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T R E S  C I R C U L O S  E  E S T R A TÉ G I A S T R E S C I R C U L O S E E S T R A TÉ G I A S Document Transcript

  • ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS FAMILIARES: ALGUNS FATORES IMPORTANTES Subject Area: Entrepreneurship and Family Business MATHEUS ALBERTO CÔNSOLI Mestrando em Administração Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - Universidade de São Paulo,Campus Ribeirão Preto. Rua Niaoc, 631. Monte Alegre. Ribeirão Preto - SP. CEP: 14.051-250 matheus_consoli@ig.com.br DANTE PINHEIRO MARTINELLI Professor Associado FEA-USP/RP Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - Universidade de São Paulo,Campus Ribeirão Preto. Av.dos Bandeirantes,3900. Ribeirão Preto - SP. CEP: 14.040-900 dantepm@terra.com.br Paper baseado em projeto de Iniciação Científica - CNPq do primeiro autor.
  • ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS FAMILIARES: ALGUNS FATORES IMPORTANTES Subject Area: Entrepreneurship and Family Business RESUMO Este artigo trata da questão da processo de formulação e implementação de estratégiasmas empresas familiares. Inicialmente comenta-se sobre as princiapais características dasempresas familiares e as principais questões de propriedade, da empresa e familiaresabordadas pelo modelo tridimensional da empresa familiar. Em seguida, apresenta-se algumas das principais análises e ferramentas de estratégiautilizadas em administração e comenta-se como essas análises são influenciadas por questõesfamilaires, que devem ser levadas em consideração na formulação e implementação deestratégias para esse tipo de empresas, diferentemente das grandes corporações, para quaistais ferramentas e técnicas foram desenvolvidas. 1. INTRODUÇÃO Muito tem se estudado e pesquisado sobre os processos de formulação de estratégias eplanejamento estratégico. No entanto, o processo de formular e implementar estratégias ébastante influenciado por considerações familiares. O conceito de que o negócio e a famíliasão um sistema interpolado e que cada um influencia o outro é bem desenvolvido Hollander &Elmam (apud HARRIS et al, 1994). HARRIS (1994) destaca que dirigentes de empresas familiares levam em contaquestões familiares na formulação de suas estratégias e que talvez por este motivo explica-se
  • a razão pela qual empresas familiares crescem mais vagarosamente e participam menos emmercados globais. 2. A EMPRESA FAMILIAR Existem diversos conceitos de empresa familiar, levando-se em conta os tipos deempresas, tamanho, estágio no ciclo de vida, entre outras características. Alguns autorescaracterizam as empresas familiares de uma forma muito restrita e outros de forma maisampla. No entanto, Albi (1994), numa definição genérica, considera a empresa familiarcomo uma unidade econômica de produção formada por um conjunto de fatores produtivos,cuja função é a criação de riquezas mediante a produção de bens e serviços, sob a direção,responsabilidade e controle do empresário que a criou, assumindo a propriedade da mesma,em seu nome ou em representação de um consenso familiar. E ainda considera outros fatorescomo:• Em uma empresa familiar, a maioria, quando não a totalidade, da propriedade é definida por um conjunto de sócios ou participantes unidos, em alguns casos através de mais de uma geração, por vínculos familiares.• Os interesses da família proprietária influem de maneira decisiva na tomada de decisões e na forma de dirigir a empresa. Como garantia dessa influência, alguns membros do grupo familiar sentem-se envolvidos, como gestores, na direção da empresa. As empresas familiares, em função de, na maioria das vezes compartilharem osvalores da família com os valores do negócio, apresentam algumas características comuns. Deacordo com Albi (1994, p. 18) as principais características que diferenciam as empresasfamiliares são:
