eje central de ese contrato social entre medicina y sociedad114 . Esta forma de excelencia profesional está llamada a reemplazar al modelo tradicional de contrato social basado en el Juramento Hipocrático. Este ultimo modelo constituye un tipo de contrato de carácter implícito, que determina el ejercicio autónomo de la medicina como una actividad altruista y de servicio social en torno a los principios de beneficencia y de no maleficencia. Tal y como describe Richard Smith, antiguo editor del British Medical Journal, ese contrato social implicaba que la sociedad otorgaba a la profesión médica un estatus y un reconocimiento especial que la distinguía de otras profesiones, lo que incluía un salario más elevado y el poder de auto-regularse115 . Como compensación a estos privilegios otorgados por la sociedad, la profesión médica garantiza que se ofrecerán por parte de médicos competentes los mejores cuidados a los pacientes, con respeto a los valores de dignidad humana y de preservación de la salud y de la vida. El modelo hipocrático o tradicional de contrato social resulta ya insuficiente para responder a los retos sociales presentes y futuros de la profesión médica, lo que plantea la necesidad de adoptar un nuevo código de valores que fundamente la profesionalidad y que, por lo tanto, permita responder con flexibilidad a las nuevas expectativas de la sociedad. 1. Monopolio del conocimiento especializado, entendido como aquel al que no puede acceder con facilidad el ciudadano medio 2. Responsabilidad en la transmisión y enseñanza del conocimiento 3. Aplicación del conocimiento al servicio de los individuos y de la sociedad de forma altruista 4. Elaboración de forma autónoma de estándares propios de práctica profesional y de criterios de autorregulación como garantía de calidad asistencial 5. Responsabilidad profesional de promover la integridad y mejora del conocimiento a través de la investigación, así como de determinar los estándares que configuran una práctica profesional de calidad. Tabla 7. Elementos clave de la profesionalidad. (Cruess et al., 2000) Los elementos clave de este tipo de profesionalidad (Tablas 7 y 8), presuponen la acreditación de la competencia profesional, la capacidad de 114 Cruess RL, Cruess SR, Johnston SE.: “Professionalism: an ideal to be sustained”. Lancet. 2000;356:156-9. 115 Smith R.: “Renegotiating medicine’s contract with patients: The GMC is leading the way”. BMJ. 1998;316:1622-3.
  • 94 autorregulación, la definición explícita de los estándares de calidad de la atención sanitaria, la vocación de servicio altruista y la transparencia en la toma de decisiones profesionales y en la medida de los resultados obtenidos. Vocación de servicio a los demás Primacía de los intereses de los pacientes Independencia Altruismo Monopolio del conocimiento especializado, entendido como aquél al que no puede acceder con facilidad el ciudadano medio Autonomía en el ejercicio de la profesión Competencia para aplicar un conjunto de conocimientos y habilidades prácticas Responsabilidad en la transmisión y enseñanza del conocimiento Observancia de un código de conducta explícito Búsqueda de la excelencia en la práctica de la actividad profesional y en la actualización de conocimientos Determinación formal de los procesos de adquisición de la categoría de miembro de la profesión Elaboración de forma autónoma de estándares propios de práctica profesional y de criterios de autorregulación como garantía de calidad asistencial Definición de las actividades y estándares que conforman el ejercicio de buena práctica profesional Promoción del bien común Confianza que los profesionales obtienen de la sociedad Responsabilidad profesional de promover la integridad y mejora del conocimiento a través de la investigación Tabla 8. Características fundamentales de la profesión médica. (Jovell AJ, 2006) Como acertadamente señala Albert J. Jovell116 , dentro del modelo de contrato social vigente, el ejercicio de la medicina implica además el ejercicio de la función de “agencia moral”, al fundamentar las decisiones que afectan a pacientes individuales en juicios de valor que, a su vez, pueden tener múltiples implicaciones éticas. Así, el proceso de toma de decisiones puede enfrentar el dilema de tener que decidir entre atender aquellos valores propios del sistema –equidad, eficiencia y protección de la salud pública- frente a los que protegen al paciente individual –autonomía, confidencialidad y libertad de elección-. Entre estos últimos, también destacan los relativos a los principios de beneficencia y de no maleficencia. El nuevo modelo de contrato social debería establecer criterios que permitieran solucionar los conflictos que surgen de la tensión existente entre dar primacía a lo colectivo frente a lo individual. Las decisiones relativas a la prescripción de tratamientos a pacientes individuales - transplantes de órganos o hemodiálisis- más allá de determinadas edades, en 116 Jovell AJ. 2005 (op. cit.).
  • 95 las que se han considerado por consenso contraindicados para el conjunto de su grupo de edad, constituyen un ejemplo de conflicto moral entre el valor de efectividad individual y el valor de eficiencia a la que se puede tener que enfrentar un profesional de la medicina. La posibilidad de fomentar las asociaciones o partenariados basados en la negociación de valores entre los diferentes agentes sanitarios podría contribuir a dilucidar los conflictos morales entre lo individual y lo social. Aunque éste podría ser un papel que, a nuestro juicio, sería competencia y debería ser claramente asumido por los Comités de Ética Asistencial en sus diversos ámbitos, se ha sugerido la idoneidad de esas asociaciones para consensuar los criterios de evaluación que permitan determinar el valor añadido de una determinada decisión sanitaria, definida según la mejora de calidad asistencial proporcionada, obviando opciones más reduccionistas que sitúen la discusión sólo en términos de reducción de costes117,118 . En otras palabras, se trata de ser capaces de “especificar el valor real de las decisiones sanitarias”. Posiblemente, este tipo de partenariados también deberían proponerse en la renegociación de los principios que conformarían el nuevo modelo de contrato social entre profesión y sociedad. Los conceptos de deliberación y racionalidad constituyen aspectos clave que deberían constituir la base de la legitimación social de la profesionalidad y sustentar el reconocimiento de la autoridad, autonomía y capacidad de autorregulación de la profesión médica. Como es lógico, el primer aspecto se refiere a la capacidad de deliberar con otros profesionales, con los pacientes y con diferentes agentes implicados, en aquellas situaciones en las que no existe consenso entre las partes sobre cuál es la decisión o curso de acción más apropiado o bien existe un conflicto de valores. El segundo aspecto se refiere a la necesidad de razonar las decisiones y acciones que se han adoptado. Asociada a estos conceptos anteriores se encuentra la denominada accountability for reasonableness o justificación de la acción responsable119,120 . 117 Kenagy JW, McCarthy SM,Young D, Barret D, Pinakiewicz DC. Toward a value-based health care system. Am J Med. 2001;110:158-63. 118 Porter M, Olmsted Teisberg E. Redefining competition in health care. HBR. 2004. p. 65-76. 119 Emanuel EJ, Emanuel LL.: “What Is Accountability in Health Care?” Annals Int Medicine. 1996. 124:229-239.
  • 96 La necesidad de un ejercicio más racional de la medicina permite recuperar la capacidad de autorregulación, lo que constituiría la denominada accountable professional self-regulation o autorregulación profesional basada en la capacidad de rendir cuentas. Albert J. Jovell8 señala nuevamente que, para llegar a esta situación, se debería definir con mayor precisión, y de una forma más explícita, el significado y contenido del concepto de competencia profesional, es decir la capacitación científico-técnica y humana necesaria para poder ejercer la profesión con garantía de calidad. En este sentido, para ser fieles a su misión de responsabilidad social, las organizaciones sanitarias precisan de profesionales con conocimiento, comprometidos, competentes, motivados y capaces de adaptarse a las situaciones de cambio. Para encontrar este tipo de profesionales las organizaciones deben crear sistemas de incentivos que favorezcan la cohesión interna y el establecimiento de un modelo de relaciones basado en la confianza mutua. Una práctica de la medicina basada en valores incluye, además de los valores competenciales, asociados al conocimiento científico y a las habilidades técnicas, los valores humanos. Junto con la medicina basada en la evidencia científica se debería promover el de la medicina basada en la afectividad121 , lo que supone la adopción en la práctica profesional de objetivos relacionados con los hechos de cuidar, aliviar y confortar, además de los asociados al hecho de curar. En la tabla 9, se resumen un conjunto de valores propios de ambas áreas de competencias en la práctica de la profesión de médico. Obviamente, este proceso de medicina basada en conocimiento científico, valores y afectividad implica una transformación radical de los actuales procesos de formación de pregrado y postgrado, así como del mismo proceso de formación de especialistas. 120 Daniels N.: “Accountability for reasonableness: establishing a fair process for priority setting is easier than agreeing on principles”. BMJ. 2000; 321:1300-1. 121 Jovell AJ.: “Medicina basada en la afectividad”. Med Clin (Bar).1999;113:173-5.
  • 97 Vinculados a competencias técnicas Vinculados a competencias humanistas Accountability Honestidad Calidad Altruismo Actualización científica Confianza/confiabilidad Cooperación-trabajo en equipo Confidencialidad Autonomía Veracidad Diligencia Respeto Excelencia Compasión Mentoring Integridad Decisión tutelada y razonada Calidez de trato Decisión compartida-concordancia terapéutica Empatía Continuidad asistencial Privacidad/intimidad Representación Seguridad Lealtad Sentido de la justicia individual y social Tabla 9. Valores de la profesión médica. (Jovell AJ, 2006) CONFIANZA PROFESIONAL E INSTITUCIONAL. UNA PROPUESTA DE CÓDIGO ÉTICO PARA EL SESCAM. Para crear y mantener la confianza en la profesión, los médicos tienen que asegurarse de que su práctica refleja el comportamiento que la sociedad espera de ellos. On being a doctor Como ya se ha comentado anteriormente, la práctica de la medicina y la producción de servicios de salud se encuentran en un proceso de cambio, relacionado tanto con el gran desarrollo científico y técnico, como con un cambio social que implica un incremento del poder del ciudadano para decidir qué consume y qué servicios utiliza. Este proceso afecta de una manera muy importante a las relaciones de los profesionales de la salud entre ellos y con los ciudadanos y la sociedad en conjunto, y las instituciones deben asumir una gran parte de la responsabilidad de los servicios que prestan. Si bien los avances tecnológicos y el desarrollo de los conocimientos han permitido hacer frente a situaciones de salud-enfermedad con mayor efectividad y resultados, simultáneamente se ha producido una ruptura del contrato social entre el mundo de la medicina y la población, que lleva a una crítica social y a la desmitificación de las instituciones sanitarias. Todo ello viene condicionando el ejercicio profesional de la medicina y hace aún más
  • 98 necesario la implantación de códigos éticos en el sector, como un mecanismo para el desarrollo de la responsabilidad moral de estas organizaciones. Aunque puede tener diferentes finalidades y recibir distintos nombres, básicamente, un código ético es un compromiso institucional que tiene por finalidad afirmar, dentro y fuera de una empresa u organización, determinadas intenciones éticas fundamentales que afectan al comportamiento y al proceso de la toma de decisiones122 . Según una definición más precisa, un código de ética sería la expresión escrita de «la voluntad de formular reflexivamente las responsabilidades compartidas en una institución, y de expresar públicamente los criterios, los valores y las finalidades que la identifiquen»"123 . Es esencial que el código se base en principios filosóficos sólidos y que el proceso de elaboración sea coherente con esos principios. De hecho, el proceso de elaboración del código es tanto o más importante que el resultado. También es esencial que este proceso involucre a los directivos y que haya una amplia participación de los trabajadores. Además, los directivos han de estar firmemente comprometidos con los contenidos del código y ser ejemplares en su cumplimiento. Las creencias y los valores preceden a las actitudes y éstas a las conductas. La congruencia entre los valores de la institución y los del trabajador es lo que genera compromiso, sentido de pertenencia y auténtica cohesión y cultura de empresa. Es fundamental que los profesionales, trabajadores y empleados se encuentren comprometidos con la visión de la organización. Los valores se transmiten a través del ejercicio y del liderazgo directivo. En última instancia, lo que hacemos define lo que somos. Un código ético potencia la autonomía, la lealtad crítica y elimina la ambigüedad frente a las prioridades organizativas. Debe ser diseñado para inspirar, enseñar y apoyar a los profesionales y las organizaciones éticas124 . En el ámbito público ello puede contribuir sin duda a mejorar la legitimidad social. 122 Armando Ortiz P.: “Ética y empresas productoras de servicios de salud”. Rev. Méd. Clín. Condes;17(1):31-34, enero 2006. Disponible en: http://www.clinicalascondes.cl/Area_Academica/Revista_Medica_Enero_2006/articulo_005.htm 123 Lozano JM.: “Ética i empresa”. Proa. Barcelona, 1997. 124 Peguero R.E, Lozano AJ.: “¿Por qué un código de ética en una empresa de servicios sanitarios?” Cuadernos de Gestión. Fundación Jordi Gol i Gurina, Barcelona.
