Apostila projeto online

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Apostila projeto online

  1. 1. Curso 1 – Como trabalhar com projetos?
  2. 2. Sumário INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................ 1 1. CONCEITOS E FUNDAMENTOS .............................................................................................................. 1 1.1. 1.2. Demanda por planejamento ......................................................................................................... 3 1.3. 2. Mudanças organizacionais ............................................................................................................ 2 História .......................................................................................................................................... 4 O QUE SÃO PROJETOS? ......................................................................................................................... 5 2.1. Conceito......................................................................................................................................... 5 2.2. O que é o PMI®? E o que é guia PMBOK®? ................................................................................... 6 2.3. Atributos de um projeto ................................................................................................................ 6 2.3.1. Temporário ............................................................................................................................ 6 2.3.2. Exclusivo ................................................................................................................................ 7 2.4. 2.5. Recursos para o projeto ................................................................................................................ 8 2.6. Clientes .......................................................................................................................................... 9 2.7. Riscos ............................................................................................................................................. 9 2.8. Como saber quando o projeto terminou?................................................................................... 10 2.9. 3. Propósito ou objetivo do projeto .................................................................................................. 8 Resumo ........................................................................................................................................ 10 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................................................................................... 11 3.1. O que é gerenciamento de projetos?.......................................................................................... 11 3.1.1. A importância do gerenciamento de projetos .................................................................... 12 3.1.2. Definição de gerenciamento de projetos pelo PMI® .......................................................... 13 3.2. Histórico - Quando surgiu o gerenciamento de projetos? .......................................................... 13 3.2.1. Projetos precursores ........................................................................................................... 14 3.3. 3.4. Ciclo de vida do projeto............................................................................................................... 24 3.5. Áreas de conhecimento ou disciplinas do gerenciamento ......................................................... 29 3.6. 4. Áreas de especialização conforme o guia PMBOK® .................................................................... 17 Resumo ........................................................................................................................................ 33 SUCESSO DE PROJETOS ....................................................................................................................... 34 4.1. Fatores essenciais para o sucesso de um projeto ....................................................................... 34 4.2. Como as melhores práticas podem garantir o sucesso dos projetos? ........................................ 37 4.3. O gerenciamento de projetos será o futuro das organizações? ................................................. 39
  3. 3. 4.4. Resumo ........................................................................................................................................ 40 5. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................................... 41 6. ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO ........................................................................................................ 42
  4. 4. INTRODUÇÃO O que são os projetos e quais são suas características? Por que este tema tem despertado tanto o interesse das organizações, que estão se reestruturando para realizá-los? Por que o gerenciamento de projetos se tornou um mercado de trabalho tão amplo? Por que minha Organização tem investido tanto na capacitação de profissionais neste tema? Aqui nesta apostila, você encontrará respostas a essas perguntas e muito mais. "Efetivos e bem-sucedidos gerentes de projetos são como mestres de bateria de escola de samba: não precisam saber tocar todos os instrumentos, mas devem obter o melhor de seus especialistas.” Carlos Magno da Silva Xavier 1. CONCEITOS E FUNDAMENTOS Objetivos • • • • Entender a relação das mudanças organizacionais com projetos. Identificar os fatores que influenciam a demanda por planejamento dos projetos. Reconhecer os principais benefícios dos projetos na Organização. Conhecer um pouco da história de projetos. 1
  5. 5. 1.1. Mudanças organizacionais Por que o assunto gerenciamento de projetos tem despertado tanto o interesse das organizações? A resposta é bem mais simples do que você imagina: mudanças Atualmente vivemos em um mundo no qual o volume das mudanças tem crescido cada vez mais. Para que as organizações possam sobreviver e progredir, elas precisam modificar constantemente seus produtos, serviços, processos e infraestrutura. A novidade hoje dura pouco, o ciclo de vida dos produtos tem se reduzido drasticamente. A necessidade de processos produtivos e de infraestrutura adequada é fundamental para o crescimento das organizações. O conceito da geladeira para toda a vida, de nossa avó, já está ultrapassado. A ideia de comprar determinada marca de televisor, pois durava décadas, sem necessidade de reparo, também já está superada. Outro exemplo é o caso dos telefones celulares. Quantos modelos diferentes já foram lançados de um Natal para o outro? Quantos celulares uma pessoa pode ter comprado nos últimos cinco anos? As mudanças na funcionalidade do aparelho estão acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. Há menos de cinquenta anos, o telefone preto reinava soberano em cima da mesinha, com um único serviço proporcionado pela "companhia telephonica": fazer e receber ligações. • Heráclito Mudanças são inevitáveis, sabemos disso, e o assunto tem sido percebido desde o tempo dos filósofos gregos. Heráclito, um deles, em 500 a.C., enquanto observava a corrente de um ribeirão, concluiu que nunca se cruzaria um rio com a mesma água, pois ela estava sempre correndo. As coisas estão sempre em movimento, portanto sendo continuamente transformadas. Dessa brilhante conclusão, ele criou a famosa citação: "nada é permanente exceto as mudanças". 2
  6. 6. • Bill Gates Muitos séculos depois, outro "filósofo da tecnologia", Bill Gates, afirmou que “os negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos últimos 50 anos!”. Além de vivermos em constante mudança, ela está acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. Veja, por exemplo, a sua empresa, que oferece serviços bancários. Quantos tipos de produtos e serviços novos ela tem oferecido nos últimos anos? • Tom Peters Então, você deve concordar que a cada dia que passa mais e mais produtos e serviços têm aparecido. Essa aceleração crescente favorece o gerenciamento de projeto. Tom Peters, guru norte-americano do gerenciamento de negócios, desde a década de 70 até o presente, é fascinado por esse assunto. Seus livros e artigos repetidamente batem na tecla de que a economia está mudando, de que a inovação é contagiosa e que “fazer a mesma coisa do mesmo modo” é uma receita para acabar com a economia corporativa. Peters tem ótimas justificativas para seu entusiasmo. Os novos produtos e serviços estão explodindo do dia para a noite, enquanto os produtos antigos estão se tornando obsoletos mais rapidamente do que nunca. Uma nova economia está sendo criada por meio da internet e da disponibilidade de informação por ela fornecida. Os consumidores hoje têm o poder do conhecimento. Antes de comprar um produto, você pode saber tudo sobre ele, que recursos ele pode oferecer, que reclamações têm sido feitas, saber se existem grupos do tipo "eu odeio este produto" ou "adoradores e fanáticos do liquidificador” etc. 1.2. Demanda por planejamento Se há uma demanda crescente de projetos, também há uma necessidade de que as pessoas compreendam o modo como se pode dirigi-los eficientemente. Cada participante do projeto, de qualquer nível, se tornará mais eficiente ao entender os princípios básicos do projeto. O aprendizado de tais fundamentos é especialmente importante para todos os envolvidos no projeto. 3