  • “Em uma empresa familiar os proprietários do capital e os acionistas são as mesmaspessoas. A função do proprietário consiste em estabelecer os objetivos básicos que a empresatem que alcançar, assumindo o risco pelo patrimônio da empresa, ao mesmo tempo em que odiretor terá que projetar as linhas de atuação a curto prazo e o planejamento estratégico amédio e longo prazo, assim como a consecução dos objetivos prefixados. Em conseqüência, oempresário exercerá uma boa qualificação técnica e profissional com respeito à gestãoempresarial, mas atuará como um assalariado da empresa sem assumir nenhum riscopatrimonial caso tenha perdido o posto de trabalho ou o prestígio profissional.” Esta característica diz respeito à dupla função do empreendedor, como proprietário eempresário, que leva em conta os riscos assumidos pelo proprietário nas decisões deempresário, influenciando-se continuamente. “Em uma empresa familiar é muito comum uma sobreposição, total ou parcial, entre opapel do proprietário e do gestor e diretor da empresa, sem se esquecer que a propriedade docapital está limitada, e que a participação na empresa, como proprietário, se limite ao círculofamiliar.” Como observa Albi (1994, p. 18), as estruturas organizacionais são um conjunto derelações de autoridades, de coordenação e comunicação que regem a atividade empresarialinterna e suas relações com o ambiente externo. Esta estrutura organizacional, em seus aspectos mais gerais, tende a simplificar-se aocoincidir em uma pessoa ou grupo, o papel de proprietário e o de diretor, sendo diferentes otrabalho de decisão, coordenação e comunicação posta em prática ao existir alguns interessesempresariais menos dispersos. Esta característica diferencia as empresas familiares dos outros tipos de empresa, porocorrer, como já citado, a sobreposição de papeis, o que em parte facilita e agiliza aadministração e tomada de decisões. Existem também outros aspectos que podem facilitar a
  • tomada de decisões nas empresas familiares. Para desenvolver seu pleno potencial, osnegócios de família devem desenvolver algumas vantagens - chave (Davis, 1983 apudLongenecker et al., 1997,):• Preservar o clima do local de trabalho. Uma empresa familiar pode demonstrar facilmente níveis mais elevados de preocupação e interesse pelos indivíduos do que aqueles encontrados em uma corporação típica.• Enfocar o longo prazo. Uma empresa familiar pode deter-se na visão de longo prazo com mais facilidade que os gerentes corporativos que estão sendo julgados pelos resultados anuais.• Enfatizar a qualidade. As empresas familiares há muito mantém a tradição de oferecer qualidade e valor ao consumidor. Essas características são parte de um conjunto de fatores de vantagens que as empresas familiares possuem. A empresa sela pelo nome da família e seus clientes são beneficiados pelo tratamento “caseiro”, além disso, com foi citado, ela pode se preocupar mais com o longo prazo a fim de promover o desenvolvimento e continuidade do negócio. Ainda, segundo Allred & Allred (1997), as empresas familiares de sucesso em seunegócio têm no mínimo quatro características de valores em comum:• Amor e respeito mútuo que geram uma vontade de sacrificar desejos pessoais para o benefício de outros membros da família.• Uma dedicação para maximizar o potencial de membros familiares individuais.• Um entendimento de que integridade e família são mais importantes do que dinheiro.• Um desejo de criar um legado de valor para ser passado para a próxima geração familiar. O mais importante fator destacado nestas características é o fato de que deve-sepriorizar a família ao dinheiro, além de que os esforços devem ser concentrados para obenefício familiar e para as gerações futuras.
  • Para complementar os estudos sobre as empresas familiares, comenta-se sucintamente,o Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar, proposto por Gersick et al.(1997), quedescreve o sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, massuperpostos: gestão, propriedade e família. Ainda considerando as dimensões citadas anteriormente, Allred & Allred (1997)propõem que a empresa familiar deveria ter quatro planos para sobreviver, obter sucesso erealizar sucessão, planos estes que são compatíveis com o modelo de Gersick et al.(1997). Figura 1 – Modelo de Três Círculos. 2 Propriedade 4 5 7 1 3 Família 6 Gestão/ Empresa Fonte: Gersick et al. (1997, p. 6) • “Plano Familiar: Um plano geral de como a família se beneficia do negócio. Este plano deve ser desenvolvido e modificado por reuniões de negócio regulares da família. • Plano Estratégico: Como o negócio compartilhará os objetivos financeiros da família e a administração. Gerentes familiares e não familiares do negócio devem estar envolvidos em desenvolver este plano. Planos estratégicos devem ter sub-planos táticos para ser efetivos. Os sub–planos táticos definem quem irá fazer o quê e quando.
