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  1. Projeto Montanha Russa Rogério Vencio:Rogério Vencio. Pós-graduando em gestão de projetos em TI com ênfase no PMI.e-mail vencio.rogerio@gmail.com.
  2. Projeto Montanha Russa Rogério Vencio: Artigo apresentado na Veris - IBTA, como parte dos requisitos necessários para conclusão do curso de Pós Graduação em Gestão de projetos em TI com ênfase no PMI.Aprovado em __/__/____ Nota: __________BANCA EXAMINADORA________________________________________________________Prof. ______________________Faculdade Veris-IBTA_________________________________________________________Prof. ______________________Faculdade Veris-IBTARogério Vencio. Pós-graduando em gestão de projetos em TI com ênfase no PMI.e-mail vencio.rogerio@gmail.com.
  3. Montanha Russa Rogério Vencio:ResumoEste artigo é o relato de um business game, realizado através do software TOPSIM ProjectManagement criado pela TATA Interactive Systems. Através deste simulador aplicamos as boaspráticas de gestão de projetos recomendadas pelo PMI em seu PMBOK. O projeto simulado é sobre aconstrução de uma montanha-russa para um novo parque na Alemanha. O planejamento inicial prevêatraso e prejuízo, piorando a já decadente situação financeira da nossa empresa. Somos entãocontratados para assumir a gerência deste projeto com o objetivode melhorar a margem de lucro,satisfazer o cliente e utilizar tecnologia de ponta. Embora todas as áreas de conhecimento em gestãotenham sido observadas durante a execução do jogo, este trabalho dá maior enfoque nas áreas deescopo, comunicações e qualidade.Palavras-chave: PMBOK, Projeto Simulado, PMI, IBTA.Rogério Vencio. Pós-graduando em gestão de projetos em TI com ênfase no PMI.e-mail vencio.rogerio@gmail.com.
  4. Montanha Russa Rogério Vencio:AbstractThis article is the result of a business game, held by TOPSIM Project Management software createdby TATA Interactive Systems. Through this simulator we apply the best practices of projectmanagement recommended by the PMI PMBOK in her. The simulated project is about building a rollercoaster for a new park in Germany. Initial planning provides delay and loss, worsening the alreadydeclining financial condition of our company. We then hired to take over the management of thisproject with aim of improving profit margins, customer satisfaction and technology. Although all areasof knowledge management have been observed during the execution of the game, this paper givesmore focus in the areas of scope, quality and communications.Keywords: PMBOK, Business Game, PMI, IBTA.Rogério Vencio. Pós-graduando em gestão de projetos em TI com ênfase no PMI.e-mail vencio.rogerio@gmail.com.
  5. 5SumárioINTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 6REVISÃO BIBLIOGRAFICA ................................................................................................................ 7 DEFINIÇÃO DE PROJETO.................................................................................................................... 7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS, O QUE É? ............................................................................................... 7 PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) .............................................................................................. 7 PMBOK (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE) ............................................................................. 7 BUSINESS GAME ........................................................................................................................... 8 PROJETO “MONTANHA RUSSA” ........................................................................................................... 9DESENVOLVIMENTO ................................................................................................................. 11 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 11 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK .......................................................................................... 11 Gerenciamento do escopo...................................................................................................... 11 Gerenciamento das comunicações ............................................................................................ 13 Gerenciamento da qaulidade .................................................................................................. 15 PACOTES DE TRABALHO DO PROJETO “MONTANHA RUSSA” .............................................................. 16 Pacote de trabalho 5, Car Development. .................................................................................. 16 Pacote de trabalho 13, Car Manufacture .................................................................................. 18 Pacote de trabalho 27, Assembly of Car Prototype ....................................................................... 20 ANALISE DAS DECISÕES REALIZADAS PARA O BUSINESS GAME ............................................................ 22 Radada 1 ........................................................................................................................ 22 Rodada 2 ........................................................................................................................ 23 Rodada 3 ....................................................................................................................... 26 Rodada 4 ........................................................................................................................ 28 Rodada 5 ........................................................................................................................ 31CONCLUSÃO ............................................................................................................................ 33REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................................... 34
  6. 6INTRODUÇÃOAs faculdades Veris - IBTA (Instituto Brasileiro de Tecnologia Avançada), através de uma parceriacom a empresa Tec Train, utiliza na conclusão do curso de gestão de projetos em TI com ênfase noPMI, o programa de computador para simulação de projetos TOPSIM da empresa alemã TataSystems. O TOPSIM proporciona aos pós-graduandos a experiência da tomada de decisões segundoa abordagem do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) em um projeto em tempo deexecução.Este estudo utiliza como base teórica o PMBOK, mais especificamente uma amostragem com trêsáreas de suas áreas de conhecimento e informações coletadas durante a execução do businessgame, que também se tratará de uma amostragem contendo três pacotes de trabalho. Das áreas deconhecimento escolhidas, serão apresentados os processos que agrupam e para cada um deles, asprincipais entradas, ferramentas e saídas. Dos pacotes de trabalho, serão apresentadas as principaispremissas, possíveis restrições, descrição do que se trata o pacote e opções para melhoria de suasperformances.O Estudo analisará a aplicabilidade das áreas de processo nos pacotes de trabalho, e quais suasinfluencias nas decisões tomadas para melhoria do desempenho do pacote.
