Combaterea stres. la munca

2,234 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,234
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
86
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Combaterea stres. la munca

  1. 1. Teodora GheorgheviciCOMBATEREA STRESULUILA LOCUL DE MUNCÃ Cartea Universitara
  2. 2. 1
  3. 3. Teodora GheorgheviciCOMBATEREA STRESULUI LA LOCUL DE MUNCA Cartea Universitara 2
  4. 4. Editura Cartea UniversitaraAdresa.......Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a RomanieiGHEORGHEVICI, TEODORA Combaterea stresului la locul de munca / TeodoraGheorghevici – Bucuresti: Cartea Universitara, 2006 Bibliogr.ISBN (10) 973-731-379-8; ISBN (13) 978-973-731-379-9616.89-89-008.441:331.5ISBN (10) 973-731-379-8ISBN (13) 978-973-731-379-9 3
  5. 5. Cuvânt înainte Fiindcă românul s-a născut poet, deci scriitor, şi fiindcăacuma ara abundă de tipografii care scot (fără cenzură), totfelul de făcături, numai bani să iasă, pia a căr ii a fost invadatăde pseudoscriitorii care-şi promovează maculatura cum şi peunde pot, stresând bietul cititor cu agramatisme, cacofonii,sintagme şi metafore sfertodocte. In acest peisaj hilar şi bizar, valorile înoată din greu saiasă din vâltoarea tupeiştilor nonvaloroşi. Cititorii, zăpăci i deprea multe oferte (cu calită i incerte), se simt, pur si simplu,STRESATI. Dar ce este stresul la locul de muncă? Daca vre i saafla i răspunsul la aceasta întrebare, Teodora Gheorghevici seoferă, prin cartea de fa ă – fără a exhaustiva – să vă lămurească. Tautologic vorbind, prezenta carte se adresează atâtstresatului de rând, cât si stresatului stresat in multe rânduri, larândul sau. Stresul, acest balaur care amenin ă omenirea dincele mai vechi timpuri şi o va amenin a peste alte multetimpuri, nu poate fi răpus nici de Sfântul Gheorghe, nici deTeodora Gheorghevici, dar asta nu înseamnă că nu putem luptapentru diminuarea lui. Ca să avem succes în lupta cu stresul la locul de muncă,mai întâi trebuie să-i cunoaştem formele de manifestare.Acestea sunt prezentate în cartea Teodorei Gheorghevici, carepătrunde, prin studiu aprofundat, în esen a lucrurilor. 4
  6. 6. Autoarea, prin termeni accesibili tuturor celor interesa i,face o introducere salutară in psihologia muncii, plecând de lacauzele stresului la locul de muncă si analizându-i efectele. Eanu-si propune o nara iune literară, plina de dulcegăriiîncântătoare, ci se foloseşte de termeni strict tehnici, cu carereuşeşte în mod plăcut să ne introducă în miezul problemei şi săpropună solu ii, fără a ne plictisi. Nu există om sa nu fi suferit în oarecare măsura dincauza stresului la locul de munca şi n-ar trebui să existe omcare să nu se înarmeze împotriva lui. Una din aceste arme estecartea intitulata „Stresul la locul de muncă” a TeodoreiGheorghevici, carte pe care v-o recomand cu multa căldură. Gheorghe Niculescu, Uricani, iulie 2004 5
  7. 7. Capitolul 1. Ce este stresul? 1.1 Introducere Constrângerea la locul de muncã este perceputã ca opedeapsã. Pedeapsã ne arata ce nu trebuie sã facem, dar nu cear fi bine sã facem (Skinner). La apari ia ei, intrã în func iunemecanismele de apărare apărute in copilărie: fixa ia(imobilitatea in jurul unor idei care par sã protejeze),identificarea (transpunerea intr-un anumit rol), refularea(mutarea din conştient in subconştient de imagini, dorin e,reprezentări sau idei neplăcute, care contrazic ideile noastreproprii), deplasarea, mutarea centrului aten iei, negarea(contestarea existentei unui lucru, fenomen etc.), proiec ia(reproducerea mentala a unei intamplari trecute şi punerea ei inalt context; duce la pericolul generalizării). Aceste mecanismede apărare totuşi nu ne pot feri la nesfârşit de pericol.Rezultatele pentru sănătatea umana şi pentru productivitateafirmei pot deveni dezastruoase. Cea mai importantã resursã a unei întreprinderi esteresursã umanã, iar “managerul are datoria de a apela la ştiin e şitehnici moderne, ca psihologia personalului, psihologia sociala,psihosociologia economica, sociologia industriala, ergonomia[...] şi altele”, (Ion Petrescu). Una dintre problemele care aparfoarte des la locul de muncã este stresul. Ca sã-l putem prevenişi gestiona, trebuie sã-l în elegem. Comisia Europeana a sesizat ca stresul la locul demunca este unul dintre riscurile cele mai ridicate asuprasanatatii si securitatii la locul de munca si si-a stabilit caprioritate analizarea ac iunilor necesare a se efectua la nivelulComunitatii Europene pentru prevenirea stresului la locul demunca. Comisia a cerut Comitetului Tripartit Consultativpentru Securitate, Igiena si Protec ia Sanatatii la Locul de 6
