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Estratégias de Retenção - Estudo de Caso direcionado ao ponto de venda de telefonia celular
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Estratégias de Retenção - Estudo de Caso direcionado ao ponto de venda de telefonia celular

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O referido trabalho tem por objetivo a compreensão do papel do marketing no …

O referido trabalho tem por objetivo a compreensão do papel do marketing no
segmento de serviços, em especial no nicho de prestação de serviços de telefonia
celular.
O foco do trabalho é a retenção de clientes a partir de um enfoque teórico
seguido de um estudo de caso, onde serão estudados os pontos relevantes das
estratégias de marketing para empresas de serviços, levando-se em consideração
as estratégias de retenção direcionadas ao ponto de venda, compreendendo desde
marketing de serviços até a importância do trade marketing para uma corporação,
baseadas no comportamento dos clientes.

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  • 1. CENTRO EDUCACIONAL DA FUNDAÇÃO SALVADOR ARENA FACULDADE DE TECNOLOGIA TERMOMECANICA ESTRATÉGIAS DE RETENÇÃO DE CLIENTES: Umestudo de caso aplicado a uma empresa de telefonia celular direcionado ao ponto de venda. São Bernardo do Campo, 2008
  • 2. CENTRO EDUCACIONAL DA FUNDAÇÃO SALVADOR ARENA FACULDADE DE TECNOLOGIA TERMOMECANICA ESTRATÉGIAS DE RETENÇÃO DE CLIENTES: Umestudo de caso aplicado a uma empresa de telefonia celular direcionado ao ponto de venda. Trabalho de conclusão de curso apresentado pelos alunos Rodolfo Angelo Correia Gerstenberger e Rosane da Cruz Nicácio, sob orientação da profª. Fátima de Jesus Gonçalves, como parte das exigências para obtenção do grau de Tecnólogo em Processos Gerencias. São Bernardo do Campo, 2008
  • 3. “De tudo, ficaram três coisas: a certeza de que estamos sempre começando, a certeza de que é preciso continuar e a certeza de que seremos interrompidos antesde terminar. Portanto, devemos fazer da interrupção um caminho novo, da queda um passo de dança, do medo uma escada, do sonho uma ponte, da procura um encontro.” Fernando Pessoa
  • 4. Dedicamos este trabalho aos nossos pais Sr. Afonso Angelo & Sra. Linalva Correia e Sr. João Nicácio & Sra. Sônia Nicácio por nos apoiar e incentivar aalcançarmos nossos sonhos nos fornecendo toda estrutura emocional e educacional necessária.
  • 5. AGRADECIMENTOS Agradecemos primeiramente à Deus por ter permitido efetivamente a realizaçãodeste trabalho. Também agradecemos à nossa família e amigos pelo apoio ecompreensão nos momentos de aflição, angustia e preocupação no decorrer dotrabalho. Somos gratos ao saudoso Engº Salvador Arena que com seu espírito altruístanos proporcionou um ensino superior de altíssima qualidade. Agradecemos àFaculdade de Tecnologia Termomecânica, também aos professores por nos terempassado todo o conhecimento e postura de como um gestor deve se portar,qualificando-nos assim profissionalmente. Em especial à nossa orientadora pelocompartilhamento de seus conhecimentos.
  • 6. RESUMO O referido trabalho tem por objetivo a compreensão do papel do marketing nosegmento de serviços, em especial no nicho de prestação de serviços de telefoniacelular. O foco do trabalho é a retenção de clientes a partir de um enfoque teóricoseguido de um estudo de caso, onde serão estudados os pontos relevantes dasestratégias de marketing para empresas de serviços, levando-se em consideraçãoas estratégias de retenção direcionadas ao ponto de venda, compreendendo desdemarketing de serviços até a importância do trade marketing para uma corporação,baseadas no comportamento dos clientes. A análise do conceito de que, cada cliente possui uma necessidadediferenciada dos demais, nos leva à necessidade de análise do que agrega valor,identificando os pontos que geram atração, satisfação e retenção do cliente. A evolução das ofertas de serviço na telefonia celular gerou distintos níveis deexigências e uma capacidade de análise critica mais elevados nos clientes, sendoassim as operadoras celulares se vêem obrigadas a desenvolver estratégias quedisponibilizem serviços com níveis que atendam aos desejos do cliente, utilizandocomo ferramenta auxiliar o marketing de relacionamento. Verifica-se a necessidade de gerenciamento da qualidade nas empresasprestadoras de serviços tendo como base o feedback do cliente, onde a empresaidentifica pontos de melhoria e os utiliza como base para tomada de decisõesestratégicas, levando em consideração que também se obtém maior poder nomomento de seu posicionamento perante as necessidades de seus clientes emcontraposição à atuação de seus concorrentes. Palavras-chaves: retenção de cliente, marketing de relacionamento, churn eponto de venda.
  • 7. ABSTRACT This paper has the objective of understanding the role of marketing in thesegment of services, especially in the niche of mobile telephony service providers. The focus of this paper is customer retention from a theoretical approach,followed by a case study, where marketing strategies relevant points oriented toservice companies will be studied, considering retention strategies targeted to thesales point, meaning: understanding from marketing of services to the importance oftrade marketing for a corporation, based on customer behavior. The analysis of the concept that each customer has a different requirement fromothers, leads us to the need for analysis of what adds value, identifying the items thatgenerate attraction, retention and customer satisfaction. The evolution of service offerings in mobile telephony resulted in different levelsof customer requirements and an ability of higher critical analysis criticizes, so mobiletelephony operators are forced to develop strategies to provide services at levels thatmeet customer wishes, using as an auxiliary tool the relationship marketing. There is a need for quality management in companies which provides servicesbased on customer feedback, where the company identifies points of improvementand uses them as a basis for taking strategic decisions, such as positioningthemselves in favor of customers needs by opposing to the actions of competitors. Keywords: customer retention, relationship marketing, churn and sales point.
  • 8. LISTA DE ILUSTRAÇÕESIlustração 1: Estrutura da Pesquisa ......................................................... 12Ilustração 2: Modelo de qualidade dos serviços ...................................... 35Ilustração 3: Causas do Churn ................................................................ 56Ilustração 4: Estrutura Societária da Vivo após Reestruturação ............. 61Ilustração 5: Cobertura nacional atual da Vivo ........................................ 62Ilustração 6: Market Share das operadoras de Celular no Brasil ............ 68
  • 9. LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Número de Celulares no Brasil de Fev/2007 à Fev/08 ................... 48 Tabela 2 - Evolução Anual da Quantidade de Linhas Celulares no Estado de São Paulo desde Dez/2005 a Jan/2008 .................................................................. 48 Tabela 3 - Operadoras de Celular no Brasil ..................................................... 49 Tabela 4 - Número de Celulares por Operadoras de Abr/06 a Dez/07 ............ 50 Tabela 5 - Pré-pago (%) por Operadora de Abr/2006 a Dez/2007 .................. 50 Tabela 6 - ARPU (Average Revenue Per User) Por Operadora de Abr/2006 a Dez/2007 ................................................................................................................. 51 Tabela 7 – MOU Por Operadora de Abr/2006 a Dez/2007 .............................. 51 Tabela 8 – Participação na Receita Líquida (Revenue Share) de Celular das Operadoras de Abr/2006 a Dez/2007 ..................................................................... 52 Tabela 9 – Resultado das Operadoras Celulares em 2007.............................. 53 Tabela 10 – Churn Mensal das Operadoras de Abr/2006 a Dez/2007 ............ 54 Tabela 11 – Principais indicadores da Vivo de 2005 a 2007............................ 62 Tabela 12 – Dados Econômicos Financeiros de Abr/2006 a Dez/2007............ 63 Tabela 13 – Dados Vivo de Abr/2005 a Dez/2007............................................ 65 Tabela 14 – ARPU e MOU da Vivo de Abr/2005 a Dez/2007........................... 65 Tabela 15 – Receita Líquida da Vivo de Jan/2006 a Dez/2007........................ 66 Tabela 16 – Custos e Despesas Vivo Jan/2006 a Dez/2007............................ 67 Tabela 17 – Market Share das Operadoras de 2006 a Fev/08......................... 68 Tabela 18 – Diferenças em Market Share das Operadoras de 2006 a Fev/08................................................................................................................................... 69 Tabela 19 – Market Share mensal da Vivo por DDD no Estado de São Paulo 69 Tabela 20 – Evolução da quantidade de celulares da Vivo no Estado de SãoPaulo de Jul/07 a Jan/08........................................................................................... 70
  • 10. SUMÁRIO1 - INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1112 - METODOLOGIA .................................................................................................. 12 2.1 - Limitação do Método. .................................................................................... 133 – Serviços............................................................................................................... 14 3.1 - Mix de serviços. ............................................................................................. 14 3.2 - Características dos serviços e suas implicações no marketing. .................... 15 3.3 - Intangibilidade. .............................................................................................. 15 3.4 - Inseparabilidade. ........................................................................................... 16 3.5 - Variabilidade. ................................................................................................. 16 3.6 - Perecibilidade. ............................................................................................... 164 - Estratégias de marketing para empresas prestadoras de serviços. ..................... 18 4.1 - Estratégias de preço baseadas no comportamento do cliente. ..................... 19 4.1.1 - Preço derivado da satisfação. ................................................................. 19 4.1.2 - Preço derivado do relacionamento.......................................................... 20 4.1.3 - Preço derivado da eficiência. .................................................................. 20 4.2 - Gerenciamento da diferenciação. .................................................................. 20 4.2.1 - Oferta. ..................................................................................................... 20 4.2.2 - Entrega. .................................................................................................. 21 4.2.3 - Imagem. .................................................................................................. 215 - Gerenciando pelo e para o valor do cliente. ......................................................... 22 5.1 - Definição de valor e de satisfação para o cliente. ......................................... 22 5.2 - Valor para o cliente. ....................................................................................... 23 5.3 - Satisfação do cliente...................................................................................... 236 - Atração e retenção de clientes. ............................................................................ 24 6.1- Atração. .......................................................................................................... 24 6.2 - A necessidade da retenção. .......................................................................... 25 6.3 - Retendo clientes. ........................................................................................... 26 6.4 - A revolução dos clientes. ............................................................................... 287- Relacionamento com o cliente. ............................................................................. 29 7.1 - De freqüência ou retenção. ........................................................................... 30 7.2 - De relacionamento de aplicação de incentivos.............................................. 30 7.3 - De consolidação de relacionamentos por meio da criação de elos estruturais. ............................................................................................................................... 31 7.4 - Entendendo o cliente. .................................................................................... 318 - Concepção estratégica......................................................................................... 33 8.1 - Gerenciamento da qualidade dos serviços. ................................................... 33 8.1.1 - Sistemas de monitoramento. .................................................................. 36 8.2 - Atendimento às reclamações dos clientes..................................................... 36 8.3 - Satisfação tanto dos funcionários quanto dos clientes. ................................. 379 - Gerenciamento da produtividade. ........................................................................ 39 9.1 - Custo de clientes perdidos. ........................................................................... 39 9.2 - Sistema de Feedback do consumidor............................................................ 41 9.2.1 - Projeto do serviço. .................................................................................. 41 9.2.2 – Marketing. .............................................................................................. 42 9.2.3 - Operações. ............................................................................................. 42 9.2.4 - Suporte ao cliente. .................................................................................. 42
  • 11. 9.3 - Relação entre retenção e lucratividade. ........................................................ 4310 - Ponto-de-venda.................................................................................................. 44 10.1 - Trade marketing. ......................................................................................... 44 10.1.2 - A importância do trade marketing para as organizações. ..................... 45 10.2 - O conceito de marketing aplicado aos canais de venda. ............................. 4611 - Breve Histórico da Telefonia Móvel Celular. ...................................................... 4712 - Estatísticas de Celulares no Brasil. .................................................................... 4813 - Operadoras Celulares. ....................................................................................... 49 13.1 - Desempenho Operacional das Operadoras. ............................................... 49 13.1.1 - ARPU (Average Revenue Per User). .................................................... 50 13.1.2 - MOU (Minutes Of Use).......................................................................... 51 13.1.3 - Receita Líquida (Revenue Share) de Celular das Operadoras ............. 52 13.2 - Resultados das Operadoras Celulares em 2007 ......................................... 5214 – Churn................................................................................................................. 54 14.1 - Significado do churn. ................................................................................... 54 14.2 - O problema do churn. .................................................................................. 55 14.3 - Possíveis causas do churn. ......................................................................... 55 14.4 - Conseqüências e custos.............................................................................. 57 14.5 - Como combater o churn .............................................................................. 5815 - Estudo de Caso.................................................................................................. 59 15.1 - Sobre a Vivo ................................................................................................ 59 15.1.2 - Missão................................................................................................... 59 15.1.3 - Visão de Futuro ..................................................................................... 60 15.1.4 - Princípios e Valores .............................................................................. 60 15.1.5 - Cobertura atual da Vivo ........................................................................ 61 15.1.6 - Principais indicadores – De 2005 a 2007 .............................................. 62 15.1.7 - Dados Econômicos Financeiros ............................................................ 6316 - Fatos Relevantes ............................................................................................... 64 16.1 - Dados Operacionais da Vivo ....................................................................... 64 16.2 - Dados Vivo .................................................................................................. 64 16.2.1 - Receita Líquida da Vivo ........................................................................ 66 16.2.2 - Custos e Despesas Selecionadas da Vivo ............................................ 6617 - Market Share das operadoras de Celular no Brasil............................................ 68 17.1 - Diferenças em Market Share (Pontos Percentuais) ..................................... 69 17.2 - Market Share mensal da Vivo por DDD ....................................................... 6918 - Mercado Corporativo .......................................................................................... 70 18.1 - Quantidade de Celulares da Vivo em 2008 ................................................. 7019 - O que a Vivo tem feito pelos seus clientes......................................................... 71 19.1 - O que é qualidade para a Vivo .................................................................... 7120 - Entrevista com Pontos de Venda própria e credenciado de uma operadora detelefonia celular. ........................................................................................................ 72CONCLUSÃO............................................................................................................ 77 Sugestões para estudos futuros ............................................................................ 79REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 80ANEXO I .................................................................................................................... 83
  • 12. 11 1 - INTRODUÇÃO Com um mercado cada vez mais competitivo, as organizações devem procurarmais clientes, porém elas não devem se esquecer dos clientes que possui,procurando reter e satisfazê-los. Segundo Kotler (2000), as organizações destinamcerca de cinco vezes mais recursos para adquirir um novo cliente do que paramanter o que já conquistaram. Consumidores cada vez mais exigentes procuram melhor qualidade deatendimento, e esperam que suas expectativas em relação ao produto sejamatingidas, caso isso não aconteça, o consumidor atual tende a trocar de fornecedor.O intuito do trabalho é demonstrar como a organização busca meios e métodos demelhor reter seus clientes e que papel o ponto de venda exerce para retê-los. Nossos objetivos de pesquisa serão demonstrar os meios e métodos adotadospelos autores bibliográficos de como as organizações procedem para reter seusclientes e através de um estudo de caso como uma determinada organizaçãoprocede junto aos seus clientes e que papel o ponto de venda exerce para aretenção de clientes. Nesse sentido optamos por esse tema por se tratar de uma estratégia essencialdentro das organizações, pois somente através dos clientes a organização conseguese manter no mercado onde está inserida. Caso o cliente esteja insatisfeito com aorganização, se ele tiver chance de trocar a organização por um concorrente ele ofará. Entendemos que compreender o papel do marketing no segmento de serviços,em especial no nicho de prestação de serviços de telefonia celular, é um estudo quepode ser aplicado e desenvolvido neste segmento ou em qualquer outro que utilize oponto de venda de seus produtos ou serviços para relacionar-se com seus clientes.
