Muito Além Da Hierarquia

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  • Temos algumas experiências práticas muito funcionais no Movimento Empresarial Junior. Assim que possível as compartilho aqui com vocês.
    Obrigado por compartilhar as anotações rodrigo.

    att.;
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  • Obrigado Daniel,
    diz somente algumas anotações, mas decidi compartilha-las com a rede. Fique à vontade se quiser complementar com experiências práticas, materiais, etc. O prof. Mandelli é um dos meus mestres de carreira.
    Abraços.
    Rodrigo
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  • Muito bom o resumo, embora incompleto. Grato a quem o fez.
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Muito Além Da Hierarquia

  1. 1. Muito Além da Hierarquia MANDELLI, Pedro. Muito Além da Hierarquia. 8. ed. Editora Gente. São Paulo, 2007. Gerir passa a ser atribuição de qualquer pessoa, em todos os níveis das organizações. Ensinar os porquês e os comos para cada um assumir a gestão de seus resultados e por meio desse processo gerar aumento de credibilidade. Estrutura do livro: Parte 1 – Cenário de mudanças; Parte 2 – Como não ser gerido pela equipe; Parte 3 – Como gerir sua equipe; Parte 4 – O trabalho com os pares; Parte 5 – Formulando sua receita; Parte 6 – Gerindo a si próprio. Parte 1 – Capítulo I – Entendendo as forças da natureza Na empresa do inicio dos anos 1990, as empresas eram difíceis para o consumidor. Nestas condições,dentro da empresa o topo da organização definia o que devia ser feito, e a base fazia. O meio da pirâmide tinha uma função clara: levar para a base as tarefas e trazer para o topo os problemas encontrados para realizá- las. O gestor intermediário sentia-se seguro em sua posição e transmitia essa sensação de estabilidade aos subordinados, que por sua vez, lhe eram servis, porque estar bom com essa gerência significava um passaporte para a promoção. A estratégia adotada pelas organizações limitava-se a repetir o desempenho passado e projetar o crescimento futuro sem propor nenhuma mudança substancial no modelo de gestão. Havia uma espécie de software organizacional, um modelo de pensar e agir que se apoiava em alguns pilares
  2. 2. básicos e imutáveis: a estrutura organizacional, o arranjo físico, os instrumentos de gestão, o ritual de gerenciamento e a tecnologia instalada. Estrutura organizacional A esperança das pessoas residia no tamanho da estrutura, que por isso não era mudada sob pena de causar grande impacto motivacional no meio e nas bases da pirâmide empresarial. Arranjo físico Ao ser promovido a gerente, o profissional passava a ter direito a uma sala com características especificas de tamanho, luminosidade e privacidade. As pessoas sentiam-se donas de áreas da empresa e construíam o que atualmente consideramos “feudos organizacionais”. Instrumentos de gestão Pouco claros e precisos que obrigava os níveis mais altos da hierarquia a buscar informações com os gestores intermediários. Dominar a informação significava ter poder, e não havia, portanto, nenhum interesse em apromorar os instrumentos de gestão. Era através desse descontrole sob domínio que o meio da pirâmide garantia acesso ao topo. Ritual de gerenciamento Os níveis hierárquicos mais baixos “lêem” como os gestores trabalham e se adaptam a essa forma, conquistando com isso a sua zona de conforto. Entendemos como zona de conforto o espaço no qual o proibido e o permitido estão claramente definidos. Tecnologia instalada Ajudar a dominar a tecnologia instalada na empresa garantia poder, principalmente quando participou da instalação desta. A gerência intermediária entendeu esses pilares desta forma: Pilar Influência no comportamento Estrutura organizacional Esperança e status de conforto Arranjo físico Domínio territorial Instrumentos de gestão Poder de acesso e influencia Missa organizacional Conforto no relacionamento hierárquico Tecnologia instalada Exercício de poder no processo decisório.
  3. 3. Enfim, ao ingressar em uma empresa pela base da pirâmide, a pessoa entendia que, se adequasse o seu comportamento a esse modo de agir e pensar organizacional e conhecesse em profundidade os processos e a tecnologia da empresa, teria o aval para uma carreira de sucesso: o conhecimento estava dentro da empresa. Ao entrar na década de 1990, esse modelo foi submetido à tempestade do processo de globalização e aos ventos e raios da competitividade. Surpresas, as empresas tomaram como primeira medida cortar gente, e gente da base e não se sustentaram em nenhum avanço de tecnologia de gestão. Os gerentes intermediários foram apresentados muito rapidamente a uma nova realidade, a empresa passa a exigir que eles pensem como o presidente e exigiu uma forte interação com os pares, a eliminação de trabalho e a capacidade de fazer com que equipes reduzidas trabalhassem em dobro e motivadas. Como esse processo foi muito rápido e imposto de cima para baixo, fez com que essa gerência passasse a desconfiar da organização: “não estou mais seguro. Perdi minha função principal, que era de levar as metas à base. Além disso, a empresa não garante mais minha posição e sinaliza que carreira a aperfeiçoamento são problemas meus. Exige motivação e alta performance para que, como gestor, eu possa servir de exemplo para a equipe. Eu preciso ser e estar inteiro na empresa.”. Neste mesmo período, inovação passou a ser o diferencial competitivo. Era preciso fazer o mesmo produto com mais qualidade, que passou a ser alvo de altos investimentos, como se fosse este o passaporte para a competitividade. Que trouxe dois fatores de destaque: 1. O pessoal da fábrica teve que ser intensamente treinado, o que amadureceu relacionamento entre a empresa e o trabalhador da base. Tratando-o como adultos, reunindo-os em uma sala para darem suas idéias. 2. Os principais executivos das empresas terem sido orientados a se aproximar das bases para “vender” as idéias e a emoção do futuro da organização para os profissionais da produção. Qualidade hoje, pode ser considerada como o mínimo obrigatório, ou seja, não é diferencial competitivo, mas, se faltar, é restritiva de mercado.
  4. 4. Por isso, iniciaram-se os movimentos de redução dos níveis hierárquicos e de terceirização, agora da gerência intermediária, isso já na segunda metade da década. Todos os processos foram redesenhados e houve uma enorme busca por melhores práticas e padrões de desempenho para reconstruir o modelo de gestão e produção. Todas essas mudanças foram importantes sob o ponto de vista do aprendizado organizacional: a aprendemos a trabalhar em processos, de forma horizontal, com os clientes internos e em equipe, sempre buscando a inovação. Inovar é fazer a empresa custar menos, fazer a própria área custar menos, com um nível melhor de atendimento interno e externo. No contexto deste tempo, as estruturas eram hierarquizadas e as pessoas podiam se esconder atrás do tecnicismo, do paternalismo e das formulas prontas para resolver os problemas que surgissem. Quase por si só, os resultados apareciam e, assim, gerenciar podia ser, simplesmente, dar-se bem com os outros, tomar conta da equipe e resolver os problemas rotineiros, por vezes incendiários. Capitulo II Gerir tarefas não dá resultado Profissional que trabalha com foco na tarefa, está numa zona de conforto, esquivando-se da gestão por resultados. Quando indagado sobre desempenho e contribuição de seu trabalho, somente faz queixas e traz dificuldades, deixando implícito que a culpa é da empresa. Para superar esse obstáculo ao desenvolvimento profissional, primeiro faça o autodiagnóstico, responda:  Que nível de resultado você pretende alcançar no próximo período?  Que resultado seu cliente externo e interno espera de você neste período?