  8. 8. Munca sa efectueze cercetări privind aceasta problema. Astfel,s-a constituit un grup de lucru format din exper i ai mai multortari, care, in urma cercetărilor efectuate, au întocmit un raport(in 1996) care este baza ac iunilor Comunitatii Europenereferitoare la stresul la locul de munca. Activitatile Comunitatiiin acest sens au reînceput in martie 2004, prin întâlniri de lucruin vederea stabilirii modului in care stresul la locul de munca vafi introdus cat mai curând posibil, in legisla ia europeana amuncii, ca factor cauzator de risc la locul de munca. Comisia Europeana defineşte stresul la locul de muncaastfel: „reac ia emo ionala si psiho-fiziologica la aspecteleaversive si dăunătoare ale muncii, mediului de lucru siorganizării muncii. Este o stare caracterizata printr-un nivelridicat de excitare si suferin a si adesea prin sentimentulneputin ei de a gestiona situa ia”. Agita ia provocata deneplăceri la locul de munca provoacă stres si apoi boala. Conform conven iei 72 a Organiza iei Mondiale aSãnãta ii, stresul este definit ca “o stare perceputã ca negativade un grup de angaja i, acompaniatã de disconfort saudisfunctionalitati la nivel fizic, psihic si/sau social şi care esteconsecin a faptului cã angaja ii nu sunt in măsura sã răspundăexigentelor şi asteptãrilor care le sunt impuse de situa ia lor lalocul de muncã”. Clasic, stresul a fost boala managerilor. Estefals, deoarece toata lumea poate fi stresata din cauza munciisale, mai ales muncitorii care efectuează o muncã de rutina saucare nu au nici un fel de cuvânt de spus in ceea ce priveştemunca lor. Deoarece, în majoritatea cazurilor, stresul esteconsecin a unei proaste organizări a muncii, el nu este oproblema individuala. Sã vedem, deci, care sunt cauzeleadevărate ale stresului şi ce putem face efectiv împreuna pentruca acesta sã nu mai facă pagube omeneşti şi materiale. Dat fiindfaptul ca doar 37,3% dintre persoanele stresate recunosc acest 7
  9. 9. lucru la serviciu, este de datoria noastră sã sesizam situa ia destres la locul de muncã şi sã o corectam. Ivancevich şi Matteson (1980) au dezvoltat un modelcare explica cauzele şi consecin ele stresului. Munca devinestresanta datorita unor agen i stresori, de care trebuie sã inemcont la o analiza. Agen ii stresori pot fi nepotrivirea dintre ceeace dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne oferămediul. Avem nevoie de un anumit nivel de responsabilitate,dar serviciul ne oferă prea putina sau ne cere prea multa. Avemnevoie de o anumita cantitate de munca, dar fie nu primimdeloc – şomajul – fie primim prea multa – suprasolicitarea. 1.2 Cum devine munca factor de stres (agen ii stresori): 1. Con inutul muncii: - prea mult de muncã, ritm de lucru prea rapid - muncã prea dificila - prea pu in de lucru - muncã monotona sau cu cicluri scurte - prea multe sau prea pu ine responsabilitati - exigente pu in precizate 2. Condi ii la locul de muncã (ergonomie, ã securitate): - munca periculoasã (substan e chimice etc.) - zgomot, vibra ii, iluminat necorespunzător - temperatura, ventila ia, umiditatea aerului necorespunzătoare - postura (pozi ia corpului) la locul de muncã 3. Condi iile contractului de muncă: - orarul - pauzele - perspectiva slaba in ceea cer priveşte cariera - plata, salariul 8
  10. 10. - sistemul de prime - securitatea insuficienta a locului de muncã - tipul contractului - tipul statutului 4. Rela iile de muncă:- modul de a primi sarcini - insuficienta sus inere la locul de muncã - dreptul de a interveni insuficient - hartuire (inclusiv sexuala) - jigniri - discriminări 1.3 Surse efective de stres la serviciu 1. evenimentele recente de la serviciu 2. schimbări majore ale instruc iunilor şi procedurilor 3. lucrul peste orele de program 4. reorganizări majore 5. prea mult de lucru intr-un timp prea scurt. Aceasta duce la lucru in plus: cine se grabeste, greseste şi trebuie sã refacă. 6. critica angajatului când greseste şi lipsã recompensei pentru când lucrează bine. Nimeni nu e perfect şi oamenii devin frustra i când sunt mereu critica i. 7. conflicte intre angaja ii care lucrează la proiecte comune. Trebuie sã fie cooperare, nu competi ie. 8. standarde lipsã sau confuze (lipsã fisei postului, roluri ambigue sau conflict de roluri, lipsã unui birou de Management al Resurselor Umane, lipsã de comunicare etc.). 9