  • 13. 12 2 - METODOLOGIA O trabalho tem como tema: Estratégia de retenção de clientes: um estudo decaso aplicado a uma empresa de telefonia celular direcionado ao ponto de venda. Parasuraman (1986) propõe alguns passos a serem seguidos para que estaconsistência seja atingida e que servem como balizadores para que o pesquisadoratinja os objetivos de forma estruturada. Tais passos podem ser descritos como: a) definir o propósito do projeto; b) identificar as necessidades de dados; c) identificar as fontes de dados; d) escolher um desenho de pesquisa que seja apropriado; e) desenvolver formas de coleta de dados; f) designar a amostra; g) coletar os dados, e; h) analisar e interpretar os resultados. Dessa forma, buscou-se estruturar a pesquisa por meio de passos, quepodem ser representados graficamente conforme representado pela Figura 1. Figura 1: Estrutura da Pesquisa Coleta de Conclusões Definição da Definição da dados e Analises Metodologia e empresa/caso delimitação doDefinição do Tema Referencial Teórico Passos adotados na Pesquisa Fonte: Dos autores
  • 14. 13 Nosso objetivo de pesquisa foi demonstrar os métodos adotados pelos autoresbibliográficos para descrever como as organizações procedem para reter seusclientes. A abordagem metodológica de pesquisa utilizou métodos e meiosencontrados através de acervos bibliográficos, artigos publicados em periódicos erevistas do segmento, que descrevem estudos realizados sobre como o marketingde relacionamento desenvolve estratégias para melhor reter seus clientes. Em adição ao objetivo descrito acima, tivemos o intuito de demonstrar atravésde um estudo de caso, como uma determinada organização procede junto aos seusclientes e quais os meios adotados para retenção de clientes nos pontos de venda;para isso utilizamos a seguinte metodologia: Realização de entrevista direta com gerentes de dois tipos de loja da operadoraestudada, sendo uma loja própria e a outra credenciada. Ao finalizarmos a entrevistana primeira loja constatamos que não havia necessidade de realizar entrevistas emmais pontos de venda devido a não existência de diferenças na formulação deestratégias entre os pontos de venda do mesmo tipo, isso por questões de cláusulascontratuais encontradas entre o ponto de venda credenciado e a operadora, e nocaso da loja direta por se tratar de diretrizes impostas pela própria operadora, sendoassim, uma entrevista a outro ponto de venda do mesmo tipo não se diferenciariapelo fato de existirem os padrões e regras impostas pela mesma. Foi elaborado umquestionário (Anexo I) com o intuito de ser utilizado como script para a realização daentrevista e o mesmo foi respondido verbalmente pelos gerentes. Após a realização da entrevista, analisamos as respostas obtidas e com basenos estudos realizados fizemos uma associação com o referencial teórico e oobjetivo de nossa dissertação. 2.1 - Limitação do Método. Os resultados foram baseados nas respostas fornecidas pelos entrevistadosfrente às perguntas feitas a eles, baseadas no questionário (anexo I). Apesar daslimitações e possíveis distorções, os resultados deste trabalho podem ser aceitos,tendo em vista o caráter acadêmico da pesquisa e as restrições de tempo erecursos.
  • 15. 14 3 – Serviços. Segundo Kotler (2000), serviço pode ser definido como qualquer ato oudesempenho, que por sua vez é intangível, que uma parte pode oferecer à outra eque não resulta na propriedade de nada, podendo a execução do serviço estarligada ou não a um produto específico. Hoffman e Bateson (2003, p. 4 - 5) apud Souza (2007) dizem que “Os benspodem ser definidos como objetos, dispositivos ou coisas, ao passo que serviçospodem ser definidos como ações, esforços ou desempenhos.” 3.1 - Mix de serviços. Às vezes alguns serviços estão inclusos nas ofertas de mercado de umaempresa, podendo o serviço ser uma parte minoritária ou majoritária de oferta total.Kotler (2000) apresenta cinco categorias de ofertas distintas que podem seridentificadas: 1-Bem tangível: a oferta consiste principalmente em um bem tangível, semhaver tipo de serviço algum associado ao produto. 2-Bem tangível associado a serviços: a oferta consiste em um bem tangívelassociado a um ou mais serviços. Levitt apud Kotler (2000) diz que “quanto maistecnologicamente sofisticado é o produto, mais suas vendas dependem da qualidadee da disponibilidade de serviços ao consumidor”. 3-Híbrida: A oferta consiste tanto de bens quanto de serviços. Por exemplo: afreqüência de restaurantes tanto pela comida como pelo atendimento. 4-Serviço principal associado a bens ou serviços secundários: a oferta consisteem um serviço principal com serviços adicionais ou bens de apoio. Exemplo:passageiros de companhias aéreas. 5-Serviço puro: a oferta consiste unicamente em um serviço. Por existir esse mix variável de bens e serviços Kotler (2000) afirma que ficadifícil generalizar os serviços sem uma distinção mais aprofundada.
  • 16. 15 3.2 - Características dos serviços e suas implicações no marketing. Os serviços possuem quatro características principais, e que os afetamenormemente, os quais segundo Kotler (2000), possuem grande influência naelaboração de programas de marketing. São eles: intangibilidade, variabilidade eperecibilidade. 3.3 - Intangibilidade. Conforme mencionado por Kotler (2000) os serviços são intangíveis, aocontrário de produtos físicos, não podendo ser sentidos nem vistos pelos seusconsumidores antes da compra, sendo assim, os compradores de serviços passarãoa procurar sinais ou evidências de que o serviço de fato possua uma boa qualidade,podendo ser utilizados para a análise do serviço: as instalações, as pessoas, omaterial de comunicação e outros fatores que estão diretamente ligados à execuçãodo serviço. Sendo assim, a tarefa dos prestadores de serviços é administrar asevidências. Segundo Corrêa e Caon (2002) a intangibilidade dos serviços está na maior oumenor facilidade com que se avalia a qualidade do pacote de valor oferecido,acrescentando que essa intangibilidade também é prejudicial não somente naavaliação do cliente como também para o gestor da operação. É interessante quevenhamos encontrar fatores e pontos influentes na percepção dos clientes, para queassim o gestor encontre meios para o controle do serviço, levando em consideraçãoo que causa impacto para cada tipo de cliente.
  • 17. 16 3.4 - Inseparabilidade. Geralmente os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo,diferenciando-se dos bens materiais. No serviço, a pessoa que se encarrega deprestá-lo torna-se parte dele, e como o cliente está presente na hora da prestaçãode serviço, a interação prestador de serviço-cliente é uma característica especial domarketing de serviços, ou seja, tanto o prestador como o cliente pode acabarinterferindo no resultado. 3.5 - Variabilidade. Por dependerem de quem os fornece, além do momento e do local onde estãosendo oferecidos, Kotler (2000) diz que os serviços são altamente variáveis, e aindaafirma que as empresas podem tomar três providencias em busca do controle daqualidade. Sendo elas: -Investir em bons processos de contratação e treinamento, recrutar osfuncionários certos e oferecer a eles um excelente treinamento. - Padronizar o processo de execução do serviço em todos os setores daorganização. -Acompanhar a satisfação do cliente por meio de sistemas de sugestão ereclamação, pesquisas com clientes e comparação com concorrentes. 3.6 - Perecibilidade. Não podem ser estocados, sendo assim, existe a necessidade de seestabelecer um equilíbrio correto entre a demanda e oferta em uma empresaprestadora de serviços, pois o problema existe quando a demanda em umaprestadora de serviços oscila, e não quando a demanda é estável.
  • 18. 17 Sasser apud Kotler (2000) descreve algumas estratégias a serem levadas emconsideração com relação à demanda. -Preços diferenciados irão transferir alguma demanda de períodos de pico paraperíodos de baixa. -Os períodos de baixa demanda podem ser aproveitados, com o acréscimo depacotes diferenciados para a elevação das vendas. -Serviços complementares podem ser desenvolvidos durante o período de pico,a fim de reter os clientes que aguardam pelo serviço principal. -Os sistemas de reserva funcionam como maneira de gerenciar o nível dademanda.
  • 19. 18 4 - Estratégias de marketing para empresas prestadoras de serviços. Kotler (2000) afirma que até a pouco tempo as empresas prestadoras deserviços estavam atrás das empresas do setor industrial com relação à utilização domarketing, e que muitas empresas prestadoras de serviços são pequenas e asmesmas não utilizam o gerenciamento e nem fazem uso das técnicas de marketingconvencionais. No caso de bens a utilização dos 4P’s é bastante funcional, mas para o caso deempresas prestadoras de serviços podemos nos voltar para mais alguns elementos.Booms e Bitner apud Kotler (2000), sugerem que sejam inclusos mais 3P’s no mixde marketing para empresas prestadoras de serviços: pessoa, prova física eprocesso. O autor diz que pelo motivo da maioria dos serviços serem fornecidos porpessoas, a seleção, o treinamento e a motivação dos funcionários podem sergrandes influentes na satisfação do cliente, ressaltando ainda que o ideal fosse queos funcionários exibissem competência, interesse, capacidade de resposta,iniciativa, habilidade de resolver problemas e boa vontade. Com relação à provafísica, Kotler (2000) diz que muitas empresas prestadoras de serviços a utilizamjuntamente com a apresentação tentando demonstrar a qualidade de seus serviços.Já com relação aos processos, ele ressalta que as empresas de serviços podemdesenvolver formatos e processos diferentes para a execução do serviço. Tendo em vista que diante da visão do cliente a análise dos serviços sediferencia completamente a de bens, isso porque no processo de prestação deserviços o cliente participa juntamente com o prestador, Kotler (2000) afirma que oresultado do serviço e a possibilidade de as pessoas permanecerem fiéis sãoinfluenciados por uma série de variáveis. Estando ciente dessa complexidade, Gronroos apud Kotler (2000), argumentaque o marketing de serviços exige não apenas o marketing externo, mas tambéminterno e interativo, podendo o marketing externo ser entendido como o processonormal de preparo, determinação de preço, distribuição e promoção do serviço aocliente e o interno como o processo de treinamento e motivação dos funcionários afim de que eles atendam o cliente da melhor maneira possível. Pelo fato de que os serviços apresentam altos níveis de qualidadeexperimentáveis e credenciáveis, Kotler (2000) diz que sua aquisição apresenta
  • 20. 19maior risco, isso acaba trazendo conseqüências de diversas formas. Em primeirolugar, os clientes dão importância às informações boca-a-boca. Segundo, os clientesdão valor ao preço e a outros fatores visíveis, em busca do julgamento da qualidade.Em terceiro, os clientes são altamente fiéis às prestadoras de serviços que ossatisfazem. Sendo assim, o autor nos diz que as empresas prestadoras de serviços devemenfrentar três barreiras: aumentar a diferenciação, a qualidade dos serviços e aprodutividade. 4.1 - Estratégias de preço baseadas no comportamento do cliente. Segundo Corrêa e Caon (2002), uma estratégia de preço baseada nocomportamento do cliente deve firmar-se em que “o serviço prestado deve refletir ovalor percebido”. Os autores citam três diferentes estratégias envolvendo o comportamento docliente: 4.1.1 - Preço derivado da satisfação. É aquela que garante que o retorno trazido pela prestação do serviço serásatisfatório e o preço será adequado. Essa estratégia envolve a questão de queexiste a insegurança do cliente no ato do pagamento de um serviçoantecipadamente. Sendo assim, a empresa pode estabelecer padrões para acobrança de prestação de serviço, como aqueles em que caso não exista satisfaçãoo valor pago será devolvido, ou aquele em que o serviço será pago pelo valor pré-estabelecido e não pelo tempo utilizado para sua execução.
  • 21. 20 4.1.2 - Preço derivado do relacionamento. Nesse caso a estratégia gira em torno de uma relação ganha – ganha entre ofornecedor e o cliente, em que por meio de contratos de fornecimentos com maioresprazos, são garantidas vantagens monetárias ou vantagens de outra espécie. 4.1.3 - Preço derivado da eficiência. Nesse caso a busca pela redução dos custos é constante, e conforme aredução a diminuição dos preços se torna regra, visando assim não somente alucratividade e sim a retenção de clientes. 4.2 - Gerenciamento da diferenciação. Conforme Kotler (2000), as empresas de serviços freqüentemente reclamam dadificuldade de criar um diferencial para seus serviços, ressaltando ainda que adesregulamentação de vários setores de serviços obteve como conseqüência umaintensa concorrência de preços, e afirma que isso é interessante para a empresa ,quando ela busca desenvolver uma oferta, entrega ou imagem diferenciada. 4.2.1 - Oferta. Na área de marketing as expectativas do cliente são chamadas de pacoteprimário de serviços, o qual pode ser acrescido de um pacote secundário deserviços, um exemplo é que em muitas empresas de aviação foram acrescentadosfilmes e outros serviços secundários à bordo. Kotler (2000) diz que muitas empresas
  • 22. 21de serviços estão utilizando a internet como meio de oferecer características deserviços secundários, os quais não eram possíveis anteriormente. O autor afirma que atualmente o maior desafio das empresas prestadoras deserviços é a questão de serem copiadas com facilidade quando se trata deinovações, mas ressalta que se a empresa introduzir inovações com freqüênciaalcançará vantagens temporárias quando confrontadas com os concorrentes, econsequentemente se tornará conhecida pelas inovações, podendo assim atrairclientes que buscam o melhor serviço. 4.2.2 - Entrega. Uma organização de serviços tem a possibilidade de contratar e treinarpessoas com qualificação e que tenham capacidade de executar os serviços daempresa da melhor maneira possível, o que acarretará em uma melhorreceptividade do cliente. 4.2.3 - Imagem. Kotler diz que empresas prestadoras de serviços ainda podem diferenciar suaimagem quando são utilizados símbolos e logotipos, sem que se esqueçam danecessidade de oferecerem diferenciais para os clientes, mantendo e conservandoas coisas positivas pelas quais é conhecida, buscando assim conservar a imagem.
  • 23. 22 5 - Gerenciando pelo e para o valor do cliente. Segundo Seybold (2002) o impacto da revolução do cliente dentro dasorganizações é extremamente notável, e é atualmente levado em consideraçãopelos mercados de ações do mundo.Isso é notado se atentarmos para distinguir as ações que estão indo bem daquelasque estão em queda, poderemos notar que as empresas que mais estão sendovalorizadas são aquelas que estão sendo administradas em torno do valor docliente. Os executivos, administradores e diretores sabem o quanto o seurelacionamento com os clientes é importante para o alcance dos lucros futuros,buscando meios e maneiras de obter um melhor relacionamento com os clientescomo também em tecnologias que facilitem o processo de negociação com o cliente,otimizando todo o processo. Seybold (2002) também diz que as empresas que agemdessa maneira têm grandes chances de evoluírem e prosperarem na economia docliente, não pelo motivo de possuírem um auto-atendimento, e sim por estarem comsuas estratégias corporativas sendo dirigidas pelo cliente. A tecnologia acirra a competição, aumenta a velocidade das coisas e leva ao relacionamento com aprendizado. A grande questão estratégica é saber o que você pode fazer agora para tornar seus clientes mais fiéis e valiosos, ainda que os concorrentes venham a fazer a mesma coisa, do mesmo modo. Levará vantagem aquele que atender as necessidades do cliente antes do concorrente – e a melhor maneira de fazer isso é ouvindo esse cliente. ASSAD, Alessandra (2007) - http://www.portalbrasil.net/2007/colunas/administracao/agosto_16.htm - Acessado em: 01/Mar/2008. 5.1 - Definição de valor e de satisfação para o cliente. Conforme afirmado por Peter Drucker apud Kotler (2000) uma empresa devebuscar primeiramente a criação de clientes, mas atualmente os clientes podemcontar com uma diversidade de produtos e serviços, preços e fornecedores queestão a sua disposição, esperando somente sua escolha. É necessário que seconheça o modo pelo qual o cliente realiza a sua escolha, e conforme Kotler (2000)
  • 24. 23acredita-se que os clientes avaliam qual oferta proporciona maior valor, o queprovavelmente trará satisfação e fidelização na compra. 5.2 - Valor para o cliente. Segundo Kotler (2000) é a diferença entre o valor total para o cliente e o custototal para o cliente; sendo o valor total para o cliente: o conjunto de benefícios queos clientes esperam de um determinado produto ou serviço; e o custo total para ocliente: o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar,obter, utilizar e descartar um produto ou serviço. Kotler e Amstrong (1999, p518) apud Daré (2007) dizem que valor total para ocliente “é o total de valores de produto, serviços, pessoais e de imagem que ocomprador recebe de uma oferta de marketing”. 5.3 - Satisfação do cliente. Kotler (2000) diz que satisfação consiste na sensação de prazer oudesapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado)percebido de um produto em relação às expectativas do comprador. Atualmente as empresas buscam o alcance da satisfação do cliente, visto que oalcance desse objetivo acarreta uma menor probabilidade de mudança de seucliente quanto ao fornecedor. Segundo Kotler (2000), um alto nível de satisfação ouencantamento cria um vínculo emocional com a marca, não apenas uma preferênciaracional, e que para que se consiga a fidelidade do cliente, é necessário entregar umalto valor, e também que a empresa monitore o desempenho dos concorrentes.