  7. 7REVISÃO BIBLIOGRAFICADefinição de projetoUm projeto, segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é um esforço temporáriorealizado para criar um produto, serviço ou um resultado especifico. O termo temporário reflete apeculiaridade de que os projetos necessariamente possuem um início e termino definidos; Um projetoser temporário, não significa que seja de curta duração, ainda segundo o PMBOK, o termino dosprojetos ocorre quando os objetivos são atingidos ou quando se conclui que os objetivos não serão ounão poderão ser atingidos e o projeto é terminado ou quando o mesmo não for mais necessário.Gerenciamento de projetos, o que é?O gerenciamento de projetos segundo o PMBOK é aplicação de conhecimento, ferramentas,habilidades e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Ainda segundo oPMBOK, o gerenciamento de projetos inclui a identificação de requisitos, ajustes das expectativas eapreensões das partes interessadas no projeto, durante sua execução e planejamento,balanceamento das restrições conflitantes do projeto, onde estas restrições possuem interação de talforma que se um deles é alterado pelo menos outro provavelmente será afetado.PMI (Project Management Institute)O PMI (Project Management Institute) é uma instituição estabelecida destes 1969 na Filadélfia,Pensilvânia, EUA, é a principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento deprojetos, tendo associados em 185 países.Atualmente o Instituto ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões paraprofissão de gerenciamento de projetos, tendo como documento padrão A Guide to the Projectmanagement Body of Knowledge (PMBOK Guide) reconhecido nos mercados de hoje como umpadrão global.O PMBOK Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de PadrõesNacional Americano (ANSI). O PMI está compromissado com a expansão e melhoria contínua doPMBOK Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais. (PMI).PMBOK (Project Management Body of Knowledge)O PMBOK (Project Management Body of Knowledge), também conhecido como guia doconhecimento em gerenciamento de projetos, é um guia que fornece diretrizes para o gerenciamentode projetos individuais, ou seja, o PMBOK é um documento formal que descreve normas, métodos,processos e praticas estabelecidas, que evoluiu de boas práticas reconhecidas por profissionais degerenciamento de projetos, quais contribuíram para seu desenvolvimento.
  8. 8O PMBOK está dividido em três partes, sendo os dois primeiros capítulos, introdutórios aos principaisconceitos do gerenciamento de projetos e por ultimo, o terceiro, que define o padrão paragerenciamento de projetos.O PMBOK 4ª Edição, descreve 42 processos, suas entradas e saídas que são as consideradas boaspráticas para a maioria dos projetos agrupados em cinco grupos de processos para gerenciamento deprojetos e nove áreas de conhecimento. (PMBOK).Os cinco grupos de processo são:• Iniciação• Planejamento• Execução• Monitoramento e controle• EncerramentoAs áreas de conhecimento são:• Gerenciamento de integração.• Gerenciamento do escopo• Gerenciamento de tempo• Gerenciamento de custos• Gerenciamento da qualidade• Gerenciamento de recursos humanos• Gerenciamento das comunicações• Gerenciamento de riscos• Gerenciamento de aquisiçõesBusiness GameBusiness Game ou projeto simulado, consiste na utilização de um software para simular a execuçãode um projeto, possibilitando aos usuários simular os resultados de decisões tomadas com objetivode melhorar o desempenho do projeto. Estes resultados, como em projetos reais, apresentarão deacordo com as decisões tomadas, resultados positivos ou negativos que por sua vez, geralmentecausarão impactos em custo, prazo ou qualidade no projeto.Para este artigo foi utilizado o programa de computador para simulação de projetos TOPSIM daempresa alemã Tata Systems. O TOPSIM proporciona a experiência da tomada de decisões segundoa abordagem do PMBOK no projeto para construção de uma montanha russa em tempo de execução.No TOPSIM, os pacotes de trabalho são controlados por semanas.
  9. 9Projeto “Montanha Russa”O projeto montanha russa tem por objetivo a construção de uma montanha russa em um parque dediversões na Alemanha, chamada de “Rock-Star”, seus requisitos são desafiadores, será a primeiramontanha russa a submeter seus usuários a uma aceleração de 4G por três segundos, fazendo-osalcançar a velocidade máxima de 130 km/h, seu trajeto será de um quilômetro e altura máxima decinquenta metros, em seu traçado existirão ângulos com mais de 90º, inversões, loop vertical, contarácom sistema de som 4D, entre outros atrativos.São restrições deste projeto o custo máximo de 10 milhões de euros, conclusão dos trabalhos em 65semanas e índices de qualidade e segurança e de tecnologia e atratividade acima dos 100 pontos.Qualidade e tecnologia além do prazo são os itens conflitantes e restrições do projeto, portanto muitoimportantes, desta maneira, foi criado um sistema de premiações e penalidades para que osresultados finais estejam equilibrados.O planejamento inicial deste projeto o dispôs em 46 workpackages, controlados por semanas detrabalho, seu custo previsto foi 8525 mil euros, com previsão de conclusão em 73 semanas, que deacordo com o sistema de penalidades gera multa de 1950 mil euros.A seguir, as tabelas 1, 2 e 3 apresentam as regras definidas no sistema para premiações epenalidades quanto a restrições de prazo, qualidade e tecnologia e a Figura 1 apresenta ocronograma criado definindo duração de cada atividade, os custos previstos, caminho críticodestacado e possível margem de atraso das atividades.Regras do sistema de premiações e penalidades: Premiações Penalidades Intervalos Premiação por Intervalos Penalidades antecipação semana atrasos por semana 1 - 2. 300 1 - 3. 200 3 - 5. 250 4 - 6. 250 6 - 7. 200 7 - 10. 300 Menos que 7. 150 Maior que 10. 400 Tabela 1 – Premiações e Penalidades quanto ao prazo. Premiações Penalidades Intervalos Premiação Intervalos Penalidades antecipação por semana atrasos por semana 101 - 103. 50 99-97. 50 104 - 107. 75 96-94. 75 108 - 110. 90 93-90. 125 Maior que 110. 100 Menor que 90. 200 Tabela 2 – Premiações e Penalidades quanto à tecnologia.
