Este documento presenta información sobre la satisfacción y motivación de las personas en el trabajo. Discuten que la economía del conocimiento se basa en el capital intelectual y la gestión del conocimiento. También analizan las necesidades, motivación y satisfacción de los empleados, así como el modelo de satisfacción total en el trabajo. Concluyen resaltando la importancia de un nuevo profesionalismo en el sector sanitario basado en la ética y la confianza.

1. RODRIGO GUTIÉRREZ FERNÁNDEZ
Coordinador del Área de Atención al Ciudadano
y Proyectos de Innovación y Mejora.
SESCAM
Vitoria, 23 de octubre de 2010
DESARROLLO DE PERSONAS:
SATISFACCIÓN vs. MOTIVACIÓN
SATISFACCISATISFACCIÓÓNN

2. • Una economía basada en el conocimiento
• El capital intelectual y la gestión del conocimiento
• Cambio y complejidad en las organizaciones sanitarias
• Sobre necesidades, motivación y satisfacción
• El modelo de la satisfacción total en el trabajo
• Algunas conclusiones
• Por un nuevo profesionalismo sanitario: ética y confianza
• Las virtudes de las profesiones sanitarias
PROGRAMA
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3. rgutierrez@jccm.es
“El recurso económico fundamental ya no es el capital, ni los
recursos naturales, ni el trabajo. Es y será el conocimiento...”
Peter Drucker (1909-2005)
Peter F.Drucker, La innovación y el empresariado innovador.
EDHASA 1985
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4. rgutierrez@jccm.es
“The only irreplaceable capital an organization possesses is
the knowledge and ability of its people. The productivity of that
capital depends on how effectively people share their
competence with those who can use it.”
Andrew Carnegie, 1919
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5. rgutierrez@jccm.es
La transición a una economía del conocimiento
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6. rgutierrez@jccm.es
El CONOCIMIENTO, base de los recursos
intangibles
• En el cimiento de cualquier recurso intangible se encuentra el
conocimiento. El capital humano es, básicamente, conocimiento.
El capital tecnológico es conocimiento. El capital organizacional
se construye mediante rutinas y formas de hacer que constituyen
una parte muy valiosa del acervo de conocimiento de la empresa u
organización. El capital relacional descansa sobre el
conocimiento: del cliente, del mercado, de cómo relacionarse con
ambos.
• El conocimiento es una fuente privilegiada de ventaja competitiva.
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7. rgutierrez@jccm.es
Hirotaka Takeuchi
Ikujiro Nonaka
The Knowlege-Creating Company:
How Japanese Companies Create de Dynamic of Innovation
(1995)
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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8. rgutierrez@jccm.es
Los bloques de CAPITAL INTELECTUAL
Fuente: Euroforum (1998)
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9. rgutierrez@jccm.es
Capital Relacional: Es el valor que tiene para la organización el
conjunto de relaciones que mantiene con el exterior.
Capital Estructural: Es el conocimiento
que la organización logra explicitar,
sistematizar e internalizar.
Capital Humano: Es el conocimiento,
tanto explícito como tácito, útil para la
organización, que poseen las personas.
CAPITAL INTELECTUAL
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10. rgutierrez@jccm.es
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
“El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital
Intelectual de una organización aumente de forma significativa,
mediante la gestión de sus capacidades de resolución de
problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo
posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo”.
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11. rgutierrez@jccm.es
TecnologíaAdministración de la tecnologíaTeoría de la contingencia
AmbienteAnálisis intraorganizacional y análisis ambiental,
enfoque de sistema abierto.
Teoría estructuralista
PersonasCambio organizacional planeado, enfoque de
sistema abierto.
Teoría del desarrollo
organizacional
Personas
Estilos de administración, teoría de las decisiones,
integración de los objetivos organizacionales e
individuales.
Teoría del comportamiento
organizacional
PersonasOrganización formal e informal, motivación,
liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupos.