  7. 7. 1.3. História Embora os projetos existam desde antes da era das grandes pirâmides, eles experimentaram uma onda de popularidade a partir do começo da década de 60, provavelmente, impulsionada pelo Programa Espacial denominado norteamericano. As últimas décadas têm sido marcadas pelo rápido crescimento no uso do gerenciamento de projeto como meio pelo qual as organizações podem atingir seus objetivos. Caso as organizações continuem a utilizar as técnicas tradicionais e rotineiras, os resultados serão obtidos a prazos e custos maiores. O gerenciamento de projetos oferece às organizações métodos e processos que dotam os envolvidos de meios adequados para planejar, monitorar e controlar, de forma integrada, a elaboração de produto ou serviço, bem como o prazo, o custo, a qualidade, recursos humanos e materiais, as comunicações, os riscos e as aquisições envolvidos com esse empreendimento, desde a iniciação até o encerramento do projeto alinhado com a estratégia de crescimento da empresa. Nem mesmo os visionários mais otimistas puderam prever a explosão do crescimento que ocorreu na área. Diversos projetos colocaram o astronauta Neil Armstrong na Lua. Um projeto militar chamado Tempestade no Deserto deu ao Kuwait sua independência. Projetos comunitários formam novos grupos de escoteiros a cada ano, ou preparam a escola de samba para desfilar na avenida. Continua em crescimento o uso do gerenciamento de projetos para execução de diversos objetivos das variadas organizações da sociedade: desde os pequenos grupos comunitários até as grandes organizações têm se beneficiado dele. Comentamos sobre o crescimento e a contribuição que o modelo de projeto pode trazer para as organizações e seus colaboradores, mas, precisamos agora compreender o que são projetos e como saber se estamos fazendo parte de um. Veremos a seguir os principais conceitos relativos aos projetos. 4
  8. 8. 2. O QUE SÃO PROJETOS? Objetivos • • • • Definir projetos Explicar o que é PMI® e guia PMBOK® Reconhecer os atributos de um projeto Reconhecer o término de um projeto 2.1. Conceito O conceito fundamental no campo de gerenciamento de projetos é a ideia do projeto em si mesmo. O que é um projeto? O que não é um projeto? E como você sabe que está trabalhando em um projeto? Muita gente confunde o termo projeto com algo que ainda não existe, que está no imaginário de alguém. Às vezes, ouvimos algo assim: — João, quando você vai construir sua casa nova? — Ah! Ainda está no projeto. Na verdade, a casa em construção também faz parte do projeto, corresponde à execução do projeto depois de seu planejamento. Projetos são definidos por um esforço temporário para criar um produto ou serviço único e exclusivo, ou seja, não repetitivo, de natureza temporária, com início e término definidos e que estará concluído quando suas metas e objetivos forem atingidos ou encerrados quando se concluir que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos ou quando o projeto não for mais necessário. Segundo o guia PMBOK®, “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”.   Temporário significa que o projeto tem um início e um fim definidos. Exclusivo significa que o resultado final do projeto é diferente do resultado de outros já produzidos. 5
  9. 9. 2.2. O que é o PMI®? E o que é guia PMBOK®? O PMI® - Project Management Institute - é uma organização sem fins lucrativos, voltada ao gerenciamento de projetos. Com sede nos Estados Unidos e abrangência global, dedica-se a fazer avançar a prática, a ciência e a profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de maneira consciente e proativa, de modo que as organizações em todos os lugares o adotem, valorizem e utilizem, atribuindo seu sucesso a ele. (Fonte: www.pmi.org). Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge - é a designação genérica de um livro que, partindo do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, registra aqueles que são amplamente reconhecidos, na comunidade praticante da ciência e profissão de gerenciamento de projetos, como práticas cuja aplicação pode aumentar, de forma significativa, as chances de sucesso de uma grande quantidade de projetos. 2.3. Atributos de um projeto A definição mostra que projetos têm duas características-chave ou atributos que os distinguem de outros empreendimentos: projetos são temporários e têm um resultado final exclusivo. Projetos têm atributos que os fazem diferentes das atividades rotineiras do dia a dia. Na definição apresentada anteriormente, vimos que projetos são algo temporário e exclusivo. A seguir, detalharemos um pouco mais o significado desses conceitos. 2.3.1. Temporário O que significa dizer que um projeto é temporário? Significa que ele tem um começo e um término definidos. Este é um dos principais fatores que diferencia um projeto de outros tipos de empreendimento. Gerenciar um negócio ou mesmo um processo dentro dele é uma atividade com um início definido, mas cujo término não é necessariamente planejado e, em consequência, também não é controlado. Espera-se que o empreendimento continue operando com sucesso, o maior tempo possível. Por isso ele é diferente 6
  10. 10. de um projeto, cujo término é claramente definido, planejado e controlado. O esforço para criar um novo negócio, no entanto, pode ser tratado como um projeto, originado de uma necessidade e concluído quando o novo negócio está em condições de ser operacionalizado. Por exemplo, gerenciar um negócio ou mesmo um processo significa que ele terá um começo definido, mas geralmente espera-se que ele não termine, ou que continue o processo com sucesso pelo maior tempo possível. Assim sendo, isso não caracteriza um projeto. Contudo, o esforço de iniciar um novo negócio pode ser tratado como um projeto, porque se originou de uma necessidade e se concretizou com o negócio pronto para operar. 2.3.2. Exclusivo O que significa dizer que um projeto é exclusivo? Significa que ele entrega produtos, serviços ou resultados únicos, diferentes de tudo o que foi entregue até então. Se um banco decide construir uma nova agência, então isso será um projeto de construção. As características da agência e do local formam uma instalação única. Depois que a agência iniciar suas operações e os clientes começarem a abrir contas e efetuarem transações, teremos atividades padronizadas para esses serviços, que não diferem entre si. Se em um negócio, assume-se iniciativa de melhoria de processo, como a criação de posições de atendimento preferencial com mais conforto para idosos, o desenvolvimento e a implementação desse processo novo ou melhorado constituem-se em um projeto, enquanto o subsequente desempenho repetido do processo não caracteriza um projeto, mas sim uma operação. Alguns projetos, como desenvolver novas tecnologias com cartões inteligentes, são únicos porque nunca foram tentados. Outros, como a implementação da infraestrutura de cabeamento de uma nova agência ou o planejamento de uma festa de inauguração, são únicos pelo grau de customização exigido. 7
  11. 11. 2.4. Propósito ou objetivo do projeto O que significa propósito ou objetivo? Todo projeto serve para produzir produtos, serviços ou resultados e deve ter um propósito ou um objetivo que atenda às expectativas dos interessados. O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo (o que ele fará?), de cronograma (quando cada etapa estará concluída?) e de orçamento (quanto custará?). Por exemplo, o objetivo de um projeto pode ser lançar no mercado, em dez meses e dentro de um orçamento de R$ 500 mil, um novo sistema de segurança para a agência que atenda a certas especificações de desempenho e uso. Além disso, espera-se que o escopo (resultado) do trabalho seja atingido com qualidade e que gere a satisfação dos clientes. O resultado é chamado, no vocabulário dos projetos, de entregas (deliverables, em inglês). Algumas pessoas também o chamam de escopo do produto. Por exemplo: no projeto de criação deste treinamento, o material de leitura, a apresentação das lições na tela do computador, o aspecto visual e lúdico do curso foram constituídos de várias entregas. O propósito ou o objetivo do projeto é disseminar as práticas de gestão de projetos na Organização, oferecendo o conhecimento fundamental de como trabalhar com projetos por meio de um curso em formato de e-learning. 2.5. Recursos para o projeto O que se pretende dizer com recursos? Todos os projetos necessitam de recursos para alcançar seus objetivos, e eles podem incluir pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações. Por exemplo, a cerimônia de inauguração de uma nova agência bancária é um projeto que envolve recursos, tais como pessoas que trabalham para que o evento se realize, um bufê, uma floricultura, transporte e espaço para a recepção dos convidados. 8
  12. 12. 2.6. Clientes Quem são os clientes de um projeto? De acordo com o guia PMBOK®, cliente é “a pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto”. Por exemplo, quando uma empresa constrói uma nova sede do Clube de Campo, os associados do clube são os clientes do projeto. Quando uma área de negócios de um banco define uma nova aplicação para oferecer um novo produto ao mercado, os correntistas do banco, que acessam e operam essa aplicação são os clientes do projeto. Em algumas áreas de aplicação os clientes são também chamados de usuários, enquanto que em outras pode existir uma diferenciação entre usuário e cliente: cliente é quem define (especifica) e valida (aprova, homologa) o produto do projeto. Usuário é quem efetivamente utiliza o produto do projeto. Existe também a figura do patrocinador do projeto, definido pelo guia PMBOK® como “a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.” Um cliente pode ou não ser usuário e também patrocinador. 2.7. Riscos Como as incertezas se relacionam com projetos? De acordo com o guia PMBOK®, um risco é “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.” Como a maioria dos empreendimentos, um projeto está sujeito a incertezas. Quando é elaborado o plano para a realização do projeto, isto é, para a produção de seus resultados, que são genericamente chamados de entregas, são levadas em consideração certas circunstâncias e assumidos certos ‘pressupostos’. Ao longo da execução do projeto, as circunstâncias podem mudar, os pressupostos podem não se confirmar. Esses eventos – que envolvem probabilidades, isto é, incertezas – contribuem para afastar ou aproximar o projeto de seus objetivos originais. Veja este exemplo: na construção de uma nova agência, podemos considerar que, durante a preparação do terreno e da fundação do prédio, ocorrerão, por exemplo, 3 dias de chuva. A partir dessa pressuposição calculamos que aumentará o prazo total 9