  • 25. 24 6 - Atração e retenção de clientes. Kotler (2000) diz que atualmente as empresas buscam atingir um patamar derelacionamento cada vez maior com sua cadeia de suprimentos, e nãodiferentemente disso, buscam vínculos mais firmes e concretos com seus clientesfinais. Esses vínculos sólidos com os clientes, atualmente são de extremaimportância, levando em consideração o nível de exigência, onde os própriospossuem maior consciência quanto ao preço e são abordados com freqüência pelaconcorrência, que busca constantemente encontrar maneiras de atrair um novocliente. Segundo Jeffrey Gitomer apud Kotler (2000), o desafio não é deixar clientessatisfeitos; vários concorrentes podem fazer isso. O desafio é conquistar clientesfiéis. 6.1- Atração. Segundo Kotler (2000), empresas que estão em busca do crescimento de seuslucros e de suas vendas devem investir tempo e recursos consideráveis na buscapor novos clientes. É necessário atentar de fato para indicações do mercado quanto ao que ocliente busca, criando meios e métodos que alcancem clientes potenciais. Todotrabalho realizado resulta em uma lista de clientes possíveis, onde será necessária aanálise e verificação da possibilidade dos alcançados se tornarem clientespotenciais, analisando o poder de compra, situação financeira, perfis sociais e assimpor diante. Day (2001, p.149) apud Daré (2007) diz que os clientes ideais a serembuscados podem variar de empresa para empresa, pois os clientes ideais sãoaqueles para quem a empresa pode fazer mais porque suas aptidões se adaptammelhor às necessidades e condições dos clientes em questão.
  • 26. 25 6.2 - A necessidade da retenção. É completamente visível que quase todos os esforços de marketing dasempresas voltam-se para a atração de novos clientes, e que a maioria se esquececompletamente da retenção dos já existentes. As empresas devem ter em mente anecessidade de um pós-venda e não somente do pré e da venda, buscando tambémconstruir um relacionamento duradouro com o cliente. Segundo Kotler (2000), a chave para retenção de clientes é a satisfação, erelaciona alguns tópicos referentes ao comportamento de um cliente altamentesatisfeito, sendo eles: - Permanece fiel por mais tempo; - Compra mais à medida que a empresa lança novos produtos ou serviços ouaperfeiçoa produtos existentes; - Fala favoravelmente da empresa e de seus produtos ou serviços; - Dá menos atenção a marcas e propaganda concorrentes e é menos sensívela preço; - Oferece idéias sobre produtos ou serviços à empresa; - Custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que astransações são rotinizidas. Sendo assim, é interessante que a empresa busque regularmente avaliar onível de satisfação de seus clientes, buscando sempre exceder suas expectativas,levando em consideração que os clientes fiéis representam um grande volume doslucros da empresa. Kotler (2000) apresenta alguns fatos interessantes que dizem respeito àretenção de clientes e faz com que cada vez mais as empresas reconheçam aimportância de satisfazer e reter clientes existentes. Os fatos mencionados peloautor são os seguintes: - A aquisição de novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que oscustos envolvidos em satisfazer e reter clientes existentes. - As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano. - Uma redução de 5% no índice de abandono de clientes pode aumentar oslucros de 25% a 85%, dependendo do seu setor.
  • 27. 26 - A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de vida docliente retido. Para que haja força na retenção de clientes pela sua empresa, é interessanteconstruir barreiras a mudanças, quanto a uma possível troca de fornecedores ouempresa prestadora de serviços. O autor apresenta ser interessante entregar umalto grau de satisfação de clientes, isso acaba ocasionando uma maior dificuldadepara a concorrência ultrapassar as barreiras. Criar fidelidade com o cliente nada mais é do que o marketing derelacionamento; onde se busca conhecer e atender o cliente de uma maneiramelhor. Como clientes fiéis normalmente representam um volume considerável doslucros de uma empresa, não se deve arriscar a perder um cliente por desconsideraruma queixa ou discutir uma pequena quantia. Reconquistar clientes perdidos é umaimportante atividade de marketing, e custa menos que atrair novos clientes. 6.3 - Retendo clientes. Márcia Sola, gerente de projetos do Instituto de Pesquisa e Desenvolvimentode Mercado, afirma que uma pesquisa detalhada sobre o perfil dos consumidores éa chave para a retenção de clientes. Segundo Márcia Sola, se acompanharmostodas as mudanças no mercado, constataremos as transformações dosconsumidores: Sola ainda explana sobre as seguintes mudanças no mercado: - O aumento da participação da mulher no mercado de trabalho obrigou muitoslares a dividirem entre seus membros às responsabilidades pelas compras para acasa. - O envelhecimento da população, sendo conseqüência de uma maiorexpectativa de vida, em conjunto com menores taxas de fecundidade, acarretou umageração de consumidores mais exigentes, que compram levando em consideraçãoexperiências anteriores. Dados publicados pelo IBGE confirmam que estas mudanças no perfil doconsumidor têm ocorrido também no mercado brasileiro:
  • 28. 27 - a taxa de crescimento da população declinou de 2,2% em 1980 para 1,3% em1996; - a expectativa média de vida do brasileiro elevou-se de 61,88 anos para 66,97anos entre 1980 e 1999; - 41,3% da população economicamente ativa do Brasil é composta pormulheres. Outra mudança extremamente importante ocorrida no Brasil foi o surgimentodo Código de Defesa do Consumidor em 1991, o que ocasionou uma maiorpreocupação das empresas quanto ao atendimento correto das necessidades e dasexpectativas dos clientes, e também fez com que os consumidores tivessem maisconsciência de seus direitos como clientes. Sola ressalta que todas essas mudanças trazem uma geração deconsumidores com experiências e exigências maiores e que são muito maisinformatizados e razoavelmente críticos. A autora afirma que empresas que são capazes de oferecer maior valor a seusclientes têm maior chance de retê-los para as próximas compras e,conseqüentemente, terão maiores ganhos. O conceito de fidelização e retenção de clientes foi estudado por diversosautores nos últimos anos, e muitos deles estabeleceram uma relação direta entreretenção de clientes, freqüência e repetição de compra. Segundo Cristina Moutella, especialista em comunicação em mídias interativase na gestão de projetos web e conteúdos, fidelizar clientes tem sido a principalestratégia adotada pelas empresas para manter uma carteira de clientes quegaranta a lucratividade dos negócios, já que o custo de reter clientes éreconhecidamente menor do que o da conquista ou da recuperação. Também é visível que outra estratégia utilizada nas empresas é a busca denovos clientes para que haja a reposição dos clientes perdidos e o aumento de suabase. Para a autora, a maior parte dos investimentos de marketing se concentra emdois caminhos, fidelização e conquista de novos clientes. A autora ainda ressaltaque os esforços que são aplicados na recuperação dos clientes inativos necessitamde maiores investimentos e os retornos são menores, mas infelizmente osaprendizados absorvidos com relação a esses clientes não são levados em conta.
  • 29. 28 As empresas precisam ter em mente que existe a necessidade de identificar eanalisar os fatores que influenciam na perda de clientes, o que resulta em conheceros pontos fracos da empresa e de suas oportunidades no mercado. Sendo assim, éinteressante que o retorno do cliente antes perdido, seja marcante, isso para que elese sinta valorizado, buscando demonstrar que a empresa reconheceu o errocometido. 6.4 - A revolução dos clientes. Segundo Seybold (2002) os clientes estão assumindo o controle das empresasatuantes no mercado, buscando transformar todos os setores. A presença ou a falta da fidelidade do cliente está se tornando cada vez maisinfluente nos processos decisórios dos executivos e investidores das mais variadasorganizações. É visível que na economia do cliente, os clientes fidelizados se tornaram amercadoria comum e mais valiosa, tendo em vista que o mais difícil não é adquiriruma marca, produtos ou capital, mas sim a fidelidade do cliente.
  • 30. 29 7- Relacionamento com o cliente. Seybold (2002) diz que a empresa deve buscar relacionar-se da melhormaneira possível com o cliente, tendo em vista a necessidade de estar competitivodiante as escolhas dos investidores, sendo assim, existe a necessidade deapresentar periodicamente os dados com relação aos clientes atuais da empresa,como por exemplo, quantos clientes a empresa possui, a quanto tempo eles sãoclientes da empresa, o nível de relacionamento com eles e até mesmo o custo deaquisição de um novo cliente, afinal, já se foram os tempos em que o importante erafabricar e vender produtos, agora é preciso atrair e manter clientes. Antigamente a situação da empresa era medida pelo crescimento da receita, epelas elevadas margens de lucros, ou seja, os crescimentos no valor do cliente e norendimento do cliente estão se tornando peças importantes na administração deuma empresa, seja ela de produtos ou serviços. Seybold (2002) apresenta três princípios da economia do cliente. 1 - Clientes estão no controle e estão remodelando os negócios etransformando os setores. 2 - Os relacionamentos com os clientes são importantes, portanto, os valoresde relacionamentos presentes e futuros do cliente irão determinar o valor de suaempresa. 3 - A experiência do cliente é importante – O que os clientes sentem quandointeragem com sua marca determina a fidelidade deles. Berry (1983 p.25) apud Daré (2007) apresenta a importância do marketing derelacionamento e diz que ele significa “atrair, manter e - em organizações de váriosserviços - melhorar os relacionamentos com os clientes”, já Futrell (2003) diz quemarketing de relacionamento “é a criação de fidelidade do cliente”. Vavra (2003, p.33) apud Daré (2007) relaciona alguns esforços e atos quedevem estar presentes no marketing de relacionamento, sendo eles: 1 - Manter a satisfação do cliente após a compra; 2 - Aumentar a probabilidade dos clientes atuais comprarem novamente omesmo produto ou a marca da empresa em ocasiões futuras, assim como outrosprodutos da mesma empresa, em vez de procurarem um concorrente quandonecessitarem de tais produtos;
  • 31. 30 3 - Mensurar repetidamente a extensão da satisfação dos clientes com osprodutos ou serviços atuais; e 4 - Deixar os clientes conscientes de que estão sendo cuidados e utilizar asinformações no planejamento estratégico. Segundo Vavra (2003, p.161) apud Daré (2007) o marketing de relacionamentopode ser realizado em três níveis, os quais são: -De freqüência ou retenção. -De relacionamento de aplicação de incentivos -De consolidação de relacionamentos por meio da criação de elos estruturais. 7.1 - De freqüência ou retenção. Nesse caso são utilizados incentivos de preços a fim de que a clientela tragamais negócios para a empresa. Tendo em vista que a estratégia envolve umelemento do mix de marketing, o qual é de fácil imitação, acaba se tornandodesfavorável e não mantém vantagem competitiva por um longo período. 7.2 - De relacionamento de aplicação de incentivos. Aqui se busca além de vantagens relacionadas ao preço, abrangendo assimquestões sociais e de relacionamento com o cliente em busca do conhecimento realde seus desejos, incluindo até pontos da personalização do serviço. Nesse caso sãodesenvolvidos elos sociais, até de amizades e gratidão, que venham gerarvantagens de relacionamento que podem auxiliar a empresa em um momento ondeexista a necessidade de entregar uma resposta ao cliente com relação a uma falhano serviço.
  • 32. 31 7.3 - De consolidação de relacionamentos por meio da criação de elosestruturais. Nesse ponto busca-se consolidar o relacionamento com a criação de serviçosvaliosos para o cliente, os quais devem ser difíceis para o cliente desenvolversozinho e que não estejam facilmente disponíveis em outra parte, ou seja, além dospontos sociais e financeiros o ponto estrutural é trabalhado para que o clientereconheça que ao trocar de fornecedor haverá um grande custo e perdas debenefícios. 7.4 - Entendendo o cliente. Para Sandra Camelier, o grande desafio de muitas empresas é sustentar umabase de clientes ativos para que assim exista o faturamento desejado, o queconseqüentemente caracteriza a empresa como uma organização lucrativa, oproblema é que o caminho para que se atinja esse patamar ainda não está claropara as empresas. Atualmente o que as empresas mais buscam é uma novaclientela constantemente, sem que haja uma avaliação prévia do perfil dos novosindivíduos, esperando repor os clientes que reduziram o nível de compra ou queabandonam a empresa. Outro caminho utilizado pelas empresas é o alcance dafidelidade de seus clientes atuais, tendo em vista que o retorno em médio prazo declientes fidelizados é muito maior do que o de novos clientes da empresa. Autilização dessas duas estratégias em conjunto, tem se mostrado extremamenteimportante para a sustentação da empresa quanto ao nível de seus clientes. Existeuma terceira estratégia que poucas empresas implementam, que é a análiseprofunda dos motivos que provocam a perda dos clientes. Camelier afirma ainda, que aparentemente o maior motivo para que não hajauma maior exploração da última estratégia, é que parece existir uma crença de queo investimento em clientes inativos deve dar-se somente na tentativa de recuperá-los, e também que o retorno sobre investimentos de recuperação é baixo.
  • 33. 32 É interessante que as empresas tenham em mente que, se souberem atacar ascausas da perda de clientes nos dia de hoje, conseguirão aumentar o faturamentofuturo. Assumindo essa visão de médio e longo prazo, Camelier diz que é possívelenxergar que clientes inativos são a mais rica fonte de informação que uma empresapode dispor para aperfeiçoar suas estratégias de captação e fidelização de clientes.Camelier propõe que façamos alguns questionamentos: 1. Quem são os nossos clientes? 2. Quem são os nossos clientes mais rentáveis? 3. Quem são os clientes que estamos perdendo? 4. Por que estamos perdendo clientes? 5. Vendemos aquilo que não podemos entregar? 6. Estamos falhando no atendimento pós-venda? 7. O problema é a qualidade dos nossos produtos e serviços? 8. Nossos diferenciais em relação a concorrência estão sendo “esquecidos”pelo cliente? 9. Estamos enfrentando uma concorrência mais agressiva? 10. Esses clientes ainda podem ser recuperados? Segundo Ganesh et al (2000) apud Daré (2007) é importante que as empresastenham um detalhado conhecimento da sua base de clientes, buscando conhecerquais os clientes de maior valor para a empresa, suas necessidades e os meiospara satisfazê-los e mantê-los leais.