  • 99 Una legitimidad especialmente importante en aquellas instituciones cuya misión es la prestación de servicios sanitarios y donde los aspectos axiológicos, afectivos y culturales son tan relevantes. La institución que se toma el riesgo de poner por escrito sus compromisos manifiesta una determinación y voluntad ética mayor que la que no lo hace y, por otro lado, no escribirlo transmite la idea de que la ética es algo relacionado exclusivamente con la conciencia individual y un asunto en el que no se puede llegar a un acuerdo colectivo. A este respecto, en relación con el Gobierno de las Instituciones y la determinación de políticas sanitarias públicas, existen también una serie de iniciativas que se refieren a marcos de actuación ética institucional, identificando principios o valores que deben estar presentes e informar las actuaciones en este ámbito macro de la ética sanitaria. Tal vez una de las más interesantes sea el denominado “Marco de Madrid” (Madrid Framework) que constituye una propuesta de valores en las actuaciones públicas sanitarias en el contexto europeo125 . Se trata de un marco amplio que integra una serie de dimensiones que constituyen valores básicos junto a otras más procedimentales, describiendo 12 dimensiones de política de salud y gobernanza126 . Gran parte de su interés procede del hecho de que no se trata de una simple “guía” para la acción, ni un cuestionario o check list para auditar las políticas. Su propósito es, más bien, facilitar la reflexión y el debate constructivo sobre políticas y prácticas actuales, de forma que se puedan extraer lecciones para el futuro, constituyendo una referencia de valores evolutiva. En la tabla 10 se recogen las doce dimensiones. El buen gobierno de lo público y lo privado es un tema central en todas las sociedades avanzadas, como una respuesta a los complejos problemas que se han apuntado aquí. Mientras las empresas buscan códigos de buen 125 VVAA.: “El Marco de Madrid: una propuesta de valores en las actuaciones públicas sobre la salud”. MSD y Fundación Abril Martorell. Madrid, 2005. 126 Gobernanza: 1.f. Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, proponiendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía.
  • 100 gobierno, las Administraciones intentan mejorar la calidad técnica de sus decisiones y su base de legitimidad a través de nuevos valores e instrumentos como la participación, la transparencia, la rendición de cuentas, las conferencias de consenso, las agencias especializadas, etc.127 1. Ganancia de salud (Health gain) 2. Equidad y justicia (Equisty and Fairness) 3. Libertad de elección (Choice) 4. Receptividad a la sociedad (Responsiveness to society) 5. Inversión en salud (Investment in health) 6. Evidencia (Evidence) 7. Eficiencia (Efficiency) 8. Gobernanza intersectorial (Intersectorial governance) 9. Participación local (Local participation) 10. Sostenibilidad (Sustainability) 11. Interdependencia (Interdependency) 12. Complejidad y creatividad (Complexity and Creativity) Tabla 10. Dimensiones del Marco de Madrid. 2005. A nivel de los centros e instituciones sanitarias, el buen gobierno tiene que ver con la calidad personal y relacional y, por consiguiente, con los criterios éticos que determinan las decisiones, de acuerdo con la misión social de la institución. Sobre las premisas de que las prácticas de buen gobierno exigen no sólo el cumplimiento de las normas legales –conformance-, sino un compromiso de responsabilidad social en los procesos y mecanismos de ejecución basado en los principios de integridad moral, epiqueya o equidad, plena dedicación responsable y ejemplaridad –performance-, en febrero de 2005, por encargo de la Organización Médica Colegial (OMC), se elaboró un decálogo de principios para el buen gobierno de los centros sanitarios128 , que aparece recogido en la Tabla 11. 127 Rodríguez Sendín JJ, Repullo JR.: “La sanidad pública ante la crisis del profesionalismo y el buen gobierno”. EL PAÍS, viernes 8 de septiembre de 2006. 128 OMC.: Propuesta de decálogo para el buen gobierno de los centros sanitarios y la profesionalización de la gestión. Disponible en: http://www.cgcom.org/notas_prensa/pdf/05_03_16_buen_gobierno.pdf
  • 101 1- Órganos colegiados para el buen gobierno 2- Ciudadanía y transparencia 3- Órganos consultivos profesionales 4- Contratos y objetivos explícitos 5- Sistema de información y cultura de evaluación 6- La buena gestión exige la existencia de órganos colegiados para buen gobierno 7- La buena gestión exige profesionalidad directiva 8- Criterios de excelencia en la selección para promover la buena gestión y la profesionalización directiva 9- Contrato directivo para una gestión estable y profesionalizada 10- Promoción del desarrollo directivo y buena gestión en el Sistema Nacional de Salud Tabla 11. Principios para el buen gobierno de los centros sanitarios. OMC, 2005. Ética y Calidad. Algunas consideraciones Conviene aquí detenernos brevemente y realizar un ligero apunte sobre las relaciones entre ética y calidad. Se ha dicho a este respecto que cualquier reflexión teórica o actuación práctica sobre la “calidad” lleva implícita siempre una dimensión ética129 . El propio término “calidad” no es un mero término descriptivo, sino un término valorativo. La “calidad”, más que medirse y cuantificarse objetiva y científicamente, se estima mediante un juicio de valor que alumbra u oscurece aquello a lo que está referido, lo hace apreciable o despreciable, lo significa como más o menos bueno. En realidad cuándo hablamos de “medir la calidad” nos referimos únicamente a la medición y cuantificación de algunos indicadores o parámetros, a partir de los cuales inducimos, inferimos o, mejor, estimamos la calidad, que tiene grados: mínimo, óptimo, excelente. En resumen, hablar de calidad es situarnos ya, de entrada, en el mundo de la ética. 129 Simón Lorda P, Hernando-Robles P, Martínez Rodríguez S et al. Estándares éticos para una organización sanitaria excelente. Rev Calidad Asistencial 2003;18(6):379-404. Resumimos algunas de las consideraciones contenidas en este trabajo, una ponencia presentada en el XXI Congreso de la Sociedad Española de Calidad Asistencial.
  • 102 Ética y calidad están indisolublemente unidas, y por tanto ésta última no puede buscar su fundamento exclusivamente en un discurso científico de corte positivista, sino que habrá de contar además con referentes propios de las ciencias sociales, la hermenéutica y, claro está, la ética. Sólo así será posible acercarnos a una comprensión de la “calidad” en términos más radicalmente humanos, una comprensión que profundice en el bien interno que da verdadero sentido a las organizaciones sanitarias: promover efectiva, eficientemente y con sensibilidad y respeto, la salud, la vivencia de enfermedad y la calidad de vida –y de muerte– de cada uno de los hombres y mujeres con rostro concreto, y de las poblaciones que constituyen sus usuarios o clientes. Por otro lado, hay que considerar que todos los criterios y estándares de acreditación o evaluación hacen primariamente referencia a la organización como sistema, y sólo a partir de ahí, de forma subsidiaria, responsabilizan a los individuos particulares. Es decir, todo criterio y estándar de acreditación constituye una exigencia estructural, organizacional. Por tanto, el núcleo ético que en teoría entraña todo criterio y estándar sería, en un sentido amplio y global, de ética organizacional. Esto quiere decir que, de alguna manera, todo modelo de acreditación trata de configurarse como un modelo de ética organizacional. En la intersección entre bioética, ética de la empresa, calidad y sistemas de evaluación o acreditación se ha instalado también un concepto que precisa ser destacado: la “Excelencia”. Desde hace algún tiempo este término marca el horizonte del trabajo en Calidad, y constituye el concepto de fondo de la Gestión de la Calidad Total. La palabra “excelencia” tiene fuertes connotaciones éticas, pues como dice el Diccionario de la Real Academia Española, es la “superior calidad o bondad que hace digna de singular aprecio y estimación una persona o cosa”. Dentro de la historia de la ética, este término se ha desarrollado siempre de la mano de las éticas de la virtud, cuyo prototipo es la ética aristotélica. Y dentro de la historia de la ética de las profesiones, remite de forma preferente a la ética de los médicos hipocráticos. Excelencia, en griego areté, que los latinos tradujeron por virtus, tiene que ver con los hábitos, actitudes, disposiciones o modos de vida que nos acercan a un ideal de perfección. En el caso de los médicos hipocráticos este ideal de perfección consistía en la realización del fin
  • 103 o bien interno que da sentido a la actividad de la profesión médica: el cuidado de la salud de los pacientes. Para realizar este fin, los médicos hipocráticos necesitaban conocimientos, habilidades y actitudes. Sólo la combinación de las tres les ponía en el camino de la excelencia. Sin embargo el uso que se hace actualmente del término excelencia lo enlaza más con el mundo de la economía. En el ámbito económico alcanzar la excelencia moral será alcanzar el éxito económico. Como es sabido el término “excelencia” adquirió una relevancia importante en el mundo empresarial, como forma de apelar a la conducta ética, a partir de la publicación del libro de Peters y Waterman “En busca de la excelencia”, en 1982130 . A partir del estudio de las 43 empresas más exitosas del mercado norteamericano, los autores plantean los 8 principios que, a su juicio, permiten alcanzar ese éxito y la “excelencia”. Estos 8 principios son: énfasis en la acción, proximidad al cliente, autonomía e iniciativa en toda la organización, productividad teniendo en cuenta a las personas, valores claros, actuar en aquello en lo que se es competente, estructuras sencillas y personal reducido, simultáneamente centralizadas y descentralizadas. El énfasis se pone, por tanto, en el desarrollo de culturas organizativas impregnadas por valores compartidos, como forma de obtener el éxito. No obstante, el punto débil es aclarar quién determina los valores que guían a la organización y en función de qué fines se escogen. Si el fin único y último es sólo la cuenta de resultados económicos, el éxito económico y empresarial en el mercado, entonces todos los valores afirmados, y los procesos y culturas “excelentes” que sustenten, estarán ordenados a ese fin. Como ya se ha visto antes, en la primera parte de este trabajo, toda una corriente de la ética empresarial ha seguido esta línea de trabajo, empeñada en reforzar moralmente la actividad lucrativa, y en convertirla en excelente. Es importante tenerlo en cuenta porque desde este tipo de planteamientos del mundo de la gestión (management) y de la ética, se ha producido un trasvase conceptual al mundo de la calidad empresarial: calidad, excelencia, ética y éxito económico se han hecho intercambiables. 130 Peters TJ, Waterman RH. En busca de la excelencia. Ed. Folio. Barcelona, 1992.
  • 104 Pero también hemos comprobado que existe otra línea de trabajo de la ética empresarial, que trata de recuperar para la economía su sentido aristotélico primigenio, tamizado lógicamente por los logros de la Modernidad respecto a la Ética y a la propia ciencia económica131 . Esta versión de la ética empresarial, trata de desarrollar, en todo caso, un capitalismo social, solidario, distributivo y de bienes, que en su concepto de excelencia integre la inevitable eficiencia económica con la responsabilidad social y el respeto a los derechos humanos. Con todo, no está de más citar algunas prudentes advertencias,132,133 que recuerdan que “la ética que durante todo el siglo XX había quedado confinada en una posición filosófica muy secundaria —baste recordar la presencia menor del pensamiento ético en la obra de Husserl, Heidegger, Whitehead, etc.—, comienza a funcionar en su último tercio como un recurso principal del escapismo ideológico, de las turbiedades públicas, de los intereses sociales dominantes. El mundo se ha poblado de invocaciones éticas, de apelaciones morales en todos los ámbitos y sectores, casi en proporción inversamente proporcional a su presencia en la realidad”. Algún autor habla incluso de “la invasión de los códigos éticos” o de “discursos vacíos de contenido”, respecto a la idea de ética de la organización. Así, al mismo tiempo que hemos asistido en los primeros años del siglo XXI a algunos sonoros escándalos en el mundo empresarial (recuérdense los casos Enron134 , WorldCom, Tyccon, Health South Corp. etc.), “…la lectura ética del comercio, sus glorias y sus servidumbres, han correspondido, como no podía ser de otra manera, con la irresistible ola etizadora que hoy lo ha anegado todo: «dígalo con ética», es la fórmula que cura cualquier mal. Pero lo más dramático es que la casi total financiarización de la vida económica actual 131 Cortina A (ed.).: “Ética de la empresa”. Trotta. Madrid, 1994 132 Ortiz JM.: “La empresa virtuosa”. Cuadernos Instituto Empresa y Humanismo. Nº 51. Disponible en: http://www.unav.es/empresayhumanismo/publicaciones/cuadernos/index.htm 133 Lipovetsky G.: “El crepúsculo del deber. La ética indolora de los nuevos tiempos democráticos”. Anagrama. Barcelona, 1994. 134 Enron Corp. tenía incluso un código de ética y había formulado sus valores: Comunicación, Integridad, Respeto, Excelencia (!). Su quiebra, en diciembre de 2001, se convirtió en la bancarrota más grande de la historia de EEUU.