  13. 13. dessas duas etapas do projeto em 5 dias. Quando estivermos realizando o projeto, pode chover durante uma semana inteira. Ou pode ser que simplesmente não chova. Na primeira hipótese, o efeito será o aumento do prazo que havíamos planejado. Na segunda, será sua diminuição. A primeira hipótese prejudica o objetivo de prazo do projeto. A segunda favorece esse objetivo, permitindo inclusive que o projeto termine antes do que foi planejado. É uma importante função do gerenciamento do projeto exercer controle sobre os riscos aos quais o projeto está exposto, com o objetivo de minimizar ou anular seus efeitos negativos e de promover ou maximizar seus efeitos positivos. Esses efeitos podem atingir o projeto em diversos de seus aspectos: no seu prazo, no seu custo, na qualidade dos resultados que ele produz, no nível de satisfação dos clientes do projeto com esses resultados etc. 2.8. Como saber quando o projeto terminou? É importante, antes do início da realização do projeto, combinar com todos os interessados nele, os critérios que definirão quando o projeto poderá ser considerado encerrado. Poderá haver conflitos em relação a esse entendimento que podem acarretar muitas dificuldades. Para facilitar a elaboração e melhorar os controles sobre as entregas – os resultados produzidos ao longo do projeto – é conveniente dividir o trabalho do projeto em estágios intermediários, conhecidos por fases ou etapas. Também deve basear-se em critérios que levarão ao encerramento de cada fase ou etapa. Após a homologação das entregas, o projeto termina. Os produtos do projeto são geralmente transferidos à área de operações, que os utiliza para atingir os objetivos que definiram a realização do projeto. 2.9. Resumo Aprendemos até aqui a definição de um projeto e suas principais características: • É um empreendimento temporário, com um início e um fim bem determinados. • Cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. • Tem um propósito ou objetivo, atendendo às expectativas dos interessados. • Faz uso de recursos humanos e materiais. 10
  14. 14. • • • Seu produto, serviço ou resultado atendem às necessidades de um cliente. Finaliza-se quando os critérios de encerramento definidos no início do projeto com todos os interessados são atendidos ou superados. E finalmente: são caracterizados como riscos do projeto os eventos ou as condições incertas que, se ocorrerem, provocarão efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. 3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Objetivos • • • • • Definir gerenciamento de projetos. Reconhecer quando surgiu o gerenciamento de projetos. Listar as áreas de especialização conforme o guia PMBOK®. Demonstrar as fases e o ciclo de vida de um projeto. Nomear as disciplinas do gerenciamento ou áreas de conhecimento conforme o guia PMBOK®. 3.1. O que é gerenciamento de projetos? Um papel importante e essencial para que um projeto seja bem-sucedido é o do gerente de projetos. Com certeza, o principal papel dele é o de gerenciar o projeto, mas o que vem a ser exatamente gerenciamento de projetos? Muitas pessoas acreditam que o gerenciamento de projetos consiste apenas em ficar tomando conta de tarefas, verificando quando começa e termina, ou então juntar a equipe para discutir o que está feito e o que não está. Outros pensam que gerenciar projetos é apenas pilotar um programa especializado. Gerenciar projetos é uma ciência e uma arte e segue um processo sistemático. Até mesmo os gerentes mais experientes estão se atualizando com novos conhecimentos e aprimorando suas habilidades e promovendo melhores resultados no gerenciamento de seus projetos. A resposta para “O que é gerenciamento de projetos?” envolve termos técnicos e processos, mas também envolve funções, responsabilidades e nível de autoridade. Gerenciamento de projetos significa aplicar habilidades e conhecimentos, bem 11
  15. 15. como ferramentas e técnicas consagradas de gerenciamento de projetos, aos métodos de realização do projeto, a fim de produzir os melhores resultados possíveis. Isso implica adotar um conjunto de processos para conduzir os projetos. Primeiramente se estabelece um plano, que depois será implementado para se atingir o objetivo proposto e negociado. Utilizar o tempo necessário para se desenvolver um plano bem-concebido é fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Uma vez iniciados, esses processos de gerenciamento envolvem o monitoramento do progresso, de modo a garantir que tudo esteja caminhando conforme planejado. O segredo para um controle eficaz do projeto é medir o seu progresso real e compará-lo ao progresso planejado em intervalos regulares, adotando medidas preventivas ou corretivas imediatamente, se necessário. O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que exige várias atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. 3.1.1. A importância do gerenciamento de projetos Você pode estar achando que esse negócio de processos para o gerenciamento de projetos parece um acréscimo de muito tempo extra ao projeto. Você poderia dizer: “Por que não começar a trabalhar logo? Esse negócio de processos para o gerenciamento de projetos faz perder muito tempo extra no projeto.”. Na verdade, esse modo de pensar está errado. Já dizia o provérbio que tempo é dinheiro, então o planejamento, a execução e o monitoramento apropriado do projeto gerarão economia de tempo a longo prazo. O gerenciamento de projetos minimiza os impactos de eventos não previstos e fornece ferramentas que permitem a avaliação dos resultados durante a execução do projeto. O planejamento é uma das atividades mais importantes que uma equipe de projetos deve executar. Por essa razão, daremos uma atenção especial ao assunto. 12
  16. 16. 3.1.2. Definição de gerenciamento de projetos pelo PMI® O guia PMBOK® define PMI® da seguinte forma: “aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos.”. O gerenciamento do projeto é realizado através de processos que integram grupos e são realizados em vários momentos ao longo do projeto: • Iniciação • Planejamento • Execução • Monitoramento e controle • Encerramento. Uma parte da equipe responsável pelo projeto gerencia o trabalho do projeto que envolve: • Demandas concorrentes: escopo, tempo, custo e qualidade. • Interessados com diferentes necessidades e expectativas. • Identificação de requisitos técnicos e funcionais. 3.2. Histórico - Quando surgiu o gerenciamento de projetos? O gerenciamento de projeto não é novidade. Os palácios, as pirâmides e os aquedutos da Antiguidade certamente necessitaram da habilidade de coordenação e planejamento de um gerente de projeto. Provavelmente, durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro, em Roma, Michelangelo deve ter enfrentado todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão de obra insuficiente e inadequada, verbas indefinidas e um cliente muito poderoso. Posteriormente, as técnicas foram aplicadas nas grandes obras no setor de engenharia civil e naval. Na verdade, só recentemente (início dos anos 90) é que o gerenciamento de projeto ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construção civil. Atualmente, ela está presente em todas as áreas, de planos de saúde a indústrias, de programas de software a recursos naturais e eventos. As grandes companhias cinematográficas americanas passaram a aplicar técnicas de gerenciamento de projetos aos seus filmes, obtendo excelentes resultados. A revista PM Network® do PMI® publicou, em sua edição de julho de 2002, um 13
  17. 17. interessante artigo sobre a aplicação do gerenciamento de projetos na indústria cinematográfica. Os projetos também são destaque na TV. Diversos canais exibem diariamente documentários sobre grandes e pequenos projetos, que vão desde a construção de pontes a reformas de casa ou banho de loja na "lata-velha". Procure assistir a algum desses programas e observe as características do projeto apresentado. Embora o gerenciamento de projetos exista desde a construção das grandes pirâmides, palácios e aquedutos da Antiguidade, foi apenas no século XX que surgiu o tema, tornando-se mais conhecido no começo da década de 60. Na visão de muitos autores, ele surgiu a partir do programa espacial da NASA O homem na Lua (The man on the moon). Mas, foi durante a Segunda Guerra Mundial, no desenvolvimento do Projeto Manhattan, que o gerenciamento de projetos começou a se estruturar, e a ideia foi aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris). 3.2.1. Projetos precursores A seguir são destacados alguns dos projetos precursores da utilização das técnicas do gerenciamento de projetos. • Projeto Manhattan O Projeto Manhattan, que produziu a primeira bomba atômica, foi iniciado na primavera de 1942, com um orçamento de dois bilhões de dólares. Teve no seu comando, em vez de cientistas experientes, um militar com um vasto conhecimento em administração e que havia participado da gestão do projeto de construção do Pentágono, o general Leslie Groves. Não foi surpresa os resultados excelentes obtidos no Projeto Manhattan, graças à utilização de técnicas "especiais" de administração, adotadas pelo general Groves. A grande contribuição desse projeto foi o fato de ele ter sido gerenciado não por um especialista técnico (um físico nuclear, por exemplo), mas por um administrador profissional, generalista. A lição aprendida é: que para gerenciar projetos, você não precisa ser o “especialista” do assunto, mas sim ter habilidades de gerenciamento, liderança e saber delegar. 14
  18. 18. • Projeto Polaris O propósito desse projeto era proporcionar mecanismos para melhorar o sistema de defesa americano, agilizando a "entrega" de armas mísseis para os "clientes” (inimigos). Conduzido pela Marinha Americana, durante o auge da Guerra Fria, aplicou muito das técnicas adotadas pelo projeto Manhattan e desenvolveu novas, como: diferenciação da equipe ("camisetas de outro estilo"), cooperação, disciplina e foco no objetivo principal (resultado), bem como inovação gerencial com a adoção de ferramentas como: PERT, planos de gestão e técnicos, reuniões executivas semanais e um centro de gerenciamento (precursor do conceito de PMO - Project Management Office). • Projeto "O homem na Lua" As técnicas especiais adotadas nos projetos anteriores e seus resultados de sucesso foram aprimorados pela NASA durante o Programa Espacial americano. O projeto teve o envolvimento de milhares de fornecedores que, por solicitação da NASA, tiveram de adotar técnicas de gerenciamento diferenciadas, comprovadas historicamente, nos projetos anteriores citados. Mas como "ninguém nasce sabendo", a NASA teve que capacitar seus fornecedores no uso dessas "técnicas". Como consequência, provocou uma disseminação dessas práticas no mercado, as quais não ficaram restritas apenas à esfera militar ou de engenharia. A NASA possui um grande repositório de acesso livre, via internet, a diversos documentos descrevendo técnicas de gerenciamento e documentação de projetos, que servem de exemplos dessas práticas. Para uma pesquisa mais atualizada, utilize seu serviço de busca predileto utilizando as palavras-chave “NASA Project Management”. • Outros projetos de destaque Durante a "era moderna", até mesmo antes dos anos 40, muitos projetos de destaque foram realizados. 15