Teoría de las Relaciones
Humanas
EstructuraBurocrática, racionalidad organizacionalTeoría de la Burocracia
EstructuraPrincipios generales de la administración, funciones
del administrador, Organización formal
Teoría Neoclásica
EstructuraOrganización FormalTeoría Clásica
TareasRacionalización del trabajo en el nivel operacionalAdministración Científica
ÉnfasisPrincipales enfoquesTeorías administrativas
Gestión en las organizaciones
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12. rgutierrez@jccm.es
En los últimos años estamos asistiendo a un cambio acelerado
en el concepto, estructura y organización de las instituciones
sanitarias como consecuencia de diversos factores.
Los profesionales del sector sanitario son el segmento de la
fuerza de trabajo de mayor crecimiento en los últimos 40 años
y, en sus diferentes roles –trabajadores del conocimiento,
expertos, proveedores de servicios sanitarios y cuidados
asistenciales, gestores clínicos, agentes de cambio- etc…,
representan el principal factor de transformación de las
organizaciones sanitarias.
CAMBIO Y COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS
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13. rgutierrez@jccm.es
Los objetivos de la gestión de RRHH son las personas y sus
relaciones dentro de la organización, así como crear y
mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las
habilidades y capacidades de los trabajadores y empleados,
que permitan el desarrollo personal y organizacional
sostenido.
Gestionar personas es gestionar conocimiento
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14. rgutierrez@jccm.es
En términos generales puede definirse la motivación como una
predisposición del individuo a realizar cierto comportamiento
orientado a un fin determinado.
Estar motivado significa tener una representación anticipada de los
objetivos y metas (deseables), lo cual arrastra a la acción. De ahí emerge
buena parte del proyecto personal que cada uno debemos tener. Una
persona madura se fija objetivos concretos, bien definidos y estimulantes y
pone todo su empeño en alcanzarlos.
En todo comportamiento se distinguen pues, dos componentes:
a. Las necesidades, que activan la conducta.
b. Los objetivos, que dirigen la conducta..
SOBRE LA MOTIVACIÓN
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15. rgutierrez@jccm.es
Una necesidad no satisfecha provoca en el individuo un estado
de desequilibrio que le impulsa a la búsqueda de un objetivo
que compense esa necesidad.
En el ámbito laboral las necesidades pueden clasificarse en
dos grandes grupos:
A. Necesidades INDIVIDUALES
Se refieren a la propia persona, al beneficio que obtendrá en la
resolución de la necesidad.
B. Necesidades GRUPALES
La satisfacción de este tipo de necesidades supone la
obtención de un beneficio común y compartido con otras
personas.
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16. rgutierrez@jccm.es
A. Necesidades INDIVIDUALES
Las más importantes son:
— Seguridad. La mayoría de las personas prefiere llevar una vida tranquila y
sin problemas, a una vida exitosa, pero con riesgos e incertidumbre.
— Recursos económicos. Se considera muy importante y se antepone a otras
necesidades, ya que a través del dinero pueden resolverse otras
situaciones.
— Poder. Tener capacidad de mando y satisfacción de vencer o dominar a
otros en cualquier área.
— Estatus social. Deseo de sobresalir por encima de otros desde una
posición destacada.
— Prestigio profesional. Reconocimiento público de los logros profesionales
y nuevos retos.
— Independencia. Deseo de mantener las ideas, opiniones y criterios
propios sin influencias ajenas.
— Dignidad. Mantener los valores y normas morales propias
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17. rgutierrez@jccm.es
B. Necesidades GRUPALES
Destacan:
— Pertenencia. Necesidad de sentirse parte de un grupo u organización.
— Defensa. Necesidad de dar y sentir protección.
— Dependencia. Es el sentimiento y relación de adhesión afectiva con la
dirección.
Todas estas necesidades varían y son diferentes en función de
determinadas circunstancias: por ejemplo, se dan diferencias individuales
y de rango social; la satisfacción de una necesidad básica supone que otra
pase a ocupar su lugar; existe una naturaleza jerárquica de las
necesidades, así como necesidades inconscientes, y además hay que tener
en cuenta la naturaleza intercambiable de las mismas.