  • 105 al haber confinado al capitalismo empresarial en las bolsas de valores y al haber privado de realidad en tan gran medida los resultados, bienes y servicios, de su actividad, no sólo los ha privado de visibilidad sino también de sentido. Y predicar ética sobre una realidad sin sentido es transformar inevitablemente un discurso positivo en una ideología perversa”135 . Las organizaciones e instituciones sanitarias, los centros sanitarios, no son simples empresas productoras de servicios. Son unas empresas especiales, porque a diferencia de las empresas “normales”, se orientan simultáneamente hacia dos bienes, hacia dos fines, de los cuales uno es, prima facie superior al otro. Este es el que toma prestado de la Medicina, en tanto que estructura organizativa a su servicio. El otro fin lo toma prestado de la Economía. En las empresas sanitarias públicas, este segundo fin debe ser más el de la economía aristotélica que el de la crematística, pues el objetivo de la gestión de lo público no es –o no debe ser– la adquisición de riqueza, sino la administración y uso de los bienes y recursos públicos para satisfacer adecuadamente, efectiva y eficientemente, el fin superior, el cuidado de la salud de los ciudadanos. Sin embargo, en las empresas sanitarias privadas, aun existiendo también el concepto económico aristotélico, resulta difícil evitar la irrupción de la orientación crematística ligada al concepto de lucro y enriquecimiento. Así pues, una organización sanitaria de calidad excelente será aquella que sea capaz de deliberar prudente y responsablemente sobre estos fines y elegir, en cada momento, el que debe priorizarse, pero teniendo en cuenta que existe a priori una jerarquía prima facie de los mismos. Esta capacidad de deliberación deberá traducirse en estructuras internas y formas de funcionamiento flexibles que permitan compatibilizar ambos fines y lograr los resultados perseguidos. Finalmente, una última cuestión en torno al término “excelencia” es la relación que tiene con los conceptos de ética de máximos y de ética de mínimos. Como es sabido, la ética de mínimos tiene que ver con la exigencia ineludible de respetar aquellos contenidos morales que las sociedades van considerando imprescindibles para realizar efectivamente la idea de respeto a 135 Vidal Beneyto J. 2007 (op. cit.).
  • 106 las personas, y para garantizar la convivencia pacífica. Contienen pues deberes de obligación perfecta, que son aquellos que son correlativos de derechos reconocidos intersubjetivamente, y con frecuencia se convierten en normas jurídicas. Entre nosotros se les relaciona con los principios de no- maleficencia y de justicia. La ética de máximos, por el contrario, tiene que ver con la realización de los ideales y planes de vida buena y feliz, que tienen un carácter subjetivo. El respeto a sus contenidos es un deber de obligación imperfecta, pues no es correlativo de ningún derecho vinculante. Su cumplimiento sólo es obligado para aquel que se lo fija como objetivo de valor. Para lo que nos ocupa, la idea de excelencia en el mundo de la ética siempre se ha considerado vinculada a las éticas de máximos. Y esto entronca directamente con algunas cuestiones clave para el mundo de la calidad y la acreditación. Así, la autorización de un centro sanitario, como procedimiento obligatorio, forma parte de una ética de mínimos. Sin embargo la acreditación o certificación, en función del grado de voluntariedad real con el que se lleve a cabo, podrá participar de ambos tipos de ética. De hecho, algunos sistemas de acreditación distinguen dos tipos de normas evaluadoras, unas de obligado cumplimiento (ética de mínimos) y otras que no lo son (ética de máximos). En el fondo, el grado de excelencia de la organización está vinculado más bien a su grado de cumplimiento de las normas “no obligatorias”. Sin entrar en consideraciones más amplias sobre los modelos de gestión de la calidad, se ha apuntado que las instituciones sanitarias del futuro habrán de ser empresas excelentes, organizaciones donde la calidad sea un elemento clave para su buen gobierno. En ese trayecto hacia la denominada calidad total, por el océano de un mundo cada vez más complejo, pluralista y globalizado, la exigencia de contar con un barco dotado de un armazón ético sólido, inteligente y flexible a la vez, parece imprescindible. La ética de las instituciones, como conjunto de procesos que transmiten valores a lo largo de todas las fibras de su estructura, aporta ese tipo de armazón capaz de contribuir a la mejora continua de la calidad. Muchos de sus elementos se
  • 107 encuentran ya en los diversos sistemas de acreditación o certificación de la calidad con los que cuenta el mundo de la salud136 . Estándares éticos El consenso en torno a los estándares éticos mínimos que deben tenerse en cuenta en la formulación de un código ético para una organización sanitaria pública debe realizarse de tal forma que ampare el abanico de valores que se dan cita en el punto de encuentro entre la calidad, la gestión, el mundo sanitario, el mundo empresarial y la reflexión ética137 . Ese consenso no puede ser sólo estratégico, necesita también ser moral, lo que quiere decir que debe partir de unos fundamentos éticos explícitos y articularse en torno a valores ya previamente compartidos, como los que aparecen reflejados en numerosos textos ético-jurídicos. Sólo así podrán sostenerse con rigor los contenidos de los criterios y estándares éticos. En primer lugar siempre hay que comenzar afirmando el marco formal de la defensa de la dignidad de las personas como el referente metaético básico de cualquier actividad humana, y por tanto, de cualquier actividad sanitaria asistencial, investigadora o de gestión. Las personas, los stakeholders en teoría de las organizaciones, –pacientes, usuarios, profesionales, proveedores, etc.– no tienen precio, tienen dignidad, y no pueden ser utilizados sólo como medios, sino siempre como fines en sí mismos que merecen respeto. La atención sanitaria, y la apuesta por mejorar su calidad en las organizaciones públicas sólo tienen sentido si se parte de esta convicción. Ser mejores, ser excelentes, debería significar, en primer lugar, ser más capaces de organizarse y funcionar dando contenido real a la necesidad de respetar la dignidad humana. Para dar contenido real a este enunciado formal es necesario articular correctamente principios morales y consecuencias, en una línea de ética de la “convicción responsable”, o de la “responsabilidad convencida”. Hay que 136 Simon Lorda P (ed.): “Ética de las Organizaciones Sanitarias. Nuevos modelos de calidad”. Editorial Triacastela. Madrid, 2005. 137 Simón Lorda P, Hernando-Robles P, Martínez Rodríguez S et al. op. cit., 2003.
  • 108 superar planteamientos meramente utilitaristas y crematísticos para avanzar hacia convicciones deontológicas responsables que pongan a la economía, la atención sanitaria y la mejora de la calidad al servicio de la dignidad del ser humano. A la hora de tomar decisiones concretas sobre gestión sanitaria, el único posible método a seguir es el deliberativo, lo que implica la ponderación prudente en cada caso de las exigencias morales emanadas de los principios y de las consecuencias que previsiblemente se producirán en cada alternativa, un procedimiento que, como sabemos, se viene desarrollando en el seno de los Comités de Ética. De este modo, los principios básicos para tratar de dar contenido a la idea formal de dignidad humana en el ámbito de la gestión sanitaria y la calidad se concretarían básicamente en los siguientes tres principios: a) Respetar la autonomía moral de las personas, sus libertades y derechos, para gestionar su vida y su salud. En el momento actual esta manera de entender a los seres humanos es la que mejor refleja la apuesta por la defensa de su dignidad, una vez superado el paternalismo como modelo de relación tanto sociopolítico como clínico. b) Promover el acceso de todas las personas a la atención sanitaria en condiciones de equidad, pues en tanto que personas, son iguales y tienen los mismos derechos básicos. La sanidad en nuestro sistema político-social constituye un derecho constitucional básico y debe entenderse como fuente de equidad e igualdad de oportunidades. c) Promover la participación activa y efectiva de todas las partes interesadas o stakeholders (en este caso pacientes, profesionales, proveedores, instituciones…) a la hora de tomar las decisiones sanitarias, clínicas y de gestión. Todas las personas que puedan ser afectadas por las decisiones sanitarias deben considerarse como interlocutores válidos, y su voz debe ser escuchada y tenida en cuenta. Las ideas sobre un paciente pasivo, resignado o conformista, han quedado ya superadas. Al tiempo que la orientación hacia el cliente externo resulta imprescindible en cualquier organización de servicios
  • 109 moderna, y especialmente en cualquier organización sanitaria, debe ser necesariamente complementada con una orientación hacia los profesionales (clientes internos). En realidad los profesionales sanitarios, por su condición de trabajadores altamente cualificados y vocacionados, son los auténticos gestores clave del sistema, lo que exige su participación activa y real en la toma de decisiones en un marco de deliberativo y de compromiso con el objetivo de la salud. Esto exige cambios en la mentalidad, formación y actitudes de los líderes y directivos del sistema sanitario público, en los que lamentablemente siguen predominando los tics gerencialistas y burocráticos. Es necesario que los estilos directivos estén guiados por la convicción de que los valores son claves para el buen gobierno de las organizaciones, y de que las empresas sanitarias, públicas o privadas, deben ser auténticas empresas ciudadanas. Los referentes ético-jurídicos Los principios generales aludidos pueden encontrarse concretados, de manera más detallada, en un conjunto de normas jurídicas y éticas de diverso tipo y rango que, deben tenerse en cuenta de forma explícita en cualquier consenso sobre gestión sanitaria y acreditación de la calidad. Entre ellas cabe destacar, a nivel internacional, al menos: • Declaración Universal de los Derechos Humanos (1948) • Pacto internacional de Derechos Civiles y Políticos (1966) • Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (1966) • Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño (1989) • Pacto Global de la ONU sobre derechos humanos, trabajo y medio ambiente (1999) • Convenios de la Organización Internacional del Trabajo sobre diversos aspectos de la protección de los trabajadores. • Declaración de Helsinki
  • 110 A nivel de la Unión Europea deberán tenerse en cuenta, cuando menos: • La Carta Social Europea (1961) • La Declaración sobre la promoción de los derechos de los pacientes en Europa de la Oficina Regional para Europa de la OMS (1994) • Convenio para la protección de los derechos humanos y la dignidad del ser humano respecto de las aplicaciones de la biología y la medicina (Convenio sobre los derechos del hombre y la biomedicina) (1997), ley en España desde el 1 de enero de 2000. Asimismo en nuestro país, habrá que tener muy presentes: • La Constitución Española (1978) • La Ley General de Sanidad (1986) • La Ley Orgánica de Protección de Datos (1999) • La Ley Básica Reguladora de la autonomía del paciente y de derechos y obligaciones en material de información y documentación clínica (2002) • La Ley de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud (2003) • La legislación sobre investigación, donación y trasplante de órganos, técnicas de reproducción asistida y demás legislación sanitaria. • Las leyes autonómicas que desarrollen, complementen, o hagan referencia a normas anteriores. Los contenidos materiales Todo lo mencionado anteriormente significa que cualquier sistema de evaluación o acreditación de la calidad debe poder asegurar que el centro u organización evaluada o gestionada se estructura y funciona realmente, operativamente, de forma que respeta esos valores y principios. No se trata pues de meras declaraciones retóricas, sino del desarrollo de estándares, criterios o indicadores, protocolos o procedimientos objetivables y medibles que den cuenta de los valores y principios de la organización.
  • 111 En la Tabla 12 se encuentran esbozadas las Normas éticas que una organización sanitaria debería de cumplir para ser considerada excelente138 . Son el resultado de la fusión de propuestas recogidas a partir de diversos sistemas de evaluación o acreditación de la calidad. Todos los contenidos incluidos, desde el momento que se proponen desde una vertiente organizacional, no son ya sólo deberes individuales de los profesionales, sino institucionales, estructurales y funcionales, con todo lo que ello implica de compromiso activo en su cumplimiento. Obviamente esta Tabla podría considerarse el germen de un modelo de acreditación ética de organizaciones sanitarias. Para su desarrollo se necesitaría un proceso de reelaboración y concreción ulterior, habida cuenta que muchas de las normas están sólo esbozadas, que posiblemente habría que incluir más, matizar algunas, etc. Esta Tabla de normas también puede utilizarse simplemente a modo de listado de comprobación (checklist) en el marco de procedimientos de evaluación o acreditación de la calidad, guiados por cualquiera de los modelos aquí evaluados. Se utilice como se utilice esta tabla deberá responder al fin último que ha animado a este Grupo de Trabajo: la convicción profunda de que las organizaciones sanitarias deben hacerse conscientes de sus cruciales responsabilidades éticas, que emanan de su fin que no es otro que hacerse cargo y encargarse de uno de los aspectos de la fragilidad humana, el de la vivencia de la enfermedad. 138 A partir de las recogidas en: Simon Lorda P (ed.). 2005 (op. cit.).