  5. 5.  Que indicadores de resultado você acompanha e sobre os quais você promove alavancagem de resultados?  Com que freqüência você repensa e procura seus clientes internos sobre a necessidade de aumentar o desempenho de sua área?  Sua equipe está comprometida com o plano de alavancagem de desempenho?  Qual é o padrão de desempenho em sua profissão, mas fora da empresa? Se suas respostas não vierem de imediato, é provável que você esteja trabalhando arduamente, mas ainda focado nas tarefas, cumprindo metas de cima para baixo. Quando um gestor do “modelo antigo” faz um curso de gestão moderno, ele volta afirmando que foi muito positivo, mas que é de difícil aplicação. Porque:  Se sente impotente para implantar mudanças;  É muito cômodo para ele trabalhar no modelo atual, com instrumentos e técnicas que já domina;  A própria bagagem profissional – o conjunto de crenças e práticas – que impede a assimilação de novos conceitos. Diferença entre ser e estar gerente Gerentes estão sempre criando rituais para coordenar tarefas do dia-a-dia, organizando comitês para buscar soluções conjuntas para os problemas, mas não para comprometer as pessoas em torno de um resultado. Na década de 1980, a literatura que mais vendia era dos livros técnicos, porque se entendia que o Brasil precisava disto na época, já na década de 1990, foram os livros sobre gerência. Podemos dizer que os cargos de gerência foram ocupados por técnicos se habilidade para desenvolver atividades interpessoais, muito menos para empreender sob condições de risco. Então surgiram técnicas para a solução de problemas e a condução de reuniões,
  6. 6. cursos na área comportamental e de análise transacional e, finalmente, cursos de gerência de pessoas. A essência da gerência não é a tarefa, mas o resultado contínuo e crescente. Se o seu gestor cobra tarefas, você igualmente puxa sua equipe para o curto prazo e, dessa forma, reforça a prática contínua de realização de tarefas. Descrição de procedimentos é descrição de tarefa. Isso porque todo o esforço é voltado para o controle das atividades rotineiras. Quanto maior o nível de orientação para a tarefa, mais os gerentes controlam as pessoas, os detalhes e menos o resultado a ser atingido. Uma carreira exige mais do que a empresa pede Diante da elevada carga de tarefas e da comunicação difícil, as organizações muito hierarquizadas perderam o foco em resultados. O profissional orientado para a tarefa trabalha muito, sempre nas mesmas coisas, e nunca tem tempo para desenvolver sua competência, testar novas tecnologias ou visitar outras empresas. Portanto um profissional de gestão deve manter-se muito ativo na empresa e também fora dela, prestando um bom serviço à organização e, ao mesmo tempo, garantindo sua posição no mercado. Para fazer um autodiagnóstico a respeito de sua competitividade profissional, basta expor-se ao mercado em busca de nova colocação. As perguntas feitas, atualmente, em uma entrevista de seleção são muito diferentes daquelas de cinco anos atrás. Hoje perguntam sobre nossas inexperiências, nossos erros, as inovações que fizemos, como vemos nossos pares, nosso chefe, a equipe. Se as respostas forem dadas no enfoque antigo, o mercado coloca seu currículo no arquivo morto. Nossa cabeça tem que mudar. E a ênfase nos resultados é a primeira grande mudança. Gestor tarefeiro, equipe alienada.
  7. 7. Uma reclamação constante dos gestores é a falta de compromisso dos funcionários com o desempenho da área. É bom lembrar que é o gerente quem forma a equipe, e faz isso de acordo com a bagagem que possui. Se valoriza demais a técnica e a tarefa, é com essa mentalidade que moldará os subordinados. Grande parte dos gestores acredita que formar pessoas não é sua atribuição. Espera que a área de recursos humanos faça isso. Eles não são preparados e pensam que formar é adestrar. Paternalismo e Motivação O primeiro fator de desmotivação são as tarefas repetitivas e de ciclo curto, pautadas por padrões rígidos descritos em processos de trabalho. Os funcionários se habituam às regras, aos problemas, ao baixo desempenho e desenvolvem um elevado grau de tolerância, o que inibe e descaracteriza a necessidade de busca de melhoria de desempenho, que anestesia os sentidos. Em organizações paternalistas, as áreas de treinamento limitam-se a fazer o levantamento das necessidades e inscrever funcionários em cursos sobre técnicas modernas – aqueles que estiverem na moda. A maioria, porém, não consegue implementar o que aprende. Muitas gerações de profissionais se formaram acreditando que deviam lealdade à empresa e ao chefe. Uma vez desligadas da organização, essas pessoas percebiam que não tinham competência e preparo porque haviam sido leais à empresa e não à profissão, ou melhor, à própria carreira. As organizações paternalistas acostumaram os funcionários a contar com estimulo externos para motivá-los e impulsioná-los: promoção por tempo de casa, plano de carreira, aumento por mérito (lealdade ao chefe), tolerância às restrições, ao mau desempenho, baixo turnover. Os gestores de hoje são cobrados por desempenho muito acima da média anterior e têm também de obtê-lo de suas equipes. Mas se não mudarem a forma de tratar seus funcionários, conseguirão muito pouco. As novas gerações de profissionais, não conhecem o paternalismo. Os novos profissionais não gostam de ser tratados como crianças que não sabem nada.
  8. 8. A percepção de risco é a base da formação pessoal. A desintegração no meio da pirâmide organizacional Em empresas sem flexibilidade é comum a área de vendas não atingir as metas estabelecidas e a produção não dar conta das quantidades vendidas. Surgem os conflitos entre as áreas e é comum o gestor entrar numa de mediador desses conflitos, perdendo o foco estratégico. Outro fator que contribui negativamente para a integração é a avaliação de desempenho vertical. Para ser verdadeira, uma avaliação de desempenho deve ser horizontal: são os clientes internos que devem avaliar o desempenho dos funcionários. Assistimos hoje a um completo desmantelamento das teorias clássicas de administração e da ética da hierarquia. A estrutura por especialização está sendo quebrada pelas células de produção, adotadas com sucesso em qualquer parte da organização. É preciso eliminar o estoque de “desconfiança” existente na organização. Capitulo III Dois fatores são fundamentais para quem tem o objetivo de se tornar um gestor pronto para os novos tempos da economia globalizada: Consciência do cenário enfrentado Autodiagnóstico claro e preciso das pelas empresas. próprias falhas e capacidades profissionais. Existem comportamentos que ajudam a realizar tarefas, mas nem sempre colaboram para os resultados da organização. Muitas vezes assumimos essa postura sem perceber, premidos por nossas ansiedades e desejos e até pelas circunstancias apresentadas pelas empresas. A empresa paga para que você aprenda
  9. 9. Imagine uma organização que:  As políticas e a missão estão claramente definidas;  Os funcionários estão altamente motivados e trabalham com foco em resultados;  A empresa possui um mercado cativo crescente;  As inovações ocorrem por inércia, sem a necessidade de esforço para implantá-las;  Os resultados são suficientemente positivos para garantir a qualidade de vida a todos. Essa empresa não existe e se existe não precisa de gerentes, pois não tem dificuldades a vencer. A empresa é o único lugar onde você é pago para pôr em prática o que já sabe e fazer experiências, errar para aprender. As organizações são um laboratório de formação profissional. Temos que estar preparados para obter resultados com os problemas apesar das dificuldades. Fuja do triturador de talentos O processo é este: a empresa dá mais trabalho para as pessoas mais talentosas, antigamente, as empresa as promoveria e lhe daria mais recursos, hoje dá mais trabalho. Sobrecarregado, esse gerente começa a ter menos participação perante os pares e o chefe. Verifique em sua agenda, na última semana, que atividades você desenvolveu com o objetivo de reduzir trabalho. É muito provável que nenhuma. E fique atento, pois quem diz que está sem tempo para reduzir trabalho já está dentro do triturador, de cabeça para baixo. Assim, dedique parte do seu tempo a eliminar tarefas. O estilo “eu sou a solução do problema” Gestor “Zorro”. Só aparece na cidade quando há problemas. Surge do nada, saca a espada e enfrenta dos bandidos, enquanto os moradores ficam assistindo à luta, seguros
  10. 10. e protegidos. Não ajudam em nada, mas ficam por perto, recolhem um cesto do chão ou mandam as crianças para dentro. Outra característica dele, é que nunca mata um bandido, só os espanta: depois de dominá-lo, faz sua marca com a ponta da espada, monta em seu belo cavalo e vai embora e só apresenta suas características quando está de máscara. Equipe de gestor-herói só cuida da rotina, longe dos riscos. Gerente e equipe acreditam que o chefe é a solução. É comum o funcionário consultar primeiro o chefe mesmo sabendo como solucionar o problema. Gerentes assim, gostam de ser avaliados pela quantidade de problemas que resolvem no dia. Não gostam de passar o dia inteiro em planejamento buscando inovações. No final da tarde, próximo do horário de ir embora, os funcionários começam a te entregar os problemas para serem resolvidos hoje, pois se não, amanhã tudo pára. Te entregam o macaco, alguns são bonzinhos e te entregam um saguizinho, mas este não tem graça, e como eles já conhecem o gerente-herói irão te trazer um gorilão enorme. Como você não tem tempo para resolver no trabalho, coloca-os macaquinhos em sua jaulinha particular, a sua pasta. E eles vão até conversando com você no carro, indo para casa... Abandone a máscara de zorro e faça a equipe mostrar do que é capaz. Você precisa mudar? Para a empresa, o alerta de mudar é dado pela perda de mercado, margem, caixa ou clima organizacional. Para os profissionais, esse alerta costuma chegar junto com uma carta de demissão. Mas existem indicadores que podem ajudar o gestor a identificar a necessidade de mudança, seja nele ou na empresa toda. O estilo heróico geralmente conduz a dois tipos de perfil: 1. O técnico que virou chefe. São técnicos que foram promovidos a gestores na área em que estão. Eles não são gestores, apenas viraram chefes. Em geral, sabem mais do que a equipe e, por isso, sentem-se provedores de solução para tudo.