Además, pueden existir motivaciones positivas o negativas, es decir, el
individuo puede llevar a cabo y realizar una tarea en busca de algo que le
atrae, o bien para evitar algo que le desagrada.
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ESCALA DE LAS NECESIDADES (A. H. Maslow)
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19. rgutierrez@jccm.es
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20. rgutierrez@jccm.es
El desafío de las actuales organizaciones es atraer y satisfacer a
profesionales con alta contribución de valor, para que estos desde la
motivación intrínseca, desplieguen su talento y lo entreguen a la
organización.
Newton, L. 2001. Team rewards: how far have we come?
Human Resources Mangement, vol. 40 nº 1. pp. 73-86
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21. rgutierrez@jccm.es
De la lógica transaccional tradicional
“Si haces esto, la organización te recompensará con esto …”
A la lógica de socios estratégicos
“Te ofrecemos condiciones de satisfacción para que voluntariamente
hagas esto y más …”
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22. rgutierrez@jccm.es
EL MODELO DE SATISFACCIÓN TOTAL en el TRABAJO
Considera la influencia de los aspectos económicos y no
económicos en las personas para explicar su comportamiento
laboral en cualquier tipo de organización.
Tras esta concepción subyacen dos teorías de la motivación
principales: la de Herzberg, con su distribución de factores
higiénicos y satisfactores, y la de Max-Neef, con su idea de que
las necesidades individuales son comunes a la especie
humana, mientras que los satisfactores están determinados y
condicionados local y culturalmente.
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23. rgutierrez@jccm.es
COMPONENTES
ECONÓMICOS
Sueldo e Incentivos
Beneficios
COMPONENTES
NO ECONÓMICOS
Oportunidades de desarrollo
Condiciones y características del trabajo
Ambiente y relaciones de trabajo
Características de la Organización
EL MODELO DE SATISFACCIÓN TOTAL en el TRABAJO
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24. rgutierrez@jccm.es
COMPONENTES ECONÓMICOS
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25. rgutierrez@jccm.es
COMPONENTES NO ECONÓMICOS
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26. rgutierrez@jccm.es
Teoría de las necesidades asociadas.
La satisfacción está relacionada con el grado en que se
cubren las necesidades personales.
Teoría del grado de referencia social.
La satisfacción laboral se relaciona con el grado en que el
puesto de trabajo se ajusta a las normas y deseos que el
individuo considera buenas para definir su realidad social.
Algunas conclusiones empíricas sobre la satisfacción I
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27. rgutierrez@jccm.es
• No se ha encontrado relación directa entre satisfacción y
productividad.
• Las causas de la satisfacción y la productividad son complejas
y numerosas.
• Variables ambientales: Nivel profesional, contenido del puesto,
tipo de liderazgo, salario y promoción, grupo de trabajo.
• Variables personales: Sexo, edad, nivel de educación.
• Se consideran muy importantes: Relación con superiores,
salario, compañeros, funcionamiento y características del
puesto.
Algunas conclusiones empíricas sobre la satisfacción II
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28. rgutierrez@jccm.es
• Las organizaciones sanitarias actuales deben ser empresas
excelentes, basadas en la gestión del conocimiento.
Organizaciones donde la calidad ha de ser un elemento clave
para su buen gobierno.
• En un mundo cada vez más complejo, cambiante, plural y
globalizado, el camino hacia la denominada Calidad Total exige
un sólido armazón estructural, técnico y conceptual, inteligente
y flexible a la vez. La ética de la organización, entendida como
un conjunto de procesos que transmiten valores a todas las
partes de su estructura, puede aportar ese tipo de armazón
capaz de contribuir a la mejora continua de la calidad.
Otras motivaciones y fuentes de satisfacción …
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29. rgutierrez@jccm.es
En las organizaciones profesionales el reto de la calidad y de la
excelencia radica en la capacidad de alinear visiones e
intereses entre la organización y sus agentes, y articular
modelos muy descentralizados donde sean compatibles una
gran autonomía de funcionamiento de las unidades, y una
información y rendición de cuentas a la institución en la que se
trabaja.