  • 112 Normas éticas para una organización sanitaria excelente I. Gestión ética corporativa 1. La organización se orienta a la comunidad y se implica activamente en la mejora de su salud y en su desarrollo. 2. La organización tiene en cuenta las dimensiones sociales de las enfermedades y genera estructuras para darles respuesta. 3. La organización tiene un conjunto de valores comunes, establecidos de manera participativa, que se reflejan en su misión y visión. 4. Los valores son coherentes con las declaraciones y normas éticas y legales internacionales, nacionales o autonómicas sobre la protección de la salud individual y colectiva, que son refrendadas por la organización de forma explícita. 5. En el proceso de planificación estratégica la organización define una Misión, Visión, Fines y Objetivos coherentes con los valores defendidos. 6. La organización informa de dichos valores a todas sus partes interesadas (stakeholders). 7. La organización presta servicios y toma decisiones de acuerdo con sus valores y con la repercusión e impacto sobre las partes interesadas. 8. La organización define un código ético que, en función de esos valores, regula sus actividades económicas y la conducta de los profesionales. 9. La organización establece procedimientos y protocolos, actualizados y conocidos por todos, para tratar las cuestiones y problemas éticos. 10. La organización crea estructuras organizativas para dar soporte al análisis de los aspectos éticos dentro de la organización (Comités de Ética). 11. El Plan de Comunicación de la Organización aborda explícitamente las dimensiones éticas de la información y comunicación en la misma. II. Equipo Directivo 12. Los líderes (directivos), desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos de la organización y actúan como modelo de referencia (liderazgo ético). 13. La organización cuenta con un equipo directivo bien formado e informado, efectivo y eficiente, con directrices claras y procedimientos coherentes para resolver conflictos y tomar decisiones. 14. El estilo directivo se caracteriza por la tendencia a la información, la participación, la autoevaluación y la transparencia
  • 113 III. Gestión Económica 15. Los recursos humanos, materiales y financieros son distribuidos siguiendo criterios de equidad, calidad, necesidad, eficiencia y cose de oportunidad. 16. La organización diseña mecanismos, procedimientos y protocolos para el control del fraude financiero. IV. Gestión Medioambiental 17. La organización cuida el medio ambiente físico en sus instalaciones, para contribuir a la intimidad y el bienestar de sus clientes, trabajadores y visitantes. 18. Mientras realiza su actividad de prestar servicios, la organización protege y mejora la salud del medio ambiente en colaboración con la comunidad y con otras organizaciones, mediante planes específicos para ello. V. Responsabilidad Social 19. La organización evalúa cuáles son sus responsabilidades sociales hacia la comunidad en la que está inserta, y diseña, ejecuta y evalúa planes específicos para cumplirlas. VI. Los pacientes y sus familiares 20. La organización reconoce explícitamente en sus documentos de planificación, gestión, información y otros, los derechos de los pacientes y sus familias. 21. Entre los derechos de los pacientes se encuentran los reconocidos por la legislación vigente, y se consideran además, de forma especial, los siguientes: • A que se respete en todo momento su dignidad personal • A que se respete sus valores personales, culturales o religiosos • A que se garantice su seguridad física y la de sus pertenencias • A elegir el profesional que le atenderá • A recibir asesoría legal y ética independiente • A recibir información sobre los servicios a los que puede acceder • A recibir información clínica sobre su estado, tratamiento, exploración, antes de otorgar su consentimiento informado • A recibir información sobre la planificación de su atención sanitaria, y a participar activamente en su elaboración o modificación
  • 114 • A que toda la información a él destinada, sea cual sea su función o contenido, esté accesible, sea comprensible y legible, y se adapte a sus necesidades y peculiaridades personales, culturales o lingüísticas • A tener acceso a su historia clínica • A la confidencialidad y calidad de la información contenida en su historia clínica y demás documentos a él referidos • A que se respete su privacidad o intimidad • A otorgar su consentimiento informado para participar en proyectos de investigación • A conocer, aceptar o rechazar, su participación en actividades formativas • A presentar quejas y reclamaciones, y a que se investiguen y aclaren convenientemente • A recibir atención de sus necesidades espirituales • A recibir una atención integral ante el final de la vida • A que se tengan en cuenta sus instrucciones previas o voluntades anticipadas • A designar un representante o sustituto para que tome decisiones por él cuando sea incapaz de hacerlo por sí mismo • A decidir en qué medida sus familiares participarán en el proceso de toma de decisiones sobre su salud, tanto mientras sea capaz como cuando se encuentre en situación de incapacidad • A recibir informes por escrito sobre su estado de salud, así como al alta de su estancia hospitalaria 22. Con el objeto de garantizar un adecuado respeto a los derechos de los pacientes, la organización elabora, documenta, implementa, evalúa y actualiza periódicamente procedimientos o protocolos en al menos las siguientes áreas: • Información sobre los derechos de los pacientes y sobre los servicios a los que puede acceder • Información sobre derechos y necesidades de los cuidadores, familiares o acompañantes • Seguridad de los pacientes y sus pertenencias • Consentimiento informado para la asistencia sanitaria médica y quirúrgica: procedimiento de actuación y registro • Aspectos éticos y jurídicos de la donación de órganos, con especial atención al consentimiento informado
  • 115 • Aspectos éticos y jurídicos de la investigación con seres humanos, con especial atención al consentimiento informado • Evaluación periódica de la pertinencia, legibilidad y accesibilidad de la información que se pone a disposición de los pacientes y sus familiares • Evaluación de la capacidad de los pacientes (adultos y menores) para tomar decisiones • Decisiones de representación: Designación de representante, criterios de toma de decisiones, cumplimentación y utilización de las voluntades anticipadas • Atención integral al paciente moribundo y su familia: aspectos científico-técnicos, éticos, jurídicos, emocionales y espirituales • Limitación del esfuerzo terapéutico al final de la vida: retirada o no inicio de tratamientos de soporte vital, ordenes de no reanimar, sedación • Trato adecuado y respetuoso de los cadáveres • Contención física o farmacológica de pacientes • Ingresos involuntarios • Condiciones de acceso de los pacientes a su historia clínica • Gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias • Prácticas antidiscriminatorias para garantizar el acceso equitativo a la atención sanitaria en condiciones de igualdad de oportunidades • Garantías de protección de la confidencialidad de los datos personales, clínicos y no clínicos, de los usuarios • Protección de la intimidad y la privacidad de los pacientes y sus familiares • Procedimiento de acceso de los pacientes o sus familias a la asesoría ética y/o jurídica VII. Los trabajadores 23. La organización reconoce y respeta los derechos de los trabajadores recogidos por las declaraciones internacionales y por la legislación vigente, y de forma especial vela por: • El derecho a una retribución justa, equitativa, sin discriminación en razón de sexo y acorde con la legislación vigente • El derecho al acceso a los puestos de trabajo en condición de igualdad de oportunidades, evitando la discriminación por razón de sexo u orientación sexual, raza, opciones políticas o religiosas, etc.
  • 116 • El derecho a ser informado sobre la gestión del centro y a participar activamente en ella • El derecho a participar libre y activamente en los órganos apropiados habilitados para ello: comités, comisiones, grupos de trabajo, etc. • El derecho a que se potencie su desarrollo profesional y laboral • El derecho a que se atiendan sus quejas, reclamaciones y sugerencias • El derecho a que se respeten sus valores, creencias y particularidades culturales o religiosas y a que en lo posible se compatibilicen con el ejercicio de su trabajo • El derecho a la confidencialidad de sus datos personales y laborales • El derecho a la protección de su salud y seguridad 24. Con el objetivo de garantizar un adecuado respeto a los trabajadores y sus derechos, la organización elabora, documenta, implementa, evalúa y actualiza periódicamente procedimientos o protocolos en al menos las siguientes áreas: • Garantías de igualdad de oportunidades en el acceso a puestos de trabajo • Formación continuada sobre aspectos éticos de la atención a los usuarios y sus familiares, y habilidades para la comunicación y el apoyo emocional • Prevención, detección y tratamiento del acoso moral • Conciliación de la vida familiar y laboral • Gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias de los trabajadores • Ejercicio coherente y respetuoso del derecho a la objeción de conciencia VIII. Otros aspectos 25. La organización atiende específicamente las necesidades de los usuarios o trabajadores con cualquier grado de discapacidad física o psíquica, optimizando los accesos al centro sanitario, la recepción y transmisión de información, y la adaptación de los puestos de trabajo Tabla 12. Normas éticas para una organización sanitaria excelente. (Simón Lorda P, 2005) La Ética de las Instituciones propone construir una propuesta de planteamiento ético para toda institución sanitaria que quiera ser una excelente empresa ciudadana. Porque, por el lado que se mire, la excelencia no puede ser sólo técnica, sino que también tendrá que ser moral. De nuevo y casi circular, como las dos caras de una misma moneda: ciencia y ética, hechos y
  • 117 valores, filosofía y medicina, igual que en su inicio comparten método y también fines. De acuerdo con ello, la formulación de un código ético para los profesionales y directivos de una organización sanitaria pública como el SESCAM debe procurar la armonización de una serie de aspectos relativos a las personas, la dirección, la ética y el liderazgo ético. El punto de partida es buscar la coherencia entre la teoría y la práctica. POR UN LIDERAZGO ÉTICO BASADO EN VIRTUDES "…hacer lo posible dentro de lo deseable" 139 La dirección ética debe regirse por unos valores, entre los que destaca, como una virtud “menor”, la integridad. La apuesta por construir una dirección ética basada en la integridad supone también una apuesta por construir confianza y credibilidad, como un primer paso para lograr un liderazgo ético fundamentado en valores. Ética es, también, etimológicamente140 hablando, modo o forma de vida, carácter. Los directivos deben guiarse por un "carácter" que han de llevar al resto de la empresa. El contenido de ese "carácter" -modo de hacer- son los valores. Y estos valores no son abstracciones ni simples palabras en una hoja de papel. Necesariamente están personificados en los directivos, gerentes, profesionales y trabajadores de cualquier organización. Los valores, como la cultura en general, deben vivirse. En muchas empresas esos principios son recogidos en declaraciones (statements), valores corporativos, códigos de conducta que rigen la manera de hacer -el “modo de vida”- de una empresa. La ética tiene que ver con la persona, con lo que, realmente, pensamos, con nuestros principios. En este sentido la dirección de una empresa es ética cuando se rige por unos principios que se llevan a la práctica empresarial. 139 Moreno Pérez CM.: “El liderazgo ético fundamentado en virtudes”. Papeles de Ética, Economía y Dirección, nº 6, 2001. Asociación Española de Ética de la Economía y de las Organizaciones. Disponible en: http://www.eticaed.org/actividades4.htm 140 Aranguren JL.: “Ética”. Alianza Universidad, textos, nº 19. Madrid, 1979.
  • 118 En los últimos años, la literatura del management, ha producido numerosos estudios sobre la dirección por valores141,142,143 . Desde la ética empresarial se ha subrayado también la necesidad de introducir los valores dentro de las empresas a través de una “dirección ética centrada en valores”. Es necesario integrar los valores de las personas con los de la organización: las personas éticas hacen empresas éticas144 . Para que la empresa sea ética es necesario que lo sean su misión, sus fines y medios, su estructura organizativa (cultura, clima, costumbres y reglas prácticas) y todas y cada una de las personas que la componen y se relacionan con ella. La persona se perfecciona mediante las actuaciones buenas, (pero no hay que confundir los valores con las virtudes: los valores son los principios y las creencias que orientan las actuaciones de las personas y las virtudes son hábitos positivos para hacer el bien). Valores: Principios rectores, derivados de las creencias, que determinan la conducta. Son aprendidos o deducidos a través de la reflexión y por medio de la experiencia. Actitudes: Son las predisposiciones de conducta a responder frente a objetos sociales. Hábitos: Son conductas estereotipadas que se hacen de forma semiconsciente y que se aprenden por repetición en virtud de que se cree que reportan un bien o poseen un valor. El esquema sería el siguiente: 141 García S, Dolan Shimon L.: “La Dirección por valores”. McGraw-Hill e IESE. Madrid, 1997. 142 Blanchard K y O'Connor M.: “Dirección por valores”. Gestión 2000. Barcelona, 1997. 143 Argandoña A.: Directivos con valores. Empresas con valores”. Working Paper, nº 01/1, División Investigación, IESE. Barcelona, 2001. 144 Castaño C.: “Nueva visión de la ética empresarial. Informes y códigos éticos”. Rev Anales de mecánica y electricidad. Enero-Febrero 2003.