  • 34. 33 8 - Concepção estratégica. Kotler (2000) afirma que as maiores empresas de serviços são alocadas porseus clientes, ressaltando ainda que essas empresas saibam quem são os seusclientes alvo e quais as suas respectivas necessidades, e que por esse motivodesenvolvem estratégias próprias para satisfazer essas necessidades. Daré (2007) diz que existem estratégias diversas em busca do fornecimento devalor superior de uma forma sustentável. O autor menciona diversas estratégias queauxiliam no desenvolvimento e crescimento da empresa, sendo elas: orientaçãopara a produção, orientação para o produto, orientação para vendas, orientaçãopara o marketing, estratégias genéricas, orientação para o valor, orientação para omarketing societal e orientação para o mercado. Explanando sobre a orientação para o marketing, Churchill e Peter (2007 p.9 -10) e Kotler e Amstrong (1999, p.10) apud Daré (2007) dizem que a orientação parao marketing trabalha em torno da compreensão das necessidades e desejos dosclientes, buscando construir produtos e serviços que os satisfaçam. É interessante para as prestadoras de serviços que elas venham a criarpadrões rigorosos para a qualidade dos serviços oferecidos, podendo essasempresas serem separadas em dois grupos: o das que oferecem um serviço“meramente bom” e as que oferecem um serviço inovador. 8.1 - Gerenciamento da qualidade dos serviços. Levando em consideração que o nível de qualidade da empresa é um fator quepode ser considerado dentro de uma organização, sendo ela de bens ou serviços,Kotler (2000) diz que a empresa que executar um serviço com qualidadeconsistentemente superior à da concorrência, poderá sair ganhando e superando asexpectativas dos clientes. Kotler ressalta que as expectativas são formadas pelas experiências anterioresdos clientes, pelo boca-a-boca e pela propaganda, ou seja, depois de receber oserviço, os clientes confrontam o serviço percebido com o serviço esperado, e caso
  • 35. 34o percebido não atender o esperado, os clientes acabarão perdendo interesse pelofornecedor. Parasuraman, Zeithaml e Berry, apud Kotler (2000) elaboraram um modelo dequalidade dos serviços onde as exigências com maior importância para a entregados serviços estão destacadas, identificando cinco lacunas que causam fracasso naentrega de alta qualidade de serviços, são elas: 1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da gerência: Oque o cliente busca nem sempre é entendido pela gerência da empresa. 2. Lacuna entre as percepções das gerências e as especificações da qualidadedos serviços: Os anseios dos clientes até podem ser entendidos corretamente pelosgerentes, mas mesmo com o conhecimento dos desejos dos clientes não sãocapazes de estabelecer um padrão específico de desempenho. 3. Lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e sua entrega: Osfuncionários podem ser mal treinados, incapazes ou desinteressados, podendo atéserem escalados a exercerem funções nas quais não estão capacitados,ocasionando um mau relacionamento com o cliente. 4. Lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações externas:Representantes das empresas prejudicam as expectativas dos clientes por meio dedeclarações feitas por eles e por informações de propaganda. 5. Lacuna entre serviço percebido e o serviço esperado: Isso acontece quandoo consumidor não reconhece a qualidade do serviço.
  • 36. 35 Figura 2 – Modelo de qualidade dos serviços Fonte: Kotler (2000). Os mesmos pesquisadores das lacunas acima mencionadas identificaram cincofatores determinantes da qualidade dos serviços. 1. Confiabilidade: a habilidade de desempenhar o serviço exatamente comoprometido. 2. Capacidade de resposta: a disposição de ajudar os clientes e de fornecer oserviço dentro do prazo estipulado. 3. Segurança: O conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua habilidadede transmitir confiança e segurança. 4. Empatia: a atenção individualizada dispensada aos clientes. 5. Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dosfuncionários e do material de comunicação. Souza (2004) apresenta a teoria da desconfirmação esperada, onde afirma quepode haver uma comparação entre o serviço esperado e o prestado, onde ossurgimentos de alguns fatores, não esperados, possam ou não satisfazer osclientes, possuindo três categorias:
  • 37. 36 -A desconfirmação positiva – se um serviço é melhor do que o esperado -A desconfirmação negativa – se um serviço é pior do que o esperado -A confirmação – se o serviço é prestado conforme o esperado 8.1.1 - Sistemas de monitoramento. Segundo Kotler (2000), as empresas prestadoras de serviços que somam maioreficiência, estudam constantemente tanto o desempenho da concorrência quanto opróprio. Para isso, Kotler diz que as empresas contam com diversos meios paraavaliação: comparação com a concorrência, compradores-misteriosos, pesquisascom clientes, formulários de sugestões e reclamações, equipes de avaliação doserviço e cartas ao presidente. O autor ainda menciona que os serviços podem serjulgados pela importância dada ao cliente e pelo desempenho da empresa, esegundo ele, a análise importância-desempenho é utilizada para avaliar elementosdiversos no pacote de serviços bem como a identificação das mudançasnecessárias. 8.2 - Atendimento às reclamações dos clientes. Kolter (2000) aponta um estudo sobre insatisfação de clientes em serviços,onde menos de 5% insatisfeitos reclamam, e os outros 95% acham que não vale apena reclamar ou não sabem como ou à quem se queixar. Ressalta ainda que dos5% que reclamam apenas 50% afirmam ter conseguido obter alguma soluçãosatisfatória para o problema, e que por esses motivos é necessário que se encontrea resolução dos problemas de um cliente de um modo satisfatório. O autor afirma que em média um cliente satisfeito conta para três pessoas aexperiência positiva com um produto/serviço, e por outro lado um insatisfeitocompartilha com 11 pessoas sua experiência negativa, sendo assim, o boca a bocapoderá criar uma cadeia negativa do produto/serviço. No entanto, clientes cujas
  • 38. 37reclamações foram atendidas e escutadas se tornam mais fiéis à organização doque os que nunca ficaram insatisfeitos. Tax e Brown, apud Kotler (2000) descobriram que uma empresa que possui umcliente insatisfeito incentivado à reclamar, poderá remediar a situação se possuirfuncionários com poder para remediar a situação instantaneamente, o que resultaráem ganhos e lucros mais altos, sendo assim, se diferenciam de empresas que nãopossuem essa abordagem sistemática para resolução de falhas nos serviços. Tax eBrown descobriram que empresas eficazes na resolução de reclamações possuemcaracterísticas comuns, sendo elas: -Desenvolvimento de critérios de contratação e programas de treinamento quelevem em consideração o papel dos funcionários na correção dos serviços. -Desenvolvimento de diretrizes para a correção dos serviços que tenham comoobjetivo satisfazer os clientes. -Remoção de barreiras que dificultem as reclamações dos clientes, juntamentecom o desenvolvimento de respostas eficazes. -Manutenção dos bancos de dados dos clientes e dos produtos que permitamque a empresa analise tipos e fontes de reclamação e faça ajustes à políticaadotada. 8.3 - Satisfação tanto dos funcionários quanto dos clientes. Segundo Kotler (2000), empresas de serviços gerenciadas com excelênciavêem relações com funcionários como um fator influente nas relações entrefuncionários e clientes. Sendo assim, o marketing interno é realizado pela gerência e a própria gerênciarecompensa os funcionários pelo bom desempenho, pesquisando tambémregularmente a satisfação dos funcionários com relação ao trabalho. Karl Abrecht apud Kotler (2000) observou que funcionários insatisfeitos podemser terroristas e Rosenlbuthe Peters chegam a ponto de afirmar que os funcionários,e não os clientes devem ser a prioridade da organização, desde que a empresatenha como objetivo real satisfazer verdadeiramente os seus clientes.
  • 39. 38 Segundo Corrêa e Caon (2002), funcionários de alto contato com o clientepossuem um trabalho mais complexo que o funcionário de baixo contato, sendoassim é interessante que tenha um grau de habilidade gerencial e de marketing. Umponto desejável em um funcionário de uma empresa de serviço, é que ele tenha ahabilidade de saber ouvir e se por no lugar do cliente, possuindo a habilidade deentender o tipo de cliente com o qual está se envolvendo e atendendo, pois assimconhecerá o grau de relacionamento adequado ao cliente no momento, seja maiscaloroso ou mais formal. Reichheld (2000) apud Souza (2004) diz que, com a redução de custos edespesas relacionadas à aquisição de novos clientes, a empresa pode oferecermelhores salários e um maior número de benefícios aos seus funcionários, o quegera uma maior motivação dos funcionários na execução de suas atividades,auxiliando assim um relacionamento de longo prazo com os clientes.
  • 40. 39 9 - Gerenciamento da produtividade. Kotler (2000) apresenta um fator influente em empresas prestadoras deserviços, dizendo que elas sofrem grande pressão em busca de manter custosbaixos, sem esquecer de aumentar a produtividade. O autor aponta sete abordagensque podem auxiliar na melhoria da produtividade de serviços: -Ter funcionários com maior qualificação. -Aumentar a quantidade de serviço, mas abrir mão de alguma qualidade. -Industrializar o serviço, adicionando equipamentos e padronizando a produção. -Reduzir ou eliminar a necessidade de um serviço desenvolvendo um produto-solução. -Apresentar aos clientes incentivos para substituírem o trabalho da empresapelo seu trabalho. -Aproveitar o poder da tecnologia para oferecer aos clientes um melhoratendimento e tornar os funcionários mais produtivos. 9.1 - Custo de clientes perdidos. Griffin (1995) apud Souza (2004) diz que a fidelidade à empresa traz reduçãode custos em diversas áreas, sendo elas: -Redução do custo de aquisição de novos Clientes. -Redução dos custos de transação, como negociação de contratos. -Redução de gastos de movimentação de Clientes, onde poucos Clientes sãoperdidos para serem repostos. -Aumento de percentual de sucesso em ações de cross-selling. -Aumento da comunicação boca-a-boca positiva. -Redução do custo de insucesso. Saber o que os consumidores querem, onde eles se encontram, o que sedispõem a pagar e quem está na concorrência, são componentes essenciais de
  • 41. 40qualquer planejamento empresarial. Com o crescimento do mercado de telefoniacelular as operadoras devem encontrar um modo de não perder seus clientes. As operadoras investem tempo e dinheiro para conquistar novos clientes, entãoé necessário que as operadoras valorizem seus clientes. As operadoras devem terem seus dados de arquivos, informações do tipo: Quantos clientes são perdidos?(Churn). Uma comunicação melhor não poderia ter ajudado a mantê-los? Qual é ovalor dessas contas "mantidas"? Para Kotler (2000) dominar as técnicas para atrair novos clientes não basta, aempresa deve retê-los. Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade declientes, ou seja, conquistam novos clientes e perdem muitos deles. As empresasde hoje devem dar mais atenção a seu índice de abandono de clientes. Há quatro passos na tentativa de reduzir o índice de abandono de clientes. Primeiro, a empresa deve definir e calcular seu índice de retenção. No caso de uma revista, o índice de renovação de assinaturas é uma boa maneira de calcular a retenção. No caso de uma universidade, poderia ser o índice de alunos do primeiro ano que se matriculam no segundo ou o índice de formandos da turma em relação às matrículas do primeiro ano. Segundo, a empresa deve identificar as causas dos problemas com os clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas. Pouco pode ser feito com relação aos clientes que deixam a região ou fecham as portas, mas muito pode ser feito com relação aos clientes que trocam de fornecedor devido ao mau atendimento, aos produtos de qualidade inferior ou aos preços altos. A empresa deve examinar os percentuais de clientes que abandonam por esses ou outros motivos. Frederick F. reichheld, “Lerning from custumers defections”, Harvard Business Review, mar./abr. 1996, p. 56-69. Terceiro, a empresa deve estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder clientes. No caso do cliente pessoa física, o lucro que a empresa deixa de ter é igual ao longo do tempo do cliente - ou seja, o valor presente do fluxo de lucros que a empresa teria alcançado se o cliente não tivesse parado de comprar prematuramente. Quarto, a empresa deve calcular o quanto custaria reduzir o índice de abandono. Desde que o custo seja menor que o lucro perdido, a empresa deve investir esse valor para reduzir o índice de abandono. (KOTLER, 2000, p. 69). Em resumo, as organizações devem ao máximo procurar escutar seus clientes,procurar entender suas dificuldades, devem ficar permanentemente ligadas aofeedback dos clientes, procurando obter sua fidelidade.
  • 42. 41 9.2 - Sistema de Feedback do consumidor. Atualmente os sistemas de feedback são instrumentos gerenciais utilizados pordiversas empresas prestadoras de serviços em busca de obter informações sobre asatisfação do cliente. Para uma adequada montagem e implantação, é necessárioum conjunto de recursos, como equipamentos, mão-de-obra especializada etecnologias, sendo assim, a busca por informações do cliente gera custos para aempresa prestadora de serviços. É necessário que se estabeleçam os objetivos dosistema e a que áreas as informações serão direcionadas. Segundo Corrêa e Caon (2002), todas as áreas da empresa poderão estarinteressadas nas informações coletadas, mas ressalta que na verdade existemquatro áreas funcionais da empresa que poderão estar ainda mais interessadas nasinformações adquiridas, sendo elas: projeto, marketing, operações e suporte aocliente. Relacionados a cada área, seguem os objetivos do feedback: 9.2.1 - Projeto do serviço. Sendo ele o setor responsável por definir quais os serviços a serem oferecidospela empresa e como devem ser os sistemas de produção e entrega, seus objetivosrelacionados ao sistema de feedback abrangem a identificação da importânciarelativa das necessidades dos clientes na decisão dos serviços à serem oferecidos,buscando também mercados para novos negócios. É interessante também a busca de informações com o objetivo de desenvolveros produtos já oferecidos pela empresa, levando em conta a medição dacompetitividade por meio de informações de desempenho da concorrência.
  • 43. 42 9.2.2 – Marketing. O marketing nas empresas busca atrair novos clientes e maximizar as vendas,o sistema de feedback do cliente auxilia o marketing na identificação de novosclientes potenciais, obtendo informações sobre seus hábitos e fatores sócio-econômicos pessoais, sendo assim posicionará melhor as campanhas e promoções,podendo até utilizar as informações coletadas como ferramentas de marketing emcampanhas e promoções. 9.2.3 - Operações. Sendo ela a função responsável pela efetiva produção e entrega dos serviços,o feedback pode ser utilizado como meio de avaliação da conformidade dos serviçosem relação às especificações do projeto, podendo comparar desempenho entreunidade de uma rede e assim aumentar o movimento dos funcionários. 9.2.4 - Suporte ao cliente. Geralmente o suporte é prestado ao cliente após a compra, sendo eleresponsável por realizar algumas análises e tomar decisões que envolvem as áreasde projeto, marketing e operações. Essa área pode utilizar as informações dofeedback como meio de avaliar a satisfação do cliente que recebeu o serviço eassegurar sua fidelização .
  • 44. 43 9.3 - Relação entre retenção e lucratividade. Conforme afirmado por Corrêa e Caon (2002), uma gestão da qualidadeadequada resulta em níveis de satisfação que garantam uma fidelização do cliente. Os autores ainda dizem que um cliente fiel será um cliente retido e um potencialagente de marketing da empresa, mencionando que com mais clientes conquistadosdo que perdidos a participação de mercado é ampliada; e com serviçosdiferenciados é perceptível a possibilidade de se praticar preços mais altos, tendocomo conseqüência o aumento da lucratividade, sendo assim, a qualidade doserviço está ligada à lucratividade tanto pela participação no mercado quanto peladiminuição dos custos. Clientes fiéis e retidos são vistos pelo autor como um meio para um aumentosubstancial e potencial de lucro ao longo do tempo, acrescentando que para cadacliente perdido, perde-se um fluxo de negócios, e não somente uma próximatransação.