  19. 19. Apesar de muitos historiadores citarem o Projeto Manhattan como um dos projetos pioneiros no uso das técnicas de gerenciamento, outros projetos grandiosos foram edificados, por exemplo, a construção do Empire State Building na década de 30, em pleno período da Grande Depressão. O Empire State Building, localizado na 5th Avenue (Quinta Avenida) de Nova Iorque, Estados Unidos da América, foi a estrutura mais alta do mundo de 1931 a 1972. Pelo que foi citado na documentação do projeto, os resultados dele foram extraordinários. Finalizado antes do prazo previsto e abaixo do orçamento, a sua construção, iniciada em 17 de março de 1930, foi concluída em apenas 11 meses! Foram construídos quatro andares e meio por semana. Tempo recorde, abaixo do custo, com poucos acidentes. Esse é um produto com quase 80 anos, ainda tão imponente e belo quanto na data de sua inauguração. Isso que é projeto! Certamente boas práticas de gerenciamento foram empregadas para obter resultados dessa magnitude. Outro projeto, grandioso e interessante, foi o da construção da Represa Hoover, considerada uma das maiores obras dos tempos modernos. Esse projeto foi um desafio devido às adversidades da época. Represa Hoover é uma represa localizada entre os estados de Nevada e Arizona, nos Estados Unidos da América, no Rio Colorado. A construção foi a prova da capacidade de uma nação para empreender com sucesso um grande projeto em condições bastante adversas, tanto climáticas quanto econômicas. Construída durante o período da depressão (anos 30), milhares de homens, juntamente com suas famílias, foram para Black Canyon com o firme propósito de domar o Rio Colorado e erigir uma obra monumental. Em menos de cinco anos, em uma terra árida e selvagem, foi construída a maior represa da época. Hoje, mais de sessenta anos depois, a represa Hoover ainda permanece como uma das estruturas mais famosas e renomadas do mundo moderno. A represa Hoover é considerada, nos Estados Unidos, um marco histórico e foi classificada pela American Society of Civil Engineers como uma das sete maravilhas 16
  20. 20. da engenharia civil moderna. Com uma altura de 230 metros e pesando mais 6,6 milhões de toneladas, essa estrutura monolítica foi construída com milhares de blocos (estilo LEGO), colados uns aos outros. Um dos grandes desafios foi resfriar o concreto. Para isso, foi construída a maior estrutura de refrigeração da época, com quase mil quilômetros de tubulação com uma polegada de diâmetro, que produzia mil toneladas de gelo por dia. 3.3. Áreas de especialização conforme o guia PMBOK® O guia PMBOK® enfatizou em sua terceira edição que apenas o conhecimento em gerenciamento de projetos não garante um gerenciamento eficaz, é necessário compreender e aplicar o conhecimento e as habilidades de cinco ditas áreas de especialização: a. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação. b. Entendimento do ambiente do projeto. c. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. d. Habilidades interpessoais. e. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Não é necessário que todos os participantes da equipe do projeto sejam especialistas em todas as áreas. Na verdade, é improvável que alguém tenha todo o conhecimento e as habilidades necessárias para o projeto. No entanto, é importante que a equipe de gerenciamento de projetos tenha conhecimento do guia PMBOK® e esteja familiarizada com o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos e com as outras quatro áreas citadas para que possam gerenciar um projeto de maneira eficaz. As áreas de especialização não são elementos distintos, elas interagem entre si, nenhuma delas pode existir sozinha. Equipes de projeto eficazes as integram em todos os aspectos de seus projetos. Em sua 4ª edição (2008) o conceito de área de especialização foi retirado do guia PMBOK®. Neste curso está sendo mantido em virtude de sua relevância. a. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Áreas de aplicação são formas de categorizar os projetos, designando-os por 17
  21. 21. elementos que lhes são comuns e, de alguma forma, característicos, mas que não aparecem necessariamente em todos eles. As áreas de aplicação possuem, em geral, normas e práticas comumente aceitas e seguidas por empresas e profissionais com elas envolvidos, geralmente registrados em forma de regulamentos. Para a ISO* (International Organization for Standardization), conceitualmente normas e regulamentos têm conceitos distintos, mas para os efeitos do nosso estudo de gerenciamento de projetos, ambos se relacionam com o conceito das áreas de aplicação. Um exemplo de norma: toda a indústria de informática precisa seguir o mesmo padrão para produzir e entregar seus softwares em CD-ROM. Um exemplo de regulamento: os códigos de especificação de materiais que podem ser utilizados em construção civil, que, inclusive, definem sansões administrativas e, às vezes, até criminais, para aqueles que propositalmente não os seguirem, já que existem aspectos claros de segurança envolvidos. * A missão da ISO é promover o desenvolvimento da estandardização, objetivando facilitar a troca de bens e serviços. Os trabalhos contemplados pela ISO resultam em acordos internacionais publicados como “padrões internacionais”. Os requisitos estabelecidos pela ISO formam um modelo de normas para organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas através de organismos de certificação ISO. Áreas de aplicação são geralmente, definidas em termos de: • Departamentos funcionais áreas de apoio correlatas. Exemplos: Atendimento ao Consumidor, Manutenção, Suporte Técnico etc. • Elementos técnicos. Como desenvolvimento ou engenharia Exemplos: Engenharia Ambiental, Desenvolvimento de Sistemas de Informação etc. • Especializações em gerenciamento. Exemplos: Contratações ligadas a serviços públicos, projetos comunitários, desenvolvimento de novos 18
  22. 22. produtos etc. • Setores econômicos. Exemplos: Financeiro, Petroquímico, Metalurgia, Agricultura etc. b. Entendimento do ambiente do projeto Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambiental, cultural, social, internacional, político e físico. • Ambiente cultural e social. A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um entendimento de aspectos das características econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de outras características das pessoas afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto. Deve-se examinar a cultura organizacional e determinar se o gerenciamento de projetos é reconhecido como uma função válida com responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto. • Ambiente internacional e político. É imprescindível que a equipe considere cuidadosamente a forma como pessoas e o projeto se afetam mutuamente. Essa percepção deve contemplar aspectos econômicos, demográficos e educacionais, além de questões éticas e eventualmente étnicas e religiosas, isso tudo considerando todas as pessoas diretamente ou indiretamente envolvidas ou interessadas no projeto, no trabalho para realizá-lo ou em seus resultados. A maturidade da organização com relação ao gerenciamento de projetos também é uma variável muito importante, a ser examinada com cuidado pelo gerente de projetos. O reconhecimento da importância do gerenciamento de projetos para os resultados da organização facilita a participação de todos os envolvidos no esforço necessário para aplicar as boas práticas associadas. A familiaridade de alguns elementos da equipe do projeto com questões legais e regulamentações locais, nacionais e eventualmente internacionais pode ser um requisito de certos projetos. Até mesmo o clima político pode ser um fator determinante a ser considerado. Aspectos adicionais, como fusos horários, feriados nacionais e regionais de todos os países em que o projeto é realizado, devem ser cuidadosamente analisados. 19
  23. 23. • Ambiente físico. Caso o projeto afete de alguma forma o ambiente físico, será necessário que um ou mais membros da equipe estejam preparados para considerar questões de geografia e ecologia, até mesmo transitando conforme a necessidade, junto a órgãos reguladores nacionais e internacionais. c. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral Gerenciamento geral engloba o conhecimento de áreas normalmente relacionadas com a administração, o que inclui aspectos relativos a organização e planejamento, capacitação de recursos humanos, execução e controle operacional. Algumas disciplinas relacionadas: • Tecnologia de informação • Planejamento estratégico, tático e operacional • Vendas e marketing • Contratos e legislação correlata • Aquisições • Contabilidade e gestão financeira • Logística e abastecimento • Teoria de administração das organizações • Gestão de Recursos Humanos, benefícios e carreiras • Práticas de segurança e saúde O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de gerenciamento de projetos e, muitas vezes, é essencial para o gerente de projetos. Em qualquer projeto específico, talvez sejam necessárias habilidades em diversas áreas de gerenciamento geral. d. Habilidades interpessoais Muitas vezes, as organizações denominam especialistas técnicos de gerentes de projeto. Acredita-se, erroneamente, que as habilidades e a experiência graças às quais esses profissionais se destacam em suas áreas técnicas vão se traduzir em aptidão para o gerenciamento de projetos. Entretanto, não é necessariamente o que acontece. Desenvolver uma rede de relacionamento assim como habilidades interpessoais é fundamental, pois os gerentes de projeto realizam seu trabalho através de uma equipe e de outros interessados. O uso adequado destas habilidades contribui para o sucesso de qualquer projeto. Elas incluem, mas não se limitam à comunicação eficaz. 20