  • 119 Creencias Valores Hábitos Figura 1. Creencias, valores y hábitos de comportamiento Como sostiene J.A. Pérez López145 "Los valores éticos son aquellas realidades cuya posesión perfecciona al ser humano en lo más profundo de su ser: perfecciona su capacidad de autogobierno, es decir, nada más ni nada menos que el uso de su libertad". Por otra parte, las virtudes responden a razones antropológicas en consonancia con la raíz fundamental de la persona. Una posición intermedia entre valores y virtudes serían las “virtudes menores”, obviamente menores respecto a las virtudes fundamentales pero equivalentes a valores éticos. Dentro de estas virtudes menores, la integridad es la virtud menor fundamental. Según Warren Bennis146 es la primera cualidad a considerar en un líder. La integridad es la virtud que hace que un directivo empiece a ser un líder y la define del siguiente modo: "Por integridad me refiero al conjunto de estándares de honestidad moral e intelectual en que se basa la conducta de una persona. Sin integridad nos traicionamos a nosotros mismos, traicionamos a los demás y reducimos el valor de todo lo que iniciamos". También Blanchard y O'Connor, consideran la integridad como la característica 145 Pérez López JA.: “Liderazgo y ética en la dirección de empresas. La nueva empresa del s.XXI”. Deusto. Bilbao, 1998. 146 Bennis W.: “Dirigir personas es como adiestrar gatos. Sobre el liderazgo”. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid, 2000. Normas Actitudes Conductas Resultados
  • 120 primordial para un liderazgo eficaz. La dirección ética ha de estar centrada en la integridad. Los directivos deben ser personas que actúen desde la integridad y con integridad. Y si lo son, generarán confianza, lealtad, credibilidad entre sus subordinados. La integridad implica tres elementos muy importantes para una dirección que tiene en cuenta el entramado de comportamientos y acciones que se dan en una empresa: la confianza, la credibilidad y la ejemplaridad. Los directivos deben ser conscientes de que con su manera de hacer transmite un ejemplo a los integrantes de su organización. Su actuación como directivo será observada, consciente o inconscientemente, por sus subordinados y que de esa actuación - con su ejemplo - generará confianza o no, generará credibilidad o no. El directivo centrado en la integridad construye confianza y, por tanto, credibilidad. No debe perder nunca de vista que tanto la confianza como la credibilidad son difíciles de conseguir, pero muy rápidas de perder: se ganan lentamente y se pierden muy rápidamente. Prudencia, justicia, fortaleza y templanza De las cuatro virtudes enumeradas, la prudencia es la virtud empresarial por excelencia. No se entiende un liderazgo ético sin ejercer la prudencia. La prudencia debe regir la conducta de los directivos de cualquier organización y, por tanto, ha de estar presente en todas sus actuaciones. Ser prudente es virtud fundamental del liderazgo ético. Junto a la prudencia, estaría la templanza. La templanza tiene que ver con el ánimo sereno, equilibrado en su justa medida para transmitir la serenidad en una organización de que las cosas se están haciendo de la mejor forma posible. Virtud imprescindible para no perder la calma en los momentos difíciles, para saber mediar en asuntos delicados, para llevar adecuadamente una negociación… Al lado, justo al lado de la templanza, está la fortaleza. La fortaleza es virtud de ánimo -animus, espíritu, principio vital- donde el líder se mantiene vivo cuando los demás desfallecen. Atañe al carácter. Y el líder ético tiene el carácter forjado tras la repetición de actos - auténticos hábitos - en la búsqueda del mayor bien posible, para la mayoría de las personas de la organización. De ánimo bien dispuesto, centrado en principios arrastra, con su ejemplo, a quienes le rodean. De poco servirían las virtudes anteriores sin la justicia. Las
  • 121 personas de la empresa han de percibir, claramente, que el líder es justo en su manera de hacer. Si la justicia está presente en la dirección, gana credibilidad ante sus subordinados. Cuando la arbitrariedad, la prepotencia o la simple falta de criterios están presentes en la conducta del directivo, se pierde toda posibilidad de llevar a término un liderazgo ético. Debemos dar pasos en una dirección centrada en valores y encaminada hacia un liderazgo fundamentado en virtudes. Como escribe Pérez López en palabras acertadísimas: “Cuando un hombre de empresa no es capaz de mover a su gente más que a través de motivos económicos, es tan mal profesional como el médico que es incapaz de otra cosa que no sea atacar los síntomas que el enfermo dice que tiene. Cuando es capaz de mover a las personas a través de los trabajos que les ofrece y del aprendizaje profesional que le proporciona, ya está en otro nivel profesional; ya no es tan sólo un estratega sino un ejecutivo. Cuando es capaz de llegar a los subordinados a descubrir el valor y el sentido de lo que están haciendo, entonces, y sólo entonces, es un líder”. Es indudable que referirse, hoy en día, a valores en el mundo de las organizaciones y empresas, todavía, suena para muchos como algo fuera de lugar. Sólo algunas empresas hacen un esfuerzo real por introducirlos en su realidad empresarial. Liderazgo afectivo Una propuesta estrechamente relacionada con la dirección y el liderazgo por valores es el concepto y loa idea de liderazgo afectivo147,148 , difundido por Albert J. Jovell, cuyo decálogo sería el siguiente: 147 Jovell AJ.: “Liderazgo afectivo. All you need is love”. Alienta Editorial. Barcelona, 2007. 148 Jovell AJ.: “Decálogo de la gestión afectiva”. Diario Médico, 23 de mayo de 2005.
  • 122 1. Las instituciones sanitarias son organizaciones complejas formadas por personas que tienen conocimientos y sentimientos, por lo que se deben favorecer estrategias de gestión del conocimiento y de las emociones de las personas, que les permitan cumplir sus objetivos y responder a las expectativas de los usuarios. 2. Los valores de la institución configuran la organización afectiva y determinan su identidad entre sus profesionales y delante de la población a la que prestan servicio, por lo que vale la pena identificar y citar de forma explícita cuáles son esos valores. 3. Las organizaciones afectivas se mueven entre el orden y el caos, por lo que precisan líderes emocionalmente estables y seguros de sí mismos. 4. El ejercicio del liderazgo emocional requiere el desarrollo de las habilidades de conocimiento propio, autocontrol, empatía y capacidad de relación social, (Inteligencia emocional). El estilo emocional del líder determina los resultados obtenidos por la organización. 5. La gestión afectiva precisa de líderes humildes, comprometidos y con buen sentido del humor. 6. El cambio se lidera, no se gestiona, lo que se gestiona es la complejidad. Liderar es llevar a cabo una visión, motivar a los profesionales en torno a la misma y crear nuevos líderes. 7. Liderazgo, confianza y honestidad son valores que determinan la identidad y los resultados obtenidos por un grupo efectivo. 8. Las organizaciones sanitarias son emocionalmente inestables, por lo que precisan de líderes capaces de gobernar en situaciones de caos y de tomar decisiones difíciles. 9. Liderar una organización supone confrontar con personas difíciles y conflictivas, incluidos los trabajadores poco competentes, los francotiradores y los envidiosos. 10. La ausencia de información y de comunicación generan rumores y éstos erosionan la confianza. Tabla 13. Decálogo de la gestión afectiva (Albert J. Jovell, 2005) EL PROYECTO DE PRINCIPIOS Y RESPONSABILIDADES DE LA PROFESIÓN MÉDICA EN EL NUEVO MILENIO. En las organizaciones profesionales, el reto de la calidad y de la excelencia radica en la capacidad de alinear visiones e intereses entre la organización y sus agentes, y articular modelos altamente descentralizados donde sean compatibles una gran autonomía de funcionamiento de las unidades, y una información y rendición de cuentas a la institución en la que se trabaja. En los sistemas sanitarios modernos, y en nuestro Sistema Nacional de Salud, este reto se hace más patente si cabe, debido a la (todavía) pesada
  • 123 herencia burocrática en los modos de organizar y gestionar los centros y servicios sanitarios. Superada en muchos casos por los acontecimientos, el código de ética y deontología de la profesión médica149 , presenta a nuestro juicio un carácter excesivamente corporativo y anacrónico, una cierta obsolescencia en sus planteamientos y una formulación poco comprensible para los propios profesionales y los pacientes. Exige por ello una profunda revisión que evite que sea visto como una mera fórmula para enmascarar otros intereses, alejados de una práctica comprometida con la realidad actual. Los códigos deontológicos que, cuando la medicina empezó a burocratizarse eran la síntesis de las obligaciones profesionales, en la actualidad no son ya más que la expresión parcial e insuficiente de lo que habría que buscar como excelencia profesional y debería recogerse en un código universalmente aceptado. Lo que en su día fue denominado “deontología profesional” y que se concretó en códigos de conducta mayormente elaborados por los colegios profesionales hoy es poco más que un sucedáneo de la legislación, que alimenta esa forma de responsabilidad que hay que superar o complementar, porque es meramente jurídica150 . Por su parte, el principal reto de la profesionalidad médica en la actualidad se encuentra en la adopción de patrones de conducta y estilos de práctica profesional, basados en una serie de valores explícitos, que incrementen y consoliden la confianza de la sociedad en la profesión médica, adaptándose ésta a las nuevas realidades sociales151 . Un informe publicado por el King’s Fund de Londres lo define de la siguiente manera: “La nueva profesionalidad debería inspirar confianza en todas las personas que se relacionan con los médicos y conseguir la implicación plena de los médicos en la mejora de la atención sanitaria”152 149 Organización Médica Colegial Española. Código de Ética y Deontología Médica español. 1999. Disponible en: http://www.cgcom.org/pdf/Codigo.pdf 150 Camps V. 2007 (op. cit.). 151 Jovell AJ, Navarro MD. 2006, op. cit. 152 Rosen, R., y Dewar, S. On being a doctor. Redefining medical professionalism for better patient care, London, King’s Fund. 2004.
  • 124 En el contexto de cambios en los sistemas de asistencia sanitaria que se están registrando en prácticamente todos los países industrializados, cambios que amenazarían la naturaleza y los valores más intrínsecos de la profesión médica, debemos hacer referencia a un importante proyecto lanzado a finales de 1999 por la European Federation of Internal Medicine, el American College of Physicians junto a la American Society of Internal Medicine (ACP-ASIM), y el American Board of Internal Medicine (ABIM): el Medical Professionalism Project o Proyecto sobre la profesión médica153,154,155 . Sobre la base compartida de que el compromiso de la medicina con el paciente se enfrenta a toda una serie de desafíos impuestos por causas externas derivadas de los cambios que está experimentando la sociedad actual, sus encuentros han puesto de manifiesto que la concepción y las ideas básicas sobre la profesión que tienen los facultativos de sistemas sanitarios muy diversos guardan gran similitud. Estas tres organizaciones designaron a varias personas para que redactaran unos «estatutos» que recogieran los principios que todos los profesionales médicos deberían suscribir. Los estatutos defienden los esfuerzos de los facultativos para asegurar que tanto el sistema sanitario como aquellos que desempeñan su actividad en él velan por el bienestar del paciente y se atienen a los principios básicos de la justicia social. Estos estatutos nacen con la ambición de ser aplicados en sistemas políticos y culturas diferentes, como un programa de alcance universal. 153 La profesión médica en el nuevo milenio: Estatutos para la regulación de la práctica médica. Med Clin (Barc) 2002;118(18):704-6 154 Medical professionalism in the new millennium: a physicians’ charter. Lancet 2002;359(9305):520-2. 155 Medical professionalism in the new millennium: a physicians charter. Ann Intern Med 2002;136(3):243-6.
  • 125 Principios fundamentales • Principio de primacía del bienestar del paciente • Principio de autonomía del paciente • Principio de justicia social Responsabilidades profesionales • Compromiso con la competencia profesional • Compromiso de honestidad con los pacientes • Compromiso con la confidencialidad • Compromiso con el establecimiento de relaciones apropiadas con los pacientes • Compromiso con la mejora de la calidad de la atención sanitaria • Compromiso con la mejora del acceso a la asistencia sanitaria • Compromiso con la distribución justa de los recursos finitos • Compromiso con el conocimiento científico • Compromiso con el mantenimiento de la confianza gestionando los conflictos de interés • Compromiso con las responsabilidades profesionales Tabla 14. Principios y responsabilidades de la profesión médica en el nuevo milenio (EFIM, ACP-ASIM y ABIM, 2002) El preámbulo del documento establece que La profesión constituye la base del contrato de la medicina con la sociedad. El ejercicio de la profesión exige situar los intereses de los pacientes por encima de los del propio médico, fijar y cumplir los estándares de competencia e integridad y prestar a la sociedad un asesoramiento experto en materia de salud. Los principios y responsabilidades de la profesión médica deben ser perfectamente entendidos tanto por los profesionales de este ramo como por la sociedad en su conjunto. Es esencial para este contrato que la población confíe en los médicos; para que exista esta confianza es necesario que tanto cada facultativo en particular, como la profesión en general, demuestren su integridad. Para ello establecen un conjunto de principios fundamentales y un compendio de responsabilidades profesionales que se recogen en la Tabla 9. Los principios fundamentales son los siguientes: 1. Principio de primacía del bienestar del paciente. Este principio plantea la necesidad de que exista una dedicación absoluta a servir los intereses del paciente. El altruismo contribuye a consolidar la confianza clave que debe existir en toda relación entre médico y paciente. Las fuerzas del mercado, las presiones sociales y las exigencias administrativas no deben poner en peligro este principio.