  11. 11. Ficha de Auto-avaliação: Indicadores Raramente Ocorre Ocorre acontece com certa normalmente freqüência 1. Prazos vencidos: uma sensação de que tudo o que chega para ser feito já deveria estar pronto. 2. Acúmulo de trabalho: impressão de que a jornada atual de trabalho é insuficiente e de que é preciso ir para a empresa no sábado para tentar pôr as coisas em dia. 3. Flexibilidade da estrutura: sempre que você precisa de um esforço adicional, tem de pedir ajuda à equipe, convencê-la da importância essa necessidade. A estrutura está orientada para a tarefa. 4. objetivos imprecisos: você não consegue perceber com clareza para onde tem que ir, limita-se a cumprir as tarefas. 5. Objetivos conflitantes: parece que você está na contramão, decidiu ir para um lado enquanto os outros vão para outro. 6. Gargalo: a rotina anda e pára. Você precisa interferir para que ela volte a andar e sua área parece atravancar o fluxo da rotina. 7. Sucesso no passado: seu atual desempenho é insatisfatório, mas no passado você foi bem-sucedido e sempre faz menção aquele momento de “glória”. 8. Crescimento da equipe: ela quer novos horizontes, quer crescer, mas você segura isso com estratégia pessoal. 9. Estrutura inchada: por falta de clareza de foco, há trabalhos realizados sem necessidade, como relatórios que “alguém pode precisar, é bom ter” etc. Isso requer mais pessoas, acarreta acúmulo de trabalho e falta de tempo. 10. Pressão: você se sente constantemente pressionado,
  12. 12. por cima e por baixo, e nem sempre a cobrança corresponde a reais necessidades. 11. Freqüente mudança de prioridades: tão logo você as estabelece, descobre que já não são mais aquelas, parece que tudo é prioritário. 12. Ênfase excessiva na atividade: sua área transformou-se em um cartório, só cuida da rotina, não há espaço para pensar. Este estilo apresenta várias desvantagens: desvio do foco em resultados para o foco em obediência ao chefe, uso exclusivo das técnicas mais conhecidas por ele, atrofia do potencial de desenvolvimento da equipe, anulação e autoconfiança dos subordinados e centralização de poder. 2. Vão que eu vou atrás É uma espécie de técnico-chefe, mas não tem essa garra toda para atuar. Para ele gerenciar é conseguir que o trabalho seja feito pelos outros. Estilos heróicos (tipo Zorro) Comportame Gerente Técnico Tocador ntos Planejamento Não usa, não gosta. Participa: vai às reuniões, ajuda a prepará-las, dá sugestões e defende. Integração Não trabalha de modo integrado, Alta mas quando requisitado com jeito é prestativo. Motivação Aparentemente é baixa, mas na Aparentemente é alta, mas na realidade é alta. Impõe resistência, realidade é baixa. Não gosta de mas quando assume veste a fazer. camisa. Crescimento Embotado. Limitado. Cresce enquanto o mercado é favorável, porque basta ir tocando. Ao atingir uma posição mais alta tem habilidade para inovar. Contribuição Baixa Baixo, porque ele não traz da equipe problemas. Velocidade Baixa. Mesmo sendo rápido, só Alto, pois como ele quase não na solução de pode resolver um problema de traz problemas os problemas
  13. 13. problemas cada vez. Para ele é alta, pois que ele apresenta são resolvidos considera que faz mais depressa com velocidade. Escolhe do que qualquer outro funcionário. problemas que possam agregar valor à sua imagem. Resistência a Alta. Adoro mudanças na área dos Baixa. Dá sugestões para a mudanças outros. mudança e outras áreas, mas resiste se sua for mexida. Nível de Alto. Trabalha na vertical e faz Baixo. Ele é um apaziguador, conflito estupros organizacionais. um harmonizador. Qualidade de Duvidosa. Em virtude da correria e Questionável. trabalho do acúmulo de atividade, as soluções costumam ter a exata amplitude do curto prazo. Avaliação do Nível de Proatividade Gerencial Postura Passiva – Dinossáurica  Apatia e indiferença ao que ocorre no mundo externo;  Não gostam de participar de reuniões, nem de seminários e outras atividades em grupos;  Não reage, não se adapta e não inova, só trabalha;  Sobrevive no curto prazo, mas se o mercado continuar competitivo está fadado à extinção; Postura Reativa – Camaleônica  Observa as tendências do ambiente e procura acompanhá-las;  Tira o máximo proveito das forças externas favoráveis, observando e incorporando a tendência para se proteger;  Reagem à mudança, mas se adaptam a ela e não inovam;  Sobrevivem no longo prazo, porque as empresas gostam de pessoas com esse perfil, já que fazer qualquer coisa que lhes seja pedida.  Trabalham muito e estão sempre correndo;  São verdadeiros carregadores de piano. Postura Proativa – empreendedora  Conhece e sabe se submeter às forças externas a sua vontade, necessidade e controle;
  14. 14.  Está sempre buscando novidades e informações.  Lidera, tenta convencer os outros;  Antecipa-se aos movimentos;  Sabe adaptar-se e inovar;  Sobrevivem a longo prazo e lideram os processos de desenvolvimento. É desse perfil que as empresas precisam. Parte II – Criando Músculos para Remar Capítulo IV – O que é um Gestor Além da Hierarquia (GAH) Quando alguém valoriza muito o conhecimento técnico, toma-se uma solução em busca de um problema, estes têm um perfil tecnicista. Por outro lado, existem pessoas com tendência natural a valorizar os outros, assim como os processos de crescimento próprios e os do grupo no qual estão inseridas, com um perfil desenvolvimentista, a estes chamaremos de GAH. Um tecnicista tem dificuldade em aprender o gerenciamento além da hierarquia, pois ao estudar uma matéria técnica é só esgotar o assunto e praticar. Quanto mais se pratica, mais hábil fica. Com gestão é diferente, são tantas variáveis que é preciso ampliar a dimensão do conhecimento. Em gestão não se domina, formula-se uma idéia e dá-se um passo. No meio do caminho, é preciso reformular para dar um novo passo. Na verdade o GAH, pensa grande para fazer pequeno, porque sabe que se pensar pequeno, só conseguirá fazer algo menor ainda. A grande vantagem é que não é preciso autorização de ninguém para fazer essa transformação profissional: ela vai depender somente das mudanças que você estiver disposto a fazer em suas crenças e práticas. O comportamento de um gestor, portanto, deve ser coerente com suas crenças, pois esse é o norte de seus funcionários. Quando um chefe prestigia um funcionário tarefeiro e um que pensa nos problemas e dá idéias, a equipe
  15. 15. não sabe quais são seus valores e, como tendência natural, segue o caminho mais fácil, que é ficar apenas na execução de tarefas. Sua equipe existe porque você não conseguiria fazer tudo sozinho. Então a função do grupo é ajudá-lo. E para isso, precisam estar em constante crescimento e desenvolvimento. Um GAH precisa valorizar a real competência do funcionário, esperando dele ma real contribuição na tomada de decisões e uma contribuição efetiva para melhorar os resultados da área. Como é impossível assumir todos os problemas sozinho, o gestor deve trazer para si somente aqueles que envolverem riscos maiores e menores prazos. O único fator que mantém um grupo unido é a clareza dos resultados esperados. Para garantir a união da equipe, os objetivos devem desafiar a inteligência. Um GAH disponibiliza todos os conhecimentos ao seu alcance para ajudar a equipe a crescer. Estando definida a expectativa de resultados a equipe trabalhará em função deles, e o controle será desnecessário. Cabe ao gestor, promover o crescimento dos profissionais de sua equipe. Simplifique processos, elimine tarefas, mas principalmente, não dê todas as respostas mesmo que as tenha disponíveis. Isto é simplifique, mas não facilite o trabalho. Estimule os profissionais a encontrar as respostas. Lembre-se: um gerente fraco com uma equipe forte é forte. Um gerente forte com uma equipe fraca é fraco. E um gerente fraco com uma equipe fraca não é nada. A atuação de GAH, apóia-se em:  Formar, de maneira constante, uma equipe com risco compartilhado;  Promover o desenvolvimento contínuo das aptidões individuais dos subordinados;
  16. 16.  Formar e determinar, em comum com a equipe, a visão de futuro do processo. O limite do gestor técnico é fazer com que a rotina ou as metas aconteçam e resolver os problemas recorrentes. O limite do GAH, além de viabilizar as metas e a rotina, é levar a equipe à conquista do conhecimento enquanto resolve os problemas e evocar o espírito de aprendizado excelência, resultados e autogestão. Isso te dará uma equipe em alta performance. Capitulo V – Como entender o perfil da tripulação Cinco disfunções do time, segundo Lencioni (2002): Conformismo Falta de coragem Falta de Comprometimento Aversã ao Conflito o Falta de Confianç a Falta de Confiança  É a causa-raíz de um grande problema, e dela derivam diversos efeitos colaterais;
  17. 17.  É a crença de que as pessoas de quem dependemos irão cumprir nossas expectativas;  É acreditar, é crer para ver, é atitude doadora que significa vulnerabilidade;  Quanto maior o controle, menor a confiança, menor o empowerment, maior sonegação de informações, maior distanciamento entre as pessoas.  Costuma-se chamar o desempenho da equipe de desempenho adaptado, ou seja, não vai além do que o alto controle pode produzir.  Para definição de confiança, é preciso ser claro na expectativa.  Está lastreada em três pilares básicos: o Resultados  é premissa para que a confiança se instale; o Demonstração de preocupação  o risco está sendo cuidado com atenção; o Integridade  ética, honestidade, consistência e responsabilidade. Um time com alta confiança é mais vulnerável, pois todos sabem suas fraquezas, porém criam um senso de compromisso mutuo que elimina possíveis conseqüências negativas. O líder deve sair na frente, mostrando-se vulnerável e conquistando o espaço de confiança dos liderados. Pessoas em times com altos níveis de confiança, se comportam desta maneira:  Pedem ajuda;  Aceitam sugestões de pessoas externas às suas áreas de atuação;  Admitem fraquezas e erros;  Fornecem o benefício da dúvida antes de chegarem a conclusões negativas sobre os participantes;  Focam energia nos assuntos importantes e não em politicagem interna;  Cumprem as expectativas uns dos outros e avisam com antecedência quando percebem que não conseguirão cumpri-las;  Apreciam mutuamente as experiências compartilhadas no grupo e gostam de estar juntos;  Demonstram preocupação com os outros e correm riscos por eles oferecendo ajuda e feedback;  Conhecem a vida pessoal uns dos outros e sentem-se à vontade em discutir assuntos dessa área.