  24. 24. Uma das características mais importantes do bom gerente de projetos é uma imensa aptidão para a comunicação. As formas escrita e oral de comunicação constituem o alicerce de todo projeto bem-sucedido. Diversas modalidades de comunicação serão utilizadas no decorrer do seu projeto. Como responsável pela autoria ou administração de grande parte das atividades de comunicação do projeto (documentos, atualizações em reuniões, relatórios de status etc.), o gerente deve assegurar que as informações sejam explícitas, claras e completas, de modo que seus interlocutores não tenham dificuldades para entender as mensagens transmitidas. Após a divulgação das informações, passa a ser responsabilidade do receptor certificar-se de que realmente as entendeu. Influência. A capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”. A influência consiste em convencer nossos interlocutores, por exemplo, de que picanha é melhor do que frango frito (mesmo que eles prefiram frango), bem como em levar a cabo as decisões tomadas. Para tanto, é preciso um profundo conhecimento das estruturas formal e informal de todas as organizações envolvidas no projeto. O poder e a política são técnicas usadas para influenciar pessoas. Poder é a capacidade de levar o outro a fazer algo que, do contrário, ele não faria, bem como de induzir indivíduos a mudarem de ideia, de alterar o rumo dos acontecimentos e influir nos resultados. Já a política implica conseguir que grupos de pessoas com interesses diferentes colaborem de maneira criativa, mesmo em meio ao conflito e à desordem. Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia. Ela envolve a concentração dos esforços de um grupo de pessoas em direção a um objetivo comum, tornando-as capazes de trabalhar em equipe. Liderança e gerenciamento não são sinônimos. Os líderes expressam sua visão, obtêm consenso quanto às metas estratégicas, estabelecem uma direção e inspiram e motivam os demais. Os gerentes concentram-se nos resultados e se preocupam em finalizar o trabalho de acordo com as exigências. Embora líderes e gerentes não sejam os mesmos, os gerentes de projeto devem ter características de ambos, em diferentes etapas. Liderança eficaz é crítica durante as fases inicias do projeto quando a visão e a motivação merecem maior destaque. Saber quando é necessário dar preferência à liderança ou ao gerenciamento é uma habilidade delicada e preciosa. 21
  25. 25. Negociação e gerenciamento de conflitos. Uma solução eficiente para solucionar problemas requer competências de negociação e influência. Todos nós usamos habilidades de negociação de uma forma ou de outra, todos os dias. Por exemplo, no final do dia, uma família se depara com a seguinte situação: uns querem comer picanha e outros querem comer frango no jantar. Tem início então a negociação sobre o que vão comer. Em termos simples, negociar envolve um esforço conjunto para se chegar a um acordo. Nos projetos, será preciso negociar com quase todas as áreas, desde a definição do escopo até cronogramas, orçamentos, contratos, alocação de recursos e muito mais. Isso pode envolver negociações de um para um ou pode envolver equipes e pode ocorrer diversas vezes no decorrer do projeto. Motivação e desenvolvimento de equipes. Os gerentes de projeto são profundamente dependentes das habilidades de formação e motivação de equipes. Geralmente, as equipes são formadas por pessoas de diferentes áreas da organização, que podem ou não já ter trabalhado juntas. Sendo assim, o gerente do projeto pode ser fundamental na base da formação da equipe; ele é quem vai definir o espírito da equipe e a ajudará a atravessar as diversas etapas da sua formação, de modo a torna-la plenamente funcional. A motivação da equipe, em especial durante projetos longos ou naqueles que passam por muitos percalços ao longo do caminho, é outra responsabilidade importante do gerente do projeto. Um alerta interessante com relação ao papel da formação da equipe é que os gerentes de projeto são muitas vezes responsáveis por motivar integrantes da equipe que não são seus subordinados diretos o que acarreta seus próprios dilemas e desafios. Uma maneira de contornar a situação é pedir ao gerente funcional que lhes permita participar das avaliações de desempenho dos integrantes da sua equipe. Os gerentes de projeto devem usar as habilidades de negociação e influência apresentadas anteriormente para não deixarem de fazer parte desse processo. Motivação no projeto envolve criar um ambiente que atenda os objetivos do projeto assim como uma máxima satisfação relacionada ao que as pessoas mais prezam. Processo decisório. De acordo com o guia PMBOK® os gerentes de projeto, normalmente, usam quatro estilos básicos de decisão: comando, consulta, consenso e aleatório. Estes estilos são afetados por diferentes fatores, tais como: confiança, restrição de tempo, aceitação e qualidade. E podem envolver decisões tomadas individualmente ou em grupo. 22
  26. 26. O modelo decisório geralmente adotado é baseado em seis etapas que incluem: 1. Definição do problema 2. Geração da solução do problema 3. Ideias para ação 4. Planejamento da ação de solução 5. Planejamento da avaliação da solução 6. Avaliação do resultado e do processo Conhecimento político e cultural. Os projetos hoje não são mais uma ilha, todos viraram continentes. Cada vez mais as equipes de projeto são compostas por membros com ampla diversidade cultural. Em função do avanço tecnológico nas comunicações, a participação virtual ampliou nossos horizontes em termos de equipes de projeto. Isso faz com que os projetos atuem em um ambiente com diversidade cultural e política. Os gerentes de projeto devem compreender essas diferenças e criar um ambiente favorável através do conhecimento dos vários membros da equipe e do uso de uma boa comunicação. As habilidades interpessoais são empregadas o tempo todo, em todas as áreas dos projetos. Comece a desenvolvê-las e aprimorá-las continuamente, porque, com certeza, você já precisa delas em seus projetos. e. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Esse conjunto de conhecimentos relaciona-se, exclusivamente à área de gerenciamento de projetos, e se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento. Parte da estrutura desse conhecimento está contida no guia PMBOK® e inclui: • Definição do ciclo de vida do projeto • Grupos de processos do gerenciamento de projetos • As áreas ou disciplinas de conhecimento 23
  27. 27. 3.4. Ciclo de vida do projeto Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam como bebês e dão muitas alegrias aonde quer que vão. Entretanto, a princípio os pais não os conhecem muito bem. Assim, eles os acompanham em seu crescimento e avaliam suas necessidades. Com o passar do tempo, os filhos amadurecem e crescem, até o dia em que a responsabilidade dos pais em relação a eles termina. Os projetos começam exatamente do mesmo modo e percorrem uma trajetória semelhante. Alguém apresenta uma excelente ideia para um projeto e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o projeto passa pelas fases intermediárias até a fase final, quando é concluído e encerrado. Todos os projetos são divididos em fases. No mínimo, um projeto terá um estágio inicial ou de iniciação, uma fase (ou fases) intermediária(s) e uma etapa final. O número de fases depende da complexidade do projeto e do ramo de atividade. Os projetos de tecnologia da informação, por exemplo, podem passar por fases como definição dos requisitos, projeto, programação, teste e implementação. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado de ciclo de vida do projeto. O término de cada estágio representa, para o gerente do projeto, os seus interessados e o patrocinador, uma oportunidade de avaliar se o projeto deve 24
  28. 28. avançar para a fase seguinte. As entregas de cada fase devem ser revisadas e aprovadas. E assim as etapas se sucedem, percorrendo o ciclo de vida numa série de estágios encadeados. Veja a seguir um exemplo de um projeto de tecnologia da informação, com suas respectivas etapas. Os projetos “nascem” quando uma necessidade é identificada pelo cliente a pessoa ou organização disposta a fornecer fundos para que a necessidade seja atendida. Por exemplo, para uma família em crescimento, a necessidade pode ser uma casa maior, enquanto que, para uma empresa, o problema pode ser um elevado índice de desperdício em seu processo de fabricação, que está elevando os custos e determinando que seu tempo de produção seja maior que o de seus concorrentes. O cliente deve primeiro identificar a necessidade ou o problema. Às vezes, o problema é rapidamente identificado. Em outras situações, pode levar meses, até que um cliente identifique claramente uma necessidade, reúna dados sobre o problema e defina certos requisitos que devem ser atendidos pela pessoa, equipe de projeto ou fornecedor, a fim de resolver o problema. 25
  29. 29. A figura a seguir apresenta um ciclo de vida genérico de um projeto com quatro fases e a quantidade relativa de esforço e tempo dedicados a cada fase. À medida que o projeto avança em seu ciclo de vida, diferentes organizações, pessoas e recursos podem desempenhar papéis dominantes. • Identificar uma necessidade Essa primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificação de uma necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitação de propostas pelo cliente para atender a necessidade identificada ou para resolver o problema. A necessidade e os requisitos relativos a ela normalmente são descritos pelo cliente em um documento denominado Solicitação de Propostas - SDP (em inglês, Request for Proposal ou RFP). Por meio da SDP, o cliente solicita a fornecedores, que podem ser internos ou externos à organização, propostas sobre como resolver o problema, com os respectivos custos e cronogramas. Exemplo: Um casal que precisa de uma casa nova pode levar certo tempo para identificar os requisitos para a casa: tamanho, estilo, número de quartos, localização, valor máximo que querem gastar e a data na qual gostariam de se mudar. Eles podem descrever esses requisitos e pedir que vários fornecedores enviem planos e estimativas de custo para o projeto. Contudo, nem todas as situações envolvem uma Solicitação de Propostas formal. Muitas necessidades costumam ser definidas informalmente durante reuniões ou discussões entre grupos de pessoas. Em algumas delas, pode-se oferecer ou receber a ordem para preparar uma proposta que determine se um projeto deve ser realizado para atender uma necessidade. Em outro cenário, pode acontecer de o gerente de um hospital desejar estabelecer uma creche no local para os filhos 26