  • • Plano de Sucessão: Este plano é que define quem será o novo dono e como que tal pessoa está sendo preparada. Os proprietários atuais é quem irão fazer este plano, e então comunicar para o resto da família. • Plano de Propriedade: Este plano antecipa a saída de proprietários atuais e determina como problemas com a passagem de propriedade serão suavizados. Podem estar incluídos neste plano um advogado e um contador.” Allred & Allred (1997, p. 10) Tais planos são úteis para que a empresa familiar enfrente de forma planejada asdificuldades da administração das empresas familiares advindas de suas características, deforma que os proprietários atuais possam planejar e ultrapassar tais dificuldades com sucesso. Cada dimensão do Modelo Tridimensional possui suas características e desafios quedevem ser superados, no entanto as características e comentários dessas dimensões nãoentram no escopo deste artigo, e são melhores tratadas por Cônsoli & Martinelli (1998) Assim, pode-se deixar um preâmbulo sobre as empresas familiares, para comentar-seos aspectos estratégicos que tangem sua administração e influenciam a forma como taisnegócios são geridos. 3. ANÁLISE DA INDÚSTRIA Um determinante fundamental para a lucratividade das empresas é a atratividade daindústria, Porter (1997), que é afetada por cinco forças que moldam sua estrutura. A primeiraforça é a intensidade da concorrência entre os competidores de uma mesma indústria. Quantomaior o nível de competição, menor será a lucratividade da indústria. A segunda força é aameaça de novos entrantes nos negócios. Quanto maiores forem as barreiras à entrada,maiores serão as possibilidades de retorno para os competidores existentes. A terceira força é a ameaça de produtos/serviços substitutos. Em uma indústria compoucos produtos substitutos, os concorrentes geralmente obtêm maiores lucros. A menos que
  • se possa melhorar a qualidade ou diferenciar de alguma forma, a indústria perde lucros epossivelmente crescimento caso existam muitos substitutos, David (1991). As últimas duas forças que influenciam a atratividade da indústria são o poder debarganha dos fornecedores e consumidores. Fornecedores podem exercer poder sobre osparticipantes de uma indústria aumentando preços ou reduzindo a qualidade dosprodutos/serviços oferecidos. Consumidores podem forçar quedas de preço, demandarprodutos/serviços de melhor qualidade e colocar competidores uns contra os outros – todosestes fatores reduzem os lucros da indústria, David (1991). É interessante ressaltar que empresas familiares freqüentemente participam de certostipos de indústria. Essas indústrias são geralmente de pouco capital intensivo, e possuemportanto menores barreiras à entrada, (Ward apud HARRIS et al, 1994). Essas tendênciassugerem menor lucratividade média às empresas familiares. Harris et al (1994) Por outro lado, lealdade de relacionamento de consumidores e fornecedores possibilitamaior atratividade para a estrutura de uma indústria de empresas familiares. Essas empresaspodem ter menor rivalidade, desde que interajam em uma esfera social e profissional, cadaqual com uma memória institucional, que servem como uma repressão para comportamentosdesonestos. E estas considerações sugerem maior lucratividade para a média das empresasfamiliares. O que se pretende destacar é a necessidade de uma diferente avaliação estratégica paraeste tipo de empresa, visto que uma série de fatores exógenos afetam as empresas familiares,que podem aumentar ou reduzir a atratividade da indústria da qual participe, mas que devemser considerados e avaliados nessas análises. 4. ANÁLISE DA SITUAÇÃO DA EMPRESA
  • A análise da situação da empresa indica quão fortemente a empresa pode segurar suaposição e se a estratégia corrente é capaz de aumentar o desempenho a longo-prazo, (Andrewsapud HARRIS et al, 1994). Esta análise estratégica é centrada em três questões. A primeira se refere à efetividade da estratégia corrente, e o primeiro passo éidentificar o tipo de estratégia utilizada no presente. Porter (1997) destaca como principaistipos de estratégias, a liderança em custo, diferenciação ou estratégia de foco. Quanto mais forte for a estratégia da empresa e a sua situação financeira, menosprovável será a necessidade de mudanças radicais. Indicadores de boa estratégia edesempenho financeiros são a participação no mercado, margens