Los 3 Roles del Director de Proyectos 03/06/09 Róger Méndez www.rogermendezbenavides.blogspot.com www.rogermendez.es.tl [email_address]

¿Qué es la Dirección de Personas? Es el arte de suministrar orientación emocional a los miembros de los equipos de una organización, en los tres entornos dinámicos de la empresa. 03/06/09 Róger Méndez

Es el arte de suministrar orientación emocional a los miembros de los equipos de una organización, en los tres entornos dinámicos de la empresa.

¿Cómo se implementa la Dirección? En una actividad que se implementa con y a través de personas, mediante procesos de trabajo, buscando alcanzar fines organizativos de un modo acertado y rentable. El denominador común de la gestión es la dirección de personas. 03/06/09 Róger Méndez

En una actividad que se implementa con y a través de personas, mediante procesos de trabajo, buscando alcanzar fines organizativos de un modo acertado y rentable.

El denominador común de la gestión es la dirección de personas.

Cargo de 3 Ruedas Engranadas ¡trinidad en la tarea directiva! El Líder El Gerente El Facilitador 03/06/09 Róger Méndez

El Líder

El Gerente

El Facilitador

Relaciones [crisis-director-dirigido] Los eventos críticos [crisis] proporcionan la el escenario para el florecimiento del arte de dirigir personas. El director interpreta la realidad, le otorga sentido y reacciona con la emoción apropiada ante el evento crítico. La interpretación, el suministro de sentido y la administración emocional correcta del evento crítico [caos] por parte del director es lo que gestiona y produce el significado en los miembros del equipo dirigido, eso hace generar el compromiso. 03/06/09 Róger Méndez

Los eventos críticos [crisis] proporcionan la el escenario para el florecimiento del arte de dirigir personas.

El director interpreta la realidad, le otorga sentido y reacciona con la emoción apropiada ante el evento crítico.

La interpretación, el suministro de sentido y la administración emocional correcta del evento crítico [caos] por parte del director es lo que gestiona y produce el significado en los miembros del equipo dirigido, eso hace generar el compromiso.

Compromiso & Resonancia El Compromiso: es un acto electivo que acontece en la profundidad del ser humano. Es una obligación contraída en el interior del individuo para con la organización. La Resonancia: Es la prolongación del compromiso adquirido con la organización. Es la extensión del compromiso en los miembros del equipo, adquirida por libre voluntad, pero gestionada por el Director vía inspiración. 03/06/09 Róger Méndez

El Compromiso: es un acto electivo que acontece en la profundidad del ser humano.

Es una obligación contraída en el interior del individuo para con la organización.

La Resonancia: Es la prolongación del compromiso adquirido con la organización.

Es la extensión del compromiso en los miembros del equipo, adquirida por libre voluntad, pero gestionada por el Director vía inspiración.

Definición de Conceptos Perfil: Caterva de roles, estilos, tareas y operaciones que llevan a cabo quienes ostentan un oficio. Rol: Conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un cargo, puesto u ocupación. Estilo: Modo de comportarse, manera de llevar a cabo las diligencias de un oficio. Actividad: Grupo de tareas y operaciones propias de una entidad, persona u oficio. 03/06/09 Róger Méndez

Perfil: Caterva de roles, estilos, tareas y operaciones que llevan a cabo quienes ostentan un oficio.

Rol: Conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un cargo, puesto u ocupación.

Estilo: Modo de comportarse, manera de llevar a cabo las diligencias de un oficio.

Actividad: Grupo de tareas y operaciones propias de una entidad, persona u oficio.

Perfil del Líder 1. Interpreta las tendencias y patrones que subyacen en el macro-entorno lleno de complejidad. 2. Ensambla una visión compartida, de largo plazo. 3. Conecta la organización al contexto globalizado. 4. Diseña las ideas rectoras de la organización. 5. Infiltra esperanza en los miembros de la organización para que surja la convicción y el compromiso con la visión y la entidad. 6. Impulsa el Aprendizaje Organizacional. 03/06/09 Róger Méndez

1. Interpreta las tendencias y patrones que subyacen en el macro-entorno lleno de complejidad.

2. Ensambla una visión compartida, de largo plazo.

3. Conecta la organización al contexto globalizado.

4. Diseña las ideas rectoras de la organización.

5. Infiltra esperanza en los miembros de la organización para que surja la convicción y el compromiso con la visión y la entidad.