  30. 30. de seus funcionários. A equipe de gerência ou um gerente específico pode relacionar os requisitos em um documento e transmiti-lo à equipe interna de projetos, que, por sua vez, enviará a proposta de como montar a creche. Nesse caso, o fornecedor é a própria equipe interna de projeto, e o cliente é o administrador do hospital, ou até mesmo sua diretoria. Definir a necessidade certa é importante. Por exemplo, a necessidade é oferecer uma creche no local, ou simplesmente ter um lugar onde os funcionários do hospital possam deixar seus filhos enquanto trabalham? É realmente necessário que o local seja no próprio hospital? É comum haver situações em que uma empresa identifica várias necessidades, mas dispõe de recursos e pessoal limitados para a realização de projetos para atender todas as necessidades identificadas. Nesses casos, a empresa deve passar por um processo de decisão, a fim de selecionar as necessidades que, se forem atendidas, resultarão no maior benefício global. A seleção de projetos envolve a avaliação de várias necessidades ou oportunidades e uma posterior decisão sobre quais entre elas devem evoluir para um projeto a ser implementado. Os benefícios e consequências, as vantagens e desvantagens, os pontos positivos e negativos de cada oportunidade precisam ser considerados e avaliados. Eles podem ser quantitativos e qualitativos, tangíveis e intangíveis.  Desenvolver e propor uma solução A segunda fase do ciclo de vida do projeto é o desenvolvimento de uma solução proposta para a necessidade ou problema. Essa fase resulta na entrega de uma proposta ao cliente. Nessa etapa, o esforço do fornecedor é dominante. Os fornecedores podem levar várias semanas para desenvolver abordagens para resolver o problema, estimando os tipos e a quantidade de recursos que serão necessários, bem como o tempo gasto para conceber e implementar a solução proposta. O(s) fornecedor(es) documenta(m) essas informações em uma proposta escrita e a envia(m) ao cliente. Exemplo: Vários fornecedores podem enviar propostas a um cliente para desenvolver e implementar um sistema automatizado de cobrança e recebimento. Depois que o cliente avalia as propostas entregues e seleciona a vencedora, ele e o fornecedor vencedor negociam e assinam um contrato (acordo). 27
  31. 31. Em muitos casos, uma solicitação de propostas pode não envolver a solicitação de propostas concorrentes de fornecedores externos. A própria equipe de projeto interna de uma empresa pode desenvolver uma proposta em resposta a uma necessidade ou requisito definido pela gestão. Nesse caso, o projeto será conduzido pelos próprios funcionários da empresa, e não por um fornecedor externo. Em outros casos, o projeto pode ser desenvolvido por uma equipe interna e também envolver fornecedores que poderão desenvolver parte do projeto.  Executar o projeto: implementação da solução proposta A terceira fase do ciclo de vida do projeto é a implementação da solução proposta. Essa fase começa depois que o cliente decide qual das soluções propostas melhor atende a sua necessidade, e ele e o fornecedor chegam a um acordo. Essa fase, conhecida como execução, é, na verdade, subdividida em duas partes: a primeira envolve o planejamento detalhado do projeto e a outra, a implementação desse plano para atingir seu objetivo. Durante a execução do projeto, diferentes tipos de recursos serão utilizados.  Concluir o Projeto A fase final do ciclo de vida do projeto é a conclusão. Quando um projeto é concluído, algumas atividades de encerramento precisam ser conduzidas, como a confirmação de que todos os itens, serviços e produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas foram recebidas, as faturas pagas. Outra tarefa muito importante nessa fase é avaliar o desempenho do projeto para aprender o que poderá ser melhorado, se outro projeto semelhante for conduzido no futuro. Essa fase deve incluir a obtenção de retorno do cliente para determinar seu nível de satisfação e se o projeto atendeu suas expectativas. Do mesmo modo, deve-se obter a opinião da equipe, na forma de recomendações para um melhor desempenho de projetos futuros. Exemplo: Se o projeto for conceber e construir um edifício comercial, esse trabalho pode primeiramente envolver alguns arquitetos e engenheiros para desenvolver e documentar as soluções técnicas de construção. À medida que o trabalho avança, a utilização de recursos necessários aumenta consideravelmente, incluindo empreiteiros, carpinteiros, eletricistas, pintores etc. As coisas ficarão mais calmas 28
  32. 32. depois que a construção estiver concluída, e uma quantidade menor de trabalhadores estiverem terminando os detalhes e dando os últimos retoques no interior do prédio. Essa fase resulta no cumprimento do objetivo do projeto, deixando o cliente satisfeito com a conclusão do escopo total do trabalho com qualidade, dentro do prazo e sem superar o orçamento. Ao longo dessa fase é que a grande maioria dos processos apresentados anteriormente nas áreas de conhecimento será utilizada. 3.5. Áreas de conhecimento ou disciplinas do gerenciamento Na visão do PMI® e de outras instituições envolvidas com a mesma área profissional, a divisão do gerenciamento do projeto em áreas ou disciplinas facilita a tarefa, melhorando as chances de entrega dos resultados. No guia PMBOK®, as gerências são chamadas de áreas do conhecimento ou disciplinas gerenciais, e cada uma delas se constitui em um determinado capítulo do guia PMBOK®. Os aspectos do projeto considerados são nove e, para cada um deles, existe um tipo de gerência ou área do conhecimento associada. São elas: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, risco, comunicação, aquisição, integração. Áreas de conhecimento da gestão de projetos 1 Escopo Todos os projetos devem entregar um resultado, algo real e concreto. A preocupação aqui é com “O QUE” deve ser entregue e como essa entrega pode ser segmentada ou fracionada em componentes menores para facilitar sua construção. Nos projetos acontece a mesma coisa, o resultado final se constitui em um conjunto integrado de certos elementos, os resultados menores. Saber identificar esses componentes intermediários contribui para que os projetos fiquem mais focados e seus limites mais bem delineados, ou seja, clarificar o que deve e o que não deve ser feito. A representação desses elementos constituintes do resultado do projeto é chamada de Estrutura Analítica do Projeto, no linguajar dos gerentes, conhecido por EAP ou WBS (Work Breakdown Structure). A disciplina que cuida desse aspecto, de acordo com as práticas do PMI®, é o gerenciamento do escopo do projeto. 29
  33. 33. 2 Tempo Uma característica fundamental dos projetos é sua temporalidade. Como visto na definição de projeto, ele é algo finito e deve produzir resultados dentro de um prazo estabelecido. Para que os resultados sejam produzidos, as ações (tarefas ou atividades) devem utilizar recursos em um determinado tempo. É importante que as atividades de elaboração do produto sejam estimadas em termos de esforço, considerando os recursos empregados e a disponibilidade deles, e também que essas tarefas/atividades possam ser sequenciadas da melhor forma. O somatório desses fatores considerados leva à criação de um importante documento, o cronograma de atividades do projeto. A disciplina que cuida desse aspecto, de acordo com as práticas do PMI®, é o gerenciamento do tempo do projeto. 3 Custo Para financiar as atividades do projeto, é necessário algum tipo de recurso financeiro, pois tudo na vida tem um custo. Mesmo que não haja dispêndio de dinheiro, a despesa com os recursos investidos no projeto deve ser definida e controlada. Os projetos, na sua grande maioria, existem para trazer resultados positivos para as organizações envolvidas nele; por isso, são chamados de projetos de investimento. Muitas vezes, as áreas de negócio envolvidas no projeto têm certa expectativa de quanto financeiramente o projeto renderá. Não é interessante investir no projeto sem ter um retorno. É claro que, muitas vezes, um projeto "dá prejuízo" para que, em algum outro momento, a iniciativa seja lucrativa. Saber planejar e gerenciar quanto será necessário gastar e, principalmente, quando o dinheiro estará disponível para o projeto, é fundamental para o sucesso do projeto. A disciplina que cuida desse aspecto, de acordo com as práticas do PMI®, é o gerenciamento do custo do projeto. 4 Qualidade Projetos têm como objetivo entregar resultados dentro do prazo programado, principalmente para atender as necessidades e as expectativas de seu solicitante, o cliente. É importante, à medida que o projeto é desenvolvido, verificar se as entregas estão de acordo com aquilo que o cliente pretende. O foco aqui é buscar o alinhamento daquilo que está sendo produzido (o escopo), com o cliente. Os procedimentos para tratar das necessidades avaliam o desempenho geral, monitoram os resultados do projeto e os comparam com os padrões de qualidade estabelecidos durante o seu planejamento, garantindo que o cliente receba o produto ou o serviço de que realmente precisa. De acordo com as práticas do 30