  10. 10 Premiações Penalidades Intervalos Premiação Intervalos Penalidades antecipação por semana atrasos por semana 101 - 105. 60 99-98. 60 106 - 108. 70 97-95. 80 109 - 112. 85 94-92. 90 Maior que 112. 100 Menor que 92. 120Tabela 3 – Premiações e Penalidades quanto à qualidade e confiabilidade.Figura 1 – Cronograma inicial.
  11. 11DESENVOLVIMENTOINTRODUÇÃOEste capítulo apresenta o desenvolvimento do estudo da aplicação das técnicas e metodologias doPMBOK em um projeto em execução.Nos próximos tópicos serão definidas as amostragens das áreas de conhecimento do PMBOK epacotes de trabalho utilizados no estudo, explanação das suas principais características, para ospacotes de trabalho apresentação das opções de melhoria de desempenho e suas consequênciasconhecidas.Ao final, serão analisadas as influencias das áreas de conhecimento da amostragem nas decisõestomadas para melhoria do desempenho das atividades.ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOKAs áreas de conhecimento selecionadas para este estudo foram gerenciamento de Escopo,Comunicação e Qualidade.Gerenciamento do EscopoO gerenciamento do escopo é o 5º capitulo do PMBOK, e possui cinco processos necessários paraassegurar que o projeto incluia todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar oprojeto com sucesso. Cada um destes processos possui entradas, ferramentas e técnicas para seudesenvolvimento e saídas, ou seja, seus resultados.Os cinco processos do Gerenciamento do Escopo são:• Coletar requisitos – O processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.• Definir o escopo – O processo de desevolvimento de uma descrição destalhada do projeto e do produto.• Criar a EAP – O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.• Verificar o escopo – O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.• Controlar o escopo – O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
  12. 12A figura 2 apresenta a visão macro dos processos do gerenciamento do escopo do projetoapresentando graficamente para cada um dos processos suas principais entradas, ferramentas etécnicas e saídas. Figura 2 – Visão geral dos processos do gerenciamento de Custo. Fonte: PMBOK 4ª Edição.
  13. 13Gerenciamento das comunicaçõesO gerenciamento das comunicações do projeto é o 10º capitulo do PMBOK, possui cinco processosnecessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas,armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas.• Identificar as partes interessadas – O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.• Planejar as comunicações – O processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.• Distribuir informações – O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.• Gerenciar as expectativas das partes interessadas – O processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.• Reportar o desempenho – O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
  14. 14A figura 3 apresenta a visão macro dos processos do gerenciamento das comunicações, apresentandograficamente para cada um dos processos suas principais entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Figura 3 – Visão geral dos processos do gerenciamento das comunicações. Fonte: PMBOK 4ª Edição
  15. 15Gerenciamento da qualidadeO gerenciamento da qualidade do projeto é o 8º capitulo do PMBOK, possui três processos e asatividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e asresponsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos comatividades de melhoria contínua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado.• Planejar a qualidade – O processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade.• Realizar a garantia da qualidade – O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas.• Realizar o controle da qualidade – O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.A figura 4 apresenta a visão macro dos processos do gerenciamento da qualidade do projeto,apresentando graficamente para cada um dos processos suas principais entradas, ferramentas etécnicas e saídas.Figura 4 – Visão geral dos processos do gerenciamento da qualidade. Fonte: PMBOK 4ª Edição.
  16. 16PACOTES DE TRABALHO DO PROJETO “MONTANHA RUSSA”Foram selecionados os pacotes de trabalho sequencialmente: Car Development, Car manufacture eProduction of Car 1 – Prototype dentro do subsistema de Carros “Car” no projeto “MontanhaRussa”.O subsistema de Carros “Car” havia componentes do escopo que deveriam satisfazer os seguintesrequimentos: • Numero de carros 3 • Numero de passageiros por carro 36 • Velocidade maxima do carro 130 km/h • Expectiva de vida do carro 25 anos / 2.0 miliões de rodadas • A mudança de passageiros era importante • O carro deveria se mover de forma suave e não tripidar.Pacote de trabalho 5, Car Development.“É importante para os carros da montanha-russa ter um design espaçoso para permitir assento depassageiros e de comutação. As quatro configurações de rodas são individualmente montada em vezde ter dois eixos. Dividindo-se os veículos em duas partes por meio de uma embraiagem garante umamaior mobilidade em segmentos de curva estreitas”O objetivo principal deste pacote de trabalho era construção dos veículos utilizados no projeto damontanha-russa, porém deveriam conter uma configuração espaçosa para permitir o conforto dospassageiros e possibilidade de comutar sua configuração. Os veículos deveriam ser construídos comsistemas de dois eixos e interligados por uma embreagem que oferecia uma maior mobilidade eestabilidade em curvas estreitas.Para este pacote de trabalho existiram as seguintes alternativas: • Alternativa 1: Gerencia sugere a utilização de rascunhos de carros antigos. • Alternativa 2: Horas extras e trabalho no final de semana parcialmente. • Alternativa 3: Inexperintes tranbalhadores completariam o trabalho.A alternativa escolhida pelo grupo foi a alternativa numero 1. Ao utilizar os rascunhos de outrosprojetos poderiamos ganhar mais folga e pontos de qualidade em atividades subsequentes e assimacelerar o desenvolvimento a um custo razoável. Conforme demonstrado na figura 4.