de lucro, retorno sobreinvestimento, crescimento das vendas e posição e vantagem competitiva. Galo (apud HARRISet al, 1994) propõe que enquanto empresas familiares possuem maiores lucratividades, elastêm menores taxas de crescimento e participação de mercado, quando comparadas a empresasnão familiares. Além disso, empresas familiares possuem mais preocupação com asobrevivência, harmonia familiar e oportunidades de emprego para membros da família doque com lucratividade e participação de mercado. A segunda questão refere-se às forças e fraquezas da empresa. As forças internas daempresa são geralmente representadas por ativos competitivos, como expertise, corecompetences, e atributos competitivos. As empresas devem procurar explorar as forças daempresa e corrigir as fraquezas que deixam a empresa vulnerável. Empresas familiares devemexplorar forças como baixos custos de recrutamento, grande lealdade dos funcionários, maiorprodutividade e maior efetividade em negócios de mão-de-obra intensiva. A terceira questão avalia a posição competitiva e a força competitiva da empresa. Aavaliação das forças ou fraquezas da empresa em fatores críticos de sucesso relativos à suacompetição direta é essencial. Se as empresas familiares forem mais orientadas às questõesinternas, elas podem ser menos precisas em suas análises competitivas.
  • Devido a estas e outras diferenças, empresas familiares parecem ter uma formulaçãoestratégica diferenciada. Fridman & Fridman (apud HARRIS et al, 1994) consideram comouma desvantagem para as empresas familiares, a falta de capital, devido à dificuldade deacessar capital público, ou manter liquidez para os proprietários, e isto dificulta os aumentosde capital. No entanto, existe um grande aprendizado com o esforço de operar com recursoslimitados, e isso aumenta as forças da empresa. E, assim, não existe um consenso exato se afalta de capital é uma fraqueza ou uma força para a empresa familiar. Outros fatores que diferenciam a estratégia para empresas familiares, e querepresentam um força para as empresas são a visão de longo prazo. Estas empresas procurampreservar o negócio para as futuras gerações, ou talvez tenham medo do que a riqueza obtidacom a venda do negócio poderá fazer para seus herdeiros. Além disso, empresas familiares possuem uma maior percepção de confiança nosrelacionamentos de negócio, com fornecedores, clientes ou parceiros. O orgulho familiar emsua reputação pode fazer os negócios mais confiáveis e duráveis, e isto representa uma forçaestratégica para as empresas. Complementando a análise estratégica das empresas familiares, Donnelley (1976),destaca alguns pontos fortes a respeito das empresas familiares e algumas fraquezas a seremevitadas. Dentre as fraquezas a serem evitadas propostas por Donnelley (1976) pode-secomentar:• Conflitos de Interesse Em geral, os conflitos entre membros da família podem causar a descapitalização daempresa, caso haja interesses financeiros divergentes; falta de disciplina e utilizaçãoineficiente de gerentes não familiares; sigilo financeiro mal dirigido, falta de diretrizes;
  • excesso de personalização dos problemas administrativos, nepotismo, e o que é mais grave,conflitos dentro da família.• Falta de Disciplina Quanto ao Uso dos Recursos Outro problema observado em empresas familiares (mas também comum em outrascompanhias) é a falta de disciplina relativamente aos lucros. Familiares podem querer grandesquantias de recursos sem se preocupar se a empresa os tem disponíveis ou não, sem sepreocupar com as necessidades de capital da empresa ou reinvestimentos que dever serrealizados.• Marketing Imóvel A preocupação exagerada com interesses da família pode impedir que uma empresaaproveite o aparecimento de novos mercados ou boas oportunidades de desenvolvimento.Além disso, elas tendem a ser “míopes” ao pensarem que seu produto/serviço é superior, oque pode trazer surpresas desagradáveis para a empresa, caso um concorrente atenda melhor asatisfação de seus clientes.• Promoção de Parentes Promoção e valorização por favoritismo e não por competência e profissionalismoanteriormente comprovados, ou por critérios subjetivos de avaliação de desempenhoadministrativo. O grande problema da promoção de parentes é que eles poderão desempenharde uma maneira ineficaz suas atividades ou a empresa terá que colocar um outro funcionáriopara completar seus serviços• Falta de Controles Formais Devido à falta ou precariedade de sistemas de planejamento financeiro, apuração deresultados e outros procedimentos contábeis e de orçamento, os números obtidos e analisadospelos administradores podem não estar lhes fornecendo informações precisas. Além disso a