  • 126 2. Principio de autonomía del paciente. Todo médico debe mostrar respeto por la autonomía de sus pacientes. Los facultativos han de ser honestos con sus pacientes, proporcionándoles la información necesaria para que adopten decisiones responsables y ponderadas sobre su tratamiento. Dichas decisiones deben ser primordiales, siempre que se atengan a la práctica ética y no soliciten cuidados inapropiados. 3. Principio de justicia social. La profesión médica debe promover la justicia en el sistema de atención sanitaria, incluida la distribución justa de los recursos existentes. Es esencial que los médicos participen activamente en la supresión de la discriminación en la asistencia médica, sea por motivos raciales, sexuales, socioeconómicos, étnicos, religiosos o de cualquier otra índole social. Cabe señalar que estos principios fundamentales son los mismos principios clásicos de la bioética desde el Informe Belmont de 1978, expuestos por Beauchamp y Childress156 , si entendemos que el principio de primacía del bienestar del paciente incluye los principios hipocráticos de no maleficencia y beneficencia. Los dos restantes son los mismos de autonomía o libertad de elección y justicia. El compendio de responsabilidades y compromisos profesionales incluye: 1. Compromiso con la competencia profesional. La medicina es una práctica que requiere una formación continuada, a la que los profesionales médicos deben comprometerse con el fin de garantizar la adecuación de sus conocimientos y habilidades clínicas, así como su capacidad de trabajo en equipo, aspectos esenciales para prestar un servicio sanitario de calidad. En un sentido más amplio, la profesión en su conjunto debe velar para que todos sus integrantes sean competentes y asegurar que los médicos tengan acceso a los mecanismos apropiados para cumplir tal objetivo. 2. Compromiso de honestidad con los pacientes. El personal médico debe cerciorarse de que se informa claramente al paciente antes de que éste apruebe un tratamiento y una vez que dicho tratamiento haya concluido. Esta 156 Beauchamp TL, Childress JF. Principios de ética biomédica. Editorial Masson S.A.. Barcelona, 1999.
  • 127 expectativa no implica que los pacientes deban tomar parte en todas y cada una de las decisiones sobre los cuidados médicos, sino que más bien establece que debe dotárseles de la información necesaria para que decidan el curso de su terapia. Asimismo, los médicos deben aceptar que en el sistema sanitario ocurren errores perjudiciales para los pacientes. Siempre que dichos pacientes se vean perjudicados por los cuidados médicos que han recibido, debe informárseles en el más breve espacio de tiempo posible, ya que de otro modo no sólo se merma la confianza del afectado, sino también la de la sociedad en general. Informar sobre los errores médicos y analizarlos permitirá aplicar los métodos de prevención apropiados, implantar estrategias para la supresión de errores y compensar convenientemente a la parte afectada. 3. Compromiso con la confidencialidad del paciente. Para obtener la confianza de un paciente es imprescindible que su información se trate con confidencialidad. Este compromiso implica que, sin su consentimiento explícito, no debe comentarse información confidencial con los allegados del paciente u otras personas que actúen en su nombre. Cumplir la obligación de la confidencialidad es hoy día más importante que nunca, dado el extendido uso de los sistemas de información electrónicos para recopilar datos de pacientes y la mayor accesibilidad a información genética. No obstante, los médicos reconocen que el compromiso de confidencialidad con el paciente puede omitirse, en caso de que la revelación de la información responda a consideraciones de interés público o afecte el interés de terceras personas. 4. Compromiso con el establecimiento de relaciones adecuadas con los pacientes. Dadas la vulnerabilidad y la dependencia inherentes a toda persona enferma, han de proscribirse ciertas relaciones entre médicos y pacientes. En particular, el médico nunca debe explotar su posición para obtener del paciente favores sexuales, económicos o personales. 5. Compromiso con una atención sanitaria de la mayor calidad. Los médicos deben participar activamente en la mejora diaria de la calidad del servicio sanitario. Este compromiso no sólo supone garantizar la competencia médica, sino también trabajar en colaboración con otros profesionales para reducir los casos de negligencia, aumentar la seguridad de los pacientes, reducir el uso abusivo de los recursos sanitarios y mejorar los resultados del servicio sanitario. Los profesionales deben involucrarse en el desarrollo de
  • 128 mejoras de la calidad de la atención sanitaria y en la aplicación de medidas de calidad para evaluar periódicamente el rendimiento de cada uno de los colegiados, instituciones y sistemas responsables de la prestación de servicios de atención médica. Asimismo, los facultativos, tanto a título individual como a través de asociaciones profesionales, deben asumir la responsabilidad de ayudar a la creación e implantación de mecanismos diseñados para alentar una mejora constante de la calidad de la atención médica. 6. Compromiso con la mejora del acceso a la asistencia médica. La profesión médica exige que el objetivo de todos los sistemas de asistencia sanitaria sea prestar unos cuidados de nivel adecuado. Los profesionales médicos deben esforzarse, tanto en nombre propio como colectivamente, por suprimir todo obstáculo que impida ofrecer un servicio médico igualitario. Dentro de cada sistema, el médico debe trabajar por la eliminación de las barreras que impiden el acceso a la asistencia médica por motivos educativos, legales, geográficos o de discriminación social. El compromiso con la igualdad ha de apoyarse en la promoción de la medicina preventiva y la salud pública, así como en la defensa de la sociedad por parte de cada facultativo, sin atender a los intereses propios o de la profesión. 7. Compromiso con la distribución justa de los recursos finitos. Al tiempo que se satisfacen las necesidades de cada uno de los pacientes, los médicos deben proveer una asistencia basada en una gestión racional y eficaz de unos recursos clínicos limitados. Deben, por tanto, comprometerse a colaborar con otros médicos, hospitales y proveedores con el fin de desarrollar pautas para una asistencia médica eficaz. La responsabilidad profesional de los médicos en la distribución adecuada de los recursos requiere la supresión escrupulosa de las pruebas y los procedimientos superfluos. La realización de servicios innecesarios no sólo expone a los pacientes a un peligro que podría evitarse, sino que supone malgastar recursos que podrían ser de utilidad para otros pacientes. 8. Compromiso con el saber científico. En gran medida el contrato de la medicina con la sociedad se basa en la integridad y el uso apropiado de los conocimientos científicos y la tecnología. Los profesionales médicos tienen el deber de respetar los parámetros científicos, promover la investigación, desarrollar nuevos conocimientos y cerciorarse de que éstos se aplican
  • 129 debidamente. La profesión es responsable de la integridad de estos conocimientos, basados en pruebas científicas y en la experiencia médica. 9. Compromiso con el mantenimiento de una confianza sólida gracias a la solución de los conflictos de interés. En ocasiones los profesionales médicos y sus organizaciones pueden descuidar sus responsabilidades profesionales a favor del beneficio personal. Esta posibilidad constituye una verdadera amenaza si un profesional o una organización deciden ponerse al servicio de alguna compañía con ánimo de lucro, como los fabricantes de equipamiento médico, las compañías de seguros y las empresas farmacéuticas. Los médicos tienen la obligación de detectar estos conflictos de interés que se les plantean durante el desarrollo de su actividad, sacarlos a la luz y solventarlos. Las relaciones entre la industria y los líderes de opinión deben revelarse, sobre todo cuando estos últimos dictaminan los criterios por los que deben conducirse e informarse los juicios clínicos, escribiendo editoriales o pautas terapéuticas o dirigiendo la política editorial de ciertas publicaciones científicas. 10. Compromiso con las responsabilidades profesionales. Como miembros de una profesión, se espera de los médicos que colaboren para mejorar al máximo la atención al paciente, que muestren respeto mutuo y que participen en los procesos de autorregulación, entre los que se cuentan la destitución y apertura de expedientes disciplinarios a aquellos miembros que no satisfagan los niveles profesionales. Además, la profesión debería definir y organizar el proceso educativo y de fijación de pautas para los miembros actuales y futuros. Los médicos tienen la obligación individual y colectiva de participar en estos procesos. Estas obligaciones incluyen someterse a evaluaciones internas y aceptar exámenes externos de todos los aspectos de su actuación profesional. En esta misma línea que venimos comentando una iniciativa interesante es la promovida por la Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitaria, en junio de 2005, con el título “El compromiso del médico de familia”. El objetivo del documento es el de “comunicar a los ciudadanos los valores que guían al médico de familia en la práctica diaria de su profesión”. Estos valores serían: dedicación, respeto, proximidad, lealtad, prudencia, equidad y honradez. Éste es un ejemplo que deberían seguir las sociedades científicas y los colegios
  • 130 profesionales, al igual que las instituciones y centros sanitarios. Los colegios de médicos españoles deberían promover la elaboración de un documento similar a éste y al Proyecto de Profesionalidad Médica, que permitiera tanto la defensa en el SNS de una profesionalidad centrada en los pacientes, como responder de forma adecuada a las expectativas y a la confianza otorgadas por la ciudadanía. Los ciudadanos adultos y responsables necesitan saber cuáles son los valores de los profesionales y las instituciones de las que forman parte. Una buena práctica profesional requiere que exista coherencia y concordancia entre el discurso de valores, la práctica clínica y las actividades de gestión. En este sentido, cualquier iniciativa de cambio, bien sea un código profesional o la adopción de una nueva política sanitaria, debería ir acompañada de una estrategia de ejecución y otra de evaluación de resultados, para no quedarse en un mero catálogo de buenas intenciones. En el ámbito público las promesas incumplidas son una de las causas más importantes de desconfianza y pérdida de legitimación social. Por otro lado, con este tipo de iniciativas de mejora profesional, la profesión médica también debería recuperar parte de la autoestima perdida en los últimos años, recuperando así el orgullo de volver a ser una profesión especial para la sociedad. En nuestro país, en los últimos años muchas sociedades científicas de diferentes especialidades médicas vienen elaborando y aprobando una serie de códigos éticos que intentan establecer el marco ético para el desempeño de sus asociados. A título de ejemplo: la semFYC (sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria) con los valores profesionales del médico de familia157 con los que intenta definir “sus compromisos profesionales con la sociedad, el aprendizaje y la mejora continua para garantizar una adecuada actividad profesional”. O el recientemente publicado y destacado “Marco Ético de la Sociedad Española de Cardiología”158 . A nivel internacional, otra iniciativa destacable en los últimos años ha sido la “Propuesta de marco ético común para todos los agentes 157 Disponible en: http://www.semfyc.es/www/semfyc/es/medicina-de-familia/valores-profesionales.html 158 Comisión de Asesoría Ética de la Sociedad Española de Cardiología. Marco Ético. Disponible en: http://www.secardiologia.es/pdf/MarcoEtico0603.pdf
  • 131 sanitarios”. Una declaración de principios éticos comunes para quienes configuran y prestan la asistencia sanitaria, elaborada por un numeroso grupo de profesionales, agrupados con el nombre de Tavistock Group159,160,161 , que recoge cinco principios que deben regir los sistemas sanitarios: 1. La asistencia sanitaria es un derecho humano. 2. La salud de la persona está en el centro de la asistencia sanitaria, pero debe ser contemplada y practicada dentro de un contexto global de trabajo continuo para generar los mayores beneficios sanitarios posibles para los grupos y los pueblos. 3. Entre las responsabilidades del sistema sanitario figura la prevención de la enfermedad y el alivio de la incapacidad. 4. Es un imperativo de quienes trabajan en el sistema de asistencia sanitaria la cooperación entre sí y con aquéllos a quienes sirven. 5. Todas las personas y grupos implicados en la asistencia sanitaria, ya proporcionen acceso o servicios, tienen la obligación permanente de contribuir a la mejora de su calidad. Tabla 15. Propuesta de marco ético común para todos los agentes sanitarios. (Grupo Tavistock, 1997) Siguiendo a García Marzá162 desde la idea de la organización o empresa como institución social pueden concretarse las condiciones que hacen posible el diálogo y posterior acuerdo o consenso en una serie de valores básicos que, a su vez, puedan ser analizados en forma de comportamientos organizacionales. Es decir, determinar cuál es el marco normativo desde el que poder establecer qué intereses en juego son legítimos y cuáles no. La idea básica de este marco es diferenciar entre intereses generales, y, por lo tanto, comunes a todos los interlocutores involucrados, e intereses propios de cada 159 Berwick D, Hiatt H, Janeway P, Smith R. An ethical code for everybody in health care. BMJ. 1997;315:1633-4. 160 Richard Smith, Howard Hiatt, Donald Berwick. Shared ethical principles for everybody in health care: a working draft from the Tavistock Group. BMJ 1999;318:248–51 161 Don Berwick, Frank Davidoff, Howard Hiatt, Richard Smith. Refining and implementing the Tavistock principles for everybody in health care.BMJ 2001;323:616–20 162 García-Marzá D.: 2003. (op. cit.).