  17. 17Figura 5 – Alternativa 1 com duração de 6 semanas, PT: -1, PQ: -1, Cost 170. Fonte: TATA SystemGerenciamento do escopo – Para esta decisão, foram utilizados os processos do grupoplanejamento da área de conhecimento gerenciamento do escopo. Os principais resultados dosprocessos utilizados foram definição do escopo, determinar os requisitos, determinar todos os papeise responsabilidades e desenvolver um plano realista final.Gerenciamento da comunicação – Neste caso, foram utilizadas as ferramentas e técnicas dosprocessos do grupo planejamento da área de conhecimento do gerenciamento das comunicações.Foram utilizados os processos como reportar o desempenho, distribuir informaçoes, planejar ascomunicaçoes e identificar as partes interessadas. Como resultado obteve-se atualização dadocumentação do projeto, e ajustes das partes interessedas. Além disso, tivemos o processo degerencia das expectivas das partes interessadas. Com a utilização de projetos de modelos de carrosantigos isso poderia gerar uma diminuição do tempo projeto que era uma das restriçoes do projeto.Gerenciamento da qualidade – Utilizadas ferramentas e técnicas dos processos do grupoplanejamento, da área de conhecimento do gerenciamento da qualidade, ou seja, foram utilizadas aferramentas e técnicas do processo planejar a qualidade. Realizou-se o controle da qualidade,mesmo havendo uma perda de pontos de qualidade em relação a duração do pacote é parte doprocesso que o gerente de projeto recomende melhorias no projeto.
  18. 18Resultado final:Neste caso houve uma influencia da gerencia no projeto, que também era uma das partesinteressadas. Os resultados de nossas ações foram a diminuição da margem de lucro, pois apesar dedimunirmos o tempo da atividade, conseguindo assim uma folga de 1 dia para atividades posteriores,tivemos um acrescimos do custo total do projeto. Tivemos também uma perda da qualidade etecnologia em decorrencia desta escolha.Adicionalmente, tivemos que retornar ao planejamento inicial, pois os desenhos antigos não eramcompatíveis com o novo projeto.Pacote de trabalho 13, Car manufacture"A linha de montagem para os carros da montanha russa devem ser expadidos porque os carrosestão mais longos e largos em comparação a modelos anteriores. É responsabilidade dodepartamento interno. Um problema em potencial é a disponibilidade dos trabalhadores" • Alternativa 1: O layout de fabricação é simplicado para poupar tempo. • Alternativa 2: O trabalho é transferiado para um terceiro. • Alternativa 3: A escassez de trabalhadores internos internamente pode ser resolvido através da extensão do tempo de produção.O segundo pacote de trabalho da amostragem é o pacote 13, Car manufacture, nosso desafio nestemomento do projeto era a criação da linha de montagem dos carros que seriam utilizados namontanha-russa, pois se tratava de um modelo mais largo que os anteriores e portanto não tínhamosmuita experiência ou lições apreendidas na construção destes tipos de veículos. Nosso risco eraconsiderável e poderia afetar aspectos de custos e prazos.Com base em nossas experiências de outros projetos onde passamos por situações onde nãotínhamos tanto conhecimento interno, optamos por estender em mais duas semanas esta fase doprojeto e internalizar a solução nos colaboradores mais experientes. Como se tratava de um item quenão afetava o nosso custo e o nosso prazo esta manobra foi possível.