  18. 18. Receio de Conflitar Falta de confiança leva ao medo de conflitos. Precisamos diferenciar o conflito construtivo do predatório. O primeiro foca as idéias e s conceitos e visa à obtenção de soluções melhores com conseqüências mais bem pensadas, economizando tempo e energia. O outro, é baseado nas pessoas, nas diferenças, em vez de serem de idéias são pessoais. Para serem tratadas e vencidas, as diferenças precisam aparecer. Pessoas demonstram que não receiam conflitos quando:  Extraem e exploram idéias de todos os participantes não deixando pessoas à parte;  Resolvem problemas rapidamente e de modo objetivo conseguem convergir sem disputas pessoais apaixonadas;  Minimizam a politicagem interna;  Priorizam os pontos críticos e discutem até os pontos mais difíceis;  Realizam reuniões interessantes e cheias de energia. Falta de Comprometimento Eventual receio em conflitar leva à falta de comprometimento. O importante é que o grupo esteja disposto a consentir com a decisão tomada. Mesmo sendo voto vencido no grupo, eu vou sustentar a decisão como se ela fosse minha. Assim, posso não concordar com ela no plano do pensamento, mas preciso estar absolutamente comprometido com ela no plano das ações e da comunicação com todos na empresa. Pessoas que demonstram compromissos comportam-se da seguinte maneira:  Lutam por clareza e divulgam o direcionamento e as prioridades;  Buscam alinhamento do time em torno dos mesmos objetivos;  Desenvolvem habilidade de perceber rapidamente quanto tomaram decisões erradas, mudam rapidamente e aprendem com os erros;  São rápidas e não hesitam nos processos decisórios e se aproveitam de oportunidades que se apresentam devido a essa velocidade;
  19. 19.  Conhecem o trabalho dos pares e sabem como contribuir e argumentar com eles;  As reuniões terminam com os participantes tendo certeza do comprometimento comum e com ações claras do que precisa ser realizado. Falta de Coragem para responsabilização Grupos que não evitam a responsabilização:  Garantem que performances inferiores sofrerão pressão para melhorar;  Não hesitam em se questionar para identificação de problemas;  Criam respeito mútuo e admiração pela alta performance;  Evitam burocracia na gestão de performance e ações corretivas e a tratam de maneira mais informal;  Possuem baixa tolerância com baixas performances;  Desafiam-se mutuamente quando a planos e abordagens. Conformismo em relação ao resultado coletivo A falta de responsabilização lateral leva os participantes da equipe a pensarem somente em sua área, voltando a atenção às próprias necessidades e formando os famosos feudos, silos ou castelos, como gostamos de chamar as áreas que olham apenas para o próprio umbigo. As equipes precisam estar atentas aos resultados globais e coletivos, e não apenas a suas metas individuais. Um time que enxerga resultado coletivo demonstra isso através das seguintes atitudes:  Denuncia e minimiza atitudes individualistas;  Aproveita o sucesso e sofre agudamente com as falhas;  Consegue reter funcionários orientados a resultados coletivos;
  20. 20.  Possui indivíduos que subordinam interesses individuais aos coletivos;  Os integrantes são lentos em buscar créditos por suas contribuições pessoais, mas rápidos ao apontar contribuições de outros;  Fala-se mais do time do que dos indivíduos (mais “nós” e menos “eu). Conhecendo melhor a Equipe O gestor precisa ter a habilidade de perceber as motivações e emoções dos outros. Para isso deve reconhecer os próprios sentimentos e buscar empatia: “No lugar dele eu sentiria raiva ou motivação? Sentiria medo ou felicidade?” Matrizes para análise:  Estágios de maturidade da equipe;  Capacidade de trabalho e aprendizagem;  Relacionamento social e ajuda mútua;  Preparo para o desempenho atual e futuro. Conhecendo estes itens o gestor não estará somente sabendo de características da equipe, mas também sobre o seu estilo. Evolução da Maturidade da Equipe: Segundo Bradford & Cohen, os estágios de maturidade são: Há um estágio zero, chamado de comando-controle, que se resume à seguinte condição: eu mando, vocês obedecem. É o estágio mais infantil da gestão de pessoas. O primeiro estágio – participação – o grupo inicia o trabalho em conjunto e nele as pessoas estão apenas se conhecendo melhor e estudando o terreno. Esse estágio costuma ocorrer um fenômeno interessante no comportamento das pessoas: quando você abre a participação ao grupo, rapidamente os integrantes se organizam em sub-grupos – que é o segundo estágio – de acordo com suas opiniões, idéias e afinidades. Cada subgrupo cria uma proposta e a considera a melhor. Criam-se equipes dentro da própria equipe. Esse estágio é confortável para os participantes pois se sentem mais fortes por não estarem sozinhos. Mas, eventualmente, as diferenças são comentadas apenas dentro do subgrupo são explicitadas. O conflito vem à tona. Chega-se então ao terceiro estágio: o do confronto entre os subgrupos.