  • falta de estruturação formal, principalmente em empresas novas, pode enfraquecer e dispersaras informações as decisões. No entanto, as empresas familiares possuem também pontos fortes a seremconquistados e utilizados como vantagem sobre as outras empresas.• Sacrifício Pessoal É paradoxal o fato de que o interesse familiar, fonte de debilidade financeira emalgumas firmas, em outras circunstâncias é um fator importante de poderio financeiro. Muitasempresas familiares cresceram com base na tradição de dividendos mínimos e sacrifíciospessoais, principalmente em períodos difíceis, que sem estes recursos, levaria ao término dasatividades.• Reputação Valiosa A reputação de uma família pode exercer uma influência benéfica nas relações com acomunidade e evidente nas operações da companhia. A reputação pode ser importante emnegócios bancários e de grandes quantias.• Lealdade dos Funcionários Por poderem estar em contato direto com os proprietários e possuir uma comunicaçãomais aberta, a lealdade e comprometimento dos funcionários é facilitada na empresa familiar,principalmente se for desenvolvido um relacionamento amigável e participativo.• União entre Dirigentes e Acionistas Como geralmente fazem parte de uma mesma família, os acionistas têm interesse demanter a empresa em atividade, mesmo em situações de crises e perdas. Além disso, essaunião facilita a comunicação, a distribuição de informações, e portanto a tomada de decisões.• Sensibilidade Social
  • A família cria um certo tipo de raízes com o meio social e político que a cerca, tendocerta influência e, é por ele alimentado de informações. Assim, contribuindo o fortalecimentoda empresa a longo prazo.• Continuidade A característica familiar geralmente cria o forte sentimento de continuidade dosnegócios para outras gerações. Os fundadores tendem a apresentar vantagens como:dedicação, experiência, acesso incomum à direção geral e imunidade a pressões orgânicaspara possibilitar o desenvolvimento e fomentar a sucessão. A geração anterior, secomprometida, tende a se desempenhar melhor e trabalhar duro para o sucesso do negócio. Assim, desempenhos superiores são alcançados participando de uma indústria atrativaou explorando vantagens e competências especiais. Existem numerosas oportunidades depesquisa para a população de empresas familiares em diferentes indústrias, levando-se emconta as características da competição pelas empresas familiares e possíveis valores devantagens e desvantagens competitivas inerentes a estas empresas. 5. ESCOLHA ESTRATÉGICA O desenvolvimento da estratégia é um processo que envolve tempo. A metaestratégica de uma empresa é construir uma vantagem competitiva sustentável, (Porter, 1997).Nos primeiros anos de desenvolvimento da empresa, ela se esforçará para distinguir seunegócio principal e alcançar uma vantagem competitiva. Segundo Porter (1997), uma empresapode diferenciar seu produto/serviço baseado no preço, qualidade, imagem ou no design. Seufoco pode ser um segmento de mercado ou um nicho. Assim, uma vez estabelecido o negócioprincipal, este pode ser elaborado para desenvolver novos mercados e produtos. Uma empresa pode estender seus negócios para continuar crescendo e desenvolvervantagens competitivas adicionais através de integração vertical, integração horizontal ou
  • diversificação. Integração vertical refere-se a estender a empresa dentro da mesma indústria,pela compra de clientes ou fornecedores. Integração horizontal, refere-se à compra oudomínio de concorrentes, e a diversificação refere-se à entrada em novo negócio, relacionadoou não ao atual. (Mintzberg & Quinn, 1996) Para complementar a avaliação estratégica para empresas familiares, Harris et al(1994) comentam um modelo de desenvolvimento para as empresas familiares. Harris et al (1994) supõe três estágios principais de desenvolvimento: 1. Empresa gerenciada pelo fundador. 2. Empresa gerenciada e controlada por sociedade de irmãos. 