  19. 19Figura 6 – Alternativa 3 com duração de 8 semanas, PT: 2, PQ: 2, Cost 80. Fonte: TATA SystemGerenciamento do escopo – Para esta decisão, foram utilizados os processos do grupoplanejamento da área de conhecimento gerenciamento do escopo. Os principais resultados dosprocessos utilizados foram verificação do escopo e controle do escopo que eram necessáriios paramanter o projeto em linha com oque foi definido no escopo do projeto.Gerenciamento da comunicação – Este pacote em especifico não teve grande impacto a área deconhecimento do gerenciamento das comunicações. Porém com certeza foram utilizados osprocessos como reportar o desempenho, distribuir informaçoes, planejar as comunicaçoes eidentificar as partes interessadas. Além disso, tiriamos o processo de gerencia das expectivas daspartes interessadas. Com a utilização de projetos de modelos de carros antigos isso poderia geraruma diminuição do tempo projeto que era uma das restriçoes do projeto.Gerenciamento da qualidade – Utilizadas ferramentas e técnicas dos processos do grupoplanejamento, da área de conhecimento do gerenciamento da qualidade, como pro exemplo a AnaliseMarginal, que no nosso caso procurar o ponto em que os benefícios ou a receita que será recebidacom a melhoria da qualidade se igualem ao custo incrementai para alcançar tal qualidade. 20
  20. Resultado final:Neste caso houve uma influencia da gerencia no projeto, que também era uma das partesinteressadas. Os resultados de nossas ações foram a diminuição da margem de lucro, pois apesar dedimunirmos o tempo da atividade, conseguindo assim uma folga de 1 dia para atividades posteriores,tivemos um acrescimos do custo total do projeto. Tivemos também uma perda da qualidade etecnologia em decorrencia desta escolha.Adicionalmente, tivemos que retornar ao planejamento inicial, pois os desenhos antigos não eramcompatíveis com o novo projeto.Pacote de trabalho 27, Assembly of Car I Prototype“A montagem de um novo protótipo é sempre um caso interessante. Quando as peças individuais sãoconstruídas de forma adequada e se encaixam com precisão, em seguida, a montagem podeprosseguir mais rapidamente do que o previsto." • Alternativa 1: Acelerar a montagem empregando mais pessoas. • Alternativa 2: A equipe do projeto faz uma sugestão de novos procedimentos para reduzir o tempo de trabalho com a aprovação da adminstração. • Alternativa 3: O gerente da montagem do protótipo enfatisa o trabalho deve ser realiazado com cuidado.Figura 7 – Alternativa 3 com duração de 10 semanas, PT: 0, PQ: 1, Cost 60. Fonte: TATA System
  21. 21O terceiro e ultimo pacote de trabalho da amostragem é o pacote 27, Assembly of Car I Prototype,este é responsável pela montagem dos carros da montanha russa. A montagem do protótipo semprerequer uma boa atenção, pois precisamos de muita precisão neste tipo de atividade onde o objetivoprincipal é a construção das peças individuais para que elas se encaixassem da forma adequada ecom isso poderíamos ganhar tempo na produção dos veículos.Gerenciamento do escopo – Para esta decisão, foram utilizados os processos do grupoplanejamento da área de conhecimento gerenciamento do escopo. Planejar as respostas aos riscospodem acrescentar novos escopos ao projeto, alterando assim o plano de gerenciamento do escopo,garantindo que todos os requisitos sustentem o business case do projeto conforme descrito no termode abertura do projeto.Gerenciamento da comunicação – Neste caso, foram utilizadas as ferramentas e técnicas dosprocessos do grupo planejamento da área de conhecimento do gerenciamento das comunicações.Foram utilizados os processos como reportar o desempenho, distribuir informaçoes, planejar ascomunicaçoes e identificar as partes interessadas. Como resultado obteve-se atualização dadocumentação do projeto, e ajustes das partes interessedas. Além disso, tivemos o processo degerencia das expectivas das partes interessadas. Com a utilização de projetos de modelos de carrosantigos isso poderia gerar uma diminuição do tempo projeto que era uma das restriçoes do projeto.Gerenciamento da qualidade – Utilizadas ferramentas e técnicas dos processos do grupoplanejamento, da área de conhecimento do gerenciamento da qualidade, ou seja, garantia daqualidade, ou seja, garantir que a equipe esteja seguindo os processos conforme o planejado paraproduzir as entregas do projeto. Logicamente ainda precisamos utilizar o controle da qualidade paratodos os outros pacotes, pois de fato uma boa gestão qualidade e que gere aumentos na qualidadepodem resultar em aumento da produtividade, mais motivação, maior satisfação do cliente, aumentoda eficácia de custos e do cronograma, além de redução do risco de custos.
  22. 22ANALISE DAS DECISÕES REALIZADAS PARA O BUSINESS GAMENeste capitulo serão apresentadas as analises das decisões tomadas para melhorar o desempenhodos pacotes de trabalho no projeto de construção de uma montanha russa. Os items abaixo serãoapresentados como foram executados e baseados em “rodadas” de execução. Cada pacotedemonstra a estratégia utilizada para o aumento do desempenho do projeto e as áreas do PMBOKutilizada para a tomada da decisãoRodada 1Pacote1: DesignOpção escolhida: 3 – Important workers from another project occasionally made avalibleRisco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronogramaJustificativa: Optamos em aumentar o tempo de execução de 8 para 10 semanas e reutilizarrecursos mais experientes, maximizando a qualidade de tecnologia e diminuindo os custos.Resultado: Aumento do tempo de execução, diminuição da margem de retorno, aumento naqualidade e tecnologia.Figura 8 – Duração 75, PT: 101, PQ: 101, PM: -956, Revenue:7560Custos: 8516. Fonte: TATASystem
  23. 23Rodada 2Pacote 2: Project ManagementOpção escolhida: 3 – Important workers from another project occasionally made avalibleRisco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: desenvolver cronogramaJustificativa: Este projeto já contém pessoas experientes em cada área, tornando-o menos complexode gerenciar. Com a contratação de um assistente teremos a possibilidade de delegar tarefasrepetitivas e de menor impacto, liberando tempo para as atividades mais complexas.Resultado: Aumento da margem de retorno, aumento na qualidade e tecnologia.Pacote 3: Steel support DeveloptmentOpção escolhida: 2 – Assing the task to another engineering company that has considerableexperience with steel supportsRisco(s) Mapeado(s): Imperfeições no material da estruturaProcessos envolvidos na decisão (PMBOK): • Risco: Contratação de mão de obra especializada • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: CronogramaJustificativa: A segurança é um requisito importantíssimo e temos que ficar atentos. Entretanto aentrega também não pode ser esquecida, portanto resolvemos contratar uma empresa comconsiderável experiência com materiais para executar o projeto.Resultado: Diminuição do tempo de produção de 7 para 5 semanas, aumento do custo, porém comaumento da margem de retorno.Adicional: obtivemos pontos extras devido a boa experiência com a empresa de engenharia.Pacote 16: Steel support productionOpção escolhida: Não selecionamos opçõesRisco(s) Mapeado(s): Qualidade dos materiaisProcessos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Controlar de custos; • Riscos: Identificação de riscos e Analise quantitativa dos riscos; • Qualidade: Plano de qualidade e QA; • Tempo: Estimativa de tempo e controle de calendário.Justificativa: A empresa que produziu em outros projetos obteve bons resultados e deve assimpermanecer. Optar por outro fornecedor poderá introduzir um risco pela falta de conhecimento dotrabalho desta nova empresa.Resultado: não ocorreram alterações no planejamento.