  21. 21. Do zero ao terceiro estágio tudo acontece de maneira natural e você nem sequer precisa intervir. Os conflitos e o caos surgem sem que haja a liderança, e se você não perceber isso, vai achar que aquelas pessoas não sabem trabalhar. Na realidade é o gestor que não estava agindo para amadurecer a equipe. É um período de difícil atuação para o gestor. Em cada subgrupo surge um líder. É o momento de você formar um time com eles, que foram identificados espontaneamente como formadores de opinião internos da área. Ao criar essa diferenciação – o quarto estágio – os subgrupos são rompidos e as pessoas começam a perceber que existem objetivos muito maiores e mais abrangentes. Após reagrupar os grupos, você atinge o quinto estágio, o do compartilhamento, quando as pessoas fazem suas próprias definições, têm iniciativa, compartilham os riscos e se preocupam com o rumo da equipe. Podemos entender cada uma dessas etapas por meio de importantes variáveis:  Confiança e compromisso;  Autonomia e foco;  Comunicação e troca de informação;  Tomada de decisão;  Visão abrangente;  Clima e relacionamento;  Autogerenciamento;  Resultado da área. Variáveis Participação Subgrupos Confronto Diferenciação Responsab. Compartilhada Confiança e Exposição e Desconfiança Controle Começam a Alta confiança compromisso risco velada entre aumenta. surgir sinais entre as assumido os subgrupos. Chefe precisa de real pessoas do baixos. Compromissos agir compromisso. grupo. alto Compromisso com os intensamente. Aumenta risco compromisso é verbalizado objetivos dos Confiança assumido da genuíno entre mas não grupos alta dentro do ruptura da os objetivos da concretizado subgrupo confiança equipe. cega dentro do subgrupo Autonomia e foco Alta Subgrupos Discussões Autonomia Indivíduos têm dependência procuram entre diferenciada ampla do chefe. espaços para subgrupos. pelos autonomia e Baixa seus Manobras indivíduos nenhuma autonomia interesses e para obter conforme intervenção do dos são reticentes poder com a assunto. chefe. Todos participantes. a todo o chefia. Concordância sabem o que Dificuldades restante. relativa sobre deve ser feito. de discernir o a importância importante dos assuntos Comunicação e Intensa e Focada no Discussões Clara Excelente, troca de abrangente subgrupo. mais francas percepção de rápida, direta, informação porém com Aumenta e diretas. Por abertura para objetiva. pouca clareza das vezes fortes e falar e ouvir, Feedbacks profundidade diferenças defensivas. A principalmente abertos e entre os comunicação entre os construtivos. subgrupos é insuficiente subgrupos. Disponibilidade Inicio de ampla para coragem para falar, ouvir e
  22. 22. dar feedback discordar. Tomada de decisão Influenciada Cheia de Torna-se um Participação Consensual pelos mais impasses, o jogo de ampla de coletiva extrovertidos chefe interfere. poder. todos no quando e falantes Os subgrupos Informação processo de necessário, fecham os vira arma e é discussão. individual assuntos usada contra Apoio geral quando um antes os oponentes. apenas Muitas vezes domina o o chefe têm assunto dificuldade no processo Visão abrangente Baixa, Percebida mas Usada Discutida no As metas confusa, sem deixada em apenas grupo de abrangentes profundidade segundo plano quando forma aberta. são priorizadas por causa da interessa ao Algumas em detrimento agenda do subgrupo vezes das metas subgrupo predomina o locais com foco individual clareza e discernimento Clima e Calmo, sem Clima normal Hostil, Diferenças Alta relacionamento conflitos, da equipe. algumas entre os solidariedade e sentimentos Ótimo nos vezes áspero participantes sociabilidade ocultos. subgrupos entre os começam a entre os Relações participantes ser aceitas e participantes. cuidadosas e respeitadas. Há apoio polidas Ajuda mútua expressivo e começa a ser desacordos presenciada são prontamente resolvidos. Autogerenciamento Inexistente, Percepção da Usado como Ciclotímico. Presente e mas o grupo necessidade arma contra Surge forte de discutido ainda não crescente, oponentes vez em sempre que sente falta mas discutida para quando, mas necessário. O dele apenas em conseguir desaparece grupo ocupa o pequenos atenção do lugar do chefe grupos chefe liberando-o para desafios superiores Resultado da área Desempenho Resultados O resultado Notável Excelente, bom. Muito das subáreas perde um melhora em superior e dependente soa bons, mas pouco a relação ao incontestável. da atuação o resultado do atenção, que desempenho Reconhecido do líder. todo é está voltada da etapa pelas demais somente para o conflito anterior. áreas da satisfatório interno Resultados empresa. instalado muito bons e muito embora com baixo ele seja desgaste mencionado interno como forma de culpar os outros Capacidade de trabalho e aprendizagem Quatro grupos: 1º. Trabalham muitos, mas aprendem pouco. Transformam um problema simples em complicada questão, parecem empenhadíssimos mas a produção é medíocre, são chamados de acomodados reivindicadores. 2º. Aprendem muito, mas trabalho que é bom nada. São os debatedores conceituais.
  23. 23. 3º. Habitantes. Integram o grupo que trabalha pouco e não se empenha em aprender. Pessoas que trabalham sem correr riscos, porque o gerente com dó, aumenta a zona de conforto de seus funcionários, assumindo todos os problemas. 4º. Os profissionais são focados no trabalho e demonstram alta capacidade em aprender. Formado por pessoas com visões e princípios iguais, formando uma unidade de propósito, esse tipo de equipe é chamado de comunidade. Capacidade De Trabalho + Acomodados Comunidades reinvidicadores Habitantes Debatedores conceituais + - - Capacidade de Aprendizagem Relacionamento social e Ajuda Mútua 1º. Sociedade dos amigos de bairro: não o ajuda em nada mas tem um ótimo relacionamento entre seus integrantes. Semelhantes aos habitantes. São muito articulados fora da empresa por sua rede de relações e interesses (são parentes uns dos outros, casados com colegas, etc.) 2º. Mercenário: relações pouco intensas, o trabalho é individualmente intenso, mas só ajudam mediante troca. Quem provoca isso é o gerente, pois no momento da admissão a pessoa chega com emoção, porém se mal gerenciado, em dois ou três meses o funcionário sente-se sem reciprocidade: “estou ganhando aquele salário para fazer tudo isso?!” 3º. Independentes: não são orientados pelo relacionamento nem pela ajuda mútua. Não se comportam como grupo. Dentro do grupo existem vários
  24. 24. comportamentos. As equipes são frias, a emoção geralmente está colocada em outras dimensões da vida e não no trabalho. 4º. Competitivos competentes: alto nível de relacionamento e alto nível de ajuda baseada na troca, desde que não seja financeira. Está situada entre as equipes entre as que trabalham muito e aprendem muito. Capacidade de trabalho + Sociedade de Competitivos competentes amigos de bairro Independentes Mercenários + - - Capacidade de Aprendizagem Preparo para o desempenho atual e futuro Atual + Carregadores de Piano Estrelas Nós- cegos Talentos + - - Futuro Carregadores de Piano: muito bem preparados para o desempenho atual pois conhecem tudo o que compõe o cenário presente. Talentos: prontos para tudo o que virá, mas ainda vacilam no que está acontecendo agora.
  25. 25. Estrela: está preparado tanto para o que existe hoje como para o que virá no futuro. Nós-cegos: não estão preparados nem para o momento presente, nem para o que virá no futuro e precisam de treinamento intensivo. Matriz Múltipla Segundo Paul Evans, do Insead, uma das maiores business schools do mundo:  Humor;  Amor;  Significado Humor Amor Significado Desempenho Alegre Afável Obra Responsável Triste Rude Tarefa Imposto Primeiro observe o grupo trabalhando e procure sentir o clima, se é triste ou alegre. Não falo de bom humor ou mau humor, pois são características individuais e até momentâneas. O segundo é o relacionamento entre as pessoas é rude ou afável. A terceira base diz respeito ao significado, ou seja, se sua equipe está realizando tarefas ou unida para que cada um signifique um valor adicional ao currículo. Se o clima é triste, o relacionamento é duro, a equipe realiza tarefa porque não tem outro jeito e, mesmo assim, com alto desempenho, é sinal que o gestor trabalha impondo níveis de performance. Existem situações em que um grupo fica quase irrecuperável. Uma delas é quando as pessoas percebem que, mesmo mantendo o clima ruim e a performance pífia, o nível de segurança continua alto. Como gestor, especialmente no modelo de GAH, você não terá muita chance. São equipes formadas por pessoas imaturas que não sabem o que fazer, porque há um bom tempo não estudam, não se relacionam e não se empenham mais. Caso seja essa a sua conclusão, os primeiros movimentos como gestor terão de ser muito
  26. 26. bem avaliados. É muito provável que para iniciar o processo de transformação, você precisa identificar imediatamente quem terá que ser substituído. Essa é a forma de reduzir o nível de segurança e investir na recuperação pelo menos de uma parte da equipe. Capitulo VI – Exercitando a tripulação Sempre exercite o desenvolvimento contínuo da equipe. Primeiro para você, gestor, elimine trabalho. O segundo passo para criar equipes de alta performance é ajudá-los a assumir riscos. Quando alguém vier te trazer um problema, peça ao funcionário para avaliar segundo 4 perspectivas: se não fizer nada, qual o risco? Se fizer tudo, qual o risco? E para que pense também em duas alternativas intermediárias entre o tudo e o nada a fazer, e qual o risco delas também. E peça para que te apresente em forma de um quadro, em um papel ou flip. Adotando esta prática, você estará mostrando a eles como você raciocina e aos poucos estarão tomando decisões sozinhos. Mas não interrompa este processo por motivo algum, pois senão tudo voltará como antes, eles sempre ficarão te trazendo os “macaquinhos” para você solucionar. Lembre-se: pouca gente quer crescer por si própria, a maioria deseja “ser crescida”. Você não pode deixar que a equipe gerencie o seu tempo. Anote em um quadro, as decisões que foram tomadas e monte um quadro contendo um período de dias, e marque em quantas vezes neste período o isso volta a acontecer. Depois reúna a equipe e diga que daqui em diante, terão de decidir sobre aqueles pontos que tem se repetido tantas vezes. Assim você começa a adotar um estilo de gerência diferente. Agora a rotina acontece e a equipe resolve os problemas decorrentes dela e até que tem provem o contrário, você deve confiar em seus funcionários.