  • 132 individuo o grupo. Lógicamente, los primeros constituyen las condiciones de posibilidad para la definición y satisfacción de los segundos. Se trata de mostrar que existen intereses comunes a todo grupo implicado y/o afectado por la actividad de la organización cuya satisfacción requiere una orientación determinada, requiere de unos valores que podemos denominar, siguiendo a Adela Cortina, como valores básicos de una ética cívica163 . Es decir, valores mínimos que permiten definir intereses generales y que deben ser respetados en el interior de la institución y en la relación de la misma con sus diferentes entornos. Al igual que la sociedad en general requiere de unos mínimos morales sin los cuales no podría existir, lo mismo ocurre en la empresa como institución social, pues constituyen la plasmación en la empresa de los valores básicos que estructuran toda sociedad plural y democrática. Representan, por así decirlo, el marco constitucional empresarial encargado de establecer las reglas básicas para la posterior definición de las relaciones y estrategias entre los grupos. Apoyándonos en la propuesta de la ética empresarial dialógica antes explicitado puede ofrecerse un listado de diez valores básicos que se presentan como elementos imprescindibles para generar y afianzar la confianza. Constituyen, por así decirlo, las condiciones de posibilidad que subyacen a la legitimidad de la empresa como corporación, el suelo sobre el que se construye la reputación de la empresa y la confianza necesaria para sus relaciones. A continuación se ofrece un listado de estos diez valores, junto a una breve descripción que puede ir concretándose en cada contexto y situación particular. 1. Integridad: coherencia entre lo que se dice y lo que se hace; 2. Credibilidad: fiabilidad de las expectativas depositadas en la empresa; 3. Justicia: distribución equitativa de cargas y beneficios; 4. Diálogo: posibilidad de participación y mecanismos de consenso entre los diferentes grupos implicados y/o afectados; 5. Transparencia: veracidad, inteligibilidad y accesibilidad en las estructuras comunicativas internas y externas; 163 Cortina A.: ”Ética sin moral”. Tecnos. Madrid, 1990.
  • 133 6. Dignidad:; respeto y fomento de los Derechos Humanos y de los valores implicados en el reconocimiento recíproco de las personas; 7. Legalidad: cumplimiento de las leyes y disposiciones legales; 8. Compromiso Cívico: contribución al desarrollo local y regional, corresponsabilidad por el orden social; 9. Ecología: posición ante el mantenimiento y mejora del medio ambiente; 10.Responsabilidad: capacidad de anticipación y respuesta ante las expectativas y demandas sociales. En segundo lugar, se deben concretar los intereses propios de cada grupo que se pueden definir desde estas condiciones básicas. Para ello, lo primero que debemos abandonar, es la visión unitaria o dual de la institución. En cualquier empresa u organización, sea de carácter público o privado, confluyen múltiples intereses y es precisamente su coordinación o coalición lo que pretende la ética organizacional. Cualquier intento de ignorarlos o suprimirlos es un primer paso hacia el fracaso de la institución. Si bien la medicina es una profesión que no se define tanto por valores como por prácticas o por criterios éticos en su actividad, la cuestión está en determinar cuáles son esos criterios y saber en qué consiste o cómo se define un buen profesional de la medicina164 . La lógica de la acción individual es diferente de la lógica de la acción colectiva, y las organizaciones e instituciones, como tales, deben estar configuradas de forma tal que quienes en ellas trabajan puedan llevar a cabo la tarea que la sociedad les ha encomendado. Es indudable que, en último término, las organizaciones se componen de personas, pero también lo es que en ellas existe un procedimiento aceptado, más o menos explícito, a través del cual se toman las decisiones, de suerte que el responsable de éstas no es cada uno de los miembros de la organización, sino de ella en su conjunto. Y si un cuerpo puede captar el entorno como una realidad a la que puede responder desde distintas posibilidades, es decir, emprendiendo diversos cursos de acción, y debe responder justificando la 164 Gracia Guillén D.: “Ética profesional y ética institucional. ¿Convergencia o conflicto?”. Rev Esp Salud Pública 2006, vol. 80. nº 5.
  • 134 decisión que toma desde sus proyectos y desde sus metas, entonces debe ser responsable de sus decisiones y de sus consecuencias; no como pueden responder las personas, pero sí como lo pueden hacer las organizaciones165 . Como explica muy bien Diego Gracia166 , ética profesional y ética institucional son dos instancias distintas, con objetivos e intereses diversos y, por tanto conflictivos entre sí, pero dado que tienen la misma finalidad, la salud y el bienestar de los pacientes, es necesario su alineamiento y convergencia. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES. CULTURA CORPORATIVA EN EL SESCAM. Muchas empresas y organizaciones de todo el mundo utilizan una serie de conceptos como elementos constitutivos de una definición de cultura organizacional o corporativa. Los principales son: la VISIÓN, la MISIÓN y los VALORES. Con estos conceptos se pretende expresar no sólo la dirección en que se mueve la organización, sino también cuáles son sus aspiraciones y de qué manera se pretenden alcanzar167 . La VISIÓN (HACIA DÓNDE VAMOS): Constituye la representación del futuro de la organización en su entorno, de manera que sea lo suficientemente motivadora como para animar a los trabajadores y empleados a realizar el esfuerzo necesario para hacer posible ese futuro. La MISIÓN (PARA QUÉ ESTAMOS AQUÍ): El segundo elemento de la columna vertebral de la cultura corporativa es la misión. Si con la visión se pretendía explicar que querríamos ser en un futuro previsible y alcanzable, con la misión se explica, y nos explicamos a nosotros mismos, para qué hemos creado la organización y para qué trabajamos y nos esforzamos. Cuando una empresa, compañía u organización declara su misión, de nuevo trata de enviar un mensaje interno a los empleados, no obstante, la 165 Cortina A.: “La ética de las organizaciones sanitarias”. Revista Gerencia y Políticas de Salud. nº 3, diciembre 2002. Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá. Colombia. Disponible en: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/545/54510302.pdf 166 Gracia Guillén D. 2006 (op. cit.). 167 Cordón Portillo A.: “La imagen de las empresas y su cultura”. En: Bel Mallén JI. (coord.): “Comunicar para crear valor. La dirección de comunicación en las organizaciones”. Eunsa. Pamplona, 2004.
  • 135 misión de la compañía suele identificarse mucho más con sus políticas de comunicación externa y puede informar de forma constante su publicidad corporativa. Las misiones corporativas son pues, declaraciones de intenciones más específicas que las visiones, y reflejan de forma más clara su forma de ser. Los VALORES (EN QUÉ CREEMOS): Son el eje de conducta de una organización y están relacionados con el propósito de la misma. Son una toma de posición en lo que se refiere a sus relaciones con el entorno, con su forma de trabajar y hacer negocios, a cómo trata a sus empleados y cómo éstos se relacionan entre sí y con sus públicos externos. Los valores no son algo que se crea o se transforma fácilmente. Si son realmente asumidos y han entrado a formar parte de la cultura de una empresa, son permanentes o muy sólidos y no están sometidos a alteraciones, excepto cuando tienen lugar cambios profundos en el ámbito de esa empresa o su mercado (entorno, contexto). La Misión, visión y valores del SESCAM168 Las organizaciones sanitarias actuales deben ser empresas excelentes, basadas en la gestión del conocimiento. Organizaciones donde la calidad ha de ser un elemento clave para su buen gobierno. Como hemos visto hasta aquí, en un mundo cada vez más complejo, cambiante, plural y globalizado, el camino hacia la denominada Calidad Total exige un sólido armazón estructural, técnico y conceptual, inteligente y flexible a la vez. La ética de la organización, entendida como un conjunto de procesos que transmiten valores a todas las partes de su estructura, puede aportar ese tipo de armazón capaz de contribuir a la mejora continua de la calidad. Desde este planteamiento ético el Servicio de Salud de Castilla-La Mancha, aspira a ser una excelente empresa ciudadana. Indicadores clásicos 168 La primera formulación de estos conceptos en el SESCAM aparece en el Contrato de Gestión para 2002 firmado entre la Consejería de Sanidad y el SESCAM. Posteriormente han sido recogidos y explicados en diversos documentos del Servicio de Salud, como la Memoria anual de Actividades. Véase por ejemplo la del año 2005, disponible en: http://sescam.jccm.es/web1/scam/memoria_actividad_2005.pdf
  • 136 como efectividad, eficacia y eficiencia deben apoyarse en una serie de principios y valores éticos, de tal manera que la organización y sus integrantes puedan alcanzar un desarrollo integral basado en una práctica asistencial y una conducta sustentadas en la responsabilidad individual. En este sentido, toda filosofía organizacional hace referencia a una misión, una visión y unos valores institucionales que significan los estados deseables de mantener o alcanzar, y son a la vez causa final de procesos y contenidos que le dan su identidad y razón de ser. En este sentido, e servicio sanitario público debe estar fundamentado en una práctica personal caracterizada por actos justos, fuertes, moderados y prudentes, propios de una conducta ética que se convierte en un valor añadido a la atención prestada. En cualquier organización la cadena de valor viene establecida por la gestión de su capital humano, la infraestructura y el equipamiento existentes, la gestión de la calidad, el desarrollo de tecnologías, los procedimientos utilizados y el uso adecuado de los recursos materiales puestos a su disposición. Las organizaciones excelentes son aquellas que promueven la calidad, armonizan las capacidades del grupo desde el ejercicio del liderazgo, promueven las buenas prácticas y el trabajo bien hecho, la mejora continua en el ejercicio de su actividad y tratan de crear un clima ético. Cualquier empresa u organización se entiende desde la cultura que asumen, desde el conjunto de valores por los que se orientan y que les confiere su identidad, generando seguridad y confianza a todos los agentes implicados. La confianza es una parte importante del capital ético de cualquier organización: aumenta su eficiencia productiva al potenciar el espíritu de equipo y la colaboración en el trabajo, cohesiona a sus miembros desde valores compartidos, confirma el liderazgo auténtico y promueve el compromiso con la misión. Las personas, los profesionales, empleados y trabajadores del SESCAM, son su principal activo y el corazón del Sistema Sanitario Público de Castilla-La Mancha. Son ellos quienes, mediante su trabajo en equipos, redes, grupos o comunidades de interés, dan forma y hacen posible la base cultural de una organización compleja, basada en el conocimiento y que debe crecer mediante la innovación y el aprendizaje continuos.
  • 137 En el ámbito sanitario el entorno profesional se ha hecho más dinámico y complejo y si las organizaciones sanitarias quieren tener éxito, deben ser más ágiles, flexibles y ser capaces de aumentar su capacidad de reacción y respuesta. Esta nueva realidad responde a la lógica de los sistemas complejos adaptativos169 y su gestión debe realizarse también mediante un tipo de liderazgo adaptativo lo que supone apoyar la iniciativa y la responsabilidad personal, fomentando la diversidad, la creatividad y la interacción. En un escenario de complejidad creciente resulta necesario articular los puntos de vista de los diferentes actores implicados en la realidad sanitaria: ciudadanos, -usuarios y pacientes-, trabajadores y profesionales, industria sanitaria en general –biomédica, tecnológica, etc.-, y Administración sanitaria. Al mismo tiempo, es necesario integrar el discurso clínico asistencial, del cuidado del paciente, con el discurso gerencial, de la organización sanitaria como empresa, junto al discurso profesional de los trabajadores sanitarios. La visión, misión y los valores de una organización constituyen su “carta de navegación” que explica los objetivos, impulsos, directrices estratégicas y orientación general de la misma. Aplicando lo que el profesor Villafañe170 considera o resume como características o recomendaciones para cualquier empresa que desee alcanzar una buena reputación, en el caso del SESCAM serían las siguientes: El SESCAM como organización sanitaria pública debe procurar: 1. Tener reputación y prestigio en el conjunto del SNS. 2. Ser líder, sin necesidad de ser el Servicio de Salud más grande. 3. Ofrecer calidad en sus servicios y prestaciones. 4. Desarrollar un comportamiento ético. 5. Ser efectivo y eficiente, entendiendo sus resultados como expresión de la calidad en la gestión. 6. Ser “emocionalmente atractivo” para sus profesionales y empleados. 7. Ser responsable, antes que altruista. 8. Ser dialogante, con capacidad y habilidad relacional. 169 Repullo Labrador JR.: 2006. (op. cit.). 170 Villafañe J.: 2001, (op. cit.).