  24. 24Pacote 4: track designOpção escolhida: 3 – Further experience is gained by inspecting similar construction projectsRisco(s) Mapeado(s): Qualidade dos materiaisProcessos envolvidos na decisão (PMBOK): • Qualidade: Performar controle de qualidade e QA; • Risco: Plano de gerenciamento de risco. • Escopo: Definição de Escopo e coleta de requisitos; • Integração: Lições aprendidas.Justificativa: Investiremos uma semana a mais para garantir a experiência do usuário, utilizando oconhecimento de outros projetos.Resultado: A qualidade e tecnologia subiram, pequeno aumento nos custos, porém a margem ficoumenos negativa. Não houve alteração no tempo por haver margem de manobra.Adicional: Bons resultados da inspeção resultaram em ganhos de qualidade e tecnologia.Pacote 5: Car DevelopmentOpção escolhida: 1 – Management suggests making use of drafts o folder carsRisco(s) Mapeado(s): Incompatibilidade com o novo projetoProcessos envolvidos na decisão (PMBOK): • Qualidade: Performar controle de qualidade e QA; • Risco: Plano de gerenciamento de risco. • Integração: Lições aprendidas.Justificativa: Utilizar os rascunhos de outros projetos poderá nos auxiliar no desenho dos novoscarros, acelerando o desenvolvimento a um custo razoável.Resultado: Margem de retorno diminuiu, tempo não alterado e a qualidade e tecnologia foramprejudicados.Adicional: Tivemos que retornar o planejamento inicial pois os desenhos antigos não são compatíveiscom o novo projeto.Resultado 2: Aumento de custos, perda de qualidade e tecnologia.Pacote 6: Electrical DevelopmentOpção escolhida: 3 – Use of fiberglass instead of copper for transfering signalsRisco(s) Mapeado(s): Tecnologia ainda não consolidadaProcessos envolvidos na decisão (PMBOK) • Integração: Lições aprendidas • Escopo: Verificação do Escopo • Qualidade: QAJustificativa: Utilizar tecnologia de ponta em um projeto inovador sempre é interessante, visto quetecnologia é um dos “requisitos”.Resultado: Não houve alteração no tempo do projeto, qualidade aumentou.Adicional: A tecnologia de fibra ótica não é compatível, portanto voltamos para a tecnologia conhecida.Resultado 2: Perdemos pontos de tecnologia, mas não alteramos o cronograma.Pacote 7: Building Site PreparationOpção escolhida: NenhumaRisco(s) Mapeado(s): Não mapeadoProcessos envolvidos na decisão (PMBOK) • Qualidade: QAJustificativa: A empresa já prestou serviços em outros projetos e tem o conhecimento par atuar nesteprojeto.Resultado: Pequeno aumento no custo, ganho em qualidade e tecnologia, e aumento do valor deretorno do projeto.
  25. 25Pacote 11: Foundation ExcavationOpção escolhida: NenhumaRisco(s) Mapeado(s): Não mapeadoProcessos envolvidos na decisão (PMBOK) • Qualidade: QAJustificativa: A empresa já prestou serviços em outros projetos e tem o conhecimento par atuar nesteprojeto.Resultado: sem alterações no planejamento.Adicional: Foram encontradas minas terrestres da segunda guerra mundial. Optamos por contrataruma empresa especializada para analisar o local.Resultado: Mantivemos o cronograma, mas tivemos custos adicionais.Figura 9 – Duração 73, PT: 104, PQ: 105, PM: -322, Revenue:8575, Custos: 8897. Fonte: TATASystem
  26. 26Rodada 3Pacote16: Steel Support ProductionOpção escolhida: 1 – The offer is for a shorter time at a surcharge.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Estimativa de custos. • Tempo: Controle do cronograma.Justificativa: Mudamos para a alternativa 01 para reduzir o tempo do caminho critico, desta formautlizamos uma técnica denominada “Crashing” onde visa o aumento do custo, no entanto reduzir otempo total de execução.Resultado: Redução do tempo de execução, diminuição da margem de retorno.Pacote8: Accelerator DevelopmentOpção escolhida: 3 – Management favors internal development to build knowhow within the company.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Controle do orçamento • Aquisições: Make or buy • Tempo: Controle do cronograma.Justificativa: Optamos em aumentar o tempo de execução de 4 para 5 semanas e assim receberpontos de qualidade e tecnologia, uma vez que tinhamos tempo de folga execução da tarefa sem queisso afetasse a duração total do projeto.Resultado: Aumento do tempo de execução, diminuição da margem de retorno, aumento naqualidade e tecnologia.Pacote9: Software SpecificationOpção escolhida: 2 – Integrate proven modules with fewer new developments.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronogramaJustificativa: Escolhemos a alternativa 2 para diminuir o tempo, minimizando o risco de novastecnologias e a comunicação entre as áreas são ineficazes.Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno.Pacote10: Sound System DevelopmentOpção escolhida: 3 – The engineering company, Supersound, warns against technologies and offersits own high quality solution.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronogramaJustificativa: Ao utilizar tecnologias já conhecidas evitando riscos de novos desenvolvimentos usandonossa margem de tempo.Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno.