  27. 27. Não adianta o gerente continuar assumindo trabalhos que não são seus numa realidade nova. Exija muito mais da sua equipe, porque a empresa está exigindo muito mais de você. Este processo todo faça somente com alguns integrantes da equipe. Aqueles que você avaliou com algum potencial para a mudança. Os outros provavelmente os chamarão de puxa-sacos, mas, a essa altura, essas pessoas já estarão adaptadas ao seu novo estilo de gestão. Escolha então um no novo funcionário para fazer parte desse grupo. No começo este ficará meio perdido, mas logo entrará no ritmo dos outros. Gradativamente vá envolvendo outros até que toda a equipe esteja no processo decisório. Perceba que para mudar os valores, você começou a formar uma equipe dentro da própria equipe. Dica: não deixe nenhum funcionário fazendo sempre a mesma coisa por muito tempo. Sempre deixe um trabalho que exija “músculo” e outro que exija “cérebro”, para não ficar acomodado. Estimule a participação em seminários e workshops externos pela empresa, só peça aqueles que forem que devem comparar o que viram na feira, com o que tem na empresa, se tinha algo na feira que na empresa não temos e o que perdemos não tendo isso aqui... Lembre-se que no estilo GAH, um funcionário promove e é promovido como reconhecimento por seu crescimento profissional. Capitulo VII – Terra à vista Formar e determinar, em comum com a equipe, a visão do processo. Visão  mudança de patamar que levará a área do gestor ao nível de destaque compatível com as necessidades da organização. Primeiramente, conceituando: Processo :
  28. 28. É algo que transforma uma coisa em outra. Espera-se que a segunda coisa seja maior que a primeira, ou seja, o processo deve agregar valor à organização. Aquilo que entra no processo é chamado de Insumo. O que é gerado no processo é chamado de Produto. O produto portanto, deve ser algo tangível, mesmo que se trate de serviços. Medidores de Desempenho Como posso medir o desempenho de meus processos e produtos? Eficiência: fazer algo da melhor forma possível. Eficácia: fazer o que precisa ser feito de forma certa. Os indicadores nos mostram se estamos progredindo ou regredindo em relação à visão. Dica 1: não complique. Os indicadores devem ser fáceis de medir e acompanhar, se for preciso fazer medições estatísticas avançadas, algo está errado. Dica 2: não se preocupe com o passado. Levantamentos de histórico só demandam tempo e recursos. O que passou, passou. Se definiu o que medir, comece imediatamente. Dica 3: não demore muito a escolher o indicador. Se ele se mostrar difícil de acompanhar, escolha outro e pronto. Dica 4: meça ganhos e não perdas. Por exemplo: não meça tempo fora do ar, meça tempo disponível. Contextualize a empresa Identifique como ela compete no mercado e como os clientes a procuram, se é por preço, solução ou inovação. Descubra qual é o diferencial competitivo que mais coloca você antecipado às mais diversas situações. Nessa hora surgirá a pergunta que não quer calar: “como minha área pode alavancar a estratégia da empresa para conquistar clientes?”.
  29. 29. Entendidos os processos, insumos, os produtos, os medidores de eficiência de eficácia e o foco competitivo de sua empresa, agora é preciso contextualizar o fluxo global da organização, para ajudar a responder à pergunta anterior. Toda empresa tem 3 tipos de processos que precisam fazer parte da estratégia: 1. Na cadeia de valor e crítico (agrega valor no curto prazo): comprar, produzir, entregar. 2. Na cadeia de valor e fundamental (dá vantagem competitiva no médio prazo): engenharia de produto. 3. Fora da cadeia de agregação de valor na relação produto/cliente: registro de pessoal. Se seu processo for do 01, busque as melhores práticas no mercado e use para melhorar seu processo. Faça benchmark e lembre-se: sempre haverá melhores. É fundamental buscar o estado da arte se for do processo 02 e se for do 03, busque no mercado uma empresa que faça o mesmo trabalho e faça melhor. Estabeleça a performance desejada Se souber qual é a situação atual pode decidir uma projeção dos resultados que deseja atingir. Essa é a combinação da eficiência com a eficácia ou efetividade. Ao conjunto de medidas para se atingir o patamar desejado, chamaremos de plano de aumento de resultados (PAR), também serve para lembrar que o aumento de resultados que obtivermos também é para os nossos pares. Analisando o contexto, o gestor pode decidir em quatro estratégias básicas: sobreviver, manter, crescer ou desenvolver. Plano de Aumento de Resultados Ação Responsável Data de Resultado Termino Esperado
  30. 30. O plano deve ser feito para 6 meses, acompanhado nos 2 primeiros e refeito no terceiro, tendo em vista o que foi conseguido. Os planos devem ser mudados sempre que se sentir mudança de foco ou no ambiente. Elimine as afirmações abaixo do seu vocabulário de GAH: 1. Gestores não sabem cobrar resultados: esta afirmação perde o sentido, pois o gerente desenvolvimentista tem clareza de resultados e mecanismos para atingi-lo. 2. Os gerentes não formam subordinados: o GAH conhece sua equipe e sabe no que precisam ser desenvolvidos. 3. Os gerentes não motivam seus funcionários: o GAH sabe que o desafio da capacidade é o único fator real de motivação, portanto, faz caber à equipe trazer soluções pois ele as faz conhecer a sua capacidade. 4. Os gerentes não se integram: o GAH conhece seus clientes, fornecedores e busca a melhoria do resultado, isso propicia a verdadeira integração. 5. Os gerentes não defendem a empresa: o GAH vê a empresa como seu cliente, e assim, a defende. Parte 3 – Remando contra a maré Capitulo VIII - Elevando o ritmo das batidas Quando você comunica todo o processo de mudança (PAR, processos, produtos, etc), 15% das pessoas irão aderir de imediato, pois estavam esperando um momento para mostrar o que sabem ou conseguir mais espaço na organização, outros 15% resistirão de imediato, por 4 motivos: 1. Ameaça a atual posição na organização; 2. Perda de poder; 3. Interesses pessoais maiores que os da equipe; 4. Expectativas frustradas. Dos 70% restantes do grupo, formam dois grupos distintos, os 35% positivos, dependem de bons exemplos, ao verem que os 15% estão indo bem, tendem a segui-los. Como em uma maratona, muitos competidores do grupo do meio,
  31. 31. não ouvem o tiro de largada, começam a correr ao verem os participantes da frente começar a correr. O grande problema de um processo de mudança é os outros 35%, que estão em cima do muro. Estes, ficam o tempo todo avaliando se aderir à nova dinâmica é algo que lhes convém, são muito afetados pelos 15% negativos da curva, que ficam o tempo todo minando os 35% indecisos. Essa curva representa o comportamento esperado do grupo, individualmente porem, cada um tem motivos para aderir ou não. O importante é nunca fazer julgamentos pessoais neste processo. Muitas surpresas positivas e negativas acontecem e precisamos estar preparados para lidar com elas, pois os prejulgamentos só dificulta a acomodação da equipe e você pode desperdiçar talentos. Há muita diferença entre um atleta que corre 100 metros e um fundista, mas os dois podem ser valiosos numa mesma equipe. Como líder você dá o tiro de partida e põe o pessoal para correr e paga para ver. O gestor deve acreditar que as pessoas buscarão a alta performance de maneira genuína. Mas ele tem que saber lidar com aqueles que, ao longo do caminho, não alcançaram a nova velocidade. Para saber as táticas de mobilização de equipes, consultar o livro “O desafio da liderança”, de Kouzes e Posner. Análises que podem ajudar o gestor a adequar a mobilização da equipe Segundo Kouzes e Posner: 1. Inspirar a visão até a equipe compartilhar; 2. Servir de modelo de performance; 3. Capacitar as pessoas em ciclos curtos de performance; 4. Tornar a equipe corajosa. Bradford e Cohen, em Excelência Empresarial, sugerem uma quinta tática para provocar inspiração nos de baixa performance: confrontar performance insuficiente. Inspirando a visão: É o trabalho mais árduo do gestor e deve ser feito a todo momento. É preciso transpirar para inspirar, às vezes é necessário falar 10 vezes a mesma coisa
  32. 32. para as mesmas pessoas. Tenha muita paciência, tanto faz se a sua equipe tem 5 ou 500 pessoas: esse é o trabalho de inspirar. Servindo de modelo A essência da liderança é a conquista de seguidores voluntários e não impostos. Assim, servir de modelo é oferecer um conjunto de características que as pessoas possam ver e desejar seguir: 1. Ninguém segue morto; quem segue morto é enterro! Nunca se exponha a eles quando estiver cansado, você precisa emanar energia e seu entusiasmo deve ser contagiante. Se você tiver altos e baixos, a equipe te lerá pelos baixos, costuma-se dizer que se um chefe senta a equipe deita. 2. Ninguém segue alguém que gosta de trabalhar 24 horas por dia! Se você disser na sua equipe que tem saído todos os dias à meia-noite, elas pensarão: “Bom, quem manda ser burro e ficar trabalhando até essa hora?”. Consulte o livro “O motor da liderança” de Noel Tichy que mostra que se deve mostrar histórias diferentes à equipe, isso é vivência. Viva outros ambientes, conheça outras empresas, cursos, enfim, tenha história para contar e viva as histórias boas que conta. 3. Pratique o comportamento diferente e desejado Capacitando as pessoas em ciclos curtos de performance O ciclo é o seguinte: quanto menor a performance, menor é a capacitação colocada à disposição do líder e menor a motivação para o aprendizado. Para inverter isso, comece pelo vértice A, aumentando substancialmente a necessidade de performance do time, não se esqueça que isso significa fazer as pessoas se sentirem desafiadas em sua competência e inteligência e não pelo aumento do volume de tarefas. Ao perguntar para uma pessoa como ela faria para aumentar sua produção em 3 vezes mais com metade do esforço, ela terá que buscar novas competências para atender a essa demanda, isso é desafiar a performance de um grupo, desafiar seus limites de competência.