6. Impulsa el Aprendizaje Organizacional.

Perfil del Gerente 1. Gestiona la conexión entre las diversas unidades de la organización. 2. Diseña y fiscaliza los procesos de trabajo de la organización. 3. Controla el trabajo de las unidades de la organización mediante el establecimiento de límites y plazos. 4. Articula la organización con los participantes del mercado. 5. Administra y mantiene las operaciones mediante planes. 03/06/09 Róger Méndez

1. Gestiona la conexión entre las diversas unidades de la organización.

2. Diseña y fiscaliza los procesos de trabajo de la organización.

3. Controla el trabajo de las unidades de la organización mediante el establecimiento de límites y plazos.

4. Articula la organización con los participantes del mercado.

5. Administra y mantiene las operaciones mediante planes.

Perfil del Facilitador 1. Estimula a los individuos de los grupos a establecer un orden y un proceso para la solución de problemas en el trabajo. 2. Enseña a la gente de los equipos de trabajo a reflexionar y a comunicar sus pensamientos. 3. Ayuda a la gente a encontrarle sentido y significado a los sueños y la esperanza. 4. Suministra rutas a los individuos para que ensamblen sus visiones particulares con la visión compartida. 5. Comunica adecuadamente el conocimiento que hace brotar el compromiso. 03/06/09 Róger Méndez

1. Estimula a los individuos de los grupos a establecer un orden y un proceso para la solución de problemas en el trabajo.

2. Enseña a la gente de los equipos de trabajo a reflexionar y a comunicar sus pensamientos.

3. Ayuda a la gente a encontrarle sentido y significado a los sueños y la esperanza.

4. Suministra rutas a los individuos para que ensamblen sus visiones particulares con la visión compartida.

5. Comunica adecuadamente el conocimiento que hace brotar el compromiso.

¡Orientación emocional en tres entornos! 03/06/09 Róger Méndez Conecta la organización con megatendencias del Macro entorno . Inspira innovación y ensambla visiones particulares en una visión compartida. Articula la organización con el Meso entorno. Interconecta las diversas estructuras de la organización con los participantes del mercado. Incrusta a los individuos en el Micro entorno . Acopla los individuos y los transforma en grupos participativos y equipos de trabajo Fuente: Méndez Benavides(2005). Líder Gerente Facilitador

3 Entornos del Director de Personas 03/06/09 Róger Méndez Macro-entorno Meso-entorno Micro-entorno Líder Gerente Facilitador Fuente: Méndez Benavides (2005)

Rol-Estilo-Actividad 03/06/09 Róger Méndez Rol Estilo Actividad Fuente: Méndez Benavides (2005)

Categorías de Roles & Estilos 03/06/09 Róger Méndez Líder Gerente Facilitador Piloto & Autoritario Visionario & Afiliativo Democrático & Entrenador Fuente: Méndez Benavides (2005), Goleman, Boyatsis, McKee (2003)

Rol del Líder: Inspirar La concierne hacer las cosas correctas. Toma la visión a largo plazo, la tonifica y le da dirección. Concentrado en el qué y el por qué. Piensa en términos de innovación, desarrollo y futuro. Suministra esperanza a los demás para que le sigan y le respondan. Apela a los sueños y la esperanza. Espera que otros le ayuden a alcanzar la visión. 03/06/09 Róger Méndez

La concierne hacer las cosas correctas.

Toma la visión a largo plazo, la tonifica y le da dirección.

Concentrado en el qué y el por qué.

Piensa en términos de innovación, desarrollo y futuro.

Suministra esperanza a los demás para que le sigan y le respondan.

Apela a los sueños y la esperanza.

Espera que otros le ayuden a alcanzar la visión.