  27. 27Pacote12: Track ManufactureOpção escolhida: 1 – Engage an external consultant to optimize the material flow.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronogramaJustificativa: Optamos por transferir o risco para uma empresa terceirizada para reduzir o tempo.Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno.Pacote13: Car manufactureOpção escolhida: 1 – The manufacturing layout is simplified to save time.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronogramaJustificativa: Utilizamos a folga para aumentar o tempo de produção evitando custos com horasextras.Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno.Pacote15: Foundation layingOpção escolhida: 3 – An alternative “High Quality” offer from Turbo Concrete Ltd.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronogramaJustificativa: Escolhemos pela opção mais conservadora usando a margem de tempo, pois aqualidade da fundação é primordial.Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno.Figura 10 – Duração 72, PT: 109, PQ: 108, PM: -92, Revenue:9490, Custos: 9582. Fonte: TATASystem
  28. 28Rodada 4Pacote24: Steel Support AssemblyOpção escolhida: 1 – Acceleration of the work through overtime.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. • Tempo: Controle do cronograma.Justificativa: A alta gestão informou que não tínhamos todos os guindastes disponíveis e optamos porutilizar horas extras não impactar no cronograma. (Compressão de cronograma)Resultado: Redução do tempo de execução, diminuição da margem de retorno.Pacote26: Track AssemblyOpção escolhida: 3 – Assemble with more care and quality control.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Qualidade: Plano de qualidadeJustificativa: Garantir a qualidade da estrutura.Resultado: Aumento do custo, aumento na qualidade e tecnologia.Pacote17: Track ProductionOpção escolhida: 3 – Because of unfavourable past experiences, the production manager requestsmore time to guarantee a high quality result.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Risco: Plano de gerenciamento de risco • Integração: Lições aprendidasJustificativa: Priorização de qualidade de estrutura e detrimento do cronograma.Resultado: Aumento do tempo de execução, Aumento da margem de retorno, redução do custo,aumento na qualidade e tecnologia.Adiconal: O time não apresentou capacidade portanto tivemos que contratar uma consultoria.Pacote18: Production of Car 1 - PrototypeOpção escolhida: 3 – In developing the prototype, improvements come about which increase thequality and technology of the car.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Qualidade: Plano de qualidade • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronograma.Justificativa. Priorização de qualidade em detrimento dos custos.Resultado: Aumento do tempo de execução, Aumento da margem de retorno, aumento na qualidadee tecnologia.Adicional: Mobilizar o time para manter o cronograma e resolver problemas de compatibilidade.Pacote27: Assembly of Car 1 - PrototypeOpção escolhida: 3 – The manager of the prototype assembly team emphasizes careful work.Risco(s) Mapeado(s): Erros de montagem.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Risco: Mitigação de risco • Escopo: Verificação de escopoJustificativa: Priorização de qualidade em detrimento dos custos.Resultado: Aumento da margem de retorno, aumento na qualidade e tecnologia.
  29. 29Pacote28: Electrical AssemblyOpção escolhida: 3 – Employ fewer personnel.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Recursos Humanos: Desmobilizar a equipe do projeto • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronogramaJustificativa: Utilizamos a folga para aumentar o tempo de produção evitando custos com horas extrase desmobilizando funcionários desnecessários.Resultado: Aumento da margem de retorno, aumento da qualidade.Adicional: Com a contratação de novos funcionários tivemos problemas de coordenação e preferimosresolver os problemas internos doque investir em uma nova contração.Pacote20: Accelerator ProductionOpção escolhida: 3 – In-house manufacturing.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Recursos Humanos: Desenvolvimento da equipe de projeto • Aquisições: Make or buy • Tempo: Definir atividades, estimar duração da atividade e desenvolver cronogramaJustificativa: Escolhemos pela opção mais conservadora usando a margem de tempo, poispoderíamos desenvolver internamente.Resultado: Redução do tempo de execução, Aumento da margem de retorno.Adicional: Efetuar a terceirização para manter o cronograma, pois o tempo subestimado para odesenvolvimento interno.Pacote29: Accelerator AssemblyOpção escolhida: 3 – Your own assembly department has idle capacity and offers its resources.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Recursos Humanos: Mobilização da equipe de projetos • Aquisições: Make or buyJustificativa: Utilização da equipe disponível, aumentando a qualidade do projeto.Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade.Pacote14: Software ProgrammingOpção escolhida:1 – Employ a few additional experienced programmers.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Recursos Humanos: Mobilização da equipe de projetos • Tempo: Cronograma • Riscos: Mitigação de riscos • Qualidade: Qualidade AssuranceJustificativa: Garantir a qualidade do código desenvolvido contratando programadores maisexperientes, evitando retrabalho.Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade.Pacote21: Software TestOpção escolhida:3 – Test more carefully than usual.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Riscos: Mitigação de riscos • Qualidade: Qualidade AssuranceJustificativa: Utilizando o tempo disponível serão efetuados testes criteriosos afim de garantir ainteroperabilidade dos módulos desenvolvidos.Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade.