  34. 34. PMI®, o gerenciamento da qualidade do projeto é que trata dessas questões. 5 Recursos Humanos Pessoas são fundamentais para que os projetos sejam realizados. Em razão do tipo de atividade inerente aos projetos, a grande maioria deles não existiria sem os recursos humanos. Outra questão importante que deve ser considerada é que os projetos são multidisciplinares. Cada vez mais, eles estão focados em questões organizacionais e não mais a um único departamento ou função. Projetos existem para oferecer soluções organizacionais, portanto, é esperado que as equipes de projeto tenham seus recursos oriundos de diferentes áreas, o que traz um desafio no que diz respeito à administração das pessoas pelo gerente do projeto. São muitas vezes culturas organizacionais diferentes, o que equivale a dizer que: "tem índio de muitas tribos"; precisando de um "cacique" que compreenda todos os índios e os faça se entenderem. Além disso, as estruturas organizacionais dos projetos são temporárias. É importante que as pessoas saibam o seu papel e as responsabilidades dentro do projeto. Esse aspecto, de acordo com o PMI®, é tratado pelo gerenciamento dos recursos humanos do projeto. 6 Risco Em razão da característica única dos projetos, que nos traz pouca ou nenhuma experiência sobre o que deve ser feito, aliado ao fato de que estamos assumindo certas premissas ou suposições, o nível de desconhecimento ou incerteza é maior do que a encontrada no dia a dia das tarefas rotineiras. É importante adotar procedimentos que possam reduzir a incerteza de eventos, que facilitem a identificação e a análise de sua origem, para que as decisões tomadas sejam mais adequadas aos objetivos do projeto. Esses procedimentos também são úteis para identificar as consequências positivas do evento e explorá-las de modo a aprimorar os objetivos do projeto. Descobrir quais chances de sucesso ou fracasso as tarefas do projeto apresentam, certamente vai melhorar o seu desempenho. Esses eventos incertos, com probabilidades de ocorrência, são chamados de riscos e representam tanto ameaças quanto oportunidades. O aspecto da incerteza nos projetos, de acordo com as práticas do PMI®, é tratado pelo gerenciamento do risco do projeto. 7 Comunicação Já dizia o saudoso Chacrinha, "quem não se comunica se trumbica", destacando a importância dos processos serem adequados e claros para todos os envolvidos. A comunicação é uma área extremamente crítica, em gerenciamento de projetos, e problemas relacionados a ela, podem inclusive, inviabilizá-los. A comunicação é 31
  35. 35. algo muito crítico em gerenciamento de projetos, a falta dela pode acabar com muitos deles. Os procedimentos aí envolvidos visam a garantir que os interessados afetados pelo projeto sejam identificados, documentando informações relevantes que estejam relacionadas aos seus interesses, impacto e sucesso do projeto assim como todas as informações do projeto - inclusive planos do projeto, notas tomadas em reuniões e assim por diante - sejam coletadas, documentadas, arquivadas, distribuídas aos interessados e descartadas quando apropriado. Isso inclui também saber contar como está o andamento do projeto para os envolvidos identificados. Na conclusão do projeto, as informações devem ser arquivadas para serem utilizadas como referência nos próximos projetos - o que é denominado, em diversos processos do projeto, de informações históricas. A participação aqui é de todos os envolvidos no projeto, pois todos enviam e/ou recebem informações ao longo de toda a vida do projeto. Conforme as práticas 8 Aquisição Os projetos utilizam recursos, e estes podem tanto estar dentro da organização executora como fora dela. Recursos externos podem ser de qualquer natureza, e incluem, mas não se limitam a suprimentos, equipamentos, móveis e instalações e até mão de obra específica. É primordial que exista um processo formal de aquisição (procurement, em inglês) para assegurar uma correta inserção desses recursos na organização executora. Bens podem ser simplesmente comprados, sem qualquer tipo de formalização mais complexa, mas outros tipos de aquisição podem exigir contratos e a participação formal de áreas de compras e até do jurídico. As aquisições precisam estar muito bem explicitadas, desde a documentação necessária para se participar do processo, conteúdo e formato da proposta, até o tipo de contrato que será utilizado. Esse aspecto de “comprar e adquirir" é parte da responsabilidade do gerenciamento das aquisições do projeto, conforme definido no guia PMBOK®. 9 Integração Cada um dos aspectos apresentados anteriormente interage com os demais. Quaisquer alterações em um deles afetarão outro(s) aspecto(s). Reduções de prazo poderão produzir alterações no resultado (escopo) do projeto, aumento no custo, alterações de recursos, problemas na qualidade, influência no moral da equipe, aumento no risco, necessidades de contratações etc. Um projeto é um sistema que deve permanecer em equilíbrio, por isso, processos para mantê-lo são fundamentais. Além disso, é necessário controlar as mudanças e não deixar que elas desencaminhem o projeto. Garantir que o projeto tenha um início e fim 32
  36. 36. organizados é crítico, por isso, saber começar e terminar é fundamental. De acordo com o PMI®, a integração entre todos os aspectos do projeto é de responsabilidade do gerenciamento da integração do projeto. 3.6. Resumo • O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que incorpora várias atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho desse plano. Entre outros aspectos importantes, elas permitem minimizar os impactos de eventos não previstos e fornecer ferramentas que permitam a avaliação dos resultados durante sua execução. • O tema gerenciamento de projetos surgiu apenas no século XX, tornando-se mais conhecido a partir do programa espacial da NASA – O Homem na Lua (The Man on the Moon). Mas, foi durante a Segunda Guerra Mundial, no desenvolvimento do Projeto Manhattan, que começou a se estruturar e a ideia foi aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris). • Apenas o conhecimento em gerenciamento de projetos não garante por si só uma gestão eficaz. É necessário compreender e aplicar o conhecimento e as habilidades de cinco áreas de especialização, com destaque para as habilidades interpessoais. São elas: Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação. Entendimento do ambiente do projeto. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. Habilidades interpessoais. (comunicação eficaz, influência, liderança, negociação e gerenciamento de conflitos, motivação e desenvolvimento de equipes, processo decisório e conhecimento político e cultural). Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. • O ciclo de vida do projeto é composto por fases que podem variar de acordo com o ramo de atividade, duração, complexidade e magnitude do projeto. No mínimo, um projeto terá uma fase de iniciação, uma intermediária e uma final. • Em geral, o ciclo de vida do projeto é seguido de maneira mais formal e estruturado quando este é conduzido no ambiente corporativo. Quando o projeto é realizado individualmente ou por voluntários, tende a ser menos 33
  37. 37. formal. • A fim de melhorar as chances de sucesso na entrega dos resultados, o PMI® estrutura o gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento ou disciplinas que facilitam a tarefa de gerenciamento do projeto. São elas:  Gerenciamento do escopo  Gerenciamento do tempo  Gerenciamento do custo  Gerenciamento da qualidade  Gerenciamento dos recursos humanos  Gerenciamento das comunicações  Gerenciamento dos riscos  Gerenciamento das aquisições  Gerenciamento da integração. 4. SUCESSO DE PROJETOS • • • Objetivos Determinar fatores essenciais para o sucesso de um projeto. Identificar as melhores práticas para alavancar o sucesso dos projetos. Compreender por que o gerenciamento de projetos será o futuro das organizações. 4.1. Fatores essenciais para o sucesso de um projeto A partir da experiência de diversos gerentes envolvidos no trabalho com projetos, identificou-se que certos fatores essenciais podem ser descobertos entre a mágica e o mistério de projetos bem-sucedidos. Aqui eles estão resumidos em cinco fatores essenciais para se atingir o sucesso de um projeto. Para ser bem-sucedido, um projeto precisa ter: 1) Acordo entre a equipe do projeto 2) Plano diretriz 3) Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto 4) Escopo controlado 5) Apoio ao gerenciamento 1) Acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerência com relação aos 34
  38. 38. objetivos do projeto. Isso significa que os objetivos devem ser claros. Até parece que isso é alguma novidade, você deve estar pensando. A importância de se ter objetivos claros parece tão óbvia que é quase vergonhoso mencioná-la. Ainda assim, milhares de projetos, neste momento, não têm os objetivos claros, e os resultados dessa confusão podem ser devastadores. O relatório Chaos (que será comentado posteriormente) cita que esse item é um dos três fatores que contribuem para um projeto ser bem-sucedido. No decorrer do curso, discutiremos algumas técnicas que esclarecem quais são os objetivos e como eles podem ser bem definidos e compreensíveis. 2) Um plano que demonstre um caminho geral e as responsabilidades claras e que será usado para medir o progresso durante o projeto. Como cada projeto é único, o melhor modo de entendê-lo e executá-lo eficientemente é através do planejamento. Um bom plano não só define quem é responsável pelo que deve ser feito e quando, mas também o que é possível fazer. Ele contém detalhes para estimar pessoas, dinheiro, equipamentos e materiais necessários para que se faça um bom trabalho. E como o planejamento é a base da medida de progresso, também pode atuar como um sistema de alerta antecipado de tarefas que estejam atrasadas ou acima do orçamento. 3) Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto. As pessoas - e não os planos ou softwares - completam os projetos. Um projeto bem-sucedido é resultado de pessoas que concordam com objetivos e depois os alcançam. Do conceito à implementação, o sucesso depende da habilidade de se chegar a acordos, coordenar as atividades, reconhecer e solucionar os problemas e reagir às mudanças. Todos esses fatores requerem que as pessoas se comuniquem bem. Todos os exemplos que abordamos ao longo deste curso de Gerenciamento de Projetos utilizam técnicas de comunicação criadas para melhorar os modos formais e informais de transmitir informações importantes sobre projeto. 4) Escopo controlado A beleza está nos olhos de quem vê. Por isso, desde o começo, um bom gerente de projeto se certificará de que todas as pessoas envolvidas entendam exatamente da mesma forma o que pode ser obtido dentro do prazo. Isso é denominado “gerenciamento das expectativas das partes envolvidas” e é uma 35