  • 138 9. Ser innovador. 10.Ser bien valorado por los ciudadanos y por otros servicios sanitarios públicos. De acuerdo con ello podemos reformular la Misión, Visión y Valores del SESCAM de la siguiente manera: Misión del SESCAM Conseguir una organización de servicios sanitarios públicos de calidad, moderna, eficaz y efectiva por precisión en el diagnóstico y tratamiento, por seguridad, por cercanía y agilidad, por confort, por innovación, por atención personalizada y confidencialidad, por participación de los profesionales y de los ciudadanos, por el trato y la atención a los proveedores y por la eficiencia en el uso de los recursos públicos. Visión del SESCAM Mejorar progresivamente la prestación de servicios sanitarios públicos, con objeto de garantizar como mínimo los mismos niveles de calidad y capacidad que los recibidos en cualquier otro punto del SNS, pero con el objetivo de que la atención sanitaria prestada en esta Región alcance progresivamente un grado que la sitúe entre las mejores de España y de Europa. Compromisos y valores corporativos del SESCAM • Compromiso con los Pacientes y Usuarios: Ofrecer una atención sanitaria de calidad, segura, eficaz, ágil, y confortable, poniendo en el centro de todas las decisiones al paciente. • Compromiso con los Trabajadores del SESCAM: El Servicio de Salud es y será lo que sean sus más de 23.000 trabajadores171 . Sus condiciones de trabajo, sus expectativas profesionales, su motivación 171 Datos a finales de 2007.
  • 139 con la tarea, son fundamentales para el buen funcionamiento de la organización. • Compromiso con la Junta de Comunidades y con los contribuyentes: La financiación del SESCAM procede de los impuestos de los contribuyentes. Existe pues, una enorme responsabilidad para administrar y gestionar de forma adecuada y eficiente esos fondos, obteniendo el mayor retorno posible en calidad y cantidad de servicios a los castellanomanchegos. Como organismo público, el estricto cumplimiento de las leyes y la lealtad a las instituciones representativas de Castilla-La Mancha (Parlamento y Gobierno), son condiciones necesarias para el cumplimiento de los fines de la organización. • Compromiso con los proveedores del SESCAM: Todos los proveedores del Servicio de Salud (industria farmacéutica, transportes, empresas auxiliares de servicios, suministradores de material médico, mobiliario, informática, constructoras, empresas eléctricas y de telecomunicaciones, etc.) son necesarias para prestar un servicio adecuado a los pacientes, por lo que es exigible la máxima calidad, rapidez, seguridad y lealtad. Pero al mismo tiempo, el SESCAM debe adquirir un recíproco compromiso y una actitud de lealtad dentro del estricto cumplimiento de la legalidad y con el objetivo del mejor servicio. • Compromiso con Castilla-La Mancha: El Servicio de Salud debe contribuir al desarrollo cultural, económico, científico y social de Castilla- La Mancha, aportando su capacidad de trabajo e innovación, buscando sinergias con otros sectores de la economía para generar riqueza y bienestar. Como organismo público de gestión directa, no existe ánimo de lucro en la organización. Su financiación procede de las contribuciones e impuestos de los ciudadanos, a través de los Presupuestos de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha. Por tanto, los valores que siempre deben estar presentes en la organización son:
  • 140 • Solidaridad: Los ingresos proceden de todos. • Equidad: El gasto debe orientarse a quienes más lo necesitan. • Calidad: Dar siempre la máxima calidad ajustada al presupuesto disponible. • Eficiencia: Siempre hay que controlar el mejor uso posible del dinero. VALORES CORPORATIVOS La cohesión de un grupo se articula alrededor de una cultura que determina su personalidad e influye de forma determinante en la orientación de las actividades, aportando la coherencia del esfuerzo colectivo hacia unos objetivos comunes. De la reflexión sobre la identidad de la oferta asistencial y de servicio del SESCAM surgen también un conjunto de valores que son la síntesis de esta cultura y el fruto de la historia como institución y organización sanitaria, de la integración de personas e ideas y de las capacidades desarrolladas a lo largo del tiempo. Estos valores, que diferencian a la organización en el marco del SNS, conforman el conjunto de valores corporativos y tienen relaciones directas e indirectas con los grupos de interés antes señalados, serían: Voluntad de servicio Servir es, en esencia, ayudar a los otros a crecer y a desarrollar sus proyectos. La actitud profesional del SESCAM se basa en comprender los problemas y las necesidades sanitarias y asistenciales de la población y poner a su disposición todas las capacidades individuales y colectivas en forma de soluciones rápidas, sencillas y eficaces. Proximidad Se entiende como la supresión de todos aquellos elementos que dificultan la relación, el diálogo y el propio servicio sanitario. El ciudadano debe percibir al Servicio de Salud como una serie de dispositivos asistenciales accesibles y cercanos, sensible a la diversidad, capaz de eliminar las barreras físicas, que incorpora las tecnologías disponibles que faciliten la comunicación y le acercan los centros de decisión.
  • 141 Adaptabilidad El SESCAM debe amoldarse con agilidad a las necesidades y demandas de los ciudadanos a través de soluciones flexibles y eficaces que den respuesta a sus necesidades sanitarias. Los cambios deben afrontarse con una actitud positiva, entendiéndolos como una oportunidad de mejora en la calidad asistencial y como una necesidad de adecuación al entorno social. Orientación de servicio Todas las actividades e innovaciones de la organización se resumen y se justifican en la materialización de una atención sanitaria segura, efectiva, eficiente y basada en la mejor evidencia científica disponible. La proactividad, el conocimiento del usuario y de sus necesidades, la anticipación, la prestación de un servicio sanitario público adecuado, reconocido y valorado socialmente, como base de una relación sostenible, son los elementos clave que orientan toda la actividad del SESCAM y le confieren legitimidad social. Innovación Anticiparse a las necesidades y expectativas de los ciudadanos desarrollando prestaciones y servicios capaces de sorprender por su accesibilidad y facilidad de uso. Escrutar las posibilidades de las nuevas tecnologías en el ámbito sanitario para desarrollar propuestas de valor innovadoras. “Ser capaces de imaginar el futuro”. Profesionalidad El rigor, la pulcritud, la puntualidad, la exactitud, la comunicación clara y veraz, el compromiso, la responsabilidad, el acierto en las decisiones y el aprendizaje permanente son los rasgos que definen la profesionalidad de una empresa y de sus integrantes. La plantilla del SESCAM está formada por trabajadores, empleados y profesionales dignos de merecer la confianza y el respeto de los usuarios, de
  • 142 los ciudadanos y, en general, de la sociedad de la que forma parte. El propósito del empleado es siempre hacer bien el trabajo y a la primera. Ética y responsabilidad social Como organización pública, la actuación profesional y personal del SESCAM se basa en la equidad, la honestidad, la transparencia y la responsabilidad, asumiendo las consecuencias de los actos de sus empleados y profesionales. Se contribuye a la mejora de la sostenibilidad social a través de sus actuaciones, cuidando del medio ambiente y rechazando cualquier forma de discriminación y explotación del ser humano, tanto desde el punto de vista de las actuaciones propias como de las de los proveedores. Austeridad La austeridad debe entenderse como la sobriedad en el uso de los recursos públicos de la organización, en contraposición a la ostentación y el gasto innecesario. La organización debe aplicar con rigor el principio de austeridad en todas sus decisiones, pero sin confundir lo superfluo con lo necesario y buscando siempre niveles de calidad diferenciales. Prudencia La continuidad y el reconocimiento se sustentan en el equilibrio entre la acción y la sensatez. El SESCAM asume responsablemente los riesgos derivados de su actividad mediante una adecuada capacitación técnica y a través de la toma de decisiones basadas en el conocimiento y en la evidencia científica. Trabajo en equipo El trabajo en equipo es la clave del progreso del ser humano y adquiere una especial relevancia en el entorno sanitario. Se trabaja en equipo integrando personas e ideas en un proyecto común capaz de generar ilusión y retener el talento, donde los objetivos comunes prevalecen sobre los intereses particulares y la información fluye de forma abierta y transparente.
  • 143 Se respeta la diversidad individual de los miembros del grupo, ya que dicha diversidad es, precisamente, la que enriquece el conjunto a través de la incorporación de distintas formas de ser y de hacer. Finalmente, el Código Ético no es sino un reflejo de los valores corporativos de la organización y de los principios que deben guiar la conducta de la Organización y de todas las personas que la integran. Esta conducta es la que inspira los procesos que se establecen en las relaciones con sus grupos de interés, materializa su actitud y el comportamiento individual y colectivo en relación a la política corporativa. Cada decisión que se adopta y todo lo que se hace en el desempeño de su actividad profesional, puede incidir en la imagen que la ciudadanía tiene de la organización. En este sentido, la conducta en relación con los diferentes grupos de interés (stakeholders), se debe materializar en las siguientes actitudes y comportamientos: - Con los clientes (Pacientes y usuarios): Profesionalidad, transparencia, fiabilidad, cercanía, accesibilidad, confidencialidad y respeto en las relaciones. - Con los proveedores: Transparencia, colaboración, agilidad y cercanía en las relaciones. - Con las personas de la Organización: Lealtad, honestidad, responsabilidad con los resultados, confianza, colaboración, ingenio, creatividad, compañerismo, igualdad, respeto, responsabilidad con la seguridad y salud laboral, la calidad, la integración social y la sostenibilidad ambiental. - Con la Sociedad: Innovación, colaboración, comunicación, dialogo permanente, cercanía y responsabilidad social en materias de prevención de riesgos laborales, igualdad de género, calidad, medioambiente e integración social.
  • 144 La ética de la empresa sanitaria puede ayudar a devolver la confianza en la organización, aumentar la autoestima de los profesionales e incrementar la credibilidad y legitimidad social del sistema sanitario público. Para ello, como señala L. A. Oteo172 , refiriéndose expresamente a los médicos: “Las bases de identidad de la profesión siguen siendo la voluntad, la disciplina, la honestidad intelectual, la constancia, la dedicación, la autoexigencia competente, el talento creativo y emprendedor, la perseverancia, el esfuerzo, la pasión por la excelencia, la prudencia práctica, la cultura humanista de servicio, la cooperación incondicional, el altruismo y la integridad, el honor y la veracidad, el respeto compasivo y la afectividad, y sobre todo, la responsabilidad social; sin ellas, no existe acervo ni credenciales profesionales. La profesión médica ha aprendido a desarrollar su práctica clínica en condiciones de alta incertidumbre, gestionando lo inseguro, lo imprevisto, lo inédito, lo innovador, en suma, la ciencia de la complejidad que representa la medicina moderna. Y también hemos aprendido desde nuestra responsabilidad a gestionar los errores, porque sabemos que conducen a la excelencia; y a gestionar el éxito, cuando lo había, sin caer en el riesgo de la autocomplacencia o efusiva soberbia. Sin duda, hemos sabido también identificar nuestras carencias, y no nos hemos refugiado en falsas creencias porque sabemos también que somos vulnerables: vulnerables a la falta de reconocimiento, a la falta de gratitud, a la falta de respeto a nuestro ejercicio profesional, a la falta de legitimidad social y a las criticas irreflexivas, vengan de donde vengan. El buen gobierno y el renovado protagonismo de la profesión médica obliga a un cumplimiento estricto de las normas legales, una exigente responsabilidad social, un claro escrutinio público en sus intervenciones, una ausencia de conflictos de interés y una integridad moral y comportamental intachable. Sin estas bases de legitimación profesional y de criterios éticos (honestidad intelectual, transparencia, ejemplaridad, dedicación, compromiso, integridad, respeto, compromiso...) no es posible progresar en el necesario 172 Oteo LA.: “El contrato social de los médicos en el “nuevo” sistema sanitario”. Conferencia en: Jornadas de la OMC, 16 febrero 2005. Disponible en: http://www.cgcom.org/notas_prensa/pdf/05_02_24_luis_angel_oteo.pdf
  • 145 liderazgo del profesionalismo médico, ni dialogar con la sociedad desde las credenciales que otorga el propio saber reconocido (la authóritas médica), ni tampoco promover instituciones socialmente responsables que fomenten una cultura de anticipación basada en valores y que aproveche las oportunidades para consolidar el paradigma médico”. _______________________________ El presente trabajo pretende ser únicamente una aproximación teórica al debate sobre la profesionalidad y la construcción de organizaciones sanitarias basadas en valores. La elaboración y formulación real de un Código Ético en el ámbito del SESCAM, tanto como su aplicación y puesta en marcha debería hacerse en la práctica teniendo en cuenta la participación y las aportaciones de todos los grupos interesados, implicados en el desarrollo de una organización sanitaria pública sostenible, responsable y con un comportamiento ético de todos sus agentes, que genere confianza, credibilidad y legitimidad social. Se trata sin duda de una obligación moral a la que sin duda nos vemos abocados porque, como decía Jack Welch, presidente de General Electric entre 1981 y 2001: “Cuando los cambios dentro de una organización son más lentos que los que se producen fuera de ella, su fin está cercano” Toledo, diciembre 2007
  • 146