3. Empresa controlada por muitos primos e gerenciada por terceiros. E adiciona um quarto estágio – empresa negociada em público, mas controlada pelafamília. A extensão pela qual a natureza da propriedade familiar ou a idade da geração donegócio afeta o desenvolvimento e a seleção da estratégia. Ward (apud HARRIS et al, 1994)propõe um modelo que sugere que quando empresas familiares crescem por um longoperíodo, novas estratégias acompanham as novas gerações líderes. Mas também comenta queencontrar empresas familiares com crescimento sustentado de longo prazo é bastante raro. Seu modelo descreve tarefas críticas para o desenvolvimento de estratégias emempresas familiares. 1. Reinterpretar o heroi empreendedor. 2. Sustentar uma escolha estratégica como chave para o sucesso. 3. Desafiar paradigmas de estratégias passadas. 4. Relacionar a escolha estratégica e disponibilidade de recursos para a futuravisão familiar.
  • 5. Promover o desenvolvimento estratégico como um processo contínuo demudança. A nova visão estratégica que surge precisa ser consistente com a personalidade eestrutura da família. Como a empresa desenvolve-se com sucesso, tradições podem se tornarfortes. Eventualmente, talvez, para reformular e reinterpretar as tradições mantidas com otempo necessite-se de um encorajamento contínuo de uma estratégia criativa. 6. ESTRATÉGIA INTERNACIONAL E GLOBAL Com a crescente globalização, a competição nos mercados internacionais écertamente, hoje em dia, um tópico crucial para todos os tipos de empresas. Infelizmente,existem poucas pesquisas sobre o assunto, envolvendo empresas familiares. Mesmo comescassas pesquisas, (Gallo apud HARRIS et al, 1994) detectou que empresas familiarescostumam ser menos global e internacionalmente orientadas. A internacionalização pode ser definida como o processo de aumentar o envolvimentode operações internacionais entre as fronteiras. Como o processo de expansão internacional écomplexo e custoso, empresas familiares que são geralmente mais conservadoras e avessas aorisco, tendem a realizar o processo gradualmente e passo a passo. Gallo (apud HARRIS et al, 1994) declara que empresas familiares são geralmentemais rígidas em seu processo de internacionalização que empresas não familiares, e relata queexistem fatores restritivos nas empresas familiares, o que torna seu processo deinternacionalização mais difícil. Dentre estes fatores estão as estratégias correntes, que sãoestreitamente focadas nas necessidades de clientes de mercados locais, a falta de capital livrepara empreender a expansão internacional, sistemas de informações e controle poucodesenvolvidos, a falta de pessoal qualificado para suportar a alta administração quando
  • internacionalização é uma estratégia imperativa, e o fato de que estas empresas são muitomais integradas na cultura e tradições locais. 7. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA A questão mais importante quando se trata de assuntos organizacionais é, qual aestrutura, sistemas ou processos ajudam a empresa implementar a estratégia efetivamente, ouem outras palavras, que faz a estratégia funcionar. Mintzberg & Quinn (1996) comentam que a transição da formulação da estratégia paraa implementação da estratégia requerem uma mudança na responsabilidade dos estrategistaspara os gerentes funcionais. Problemas com implementação podem aumentar devido amudança de responsabilidade, especialmente se as decisões estratégicas chegam comosurpresa para os gerentes de níveis inferiores. Gerentes e funcionários são mais motivados por interesses próprios do queorganizacionais, ao menos que sejam coincidentes. Portanto é essencial que gerentesfuncionais estejam envolvidos o quanto possível em atividades de formulação da estratégia. Harris et al (1994) comentam que a implementação de estratégias em empresasfamiliares parecem ter várias distinções, sumariadas a seguir:• Algumas particularidades associadas com a propriedade de empresas familiares afetam os esforços de implementação e desempenho da estratégia? Por exemplo, empresas familiares são mais reservadas, como isso afeta sistemas de compensação, incentivos, sistemas de informação, e portanto, implementação?• Empresas familiares possuem vantagens inerentes em algumas atividades de implementação? Por exemplo, devem as empresas familiares ter mais sucesso na implementação de estratégias que requeiram uma organização enxuta e responsável própria para a capacidade do proprietário-gerente de ser rapidamente decisivo?