  • 45. 44 10 - Ponto-de-venda. Segundo Arbache et al (2006), muitas mudanças vêm acontecendo nomarketing mix, e uma delas é a crescente influência do ponto-de-venda no processode decisão de compra dos consumidores. É visível que esse setor vem passando por grande profissionalização e queestá aumentando o investimento em pesquisas em busca do conhecimento dasnecessidades dos consumidores, sendo assim, a empresa terá uma estrutura maisfuncional com relação ao atendimento ao cliente e suas respectivas decisões,focando também que uma estrutura adequada também auxilia na valorização deações promocionais e serviços diferenciados. Arbache et al (2006) ressalta que mesmo sendo o marketing fora do ponto-de-venda algo que se tornou comum, é crescente a importância do destaque da marcadentro do ponto de venda, sendo conhecido como trade marketing, onde se buscaimpacto no consumidor e a influência em suas decisões de compra. 10.1 - Trade marketing. Arbache et al (2006) diz que “Trade marketing é uma ciência que investiga ediscute o desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de venda, peloentendimento da relação entre marcas, pontos-de-venda e consumidores”. Segundo o autor, existem muitas empresas que reconhecem que os pontos-de-venda possuem papel importante nos negócios da empresa, e investem nodesenvolvimento de marketing por meio dos canais de venda, ou seja, o trademarketing. Essas empresas reconhecem a importância e a capacidade dos pontos-de-venda na análise da concorrência, mercados e consumidores.
  • 46. 45 10.1.2 - A importância do trade marketing para as organizações. Conforme afirmado por Arbache et al (2006), “marcas são entidades virtuaisque têm existência apenas nas mentes dos consumidores” e que “Commodities são,geralmente, produtos cuja estrutura, preço e conceito são praticamente similaresentre si”, e assim sendo, o autor menciona que as empresas não aceitam aclassificação de seus produtos ou serviços como commodity. É constante a busca pela construção de marcas fortes, as quais devem estarna mente dos consumidores, e que tem como conseqüência a diferenciação dosconcorrentes. Conforme mencionando pelos autores, o trade marketing estabelece o conceitodo marketing realizado pelo ponto de venda. Sendo assim, existe a necessidade deaumentar a proposta de valor da marca, produtos ou serviços oferecidos pelaempresa aos pontos-de-venda, visando assim que esses canais demonstrem, defato, interesse na comercialização dos produtos ou serviços, o que gera um maiorrelacionamento e troca de informações entre a empresa e o canal, entregandoadequadamente o produto ou serviço ao consumidor final. Os autores dizem que uma rentabilidade assegurada aos pontos-de-venda étambém responsabilidade do profissional de trade marketing da empresa, e citaalguns tópicos que devem ser observados no relacionamento com o cliente, dosquais um é: Planos promocionais e de apoio de comunicação das marcas no ponto-de-venda são de grande importância no estreitamento da relação comercial entre as indústrias e seus canais de comercialização, além de influenciarem positivamente as decisões de compra dos consumidores finais. ARBACHE, 2006, p.151. Arbache et al (2006) dizem que “trade marketing é a parte essencial naestratégia de marketing das empresas que almejam maximizar a diferenciação deseus produtos e serviços por meio de pontos-de-venda”, e menciona que omarketing do consumidor deve estar alinhado ao trade marketing, ressaltando aindaque os pontos-de-venda deverão manter um gerenciamento dos clientes einformações atualizadas quanto a concorrência, consumidores regulares eatividades de marketing.
  • 47. 46 10.2 - O conceito de marketing aplicado aos canais de venda. Segundo Arbache et al (2006) as empresas buscam aumentar a lealdade deseus consumidores, criando assim, obstáculos para que novos entrantes não sejamnotados por seus clientes. O que se busca é criar uma relação de sinergia com osconsumidores, entendendo-os e criando parcerias com os canais de venda.
  • 48. 47 11 - Breve Histórico da Telefonia Móvel Celular. A expansão comercial da telefonia móvel celular, iniciada no Japão em 1979,foi logo seguida de verdadeira explosão nos países nórdicos - com grande tradiçãode uso da radiocomunicação móvel terrestre convencional - envolveu os EUA noinício dos anos 80 e, desde então, vem se manifestando em escala mundial. O seugrande apelo e o fator da sua crescente aceitação e dispersão, era e é, aportabilidade e a mobilidade que ela permite ao usuário. No Brasil, a telefonia móvel celular foi iniciada em 1991 com a implantação desistemas analógicos utilizando a Banda A (a exceção era o Rio de Janeiro, queutilizava a Banda B). O estabelecimento de Bandas Celulares ocorreu nos EstadosUnidos, para evitar que houvesse monopólio na operação da telefonia celular. Sendoassim, foi estabelecido que duas empresas fossem concorrentes na mesma áreageográfica. Assim, os 666 canais existentes foram divididos em duas partes iguais,com 333 canais cada, denominadas de Banda A e Banda B. Como a demanda porserviços celulares foi rapidamente excedida, mais 166 canais foram alocados edistribuídos igualmente entre as operadoras, totalizando 832 canais. Em 1997 foi definido um novo modelo para as telecomunicações e a telefoniamóvel celular regulamentada como Serviço Móvel Celular (SMC).
  • 49. 48 12 - Estatísticas de Celulares no Brasil. Segundo dados divulgados pela Anatel o Brasil terminou fevereiro de 2008 com124,1 milhões de celulares e uma densidade de 65,09 celulares/100 habitantes. Em fevereiro de 2008 o crescimento da telefonia se deu do seguinte modo,conforme demonstra a tabela abaixo: Tabela 1 - Número de Celulares no Brasil de Fev/2007 à Fev/08 - Fev/07 Dez/07 Jan/08 Fev/08 Celulares 101.186.709 120.980.103 122.857.577 124.122.479 Pré-pago 80,49% 80,66% 80,76% 80,87% Densidade 53,79 63,59 64,50 65,09 Cresc. mês 469.568 4.666.276 1.877.474 1.264.902 0,47% 4,01% 1,55% 1,03% Cresc. ano 1.268.088 21.061.482 1.877.474 3.142.376 1,27% 21,08% 1,55% 2,60% Cresc. em 13.121.391 21.061.482 22.140.436 22.935.770 1 ano 14,90% 21,08% 21,98% 22,67% Nota: celulares ativos na operadora. Densidade calculada com a projeção de população doIBGE para o mês respectivo. Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 Através da tabela acima é possível identificar uma evolução crescente daquantidade de celulares no Brasil de Fev/2007 até Fev/2008. Tabela 2 - Evolução Anual da Quantidade de Linhas Celulares no Estado de São Paulo deDez/2005 a Jan/2008(Milhares) dez/05 dez/06 nov/07 dez/07 jan/08São Paulo 21.305 24.251 28.257 29.299 29.562 Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 A tabela acima apresenta números referentes à evolução anual da quantidadede linhas celulares no estado de São Paulo desde o final do ano de 2005 até o iniciode 2008.
  • 50. 49 13 - Operadoras Celulares. Conforme tabela abaixo, existem no Brasil atualmente 8 grupos de operadorascelulares. Este número deve cair para 7 com a venda da Telemig Celular para a Vivoe da Amazônia Celular para a Oi. Tabela 3 - Operadoras de Celular no Brasil - Operadora Controlador Celulares Market (Milhares)* Share* 1ª Vivo Telefonica 33.711 27,44% Portugal Telecom 2ª Tim Telecom Italia 32.068 26,10% 3ª Claro América Móvil 30.517 24,84% 4ª Oi Telemar 16.365 13,32% 5ª Telemig Cel. Citi, Fundos 3.955 3,22% Opportunity ** Amazônia Citi, Fundos 1.381 1,12% Opportunity ** 6ª BrT GSM Brasil Telecom 4.419 3,60% 7ª CTBC CTBC 369 0,30% 8ª Sercomtel Prefeitura Londrina 72 0,06% Copel *Dados de Jan/08, Fonte: Anatel. ** A Telemig Celular foi vendida para a Vivo e a AmazôniaCelular para a Oi. Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 13.1 - Desempenho Operacional das Operadoras. A tabela abaixo demonstra o número de celulares que estão efetivamente emoperação em cada operadora entre Abr/2006 e Dez/2007.
  • 51. 50 Tabela 4 - Número de Celulares por Operadoras de Abr/2006 a Dez/2007Milhares 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07Vivo 28.525 28.726 29.053 29.030 30.240 31.320 33.484TIM 22.338 24.085 25.410 26.307 27.478 29.160 31.331Claro 20.949 22.172 23.881 24.607 26.252 27.981 30.228Oi 12.034 12.643 13.078 13.358 13.634 14.900 15.984Telemig 3.404 3.424 3.436 3.496 3.545 3.615 3.901Amaz. 1.255 1.273 1.211 1.256 1.291 1.312 1.417BrT GSM 2.772 3.051 3.377 3.638 3.769 4.024 4.263 Nota: Celulares ativos na operadora no final do trimestre, conforme divulgado em seusrelatórios trimestrais. Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 A tabela abaixo demonstra a quantidade percentual de celulares pré-pagos emcada operadora entre Abr/2006 e Dez/2007. Tabela 5 - Pré-pago (%) por Operadora de Abr/2006 a Dez/2007% 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07Vivo 81,5% 81,7% 81% ND ND 81,3% 81,3%TIM 79,4% 79,5% 78,7% 78,4% 78,0% 77,4% 78,1%Claro 83,4% 83,3% 83,4% 82,5% 81,8% 81,2% 81,0%Oi 80,0% 80,0% 82,0% 83,0% 82,0% 84,0% 84,0%Telemig Celular 76,0% 76,5% 76,8% 77,7% 78,1% 78,4% 78,6%Amazônia 80,1% 81,1% 80,8% 82,5% 83,7% 84,1% 85,0%BrT GSM 67,5% 69,0% 70,6% 73,4% 76,4% 78,7% 79,9%Brasil 81,1% 80,7% 80,6% 80,6% 80,4% 80,4% 81,6% Nota: Percentual de celulares pré-pagos em relação ao total de celulares da operadora. Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 13.1.1 - ARPU (Average Revenue Per User). O ARPU é a receita média mensal por usuário, obtida dividindo-se a receitalíquida de serviços pelo número médio de celulares no período e pelo número demeses do período. É utilizada pelas operadoras móveis para medir o retornofinanceiro médio por cada assinante do sistema.
  • 52. 51 Tabela 6 - ARPU (Average Revenue Per User) Por Operadora de Abr/2006 a Dez/2007R$ 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07Vivo 24,1 28,7 30,6 30,0 29,9 30,8 31,1TIM 30,2 34,4 37,0 34,4 34,6 34,0 34,5Claro 24,0 27,0 28,0 27,0 27,0 27,0 28,0Oi 17,8 22,4 22,1 21,6 21,5 22,3 22,7Telemig 22,5 26,6 29,0 27,6 29,2 29,1 28,9Amaz Cel 21,9 27,9 28,6 28,4 28,9 28,7 30,4BrT 26,0 35,6 37,0 33,4 33,8 34,9 34,6ARPU Brasil 24,7 29,0 30,6 29,3 29,4 29,6 30,0 Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 Constata-se na tabela acima que a receita média por usuário (ARPU) manteve-se estável durante o período de janeiro a dezembro de 2007. 13.1.2 - MOU (Minutes Of Use). Minutos mensais de uso do celular, obtido dividindo-se os minutos de tráfegodo celular no período (chamadas originadas e recebidas) pelo número médio decelulares no período e pelo número de meses do período. Tabela 7 – MOU Por Operadora de Abr/2006 a Dez/2007Minutos 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07Vivo 66 78 82 75 77 77 80Tim 81 95 95 89 94 94 106Claro 66 71 72 64 70 80 85Telemig 63 69 72 69 70 73 80Amazonia 67 76 82 78 77 76 79MOU Brasil 71 81 83 76 80 83 92 Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 A tabela acima demonstra que a operadora que obtém o maior índice MOUentre as operadoras é a Tim, que atua em todo o território nacional, ficando acimaem todos os trimestres, verifica-se também que seu ARPU manteve-se estável em2007.
  • 53. 52 13.1.3 - Receita Líquida (Revenue Share) de Celular das Operadoras A tabela abaixo demonstra a participação de cada operadora no mercado(market share) pelo quesito, receita líquida, visto que uma operadora pode ter umaposição mais elevada de market share pelo quesito quantidade de usuários e umaposição baixa no quesito receita líquida devido aos baixos preços praticados. Tabela 8 – Participação na Receita Líquida (Revenue Share) de Celular das Operadorasde Abr/2006 a Dez/2007% 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07Vivo 31,8 29,9 29,1 29,5 29,0 29,7 28,8TIM 28,4 29,0 28,9 29,4 29,3 29,0 28,8Claro 22,3 22,4 23,2 22,3 23,3 23,2 24,5Oi 9,9 10,3 10,1 10,3 9,9 9,7 9,4Amazônia 1,2 1,3 1,1 1,2 1,1 1,1 1,1Telemig 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,1 3,2BrT GSM 3,1 3,8 4,2 4,0 4,1 4,1 4,1TOTAL** 100 100 100 100 100 100 100 ** Não inclui CTBC e Sercomtel. Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 13.2 - Resultados das Operadoras Celulares em 2007 A tabela a seguir se refere aos resultados finais das operadoras no final do anode 2007, demonstrando a receita bruta, receita liquida, EBITDA, margem EBITDA,lucro (prejuízo) líquido, investimento e divida líquida.
  • 54. 53 Tabela 9 – Resultado das Operadoras Celulares em 2007.Milhões de Vivo TIM Claro Oi Amaz. Telemig BrTR$ GSMReceita Bruta 17.644 17.215 14.186 5.689 820 2.231 2.446Receita 12.493 12.442 9.988 4.195 436 487 1.746LíquidaEBITDA 3.133 2.870 2.501 1.154 145 452 -54Margem 25,1% 23,1% 25,0% 27,5% 29,7% 32,8% 3,1%EBITDALucro (proj.) -99 76 N.D. 456 3 148 -182LíquidoInvestimento 1.919 1.933 N.D. 568 28 293 279Dívida 2.579 973 N.D. N.D. 160 491 490Líquida *Estimado pelo Teleco Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
  • 55. 54 14 – Churn. É calculado através da taxa percentual que mede o número de usuáriosdesligados da base de clientes durante um determinado período, obtida dividindo-seo total de cancelamentos no período pelo número de celulares no início do período. 14.1 - Significado do churn. Para Ferreira (2005) churn consiste no ato de um cliente abandonar umaempresa em favor de uma concorrente, encerrando toda a sua relação com aempresa antiga e iniciando uma nova relação com uma outra. A origem do termo se encontra no sentido do verbo to churn na língua inglesa,que significa “mexer, agitar violentamente”. O churn na indústria de telefonia celularpode ser explicado pelo significado do verbo: uma grande “agitação” de clientes nomercado, trocando de operadora para operadora, fazendo com que elas por sua vez,criem novas formas de manter seus clientes fidelizados e, ao mesmo tempo,busquem atrair os clientes da concorrência. A seguir temos uma tabela que demonstra os índices de churn mensal dasoperadoras entre Abr/2006 e Dez/2007 além do índice geral de churn no Brasil. Tabela 10 – Churn Mensal das Operadoras de Abr/2006 a Dez/2007 % 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07 Vivo 4,60% 2,6% 2,5% 2,6% 2,3% 2,2% 2,1% Tim 2,57% 2,6% 3,1% 2,9% 3,2% 2,8% 2,8% Claro 2,40% 3,0% 3,3% 2,8% 2,4% 2,8% 2,0% Oi 2,14% 2,6% 2,9% 2,6% 2,6% 3,8% 3,0% Telemig 2,93% 3,07% 4,5% 2,5% 3,3% 3,0% 3,5% Amazônia 3,65% 3,99% 7,2% 3,0% 3,6% 4,0% 2,9% BrT 2,60% 1,88% 2,4% 1,8% 4,4% 3,3% 4,8% Churn Brasil 3,2% 2,7% 3,0% 2,7% 2,7% 2,8% 2,5% Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 Percebe-se na tabela acima, que a Vivo vêm sistematicamente reduzindo seuchurn.