  30. 30Pacote22: Sound System ProductionOpção escolhida:Nehuma – The company Soundtrack Ltd. has made the most attractive offer toproduce the sound system. Although unknown to the project team they have made a goodimpression and have supplied good references. With the current development documents they shouldbe able accomplish the task without any problems.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Aquisições: Make or buy • Tempo: Cronograma • Qualidade: QAJustificativa: Pelo histórico de trabalhos anteriores, o fornecedor demonstra capacidade para construiro sistema de som, com base nos requisitos.Resultado: Sem alteraçõesPacote23: Building/Station ProductionOpção escolhida:Nehuma – There is an offer from Team build Ltd. which has been operating locallyfor 50 years.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Aquisições: Make or buy • Qualidade: QAJustificativa: Sendo uma empresa local não será necessário realocar recursos de outras regiões.Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade.Figura 11 – Duração 74, PT: 117, PQ: 118, PM: 50, Revenue:10620, Custos: 10570. Fonte: TATASystem
  31. 31Rodada 5Pacote26: Track AssemblyOpção escolhida: 1 – Acceleration through overtime. The union agrees to this.Risco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Recursos Humanos: Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. • Tempo: Controle do cronograma.Justificativa: Optamos por utilizar horas extras não impactar no cronograma. (Compressão decronograma), pois o sindicado também concorda com isto.Resultado: Redução do tempo de execução, diminuição da margem de retorno.Pacote27: Assembly of Car 1 - PrototypeOpção escolhida: 2 – The project team makes a novel procedural suggestion to reduce the work timewhich management approves.Risco(s) Mapeado(s): Erros de montagem.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Risco: Mitigação de risco • Escopo: Verificação de escopo • Tempo: Controle do cronograma.Justificativa: Priorização do cronograma afim de concluir o projeto dentro do prazo e qualidade.Resultado: Reduções de tempo aumentam os custos, perda de pontos de qualidade.Pacote29: Accelerator AssemblyOpção escolhida: nenhumaRisco(s) Mapeado(s): Não mapeado.Processos envolvidos na decisão (PMBOK): • Custo: Determinar orçamento • Qualidade: Plano de qualidadeJustificativa: Utilização da equipe disponível, aumentando a qualidade do projeto.Resultado: Aumento da margem de retorno e qualidade.Pacote 30 à 46Neste momento nossa priorida foi buscar uma redução no prazo total para realizar a entrega doprojeto dentro do prazo e custo esperado. No entando obtivemos muitas dificuldades quandorealizamos a rodadas, com fatos inexperados que o software nos tinha apresentado.Figura 12 – Duração 70, PT: 113, PQ: 114, PM: -1970, Revenue:10970, Custos: 12940. Fonte:TATA System
  32. 32Neste ponto o grafico do projeto já estava revelando as variaçòes em que projeto enfrentou duranteas suas 70 semanas. Duration 76 74 72 70 Duration 68 66 64 62 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 Costs vs PM 14000 12000 10000 8000 6000 Costs 4000 PM 2000 0 -2000 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 -4000 Weeks Grafico Sequencial 125 120 115 110 Quality points 105 Technology points 100 95 90 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69
  33. 33ConclusãoEste projeto foi concluído em 70 semanas, seu índice de qualidade foi 114 pontos e tecnologia 113pontos, o custo foi 12940 mil euros, e o lucro do projeto -1970 mil euros.Embora este estudo tenha utilizado apenas uma pequena amostragem de pacotes de trabalho eáreas de conhecimento do PMBOK, concluímos que aplicar as técnicas, ferramentas e boas praticasdo gerenciamento de projetos não garante que não ocorrerão problemas nos projetos, nem que tudoocorrera como planejado. Mudanças e problemas sempre ocorrerão, e é papel do gerente deprojetos, coordenar e gerenciar estes distúrbios através de conhecimentos, atitudes e competências,sabendo aplicar os processos, ferramentas e técnicas no momento e para ação correta do guiaPMBOK.O gerenciamento de projetos, não é em apenas gerenciar, ou comprar um programa de computadorpara ser um gerente de projetos, a escritora Rita Mocahy em seu livro preparatório para exame doPMI, define gerenciamento de projetos como uma profissão, uma arte, ciência que segue umprocesso sistemático.A aplicação correta das boas praticas, ferramentas e processos do PMBOK auxiliam o gerente deprojetos nas suas atribuições para alcançar seus objetivos que é entregar o projeto dentro do escopo,prazo e custos aprovados no orçamento do projeto.
  34. 34REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASPROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge:PMBOK Guide, 4th edition, Pennsylvania: PMI, 2008.TATA. TOPSIM Project Management Participants’ Manual, versão 2.5, Tuebingen: TATAInteractive Systems GmbH, 2007.HÖGSDAL, Nils. TOPSIM - Project Management: Introduction to the Hypercoaster-Case.Alemanha: TATA Interactive Systems, 2007.MULCAHY, Rita, Preparatório para o Exame PMP, RMC Publications, Inc - 2009.

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