Rol del Gerente: Estabilizar Le concierne hacer las cosas correctamente. Toma la visión a corto plazo. Concentrado en el cómo. Piensa en términos de administración y mantenimiento. Vive en el presente. Monitorea las fronteras y define los límites. Espera que otros le cumplan en su misión y propósito. Controla el cumplimiento de tareas. 03/06/09 Róger Méndez

Le concierne hacer las cosas correctamente.

Toma la visión a corto plazo.

Concentrado en el cómo.

Piensa en términos de administración y mantenimiento.

Vive en el presente.

Monitorea las fronteras y define los límites.

Espera que otros le cumplan en su misión y propósito.

Controla el cumplimiento de tareas.

Rol del Facilitador: Ayudar Le concierne ayudar a la gente a realizar las cosas. Ayuda a la gente a encontrar la visión y la misión. Ayuda a la gente a concentrarse en el aquí y en el ahora. Ayuda a la gente a comunicar sus pensamientos. Ayuda a la gente a encontrar significado tanto al ritmo como a la dirección y a funcionar bien al paso requerido. Ayuda a otros a encontrar significado en la esperanza y los sueños. Ayuda a otros a articular una visión compartida y un propósito común. 03/06/09 Róger Méndez

Le concierne ayudar a la gente a realizar las cosas.

Ayuda a la gente a encontrar la visión y la misión.

Ayuda a la gente a concentrarse en el aquí y en el ahora.

Ayuda a la gente a comunicar sus pensamientos.

Ayuda a la gente a encontrar significado tanto al ritmo como a la dirección y a funcionar bien al paso requerido.

Ayuda a otros a encontrar significado en la esperanza y los sueños.

Ayuda a otros a articular una visión compartida y un propósito común.

Modelo de Facilitación 03/06/09 Róger Méndez Proceso Acciones y Herramientas que ayudan a los grupos a llevar a cabo su tarea. Usted úsese usted mismo como un instrumento Grupo Comprenda la dinámicas de grupo Tarea El trabajo del grupo: Esforzarse en llevar a cabo la tarea. Fuente: Weinholt (2004), traducción de Méndez Benavides (2005)

Tabla Comparativa de la Progresión de los Roles del Director de Personas 03/06/09 Róger Méndez # Actividades Requeridas Rol Malversador Rol en Sociedad del Conocimiento 1 Orientación hacia el cambio. Resistencia al cambio. Impulsa, apoya y facilita el cambio. 2 Uso del poder e información determinante. Receptor, acaparador de información y de poder. Difusor de la información y conocimiento compartido. 3 Manejo de reciprocidades interpersonales. Utilizador del binomio ganar-perder. Utilizador del binomio ganar-ganar. 4 Uso y aplicación de la ética. Reflexivo-dubitativo. Entusiasta-convincente. 5 Forma de tomar decisiones. Contribución ajustada a sus decisiones personales. Habilidad para la toma de decisiones compartidas. 6 Tipo de comunicación. Unidireccional, perpendicular. Polidireccional, propagandista. 7 Percepción de la gente. Molestia principal. Materia Prima. 8 Origen fundamental de sus atribuciones. Designación formal, nombramiento cedular, elección oficial. Autoridad cognoscente, intrapersonal e interpersonal. 9 Disposición cultural. Egocéntrico, monocultural, monolingüe. Geocéntrico, policéntrico, políglota, multicultural. 10 Motivos de indemnización. Categoría, responsabilidades escritas, espacio-tiempo. Conocimientos, habilidades, aptitudes, resultados. 11 Desarrollo Cognoscente. Aprendizaje convencional, mono-especialista. Aprendizaje incesante, holista y multi-especialista. 12 Rol fundamental. Totalitario absorbente, miembro de grupo favorecido [élite], mangoneador, inspector, el hace y deshace, autoritario, dictador. Líder, gerente, facilitador, miembro de equipo, profesor, tutor, patrocinador, perito, intendente, arquitecto. Fuente: Elaborada para esta presentación.