  • 56. 55 14.2 - O problema do churn. Segundo Ferreira (2005) o mercado de telefonia móvel no Brasil apresentou umcrescimento muito rápido e ainda está em fase de maturação, diferentemente demercados mais antigos como o europeu e o americano. Devido à expansão do mercado de telefonia celular no Estado de São Paulo e aconcorrência de pelo menos três grandes operadoras disputando cliente a cliente emum curto período, o número de clientes que hoje não possuem tecnologia celular écada vez menor. Em um determinado tempo só restará um único tipo de consumidor para as operadoras atraírem: aqueles que já utilizam o serviço de comunicação móvel, mas que no momento é cliente de uma operadora concorrente. Neste ponto, surge a preocupante questão do churn, que já custa milhões de reais por ano às principais operadoras do país. (FERREIRA, 2005, p. 47). 14.3 - Possíveis causas do churn. Segundo Ferreira (2005) existem dois tipos de churn: o voluntário e oinvoluntário. O churn voluntário ocorre quando o cliente por vontade própria termina osserviços com a operadora (FERREIRA 2005). Ele pode ainda ser desmembrado emchurn deliberado, quando o cliente possui razões relacionadas diretamente ao seuuso da tecnologia celular da operadora para trocá-la por uma concorrente, ou churnacidental, causado por razões que fogem ao controle do cliente, como por exemplo,mudança de localidade de moradia, problemas financeiros pessoais e outrasgrandes mudanças de vida. O churn involuntário é resultante da própria ação da operadora, que, pormotivos de fraude, falta de pagamentos e até mesmo falta de utilização do serviço,pode vir a romper sua relação com o cliente. Para Ferreira (2005) as razões que impactam no churn voluntário deliberadopodem variar muito, desde insatisfação com o aparelho celular utilizado, custo dovalor da tarifa por minuto cobrada pela operadora e cobertura do serviço, e até
  • 57. 56mesmo por influencias e indicações de pessoas conhecidas insistindo para que ousuário troque de operadora. No que envolve o churn das operadoras de telefonia celular é essencialreconhecer nos clientes quem são os “churners” voluntários (deliberados ouacidentais) e involuntários. Segundo Ferreira (2005) o foco de qualquer estratégia de retenção de clientesbaseada em dados é sempre o consumidor “churner” deliberado, pois, esse é o tipomais comum e o que causa os maiores prejuízos, é o “churner” deliberado quepoderá ser identificado através de suas características no banco de dados comopossível “churner” ou não. O “churner” voluntário acidental é mais difícil de constarde uma base de dados. Porém, ele é tão raro, quanto comum a qualquer negócio. O “churner” involuntário não é objeto de ações de retenção de clientes, e simde ações anti-fraude ou de cobrança. Figura 3 – Causas do Churn Fonte: Ferreira (2005) - Dados da Retenção de Clientes em Telefonia Celular.
  • 58. 57 A fabricante de aparelhos celulares Nokia publicou um estudo que investiga ochurn em operadoras móveis, este estudo pode ser visto no site:(http://64.233.169.104/search?q=cache:6fLPqlWfZwoJ:www.momentoeditorial.com.br/index.php%3Foption%3Dcom_content%26task%3Dview%26id%3D1459%26Itemid%3D1+celulares+Nokia+publicou+um+estudo+que+investiga+o+churn+em+operadoras+m%C3%B3veis.&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=1&gl=br). Segundo esse estudo, os cinco fatores que fazem com que os clientes deoperadoras celulares escolham ou mudem de operadora são: • Planos de ligações; • Imagem da marca; • Características dos equipamentos; • Qualidade da rede; • Custos. O estudo também reforça que a importância do “fator custo” é bem menor emrelação a manter a atual clientela do que em relação a conseguir novos usuários. 14.4 - Conseqüências e custos O churn é uma parte inevitável e também requer altos investimentos dasoperadoras de telefonia celular para mitigá-lo. Ferreira (2005) cita que o churn temmuitas conseqüências e, na maior parte das vezes, elas custam muito dinheiro. A maior conseqüência do churn é, obviamente, a perda de receita devido à diminuição da base de clientes. Dependendo do país, o cliente médio contribui mensalmente com um fatura que pode ir de R$60 a R$240. A perda de um grande número de clientes pode sem dúvida gerar números negativos na demonstração de resultados das operadoras. (FERREIRA, 2005, p. 50). Para Ferreira (2005) outra fonte de receita que se perde, são as reduçõesdrásticas nas tarifas cobradas pelas operadoras, visando reduzir o abandono declientes demonstrando que os preços são competitivos como os da concorrência.Conseqüentemente essa estratégia leva também a uma diminuição da receita anual. Por mais que qualquer empresa envide esforços para reter seus clientes,conforme Ferreira (2005), inevitavelmente irá perder alguns de seus consumidorespara um concorrente, mais cedo ou mais tarde. Para tentar manter sua base de
  • 59. 58clientes em crescimento ou pelo menos em um número constante “ações ecampanhas de reaquisição de clientes são realizadas com o intuito de recuperar osclientes perdidos. Apesar de às vezes serem bem sucedidas, essas ações possuemaltos custos” (FERREIRA, 2005, p. 50). Pode se somar a esses custos os gastos com publicidade. Quando o churn setorna preocupante, segundo Ferreira (2005), uma das medidas tomadas pelasoperadoras é intensificar o número de propagandas para ter mais visibilidade que oconcorrente, o que intensifica a guerra entre operadoras, que segundo Ferreira(2005, p. 50) irá “iniciar uma guerra contra a concorrência, que buscará fazer omesmo. Como resultado desta batalha, os gastos com publicidade crescem semparar”. Outro impacto que o churn pode causar nas operadoras é: ao planejar a receitae o crescimento do negócio para o ano, pode-se verificar a quantidade de clientesque estão deixando a operadora, dificultando assim, atividades e decisões a seremtomadas pela a operadora. 14.5 - Como combater o churn Para Ferreira (2005. p. 51) “o churn não é um problema, e sim um sintoma deum problema maior subjacente, falta às operadoras habilidade de lidar e gerenciaros complexos e críticos relacionamentos com seus clientes”. “As operadoras não conhecem quem são seus consumidores, o que elesprecisam e querem, o que os faria ficar na empresa e o que os faria partir. Esse fatoé a causa do churn parecer um problema tão grande”. (FERREIRA (2005) p. 51apud BERRY; LINOFF (2000)).
  • 60. 59 15 - Estudo de Caso. Este estudo de caso possui caráter exploratório e descritivo e tem comopropósito investigar, num contexto geral, a aplicação de estratégias de retenção declientes da empresa selecionada. O objetivo específico deste estudo de caso é identificar a estratégiadesenvolvida pela operadora de telefonia celular líder no mercado nacional, a Vivo.Pretende ainda, demonstrar como a operadora Vivo poderia complementar suaestratégia de retenção de clientes utilizando o ponto de vendas. É importante compreender que imagem que a Vivo tem de si mesma e queimagem pretende reforçar no mercado, para isso buscamos no site da Operadora ena mídia, informações divulgadas pela empresa como fatos relevantes. 15.1 - Sobre a Vivo A Vivo é uma joint venture controlada pela Telefônica e Portugal Telecom (PT)formada em dezembro de 2002 a partir de 7 prestadoras de celular nas Bandas A eB. Estas prestadoras correspondiam a 5 companhias listadas nas bolsas de valoresde São Paulo e Nova Iorque: Telesp Celular Participações S.A., inclui GlobalTelecom; Tele Centro Oeste Participações S.A., inclui NBT; Tele Leste CelularParticipações S.A.; Tele Sudeste Celular Participações S.A. e Celular CRTParticipações S.A. 15.1.2 - Missão “Ser a melhor opção em comunicação com mobilidade”.
  • 61. 60 15.1.3 - Visão de Futuro “Ser a empresa líder e inovadora em soluções móveis de comunicação,informação e entretenimento. Comprometida na geração de valor aos clientes,colaboradores, acionistas e comunidade”. 15.1.4 - Princípios e Valores Ética: Respeitar os princípios, as políticas e os procedimentos definidos pelaempresa e regulamentados pela lei e pela sociedade, trabalhando comhonestidade, profissionalismo e transparência. Comprometimento: Operar de forma planejada e integrada, apoiada numa visãosistêmica, estimulando o trabalho em equipe, promovendo o compartilhamento deresponsabilidades e assegurando o alcance dos objetivos de rentabilidade esustentabilidade da liderança. Inovação: Estimular a criatividade, liderando o uso de tecnologias de ponta aserviço dos clientes, implantando soluções diferenciadas, antecipando-se nolançamento de produtos e serviços, assegurando a competitividade. Compromisso com o Cliente: Identificar e satisfazer as necessidades presentese futuras dos clientes, oferecendo produtos e serviços que superem as expectativas,com alto padrão de qualidade e atendimento, prometendo, de forma responsável, oque estamos em condições de cumprir. Humanização: Estimular o contínuo crescimento profissional e pessoal doscolaboradores, trabalhando com entusiasmo, paixão e alegria, praticando a justiça,construindo e mantendo relações de confiança, de lealdade e transparência com osclientes, acionistas, colaboradores, fornecedores e o mercado. Responsabilidade Social: Contribuir para o desenvolvimento conscientee sustentado da sociedade, favorecendo o pleno exercício da cidadaniae respeitando o meio ambiente. A marca Vivo, como o próprio nome diz, representa vida, energia, alegria e umaatitude positiva. O ícone que representa a marca traduz a postura convidativa e os
  • 62. 61valores da Vivo: proximidade, transparência, simplicidade, brasilidade eacessibilidade. O ícone representa o companheiro que torna o dia-a-dia mais fácil e divertido.Seu dinamismo e seu aspecto visual – com diversas cores e posições – representama diversidade da comunidade de clientes da Vivo. Uma comunidade brasileira queinclui a todos, porque a Vivo é para todo mundo! O ícone também personifica a Vivo,a tecnologia e os serviços que oferece, tornando-a mais tangível e humana. Em 2006 a Vivo concluiu a reestruturação societária passando a ter a seguinteestrutura. Figura 4 – Estrutura Societária da Vivo após Reestruturação Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 28/03/08 Segundo informações do site Teleco a Vivo deve atingir cobertura nacional em2008. 15.1.5 - Cobertura atual da Vivo A figura abaixo demonstra toda a cobertura da Vivo no território nacionalbrasileiro até o mês de março de 2008 sem incluir a Telemig Celular.
  • 63. 62 Figura 5 – Cobertura nacional atual da Vivo * Não inclui Telemig Celular Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 28/03/08 15.1.6 - Principais indicadores – De 2005 a 2007 Os principais indicadores da Vivo a partir do ano de 2005 até o final de 2007estão descritos conforme segue: Tabela 11 – Principais indicadores da Vivo de 2005 a 2007.Milhares 2005 2006 2007Celulares 29.805 29.053 33.484* Adições Liq. 965 (752) 4.430 Pré-Pago 80,7% 81,0% 81,3%ARPU (R$) - 27,2 30,4MOU (minutos) - 74 77Churn mensal 1,9% 2,9% 2,3%Empregados 6.084 5.896 5.600 *11,2 milhões com tecnologia GSM Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 A Vivo conforme demonstra seus indicadores da tabela acima, no ano de 2006,a Vivo teve seu maior índice do churn.
  • 64. 63 A Vivo possui clientes em tecnologia AMPS, TDMA, CDMA e GSM. A suatecnologia principal era o CDMA. Foi implementada uma rede GSM que entrou emoperação em 2007. 15.1.7 - Dados Econômicos Financeiros A tabela a seguir demonstra a evolução dos dados econômico-financeiros deAbr/06 a Dez/2007. Verifica-se que a Vivo teve uma evolução nas suas receitas,conseguindo aumentar seu lucro liquido. Tabela 12 – Dados Econômicos Financeiros de Abr/2006 a Dez/2007.Milhões de R$ 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07Receita Bruta 3.765 3.961 4.111 3.964 4.310 4.622 4.748Receita Bruta de 2.956 3.269 3.471 3.419 3.472 3.724 3.924ServiçosReceita de Venda de 809 692 641 545 838 898 824CelularesReceita Líquida 2.598 2.825 2.937 2.851 3.021 3.249 3.372EBITDA 306 716 858 757 634 833 908Margem EBITDA 11,8% 25,3% 29,2% 26,6 21% 25,7% 26,9%EBIT (300) 79 298 186 32 242 460Lucro (Prejuízo) (493) (197) 886 (19) (112,8) 4,4 28,3LíquidoInvest. 336 445 1.059 235 337 369 977Dívida Líquida 4.334 4.148 3.553 3.305 3.336 2.958 2.579 Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
  • 65. 64 16 - Fatos Relevantes 13/04/2003: A empresa Vivo é lançada para o mercado 25/04/2003: A Telesp Celular adquiriu o controle da TCO 04/12/2005: A Vivo anunciou a incorporação da Tele Leste Cel., Tele SudesteCel. e a CRT pela TCP. A incorporação se efetivou em 22/02/2006 02/05/2006: Anunciada nova fase da reestruturação com incorporação dasprestadoras pela Global Telecom. A reestruturação foi concluída em outubro de2006. 20/07/2006: O Conselho de Administração da Vivo aprovou a construção deuma rede GSM/EDGE escalável a WCDMA, a ser acrescida a sua atual rede CDMA,que continuará em pleno funcionamento e expansão. O investimento previsto para aimplantação desta rede é de R$ 1.080 milhões. 03/08/2007: A Vivo anuncia a compra da Telemig e da Amazônia Celular 16.1 - Dados Operacionais da Vivo Vivo terminou 2007 com 33,484 milhões de celulares sendo 11,2 milhões deGSM. A receita de líquida de serviços foi de R$1.287 milhões aumento de 2,8% notrimestre. O EBITDA atingiu R$ 908,3 milhões no 4T07 com um prejuízo de R$ 99,4milhões em 2007. A Vivo possuía 400 mil celulares EVDO em Dez/07. 16.2 - Dados Vivo A tabela abaixo demonstra dados em relação a Vivo, a evolução da quantidadede celulares e a quantidade de celulares pré-pago, o churn mensal e o custo deaquisição de clientes.