  • • É a cultura corporativa diferente em empresas familiares? Cultura é função das circunstâncias do ambiente, personalidade do líder, requerimentos da estratégia, Schein (apud HARRIS et al, 1994). Em uma empresa familiar, cultura pode ser mais orientada para a personalidade do líder do que para requerimentos da estratégia.• Desempenha a diretoria um papel diferente nas empresas familiares? Parece que nessas empresas, a diretoria pode ser fora de costume um recurso efetivo para implementação estratégica. Este valor deveria ser ressaltado se a sociedade é harmoniosa e comprometida com a visão de longo prazo. A existência de uma atividade de um diretor de fora da família pode influenciar a cultura e comprometimento organizacional e segurança no futuro. Um diretor de fora pode reforçar implementação de uma estratégia de mudança orientada a longo prazo. A implementação estratégica de sucesso é parcialmente função da estratégia referidapara o processo organizacional. Se o envolvimento e a propriedade familiar afetam o modocomo o negócio é administrado independente da seleção estratégica, então parece que aimplementação efetiva da estratégia pode ser tanto beneficiada como retardada. 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS Desse modo, consegue-se destacar a importância de se avaliar as questões estratégicasque tange as empresas de um modo geral, mais em especial as empresa familiares. Éimportante destacar que os processos de planejamento estratégico e implementação deestratégias não são homogêneos, sendo que nas empresas familiares estas diferenças sãobastante evidentes, e devem ser levadas em conta, pois influenciarão o modo com asestratégias serão escolhidas e utilizadas.
  • Além disso, a informalidade, característica das empresas familiares, principalmente asde pequeno porte, torna estas questões ainda mais cruciais, uma vez que se torna mais difícildestacar os influenciadores mais fortes nas questões estratégicas. Assim, procurou-se destacar os principais fatores que influenciam as escolhasestratégias das empresas familiares, alguns pontos fortes e fracos relacionados a elas,procurando fornecer um conjunto informações que levem os administradores dessas empresasa avaliar e repensar o modo de formulação e implementação de estratégias que possibilitemmanter e aumentar sua competitividade e acima de tudo, garantir a continuidade da empresa. 9. REFERÊNCIAS ALBI, Emílio. Fiscalidad y Empresa Familiar. Instituto de la Empresa Familiar. Espanha: 1994. ALLRED, Roger. ALLRED. Russell. The Family Business: Power Tools For Survival, Success, and Succession. New York: 1997. CONSOLI, Matheus A. MARTINELLI, Dante. Administração de Empresas Familiares. Artigo publicado no III Semead – FEA USP, São Paulo, Outubro de 1998. DAVID, Fred. Concepts os Strategic Management. New York: Maxwell Macmillan, 1991. DONNELLEY, Robert G. A Empresa Familiar. Biblioteca Harvard de Administração de Empresas. no 8, volume 2. São Paulo: Abril – Tec, 1976. HARRIS, Dawn et al. Is Strategy Different for the Family-Owned Business? Family Business Review. no 2, volume VII. Jossay-Bass Publishers, 1994. LONGENECKER, Justin et al. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo: Makron Books, 1997.
  • MINTZBERG, Henry. QUINN, James B. The Strategic Process: concepts, contexts, cases. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1996.PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva. 7. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.