  33. 33. Outra forma é convocar as pessoas que já tem uma rotina predeterminada para participar de projetos de inovação. Como o prazo é sempre curto e elas não dominam a solução, serão desafiadas em sua competência. Ofereça a ela um capitulo de um livro que trate exatamente do assunto proposto. Não dê o livro inteiro. Ou peça para ela trabalhar uns dias com um profissional experiente no assunto. Mas exija resultados. Quanto for procurado por alguém de sua equipe em busca de capacitação, forneça sempre a opção de fazê-la a curto prazo. Deixe as ações de médio e de longo prazo para os programas de treinamento da empresa. O líder capacita para o dia-a-dia. Tornando a equipe corajosa  Deixe que a equipe perceba o grau de risco do que faz.  Prestigiar a pessoa pelo desempenho positivo. Não é ficar dando tapinhas nas costas de “bom trabalho”. Isso ajuda, mas não é só isso. Fale do bom desempenho dessa pessoa para os de fora da área, principalmente para os superiores, a rádio-peão, se encarregará de divulgar e essa pessoa ficará sabendo logo. Dê apoio a quem te ajuda, porque os dois colherão bons frutos.  Aumentar o nível de sociabilidade da equipe (comemorações e festas) Confrontando Performance Insuficiente Caso os efeitos esperados ainda não tenham acontecido, é hora de usar com aquela média de 15% mais resistentes a confrontação. Vale apenas um alerta: a confrontação deve ser precedida de vários retornos individuais sobre performance abaixo do necessário.
  34. 34. Deve ser o ultimo recurso, pois se não tiver alinhamento de postura, você deve tomar medidas mais drásticas aos resistentes. Em momento oportuno, chame a pessoa e aplique a técnica da confrontação em 4 etapas: 1 ª . Explique a ele, de maneira clara e objetiva, sem rodeios, qual é a sua percepção sobre o comportamento dele e como isso causa impacto negativo no restante da equipe. Exemplifique com situações em que você foi obrigado a intervir. E, conclua com uma pergunta do tipo: “você percebe o seu comportamento dessa forma?” ou “Como você percebe o seu comportamento?”. 2 ª . Deixe-a falar e escute atentamente. Não interrompa e anote se for necessário. 3 ª . Só entre nesta etapa quando a pessoa tiver concluído suas explicações. Apresente-lhe as alternativas para cada argumentação que ela tenha utilizado. Lembre-se, você só pode entrar nesta etapa se tiver resposta genuína para cada argumentação dela. 4 ª . Peça à pessoa que aponte, dentre as alternativas apresentadas por você, qual ela gostaria que fosse adotada. Seja qual for, a decisão é dela. Assim que a pessoa decidir, você parte para a ação, para a execução da alternativa. Não protele, não vacile, não adie. Caso ela reincida no comportamento negativo nos meses seguintes, demita-a. Alcançando e Sustentando a Alta Performance O prazo estimado para atingir a alta performance, conforme os passos descritos é de cerca de um ano e, não espere 100% de adesão, pois isso não existe, mas a parcela mais importante já estará operando em alta performance. Mas e como sustentar a alta performance? Você deverá variar todas as possibilidades de planejamento e acompanhamento até o instante em que sua equipe conquistar asas próprias. A equipe precisa assumir um ritual de planejamento de resultados de curto e médio prazo.
  35. 35. Capitulo IX – Alinhando para evitar motins Se tomarmos como escala valores entre 0% e 100%, dizemos que equipes caminham naturalmente até os 60% sem ajuda de ninguém e sem ajustes mais focados. O que queremos é atingir os 80%. Por que não 100%? Porque isso significaria exigir que as pessoas abrissem mãos de seus valores individuais e atitudes ligados diretamente à sua personalidade, e que portanto, não são passíveis de modificação. Viva as diferenças! Para alinhar a equipe é preciso considerar os 4 comportamentos:  Comportamentos Essenciais: ligados às crenças, aos mitos e à saga do fundador. Impregnadas nas histórias contadas pelas pessoas da empresa. São extremamente estáveis e perenes.  Comportamentos Básicos: são os designados pela literatura como princípios morais, como honestidade e ética. Não se deve despender esforço alinhando esse tipo de comportamento.  Comportamentos Acidentais: fazem parte da dinâmica dos negócios da empresa. São sustentados pelo dia-a-dia. Não afetam o desempenho, e não precisam ser alinhados.  Comportamentos Desejados: impactam diretamente no desempenho organizacional. São rituais conduzidos pelos gestores, como a repetição de práticas de sucesso do passado e que são mantidos até hoje ou pelo herói ou pelo vilão da cultura vigente. É aqui que existe campo fértil para o alinhamento do comportamento da equipe. Constitui-se na Construção do Contrato de Conduta da Equipe. Exemplo: Digamos que o comportamento desejado seja espírito e equipe. Devemos perguntar “o que se entende por espírito de equipe no ambiente neste momento? O que seus integrantes deveriam sustentar e praticar?”.
  36. 36. Vê-se que deve ser estruturado sob medida. Em seguida devemos escrever o comportamento definido para espírito de equipe, transformando-o em práticas observáveis e tangíveis. A construção deste processo de alinhamento de comportamentos pode ser feita com duas metodologias: 1) Construção Liderada; 2) Construção Coletiva. Construção Liderada Recomendamos ser apoiado por profissionais externos para maior credibilidade no processo. Para isso utilizar-se de elementos claros de comunicação do comportamento esperado como: Comportamento Esperado: XYZ  O que é:  Para que serve:  Quem demonstra essa postura faz:  Quem não demonstra essa postura faz: Deve ser bastante detalhado, contendo exemplos de frases utilizadas por que apresenta e quem não apresenta o comportamento. Conhecendo detalhes de todos os comportamentos desejados, cada integrante deverá fazer uma auto-avaliação e, elaborar um PDI.
  37. 37. Após isso cada participante deve expor a sua auto-avaliação aos demais participantes e, em seguida, ouvir deles a percepção sobre as aderências e lacunas em relação aos comportamentos. Enfatizar que o feedback sempre deve ser dado do lado positivo, algo que irá ajudar a pessoa a melhorar seu desempenho. Da mesma forma que um presente, podemos gostar ou não, se vamos usá-lo, já é outra história. O que podemos é pedir exemplos para esclarecer o motivo do presente e depois agradecer, mesmo não tendo gostado do que recebemos. Quanto mais aberto o grupo estiver, mais aberta deverá ser a sessão, do contrário, recomenda-se duplas, ou trios. Ao final, cada participante terá muitos “presentes” para ajustar e complementar seu PDI. Em seguida, cada participante deverá escolher outro participante para ser o seu coach; que deve ser uma pessoa do seu convívio diário e que terá autorização para orientá-lo nas posturas que deverão ser corrigidas. A ultima parte é definir um ritual de acompanhamento individual e coletivo, sugerimos que esses comportamentos sejam inseridos no processo de avaliação e desempenho individual, que o processo de seleção e integração seja ajustado para contemplar os comportamentos e que o esforço de treinamento e desenvolvimento seja ajustado para suprir os gaps dos comportamentos. Recomenda-se também que após 6 meses o grupo volte a se reunir coletivamente e fazer uma verificação da evolução dos comportamentos. Construção Coletiva É um tipo de reunião de um dia de trabalho, em regime de imersão, no qual todos os integrantes da equipe – sem exceção – devem participar: Primeiro explique a todos a diferença entre as palavras sobrevivência, sucesso e sonho.