  • 66. 65 Tabela 13 – Dados Vivo de Abr/2005 a Dez/2007.Milhares 2T06* 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07#Celular 28.525 28.726 29.053 29.030 30.240 31.320 33.484 Adições Liq. -1.613 201 328 (23) 1.210 1.080 2.164 Pré-Pago 81,5% 81,7% 81,0% N.D. N.D. 81,3% 81,3%Churn mensal 4,6% 2,6% 2,5% 2,6% 2,3% 2,2% 2,1%SAC (R$)** 128 105 115 100 107 115 103Empreg. 5.769 6.017 5.896 5.735 5.494 5.418 5.600 # Sendo 11,2 milhoes de celulares GSM. * A Vivo deu baixa em 1.823 mil celulares inativos **SAC = Custo de Aquisição de Clientes. Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 Churn de 2,1 % no trimestre apresentando redução de 0,4 p.p. em relação ao4T06 e uma pequena queda quando comparado com o 3T07. No ano de 2007 esseindicador apresenta uma redução constante e gradativa, resultado de açõesespecíficas para fidelização e ativação da base de clientes e do seu posicionamentocomo melhor qualidade entre as operadoras. O segmento de alto valor,representado pelos clientes “premium” , tanto em pós quanto em pré pagos, foimantido pelo aumento da qualidade na prestação de serviços. O programa depontos contribui para a fidelização, renovação de aparelhos dos clientes e aumentoda satisfação com os serviços prestados, mantendo o churn no nível mais baixo. Tabela 14 – ARPU e MOU da Vivo de Abr/2005 a Dez/2007. ARPU e MOU 1T06 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07ARPU (R$) 25,4 24,1 28,7 30,6 30 29,9 30,8 31,1Entrante 10,4 9,7 13,4 14,2 13,9 13,7 13,9 13,7Sainte 15 14,4 15,3 16,4 16,1 16,2 16,9 17,4MOU (Minutos) 68 66 78 82 75 77 77 80 Entrante 37 36 38 38 36 35 35 36 Sainte 31 31 39 44 39 42 42 44 Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 O ARPU atingiu R$ 31,1 no 4T07, um aumento em relação ao 3T07. Nacomparação entre o acumulado de 2007 em relação a 2006 houve um crescimentodo ARPU. O MOU foi 3% maior que o registrado no trimestre anterior. O aumento dotráfego sainte contribui para esse crescimento, fruto das campanhas de incentivo ao
  • 67. 66uso - para o segmento pré pago, adoção dos novos planos de serviço, campanhassegmentadas e sazonalidade. 16.2.1 - Receita Líquida da Vivo A Vivo fechou o ano de 2007 mantendo sua liderança no mercado brasileiro emnúmero de clientes, tendo liderado a Campanha de Natal com maior número dealtas. Para acelerar o fechamento da compra da Telemig Celular, a Vivo assinou emdezembro um compromisso de vender a Amazônia Celular à Oi (Teleco/2008). Apossibilidade para operar em todo território nacional obtido com a efetivação dacompra da Telemig e da licença nos 6 estados do Nordeste (de Alagoas ao Piauí) foireforçada com a aquisição da faixa J do espectro de 3ª geração em todo territórionacional no leilão realizado pela ANATEL em 18 de dezembro de 2007. Tabela 15 – Receita Líquida da Vivo de Jan/2006 a Dez/2007.Milhões de R$ 1T06 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07Assinatura e 1.189 1.147 1.182 1.263 1.223 1.260 1.373 1.440UtilizaçãoUso de Rede 930 868 1.149 1.226 1.185 1.187 1.252 1.287Outros Serviços 143 170 136 158 201 201 221 260Receita Líquida de 2.262 2.184 2.468 2.647 2.609 2.648 2.846 2.986ServiçosReceita de Venda 315 414 357 290 242 373 403 386de CelularesReceita Líquida 2.577 2.598 2.825 2.936 2.851 3.021 3.249 3.372Total Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 16.2.2 - Custos e Despesas Selecionadas da Vivo A tabela abaixo demonstra os custos de terminais de celulares para a Vivo,provisão de devedores duvidosos e interconexão.
  • 68. 67 Tabela 16 – Custos e Despesas Vivo Jan/2006 a Dez/2007.Milhões de 1T06 2T06 3T06 4T06 1T07 2T07 3T07 4T07R$Custo de 433 547 512 407 352 549 585 612TerminaisCelularesProvisão 161 339 148 73 107 101 80 77DevedoresDuvidososInterconexão 40 37 322 386 365 388 412 453 Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
  • 69. 68 17 - Market Share das operadoras de Celular no Brasil O gráfico abaixo demonstra a participação no mercado da operadora Vivoperante seus concorrentes. Figura 6 – Market Share das operadoras de Celular no Brasil Fevereiro/08 Fonte: Anatel Mar/2008 Conforme podemos observar no gráfico acima e na tabela abaixo a Vivosempre se manteve em primeiro lugar no segmento de telefonia celular, sendo líderno mercado. Tabela 17 – Market Share das Operadoras de 2006 a Fev/08. Milhares 2006 2007 Jan/08 Fev/08Vivo 29,08% 27,68% 27,44% 27,32%TIM 25,45% 25,85% 26,10% 26,06%Claro 23,90% 24,99% 24,84% 24,80%Oi 13,09% 13,21% 13,32% 13,54%Telemig* 3,44% 3,22% 3,22% 3,19%Amaz* 1,21% 1,17% 1,12% 1,12%BrT GSM 3,38% 3,52% 3,60% 3,61%CTBC 0,37% 0,30% 0,30% 0,30%Serc. 0,08% 0,06% 0,06% 0,06%Celular 99.919 120.980 122.858 124.122Vivo/Telemig 32,52% 30,90% 30,66% 30,51%Oi/Amazônia 14,30% 14,38% 14,44% 14,66% *A Telemig Celular foi vendida para a Vivo e a Amazônia Celular para a Oi. A Telemig possuíaem Nov/07 market share de 3,2% e a Amazônia de 1,2%. Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
  • 70. 69 17.1 - Diferenças em Market Share (Pontos Percentuais) A tabela a seguir demonstra como a operadora Vivo se mantem perante seusprincipais concorrentes em relação ao market share. Tabela 18 – Diferenças em Market Share das Operadoras de 2006 a Fev/08. Entre 2006 2007 Jan/08 Fev/08 Vivo+Telemig e Tim 7,1% 5,0% 4,6% 4,4% Vivo e Tim 3,6% 1,8% 1,3% 1,3% Tim e Claro 1,6% 0,9% 1,3% 1,3% Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 17.2 - Market Share mensal da Vivo por DDD A tabela abaixo demonstra a participação de mercado da Vivo por DDD, ondeela atua. Tabela 19 – Market Share mensal da Vivo por DDD mo Estado de São Paulo.DDD jul/07 ago/07 set/07 out/07 nov/07 dez/07 jan/0811 42,55% 42,42% 42,01% 41,55% 41,32% 41,41% 41,14%12 37,82% 37,81% 37,56% 37,33% 37,07% 36,84% 36,10%13 43,35% 43,53% 43,44% 43,25% 43,20% 43,63% 43,87%14 57,88% 57,82% 57,45% 57,18% 56,93% 56,63% 55,76%15 58,37% 58,55% 58,30% 58,25% 58,18% 58,22% 57,51%16 25,99% 25,80% 25,42% 25,13% 24,83% 24,52% 23,58%17 45,86% 45,54% 45,07% 44,69% 44,43% 43,90% 42,63%18 53,89% 53,78% 53,60% 53,56% 53,60% 53,16% 51,99%19 38,38% 38,10% 37,50% 37,17% 36,89% 36,56% 35,64%SP 42,60% 42,48% 42,08% 41,71% 41,49% 41,44% 40,92% Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08 Conforme pode-se notar, na capital do estado de São Paulo a Vivo possui umaboa posição no mercado.
  • 71. 70 18 - Mercado Corporativo A Vivo possuía 281 mil clientes empresariais em Jun/07 o que correspondia a 2mihões de celulares, ou 6,7% da base da Vivo. O market share da Vivo na sua áreade atendimento era de 37% (Fonte: Teleco/2008 apud Apresentação da Vivo naFuturecom). 18.1 - Quantidade de Celulares da Vivo em 2008 A tabela a seguir demonstra a evolução do número de celulares da Vivo noestado de São Paulo através do DDD desde Jul/07 a Jan/08. Como se pode verificara Vivo obteve sempre crescimento da quantidade de celulares dentro desse período. Tabela 20 – Evolução da quantidade de celulares da Vivo no Estado de São Paulo deJul/07 a Jan/08.DDD jul/07 ago/07 set/07 out/07 nov/07 dez/07 jan/0811 6.391 6.481 6.517 6.561 6.637 6.889 6.95212 492 502 508 513 520 538 52913 477 485 490 494 502 526 53714 713 730 738 747 754 779 76415 544 559 567 575 584 607 59716 434 442 445 448 449 460 44317 478 490 495 500 505 520 50518 489 505 513 522 530 547 53119 1.209 1.225 1.228 1.234 1.242 1.276 1.241SP 11.228 11.420 11.502 11.594 11.722 12.142 12.098 Fonte: www.teleco.com.br – Acesso em 05/03/08
  • 72. 71 19 - O que a Vivo tem feito pelos seus clientes Combate à Clonagem: investimentos em segurança e redução dos casos defraudes e clonagem. Planos Vivo Escolha: planos com tarifas reduzidas para que o cliente escolhade acordo com o perfil de consumo. Unificação dos Sistemas: integração das plataformas Vivo para garantiragilidade na elaboração e implantação de ofertas competitivas. Essa integraçãoproporciona também maior segurança, agilidade e confiabilidade nas informaçõesemitidas nas faturas dos clientes. 19.1 - O que é qualidade para a Vivo A Vivo busca soluções para que seus clientes falem com qualidade, a qualquerhora e em qualquer lugar. A empresa já investiu mais de R$ 5 bilhões em sua rede e é considerada aoperadora com a melhor qualidade de ligação (Conforme indicadores de qualidadede rede da Anatel (SMP 2, 5 e 7). Média dos últimos 12 meses) O foco na qualidade traduz o desejo da companhia em ser a melhor. Essecomprometimento está por trás de tudo o que a empresa oferece - tanto em seusprodutos e serviços, quanto no constante aperfeiçoamento dos canais derelacionamento para esclarecer suas dúvidas. O lançamento da rede GSM também é um importante sinal de que a Vivo sepreocupa em dar mais opções de escolha a seus clientes.
  • 73. 72 20 - Entrevista com Pontos de Venda própria e credenciado de umaoperadora de telefonia celular. O referido estudo teve por objetivo análise de informações adquiridas junto asgerencias de duas lojas da operadora de telefonia celular Vivo: loja própria ecredenciada autorizada. As gerencias das lojas analisadas informaram que o foco da loja é pessoafísica. O sistema de cadastramento da Vivo é dividido em pessoa jurídica e pessoafísica, sendo o cadastro efetuado em um sistema integrado (SAP) entre as lojas, callcenter e a Vivo em si. Só no Estado de São Paulo a Vivo possui atualmente 55 lojas próprias ediversas credenciadas, onde as mesmas utilizam o mesmo sistema integrado, sendoassim, o que uma loja fizer no cadastro de um cliente todas as outras poderãovisualizar em tempo real, simultaneamente. Porém, no que se refere ao cadastro de pessoa jurídica, as lojas diretas daVivo conseguem apenas realizar a troca de aparelhos, não possuindo acesso paraalterar cadastro de pessoas jurídicas, somente de pessoas físicas, assim como aslojas credenciadas. A gerência da loja própria da Vivo nos informou que existe um projeto pilotoem duas lojas que estarão voltadas exclusivamente ao atendimento de pessoasjurídicas. Quando a loja direta da Vivo é procurada por clientes corporativos ela prestao serviço inicial de fornecimento de informações e passos a serem seguidos, depoisdisso, a loja direta da Vivo se encarrega de informar um Gerente específico da Vivosobre o interesse do cliente corporativo em adquirir uma ou mais contas daoperadora, sendo este gerente encarregado de ir até a empresa (cliente corporativo)e atender suas necessidades e/ou reclamações.Esses Gerentes são chamados de Gerentes de contas e fazem parte de umdepartamento específico da operadora. Através de um agendamento prévio, ele sedirige à empresa interessada em adquirir serviços da Vivo e apresenta os planos,informações necessárias e aparelhos buscando adequar os serviços às reaisnecessidades do cliente corporativo.