Sustitutos del Liderazgo Hay factores neutralizantes del liderazgo (Steven Kerr & J.M. Jermier: “Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement”, 1978 ): la distancia física, los sistemas de recompensas rígidos y la práctica que tienen los subordinados de saltarse a los administradores. Los factores sustitutos del liderazgo vuelven innecesario los roles del líder, porque lo sustituye en sus fuentes. En consecuencia, este punto de vista sostienen que se puede aclarar y ampliar las características y habilidades existentes en el líder mediante otros factores. 03/06/09 Róger Méndez

Hay factores neutralizantes del liderazgo (Steven Kerr & J.M. Jermier: “Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement”, 1978 ): la distancia física, los sistemas de recompensas rígidos y la práctica que tienen los subordinados de saltarse a los administradores.

Los factores sustitutos del liderazgo vuelven innecesario los roles del líder, porque lo sustituye en sus fuentes.

En consecuencia, este punto de vista sostienen que se puede aclarar y ampliar las características y habilidades existentes en el líder mediante otros factores.

03/06/09 Róger Méndez Neutralizadores Substitutos Mejoras Distancia física entre el líder y el empleado. Evaluación de colegas-retroalimentación. Objetivos de orden superior Indiferencia del empleado hacia las recompensas. Sistemas de recompensa de ganancias compartidas. Aumento del estatus del grupo. Tareas intrínsecamente satisfactorias. Personal disponible en caso de problemas. Aumento del estatus y poder de recompensas del líder. Reglas de trabajo inflexibles. Reingeniería de puestos para mayor retroalimentación. El líder como fuente central de aporte de información. Sistemas de recompensas rígidos. Métodos de resolución de conflictos interpersonales. Ampliación del punto de vista de los subordinados acerca de la experiencia, influencia e imagen del líder. Empleados con capacidad, experiencia o conocimientos significativos. Formación de equipos para ayudar a solucionar problemas relacionados con el trabajo. Uso de las crisis para demostrar la capacidad del líder. Práctica de saltarse al gerente en cuestión por parte de los subordinados y por parte de los superiores. Grupos de trabajo cohesionados, satisfacción intrínseca y necesidad de independencia de los empleados. Fuente: Davis & Newstrom: Comportamiento Humano en el Trabajo, 11va. ed., 2002, p. 211

AUTOLIDERAZGO Charles Manz & Henry Sims: Leading Workers to Lead Themselves: The External Leadership of Self-Managing Works Teams, 1987, son los autores de del concepto de autoliderazgo ó la autodirección; automotivación. Los empleados se observan a sí mismos, establecen sus propios objetivos, ensayan las actividades antes de ejecutarlas y se autocritican; incorporan recompensan naturales a la tarea y establecen hábitos de comportamiento efectivo. 03/06/09 Róger Méndez

Charles Manz & Henry Sims: Leading Workers to Lead Themselves: The External Leadership of Self-Managing Works Teams, 1987, son los autores de del concepto de autoliderazgo ó la autodirección; automotivación.

Los empleados se observan a sí mismos, establecen sus propios objetivos, ensayan las actividades antes de ejecutarlas y se autocritican; incorporan recompensan naturales a la tarea y establecen hábitos de comportamiento efectivo.

SUPERLIDERAZGO Manz & Sims: “SuperLeadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership”, 1991. El superlíder es la persona que apoya a los empleados para que éstos se conviertan en autolíderes . Comunican expectativas positivas de sí mismos, recompensan el progreso de sus empleados hacia el autoliderazgo y hacen que el autoliderazgo sea parte esencial de la cultura de la unidad de trabajo. 03/06/09 Róger Méndez

Manz & Sims: “SuperLeadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership”, 1991.

El superlíder es la persona que apoya a los empleados para que éstos se conviertan en autolíderes .

Comunican expectativas positivas de sí mismos, recompensan el progreso de sus empleados hacia el autoliderazgo y hacen que el autoliderazgo sea parte esencial de la cultura de la unidad de trabajo.

Categorías de Roles de Mintzberg 03/06/09 Róger Méndez Roles Interpersonales Roles de Información Roles de Decisión Monitor, Diseminador, Interlocutor Cabeza Guía, Líder, Enlace. Emprendedor, Manejador de Conflictos, Asignador de Recursos, Negociador. Fuente: Mintzberg (1973)