Por un nuevo profesionalismo (sanitario)
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30. rgutierrez@jccm.es
El principal reto del ‘profesionalismo’ médico en la actualidad
se encuentra en la adopción de patrones de conducta y estilos
de práctica basados en una serie de valores explícitos, que
incrementen y consoliden la confianza de la sociedad en la
profesión médica, adaptándose ésta a las nuevas realidades
sociales.
Por un nuevo profesionalismo (sanitario)
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31. rgutierrez@jccm.es
La profesión médica en el nuevo milenio: Estatutos para la regulación de la práctica
médica. Med Clin (Barc) 2002;118(18):704-6
Medical professionalism in the new millennium: a physicians’ charter. Lancet
2002;359(9305):520-2.
Medical professionalism in the new millennium: a physicians charter. Ann Intern Med
2002;136(3):243-6.
En este contexto de cambios en los sistemas de asistencia sanitaria
que se están registrando en prácticamente todos los países
industrializados, cambios que amenazarían la naturaleza y los
valores más intrínsecos de la profesión médica, cabe hacer
referencia a este importante proyecto lanzado a finales de 1999 por
la European Federation of Internal Medicine, el American College of
Physicians junto a la American Society of Internal Medicine (ACP-
ASIM), y el American Board of Internal Medicine (ABIM): el Medical
Professionalism Project o Proyecto sobre la profesión médica.
Por un nuevo profesionalismo (sanitario)
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32. rgutierrez@jccm.es
• Compromiso con la distribución justa de los recursos finitos
• Compromiso con las responsabilidades profesionales
• Compromiso con el mantenimiento de la confianza gestionando los conflictos de interés
• Compromiso con el conocimiento científico
• Compromiso con la mejora del acceso a la asistencia sanitaria
• Compromiso con la mejora de la calidad de la atención sanitaria
• Compromiso con el establecimiento de relaciones apropiadas con los pacientes
• Compromiso con la confidencialidad
• Compromiso de honestidad con los pacientes
• Compromiso con la competencia profesional
Responsabilidades profesionales
• Principio de justicia social
• Principio de autonomía del paciente
• Principio de primacía del bienestar del paciente
Principios fundamentales

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Rosen, R., y Dewar, S. “On being a doctor. Redefining medical professionalism for
better patient care”, London, King’s Fund. 2004.
Para crear y mantener la confianza en la profesión, los médicos
tienen que asegurarse de que su práctica refleja el comportamiento
que la sociedad espera de ellos.
La nueva profesionalidad debería inspirar confianza en todas las
personas que se relacionan con los médicos y conseguir la
implicación plena de estos en la mejora de la atención sanitaria.
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Cualquier empresa u organización se entiende desde la cultura que
asumen, desde el conjunto de valores por los que se orientan y que
les confiere su identidad, generando seguridad y confianza a todos
los agentes implicados. La CONFIANZA es una parte importante del
capital ético de cualquier organización: aumenta su eficiencia
productiva al potenciar el espíritu de equipo y la colaboración en el
trabajo, cohesiona a sus miembros desde valores compartidos,
confirma el liderazgo auténtico y promueve el compromiso con la
misión.
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35. rgutierrez@jccm.es
Las personas, los profesionales, empleados y trabajadores de
las organizaciones sanitarias son su principal activo y el
corazón del Sistema Sanitario. Son ellos quienes, mediante su
trabajo en equipos, redes, grupos o comunidades de interés,
dan forma y hacen posible la base cultural de una organización
compleja, basada en el conocimiento y que debe crecer
mediante la innovación y el aprendizaje continuos.
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36. rgutierrez@jccm.es
LAS VIRTUDES DE LAS PROFESIONES SANITARIAS
(V. Camps, 2007)
Benevolencia
Respeto
Cuidado
Sinceridad
Amabilidad
Justicia
Compasión
Integridad
Olvido de uno mismo
Prudencia

37. rgutierrez@jccm.es
MUCHAS GRACIAS
rgutierrez@jccm.es