  38. 38. Em seguida, todos devem responder e buscar o consenso das seguintes questões: 1. Quais são os cinco comportamentos e atitudes atuais para um profissional sobreviver nesta equipe? 2. Quais são os cinco comportamentos e atitudes atuais para um profissional ter sucesso nesta equipe? 3. Quais são os cinco comportamentos e atitudes que você sonha como necessários para um profissional ter sucesso nesta equipe? Ao consolidar as opiniões é importante que sejam construídas frases-resumo. Cuidado com definições ambíguas ou contraditórias. Atenção: ninguém deverá ficar em duvida sobre quais são os comportamentos e atitudes fundamentais para que a área apresente os resultados esperados. Em seguida as 3 listas devem ser comparadas e as diferenças devem ser discutidas e entendidas. O assunto deve ser discutido até que haja um consenso. Aliás, o consenso é o segredo desta dinâmica. Quando as diferenças estiverem consensadas, os planos poderão ser elaborados para corrigir comportamentos indesejáveis. São planos de 2 focos, um do gestor e outro da equipe como um todo, não devem ser previstas ações individuais, pois busca-se aqui o alinhamento do grupo como um todo. Todos tem que se comprometer por inteiro com o plano, senão cai a zero a credibilidade dele. A recomendação é que essa dinâmica seja repetida 3 vezes durante um ano, pois os efeitos positivos, surgirão fortemente após o terceiro evento, quando os cinco itens listados para a sobrevivência desaparecem. Eles serão substituídos pelos cinco itens que antes eram sonho e que, agora, estarão presentes na realidade do sucesso do grupo. É importante que esse alinhamento seja apoiado por mediador externo ao grupo. Parte 4 – Contribuindo na Formação da Esquadra Capitulo 10 – Como trabalhar com outros capitães
  39. 39. A construção de equipes multidisciplinares, constituídas por pessoas de diferentes áreas da empresa com especializações e experiências necessárias para o desenvolvimento de um projeto, sempre buscando a solução de um problema ou inovação. Fazer dar certo, projetos, aumenta o espaço de um profissional dentro da organização. Assim, integrar uma equipe desse tipo, sempre é uma ótima forma de ganhar visibilidade e credibilidade. É um grupo pequeno, de 4 ou 5 profissionais, em que devem ser levadas em conta algumas variáveis:  Conhecimento e experiências complementares: é muito importante que o know-how seja complementar e que todos estejam diretamente comprometidos com a causa do projeto. Por exemplo: numa equipe montada para levar uma nave até Marte, não há lugar para um recém-formado em engenharia mecânica, muito menos para quem deseja chegar a Plutão.  Risco Compartilhado: todos devem correr o mesmo risco, caso tudo dê errado, senão um vai dar tudo de si e os outros irão somente às reuniões com o diretor.  Postura dos Membros: nunca espere 100% de comprometimento.  Humor e Autonomia  Recompensa e Aprendizado: quando a pessoa percebe que está indo na reunião de projeto e está dando mais aprendizado do que recebendo, ela começa a se retirar psicologicamente do projeto.  Outras condições para o sucesso do projeto: trabalhar exclusivamente no projeto, sem se preocupar com a rotina, aportar tecnologia externa, contratar consultores para dar uma sacudidela as mentes, isolar fisicamente a equipe em uma sala especial para as atividades, o projeto ser reconhecido na estrutura formal da empresa.
  40. 40. O individualismo O trabalho em grupo deve ser estimulado pelo gestor. Que se tiver que indicar alguém para participara de grupo, não pode permitir que saiam comentários negativos após as reuniões. Este gestor deve sempre perguntar o que aprenderam, quais os pontos positivos e estimular o conhecimento dos integrantes para preservar a atuação do grupo. Trabalho em equipe Multidisciplinar Medidas preliminares: Conheça todos os integrantes do grupo: suas experiências, expectativas, habilidades, etc. Definam o senso de urgência e o senso de direção, como vai se organizar, em que tempo e para fazer o quê. Não deve buscar resultados logo no inicio, precisam se conhecer, saber o que cada um é, o que cada um faz. Não adianta correr. E devem ser estabelecidas algumas regras de comportamento. Não comece o trabalho sem que essas regras estejam definidas. As pessoas que integram a equipe multidisciplinar devem conviver bastante. E isso é sério.. a equipe é temporária, mas isso não quer dizer que devam ser estranhos. É preciso criar sociabilidade, ou seja, as pessoas precisam se ver sem gravata, se olhar um para outro e pensar: “Caramba” o Fulano é normal! Fulana é legal!”. Quando não há sociabilidade é baixo o nível de solidariedade. Quando alguma coisa feita deu certo, tem que comemorar. Buscando Performance Grupo e equipe são diferentes. Grupo é quando a gente se reúne, equipe é quando a gente se ajuda. Somente à medida que o convívio e a performance do grupo crescem, é que se atinge o estado real de equipe. Para acelerar o processo, é necessário:  Logo de início, os integrantes do grupo devem comemorar o fato de que vão trabalhar juntos, para ajudar a criar o espírito de corpo.
  41. 41.  Os conflitos entre os participantes devem ser resolvidos e nunca deixados de lado, logo que imediatamente aconteçam, por exemplo, se uma pesquisa que deveria ser entregue por algum dos integrantes não é cumprida no prazo, e o grupo não toma providencias imediatas, e no, final de alguma atividade este integrante reclama do resultado, os demais podem dizer a ele, que foi por culpa da pesquisa que ele não entregou no prazo, e voltar a aflorar as diferenças anteriores.  Deve haver um alto grau de confiança mútua. Se houver delegação de tarefas para a próxima reunião, todos têm que acreditar que será entregue no prazo.  As pessoas devem sentir que dependem uma das outras.  Quando uma pessoa não estiver assumindo os riscos de não trabalhar de modo independente, ela deve ser cobrada. Seu trabalho deve inspirar confiança e todos têm de ajudar a gerenciar os conflitos.  Um projeto precisa ter fogo na plataforma, ou seja, todos precisam assumir juntos o risco de viver ou morrer com ele.  O consenso é outro fator de sucesso, não se trata de ceder o tempo todo e nem de ser o rigor à toda prova. É preciso sentir que contribuiu à discussão, levando em conta o sucesso do projeto ou inovação. Desenvolvendo e mantendo o patrocínio Não á equipe que sobreviva sem um patrocinador. Algumas dicas são importantes:  Dar importância aos resultados. Fechou a meta? Terminou uma etapa, divulgue os resultados, dando-lhes a relevância que merecem. Não deixe que classifiquem como médio, um resultado bom ou ótimo.  Construir a confiança do patrocinador. Se o cronograma do projeto atrasa, ele fará novos cálculos para liberar novos créditos.  Estimular o conhecimento do patrocinador. Faça com que ele também tenha aprendizado no projeto, por exemplo, se a equipe for visitar uma empresa ou feira, convide-o para ir junto.  Orientar o bom relacionamento da equipe. Falar sobre o bom desempenho dos colegas do projeto, apontar seus feitos e qualidades ou destacar um momento especial.
  42. 42.  Criar oportunidades de comunicação com o patrocinador. Converse informalmente com ele, envie um recorte de jornal relativo ao caso estudado, faça um pequeno relatório extra-agenda, tudo para mantê-lo em contato mais estreito com o projeto.  Fazer o combinado. Estruturando e Alcançando a Alta Performance A liderança é fundamental para o andamento de um projeto. Deve ser alguém que organize, que ponha método, se houver algum conflito não é hora de entrar na discussão, mas de ser mediador, posicionando o grupo acima da crise. Depois da briga, o líder cola os cacos e recria o grupo. Mas não é para estipular quem vai assumir o que. Não é assim. Todos são responsáveis por essas atividades de liderança, mesmo porque há mais papeis do que o numero de componentes da equipe. Situações Críticas mais Comuns  Quando o grupo perde o entusiasmo, a ação deve ser focada somente nas coisas essenciais. Isso economiza energia, os resultados ficam mais evidentes e a turma recobra o ânimo.  Se os participantes da equipe estão se sentido desmaparados, devem buscar pequenas vitórias, que certamente atrairão a tenção do patrocinador.  Às vezes ocorre a perda de foco do propósito estabelecido;  Se houver um clima de desconfiança, se as discussões forem conduzidas sem franqueza, pode ser até necessária uma mudança na composição do grupo. Capitulo XI – Inovando para ganhar Credibilidade

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