  • 74. 73 Em busca de um relacionamento direto com o cliente corporativo, a Vivo criouum canal corporativo onde o Gerente de Conta que vendeu os serviços à empresaserá responsável pelo acompanhamento do cliente e atendimento em eventuaisnecessidades de esclarecimentos e manutenções dos produtos, planos e serviços. A Vivo não repassa às lojas diretas nem às credenciadas dados estatísticosde clientes, dados de como os clientes corporativos são classificados, tais comomicro, pequenos, médios ou grandes. As lojas não possuem um controle da quantidade de clientes que retornam aoestabelecimento. Na loja credenciada eles possuem um cadastro próprio elaborado comoferramenta para emissão de Notas Fiscais, o que serve como cadastro dos clientespara a loja. A loja credenciada também possui acesso ao cadastro de clientes nosistema da operadora Vivo, porém, esse sistema limita a loja somente ao de nível deconsulta de dados dos clientes junto à operadora, não possuindo autonomia paraalteração de cadastro ou cancelamento de linhas. As promoções para atrair clientes são a nível nacional, eventualmente podeacontecer uma promoção regional no Estado de São Paulo. A loja em si não podecriar ou aplicar uma promoção isoladamente, o máximo que as lojas podem fazer éuma campanha na loja, por exemplo, artistas fazendo caricaturas, arte com balões,enfim, ações que não influenciam diretamente o trabalho da loja, somente para atrairclientes, ou em datas comemorativas. Um ponto que foi possível identificar com todas as informações obtidas é quea Vivo de um modo sucinto busca reter seus clientes com uma simples estratégia,sendo ela o direcionamento do cliente insatisfeito ao call center, onde lá osprofissionais treinados e aptos a disponibilizarem os serviços buscarão a retençãodo cliente. As gerências de ambas as lojas nos informaram que todos os funcionários,tanto da loja credenciada quanto da direta, passam por treinamento paraatendimento aos clientes. Se o cliente se dirige até uma das lojas a fim de procederao cancelamento da linha, os funcionários estão aptos a dialogar com os clientescom o objetivo de reverter a situação. Porém, os funcionários de ambos os tipos delojas não possuem autonomia para oferecer ou disponibilizar, seja temporária oudefinitivamente, qualquer tipo de produto, serviço ou promoção, pois essa autonomiapara retenção de clientes insatisfeitos é restrita aos atendentes do call center, onde
  • 75. 74lá então são verificadas todas as informações do cadastro do cliente, tais comonecessidades de consumo, tempos de ligações; que serve de subsídio para aaplicação da “Tabela de Autonomia”, que contém informações dos níveis de ofertasde produto, serviço ou promoção que melhor se enquadre no seu perfil, buscandoretê-lo com satisfação. A Vivo adotou esse procedimento de direcionamento ao call center, poisatender o cliente através do serviço de call center é diferente de pessoalmente; poispessoalmente, por exemplo, se o cliente procurar a loja relatando que quer receberuma bonificação e que se a mesma não for concedida ele cancelará a linha, asituação será constrangedora para ambas as partes, já pelo call center, osatendentes estão treinados para esse tipo de situação. Outro tipo de treinamento oferecido ao pessoal das lojas é de identificar asreais necessidades dos clientes, se o cliente realmente necessita de determinadoplano e aparelho, demonstrando as funcionalidades do aparelho. O sistema de cadastro de clientes da Vivo é diferenciado entre planos pré-pagos e planos pós-pagos, sendo assim foram criados departamentos específicospara cada segmento, havendo assim uma diferenciação no tipo de atendimento. No call center existem separações para cada plano, por exemplo, se umcliente do plano pós liga no call center ele será atendido em uma “ilha” especifica depós. Há distinção de clientes pré e pós no treinamento oferecido aos funcionários. Segundo a gerência da loja direta da Vivo, para a operadora é bem maisinteressante vender aparelhos do segmento pós pago, pois assim é criado umvínculo constante com os clientes e um faturamento garantido. Além disso, atravésdo plano pós-pago consegue-se manter um grau de relacionamento maior, devidoao acompanhamento mensal das ligações efetuadas e serviços utilizados. Com essaanálise mensal, a operadora consegue disponibilizar ao cliente gratificações, taiscomo: troca de aparelhos sem custo algum, bônus em ligações, pacote de torpedose minutos em ligações para outros celulares Vivo. A Vivo não passa nenhuma estratégia/tática para as lojas tentarem reter osclientes. A única informação que nos foi passada na entrevista com o gerente, é quea loja procura trabalhar da melhor maneira possível para reter os clientes, poisexistem três empresas atualmente “lutando” pela liderança no mercado. A estratégia da Vivo é sempre ter a melhor tecnologia, o que realmente entreas operadoras concorrentes ela possui. O fator atendimento de loja é fundamental
  • 76. 75para a retenção dos clientes na loja, mas a qualidade de atendimento já é umdiferencial. O controle de atendimento é feito através de senhas preferenciais (gestantes,crianças no colo, idosos e normal). Com relação à diferenciação de tipos de clientes, se a Vivo desenvolve umprojeto para um público diferenciado (faixa etária, região, sexo, classe social, etc.) eesse projeto é aprovado pela diretoria, para as lojas somente é passado como esseprojeto vai ser implementado, ou seja, a parte operacional, tendo em vista que aslojas não opinam nesses projetos, somente os executam. Os aparelhos pós-pagos que estão à venda nas lojas são subsidiados, poisesses aparelhos têm um custo maior para as operadoras, e este subsidio a Vivoamortiza num período de 12 meses, por isso a Vivo fideliza seus clientes por esseperíodo. Portanto, se o cliente quiser adquirir somente uma linha sem o aparelhonão existe fidelização. No que diz respeito às ações da concorrência, todos os finais de semana asgerências de todas as lojas diretas da Vivo analisam o que as outras lojas estãofazendo, quais os tipos de promoções a concorrência estão ofertando e verifica afreqüência de clientes nas lojas. As gerencias das lojas da Vivo tiram fotos das lojas da concorrência emandam para a Vivo. Assim como esse procedimento também é adotado pelosgerentes das lojas concorrentes com relação as lojas da Vivo. Todas as lojas diretas da Vivo no Estado de São Paulo têm esseprocedimento de envio de fotos para o Gerente de Seção. O Estado de São Paulopossui quatro seções com vinte e cinco lojas cada. Os Gerentes de cada Seçãoconsolidam os relatórios recebidos de cada loja e os envia para uma outra área queconsolida os relatórios das quatro seções, obtendo um panorama das ações daconcorrência a nível estadual. A respeito da Portabilidade Numérica, a gerência da loja direta nos informouque existem faixas numéricas que são separadas para cada empresa, no caso daVivo essas faixas vão de 95 a 99, quando se cria uma nova linha é utilizada essafaixa. Porém, com a chegada da portabilidade é preciso ter um sistema integradoentre as operadoras para checar se o número de outra operadora realmente existe,caso contrário a Vivo ou outra operadora irão habilitar um número que não existe ouum número duplicado. O gerente informou que o grande empecilho para a
  • 77. 76portabilidade numérica é esse sistema integrado entre as operadoras, cujainviabilidade econômica é a causa de sua baixa aplicação no mundo. Com relação a entrada da Operadora Oi no Estado de São Paulo nospassaram que não foi informada às lojas qualquer estratégia que a operadora Vivoesteja planejando para se precaver contra esse novo concorrente. A Oi entrará no mercado provavelmente no mês de Julho de 2008, uma dassuposições do motivo pelo qual Oi não entrou no mercado ainda é que estejaesperando os clientes adquirirem aparelhos desbloqueados para que possa vendersomente o chip, eliminando assim o custo do subsídio do aparelho, mas isso é umasuposição do gerente da loja direta da Vivo. A Vivo concorda com o desbloqueio dos celulares, desde que o clientecompre o celular com o preço real, ou seja, sem o subsídio oferecido pelasoperadoras. Pelas regras da Anatel, se a Vivo vende qualquer aparelho subsidiadoela pode fidelizar o cliente pelo período de 12 meses. No caso de desbloqueio doscelulares será cobrada diferença de valor do subsidio destes celulares, que podevariar conforme o preço de cada aparelho. Foi verificado que esse é um dos meios utilizados pela Vivo em busca daretenção de clientes, tangibilizando o serviço e disponibilizando aparelhos a umpreço promocional, o qual criará por contrato a fidelização do cliente por umdeterminado período. As lojas credenciadas não têm o mesmo acesso ao sistema da Vivo que aslojas diretas, pois houve uma época em que a credenciada tinha acesso aosserviços disponibilizados no sistema, mas devido ao excesso de fraudes (celularesclonados), por este motivo as credenciadas só conseguem visualizar os cadastrosde cliente sem autorização de efetuar quaisquer alterações. Mas as credenciadastêm um canal direto com a Vivo onde ela é atendida a qualquer momento.
  • 78. 77 CONCLUSÃO Após levantamento de referencial teórico podemos lançar algumasconsiderações e sugestões no que se refere à necessidade das organizaçõesreterem seus clientes, em especial, as operadoras de telefonia celular. Foiconstatado que diversos autores e estudiosos já abordaram o assunto que envolve otema de retenção de clientes abordado em nossa monografia e constatado que defato existe a necessidade das operadoras reterem seus clientes. Verificou-se que existem diversos fatores interligados no que diz respeito aomarketing de retenção de clientes, abrangendo o comportamento de clientes,satisfação, características dos serviços, gerenciamento da qualidade, e aplicados anossa dissertação, a análise da importância do ponto de venda. Os fatoresmencionados são de grande importância na gestão de negócio de uma organização,e nesse caso, em especial ao ramo de prestação de serviços. Associados aos tópicos abordados como base de referencial teórico fazemuma associação entre o que já foi publicado e divulgado, com as necessidades dereter os clientes nos pontos de venda da operadora de telefonia celular estudada,reduzindo o nível de rotatividade de clientes – o churn. Através do levantamento dos dados obtidos por meio de entrevistas diretas einformais em dois pontos de venda, sendo uma através de uma rede de lojascredenciadas e a outra em uma loja própria da Vivo. Verificou-se que os pontos devenda não possuem autonomia alguma para reter o cliente em seu estabelecimento,realizando apenas o primeiro contato junto aos clientes, sendo assim, as lojasdiretas tanto como as credenciadas são obrigadas por imposição da operadora aencaminhar esse cliente para o call center. As lojas credenciadas são obrigadas por questão de contrato a respeitaremas imposições das operadoras a seguirem suas regras, não tendo liberdade algumade vender produtos que não sejam do pórtfolio da marca Vivo. Uma grande limitação encontrada em nossa pesquisa foi a divulgação dasestratégias e práticas adotadas pela empresa estudada com relação ao call center,pois não existe a abertura de informações, estratégias e práticas que a empresa emsi utiliza em busca da melhoria de sua situação no mercado, não sendo possívelentão aprofundar nossa pesquisa a nível do call center.
  • 79. 78 Em adição aos processos existentes, as operadoras poderiam buscar aretenção de seus clientes no ponto de venda, sem que exista a necessidade deencaminhá-los ao call center, onde os agentes do mesmo seguem um roteiro natela, que informa o que dizer ao cliente e o que oferecer para retê-lo, processo este,que poderia ser executado nas lojas, com ganho adicional de poder observar alinguagem corporal do cliente, demonstrar aparelhos e outros planos, comomencionado por Arbache et al (2006) no referencial teórico do trabalho (pág. 43,capítulo 10) é importante o destaque de sua marca dentro do ponto de venda, sendoassim, realiza-se a busca pelo alcance da melhoria da competitividade e de algumaforma o impacto nas decisões de compra do cliente.Conforme mencionado por Corrêa e Caon (2002) (pág. 36, capítulo 8.3), éinteressante que funcionários que mantém grande contato com o cliente tenhamhabilidades gerenciais e de marketing, e de fato é verificada a importância dotreinamento do funcionário quanto ao relacionamento com o cliente, sendo assimexiste uma real necessidade de os funcionários estarem treinados, com realizaçãoprofissional e prontos para atenderem os clientes insatisfeitos. Para auxiliar a operadora de telefonia celular a identificar e reduzir o nível deabandono de clientes é vantajosa a realização de pesquisas e a criação de sistemaspara descobrir e combater os motivos que levam o cliente abandonar a operadora,pesquisa esta que pode ser enriquecida por uma conversa mais demorada na loja,que seria impraticável através do call-center. A resolução do problema do cliente deveria ocorrer no estabelecimento porele buscado, fazendo com que os funcionários da loja se baseassem no roteiroutilizado pelos funcionários do call center, evitando assim a criação de transtornos ea possível perda do cliente insatisfeito. As operadoras de telefonia celular precisam eliminar os motivos que levam ainsatisfação e conseqüentemente o abandono do cliente junto à operadora, levandoem consideração a importância do ponto de venda.
  • 80. 79 Sugestões para estudos futuros No que diz respeito à retenção de clientes no ponto de venda em telefoniacelular, temos em mente que há necessidade de estudos mais detalhados por setratar de uma real necessidade para as operadoras de telefonia celular. Sugerimos também que pesquisadores abordem pontos a serem trabalhadospelas operadoras no que se trata da autonomia dos pontos de venda no que dizrespeito à tomada de decisões para assim reter o cliente na loja sem que hajanecessidade de encaminhar o cliente para o call Center, onde os agentes do mesmoseguem um roteiro na tela, que informa o que dizer ao cliente e o que oferecer pararetê-lo. A grande reivindicação das lojas credenciadas é poder ter novamente acessoaos serviços antigamente disponibilizados às lojas, porém esse acesso foirestringido devido a grande evolução dos níveis de fraudes, sugerimos que sejadesenvolvido um sistema anti-fraude para que assim as lojas credenciadas possamtambém auxiliar na retenção dos clientes.
  • 81. 80 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASAprendendo com clientes inativos: Cristina Moutella. Disponível em:<http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/marketing-e-propaganda/aprendendo-com-clientes-inativos-145/artigo> Acesso em 11 fev.2008.ARBACHE, Fernando S. et al. Gestão de logística, distribuição e trademarketing. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2006.CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por meiode operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.Clientes inativos: Parte do problema ou da solução? .Sandra Camelier. Disponívelem:<http://www.gerenciadordevendas.com.br/gerenciador/empresa/servicos/artigos/artigo_008.htm.> Acesso em 03 mar.2008Convergência, consolidação e competição dão tom da telefonia celular.Daniela Moreira. 2007. Disponível em:<http://idgnow.uol.com.br/telecom/2007/04/18/idgnoticia.2007-04-18.4748816546/>Acesso em 21 fev. 2008.Estudo Nokia que investiga o churn em operadoras móveis. Disponível em:<http://64.233.169.104/search?q=cache:6fLPqlWfZwoJ:www.momentoeditorial.com.br/index.php%3Foption%3Dcom_content%26task%3Dview%26id%3D1459%26Itemid%3D1+celulares+Nokia+publicou+um+estudo+que+investiga+o+churn+em+operadoras+m%C3%B3veis.&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=1&gl=br.> Acesso em 22 fev. 2008.FERREIRA, Jorge Brantes. Mineração de dados na retenção de clientes emtelefonia celular. 2005. 93 f. Dissertação (mestrado em Engenharia Elétrica) - PUC- Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.FUTRELL, Charles M. Vendas: Fundamentos e Novas Práticas de Gestão. SãoPaulo: Editora Saraiva, 2003.
  • 82. 81GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração Estratégica deServiços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994.HIROTA, Glauco Eduardo; SILVA, Almir Calisto da. Marketing de Relacionamento:análise de fatores que impactam a fidelização de clientes de uma empresa detelefonia móvel de São Paulo. 2006. 23f. Artigo Científico (Tecnologia em ProcessosGerenciais) – Faculdade de Tecnologia Termomecânica, São Paulo.KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall,2000.LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho científico: procedimentos básicos,pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. – 6ed.– São Paulo: Atlas, 2001.MILAN, Gabriel Sperandio; RIBEIRO, José Luis Duarte. A Influência doDepartamento de Pós-Vendas na Retenção de Clientes: Um Estudo Qualitativoem uma empresa de medicina de grupo. 2003. V.10, n. 2, p. 197 - 216.OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Científica: projetos depesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. São Pailo: PioneiraThomson Learning, 2002.Pesquisa Detalhada sobre o Perfil dos Consumidores é a Chave para Retençãode Clientes. Márcia Sola. 2004. Disponível em:<http://www.empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_b_200704.html> Acessoem 20 fev.2008Possibilidades de fidelização no serviço de telefonia celular. 2004. 99f. Souza,Rodrigo C. Dissertação (Mestrado pelo programa de Pós-graduação) –Departamento de Administração, Pontifica Universidade Católica - RJ.Retenção de clientes a luz do gerenciamento de churn: Um estudo no setor detelecomunicações. 2007. 153f. Daré, Patrícia R. C. Dissertação (Mestrado emAdministração) - Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia,Administração e Contabilidade.SABATINO, Luiz. Fidelização: a ferramenta de marketing que promoverelacionamentos duradouros com o cliente. Rio de Janeiro: Reichmann & AffonsoEditores, 2003.
  • 83. 82SEYBOLD, Patrícia B. A revolução do cliente. São Paulo: MAKRON Books, 2002.Telefonia Móvel: Conquista e Retenção de Clientes no Mercado de Minas Gerais.Ebna Cristina Souza. 2007. Disponível em:<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Telefonia_Movel_Conq_e_Reten_de_Clientes_no_Mercado_de_Minas_Gerais.htm> Acesso em 30 mar.2008WARWAR, Maria Carolina. A influência da satisfação na fidelidade do cliente domercado de telecomunicações. 2006. 94 f. Dissertação (mestrado emAdministração) - Faculdades Ibmec, Rio de Janeiro.
  • 84. 83 ANEXO I FACULDADE DE TECNOLOGIA TERMOMECANICA - FTT PESQUISA – Retenção de clientesEste questionário será utilizado para fins de pesquisa acadêmica. Somos formandos do curso deTecnologia em Processos Gerenciais da Faculdade de Tecnologia Termomecanica e estamosrealizando uma pesquisa sobre retenção e fidelização de clientes em empresas de telefonia móvel.Em momento algum visamos informações confidenciais das empresas de telefonia móvel.Contamos com a vossa colaboração e desde já agradecemos. 1) Quais os tipos de clientes que a loja atende? PF ou PJ (micro, pequena, media ou grande). (Como é classificado a quantidade em micro, pequena e média?). 2) Quantos clientes retornam a loja? Quantos deles são fidelizados? 3) Existe pessoal treinado para reter os clientes? Quem fornece esse treinamento (operadora ou loja) 4) Quais são as principais estratégias/táticas utilizadas para reter clientes pós- pagos? Quais dessas estratégias são impostas pela operadora quais são de iniciativa da própria loja? 5) Quais são as principais estratégias/táticas utilizadas para reter clientes pré- pagos? Quais dessas estratégias são impostas pela operadora quais são de iniciativa da própria loja? 6) Quais são as principais estratégias/táticas utilizadas para reter clientes corporativos? Quais dessas estratégias são impostas pela operadora quais são de iniciativa da própria loja? 7) Há diferenciação na estratégia/tática de retenção de clientes corporativos pequenos médios e grandes? 8) Há alguma outra diferenciação de tipos de clientes (faixa etária, região, sexo, classe social, etc.) para elaboração de estratégia de retenção de clientes? 9) Dentro da loja existem departamentos (vendedores) específicos para a retenção de clientes? 10) A operadora fornece dados de ações da concorrência? Como? Caso não seja fornecido como é o posicionamento da loja perante a concorrência? 11) A operadora está informando (treinando) a loja para a chegada da portabilidade numérica? Há diferença de estratégias para o pré e pós pago?
  • 85. 8412) A operadora está informando (treinando) a loja para a chegada da Oi no estado de São Paulo?13) O que muda na estratégia/tática de retenção com a Lei para que todos os aparelhos sejam desbloqueados?