  39. 39. tarefa importante que perdura por todo o projeto, especialmente se houver mudanças. As partes envolvidas precisam não só concordar com o escopo original do projeto, mas também compreender e aprovar qualquer mudança desse escopo e as consequências que ela trará. 5) Apoio ao gerenciamento Os gerentes de projeto raramente têm uma autoridade formal suficiente para tomar todas as decisões e ações necessárias para conduzir o projeto. As organizações confiam em pessoas que têm papéis tradicionais de gerenciamento para fornecer pessoas e equipamentos, tomar decisões e remover obstáculos da estrutura organizacional. Até mesmo os gerentes de projeto sendo líderes entusiasmados, criativos, motivadores terão seus tropeços, se eles não tiverem autoridade necessária para agir. Todos os envolvidos no projeto devem ter conhecimento e reconhecer a autoridade do gerente de projetos que deve ser formalizada antes mesmo de ser iniciado o planejamento desse projeto. Longe de ser um mistério, esses cinco fatores essenciais podem ser alcançados pelo uso persistente e minucioso das boas práticas de gerenciamento de projetos. Isso não quer dizer que o sucesso venha sem um senso artístico pelo contrário, a arte tem uma importância imensa. As boas práticas englobam as habilidades políticas e interpessoais, a tomada de decisões inteligentes, quando as informações não estiverem completas, o reconhecimento intuitivo das situações, quando o trabalho tiver de ser delegado etc. O aprendizado dos princípios básicos da ciência é um requisito para praticar essa arte. Animar a equipe com um discurso empolgado seria uma perda de energia caso o projeto não tenha metas e um planejamento básico. A arte de liderar engloba capacidades que são adquiridas por meio da experiência, da sensibilidade e de um conhecimento integral dos princípios básicos da ciência do gerenciamento de projeto. Aprender esses princípios básicos pode ser o primeiro passo em direção ao surgimento de um líder capacitado e cativante. Embora o desenvolvimento de todas essas habilidades possa demorar, é possível aprender os princípios básicos da ciência bem rapidamente. Alunos capazes podem aprender e praticar esses conceitos já no seu próximo projeto. 36
  40. 40. 4.2. Como as melhores práticas podem garantir o sucesso dos projetos? Muito se fala em aumentar o desempenho dos projetos por meio do uso das melhores práticas, da adoção dos ensinamentos de instituições como o PMI®, do aprimoramento do conhecimento de trabalho em projetos etc. Isso realmente trará melhores resultados? Existe algum tipo de estudo ou pesquisa que possa comprovar o quão eficiente é a aplicação desse conhecimento? A resposta é sim. Desde 1994, a Standish Group publica um relatório com essa pesquisa que, sugestivamente, recebeu o nome de Chaos Report (Standish, 1994). Ele mostra o resultado de pesquisas realizadas em um universo de mais de 8.000 projetos de TI pelo mundo, em 365 empresas. O resultado dela revelou que, desse universo: • 31% dos projetos foram cancelados antes de serem completados, gerando prejuízos da ordem de US$ 81 bilhões. • 53% dos projetos tiveram algum tipo de problema (custo em média 189% acima do previsto, por exemplo), acarretando prejuízos em torno de US$ 59 bilhões. • Apenas 16% dos projetos foram considerados bem-sucedidos (terminaram de acordo com os objetivos de prazo e custo conforme planejado). Essa pesquisa tem sido repetida anualmente. Como exemplo, em 2001, ela revelou que o percentual de sucesso em projetos aumentou para 28%, seguido de 49% de projetos com sucesso parcial e de 23% de projetos fracassados. Embora esse quadro tenha se alterado, como mostram os resultados, ainda há muita oportunidade de melhoria na condução dos projetos. Houve uma queda na ineficiência dos custos, de 189% para 45%. Foi reduzido também o percentual de excesso de prazos em projetos, de 222% para 63%. Mas, certamente, os números ainda geram muita preocupação. 37
  41. 41. Na pesquisa realizada em 2009 os números indicam uma melhora nos últimos anos, conforme o mostrado na figura a seguir: "Quem de vós, com efeito, querendo construir uma torre, primeiro não se senta para calcular as despesas e ponderar se tem com que terminar? Não aconteça que, tendo colocado o alicerce e não sendo capaz de acabar todos os que virem comecem a caçoar dele." Evangelho de Lucas 14:2829 Se essa passagem bíblica dá algumas recomendações básicas sobre o gerenciamento de projetos, ela também alerta que, com frequência, os empreendedores equivocadamente podem passar por cima de tais recomendações e acabam por merecer o deboche. No setor industrial, por exemplo, os gastos no desenvolvimento de novos produtos chegam a 46%, consumidos em projetos malsucedidos. As causas dessa ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: um gerenciamento inadequado de projetos. Melhorar o gerenciamento de projetos pode trazer aumento no desempenho dos projetos. Esse é o norte que as organizações têm perseguido. Por isso, temos visto a quantidade de investimentos que organizações dos mais variados tipos têm feito, seja na capacitação de seus profissionais, seja em processos administrativos que venham melhorar os resultados. Os escritórios regionais do PMI®, chamados de chapters (seções locais), vêm agregando profissionais da área para troca dessa 38
  42. 42. experiência e de lições aprendidas no gerenciamento de projetos. No Brasil, escritórios regionais do PMI® estão disponíveis na grande maioria dos Estados da federação. Se você deseja mais informações, procure o escritório regional mais próximo. Faça uma pesquisa no seu mecanismo de busca preferido como “PMISP”. Saber quantos projetos fracassam é importante, mas o que importa mesmo é saber o que os participantes dos projetos bem-sucedidos fizeram e o que possivelmente os ajudou a ter bons resultados. Posteriormente veremos o que foi feito nos projetos bem-sucedidos. 4.3. O gerenciamento de projetos será o futuro das organizações? Tom Peters, guru da administração moderna, profetizou na década de 90 que "o trabalho por projetos é o futuro das organizações" e afirmou que esse futuro já está presente. Em um dos seus artigos, "Você é seu projeto", destacou que nas próximas décadas todo trabalho dos executivos no planeta será desenvolvido por meio de projetos. “Nós agora vivemos em um mundo de projetos”. O fato de estarmos fazendo este curso é uma prova de que isso se concretizou. E, segundo a revista Fortune – artigo de Thomas Steward – , hoje o gerenciamento de projetos é valorizado. Cleland, outro conceituado autor na área, afirmou que, no futuro, o gerenciamento de projetos será utilizado para gerenciar as mudanças em todas as infraestruturas sociais na grande maioria das nações, sejam elas desenvolvidas ou não. Em ambientes tipicamente orientados para projetos, tais como a indústria da construção, arquitetura e engenharia, projetos de sistemas, desenvolvimento de produtos sob encomenda e muitas consultorias, as pessoas naturalmente tendem a fazer as coisas na forma de projeto, ou de "empreitada" como é costumeiramente conhecido. Engenheiros estão familiarizados com os conceitos e técnicas de projetos há muito tempo. 39
  43. 43. Não significa que empresas orientadas para projetos estejam adotando esses conceitos em todas as áreas da organização, como marketing, recursos humanos e mudança organizacional. Portanto, mesmo empresas orientadas para projetos estão subutilizando a força dos projetos e do gerenciamento deles. Em contrapartida, as organizações funcionais tradicionais, por exemplo, empresas públicas, empresas de fabricação e empresas do tipo operacional, precisam de treinamento em relação aos conceitos de como trabalhar com projetos para aplicar essas ferramentas na gestão deles. No cenário funcional, o gerenciamento de projetos empresariais representa uma revolução que exige um substancial investimento em tempo e recursos para introduzir na organização uma mentalidade "projetizada". “Quaisquer que sejam os tipos de organizações que aderirem à tendência "tudo é um projeto" e aceitarem essa nova realidade, certamente se posicionarão à frente da concorrência. Esse salto tira vantagem das incontáveis aplicações inerentes a esse poderoso conjunto de conceitos. Nos tempos em que mais rápido, mais barato e melhor são as palavras de ordem do mercado, uma organização que adote as práticas do gerenciamento de projeto está destinada a chegar na frente" Paul Dinsmore 4.4. Resumo Os fatores essenciais para o sucesso de um projeto são: • Acordo entre a equipe do projeto. • Um plano mostrando um caminho geral e as responsabilidades claras, que será usado para medir o progresso durante o projeto. • Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto. • Escopo controlado. • Apoio ao gerenciamento.  Um dos maiores problemas atuais é o gerenciamento inadequado de projetos. Saber o que os participantes dos projetos bem-sucedidos fizeram e o que possivelmente os ajudou a terem bons resultados é uma forma de melhorar o gerenciamento de projetos e, consequentemente, de trazer melhorias no desempenho dos projetos.  Tudo indica que o gerenciamento de projetos será o futuro das organizações. Segundo o que Tom Peters afirmou nos anos 90, nas próximas décadas, todo trabalho dos executivos no planeta será desenvolvido por meio de projetos.  40
  44. 44. 5. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA DINSMORE, Paul. CABANIS¬BREWIN, Jeannette .AMA Manual de Gerenciamento de Projetos. 2a. edição. Brasport, 2009 HELDMAN, K. PMP: Project Management Professional Exam Study Guide. 5TH ed. ed. Indianopolis, USA: Wiley Publishing, 2009. VERZUH, Eric. MBA Compacto: gestão de projetos. PETERS, Tom. Rompendo as Barreiras da Administração. São Paulo: Harbra, 1993. PMI. Guia PMBOK - Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4ª ed. Ed. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, 2008. 41
  45. 45. 6. ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO a. Documento: apostila do curso Como Trabalhar com Projetos? b. Validade: indeterminada. c. Material cedido a Fundação Bradesco pelo Departamento de Treinamento do Banco Bradesco 1. Responsabilidade: 4636-1/Departamento de Treinamento. 2. Homologado por: Banco Bradesco, Departamentos de Treinamento e de Desenvolvimento de Sistemas Alphaville d. Restrito aos participantes do curso Como Trabalhar com Projetos? 1. Público alvo: Departamentos Alunos da Fundação Bradesco Comunidade atendida pela Escola Virtual da Fundação Bradesco e. Tamanho do arquivo: 827 KB f. Criado: Microsoft Word e convertido em PDF 42

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