  11. 11. 1.4 Ce se întâmpla, de fapt, cu organismul? Stresul reprezintă un exemplu clasic de răspunsdisfunctional dintre individ şi mediu. Stresul la locul de muncãpoate fi privit ca un rezultat al ac iunii de a încerca sã băgam unpar rotund intr-o gaura pătrata. Parul (persoana) nu sepotriveşte cu gaura (mediul), care îl presează. In momentul in care ne deranjează ceva sau ne enervam,are loc o dubla reac ie: 1. o reac ie de apărare, care accelerează vigilenta şi debitul cardiac, in urma unei creşteri a secre iei de adrenalina; 2. o reac ie la vigilenta, care reduce ritmul şi debitul cardiac. Chiar daca la început ne revenim in urma rezolvării uneiprobleme stresante şi chiar putem avea o stare de bine,repetarea frecventa a acestui ciclu va epuiza, din ce in ce maimult, victima stresului, pe toate planurile. Victima stresului sepoate îmbolnăvi mai repede sau mai încet, in func ie dediferentele individuale: rezistenta fizica, tipul de personalitate,posibilitatea de control, toleranta la ambiguitate, nivelulnevoilor, stima fata de propria persoana, vârsta, sex, educa ie,ocupa ie, ore lucrate, starea de sănătate. Deci naşterea stresului la locul de muncã este un procescompus din doua faze: faza de apărare, faza de epuizare. Maiexista şi faza de alarma, de conştientizare, dar din păcate, demulte ori ea nu apare in mintea noastră, şi faza de alarma (estebine daca apare). Iată ce se întâmpla concret cu organismulnostru: 10
  12. 12. Nivelul psihologic mental: Reac ia de Faza de epuizare apărare - Oboseala, surmenaj, gândim mai pu in clar,- Rezistenta, devenim pesimişti.concentra ie, - Devenim indecişi, amânam deciziilecreativitate - Facem greşeli nejustificatereintãrite, in - Uitare, insomnieurma creşterii - Scade capacitatea de concentrare şi intuitivasecre iei de - Luam decizii pripiteadrenalina. - Ne focalizam pe gândirea pe termen scurt şi n-o mai folosim pe cea pe termen lung. Nu anticipam rezultatele ac iunilor şi vorbelor noastre. Ne pierdem capacitatea de a sintetiza şi de a gândi abstract. Cu cat persoana este mai sus in ierarhie, cu atât rezultatele sunt catastrofice şi afectează mai mul i oameni. 11
  13. 13. Nivelul psihologic emo ional Reac ia de Faza de epuizare apărare- Suntem bine - Iritabilitate (nu mai ştim de gluma)dispuşi, - Nervozitate, depresie, anxietateîncrezători, - Pierderea încrederii in noi, in ceilal i, cinismulaparent - Scăderea satisfac iilormotiva i. - Lipsã de entuziasm şi motiva ie - Teama nedefinita - Umor nejustificat - Lipsã de motiva ie in activitate Nivelul comportamental Reac ia de Faza de epuizare apărare- Avem un mai - Nu avem linişte şi calm interior. Neliniştea emare spirit de hipermobilitate, dezechilibru, lipsã de energie, nuini iativa şi energie. Suntem ostili fata de mediul obişnuit in carecreativitate trăim.- Creşterea - Nu suntem sociabili, nu comunicam, dorin a deeficacitatii izolare- Flexibilitate - Rămânem mult la serviciu, nu avem randamentmai mare - Probleme in familie - Consum mărit de tigari şi alcool, chiar de droguri. - Absenteism 12
  14. 14. Nivel fiziologic Reac ia de apărare Faza de epuizare- Accelera ia - Adrenalina creste concentra ia acizilor graşiritmului cardiac liberi, a colesterolului şi trigliceridelor. Aceasta- Diminuarea duce la accelera ia ritmului cardiac, dureri infunc iei intestinale piept, hipertensiune, tromboza, aritmie- O mai buna cardiaca, astm, hiperventilatie, dureri defunc ionare a stomac, de spate, de cap, musculare, moarteplămânilor subita urmare a unei fibrila ii ventriculare,- Rezistenta mai infarct cardiac sau accident vascular cerebral,mare la durere diabet, căderea sistemului imunitar, urmata de- Creşterea energiei cancer.printr-o mai bunagestionareenergetica- Imunitate întărita 13
  15. 15. 1.5. Consecin ele unui aspect stresant Putem lua orice aspect (proces) cauzator de stres şianaliza consecin ele sale. Ceea ce este uimitor, este ca,indiferent de procesul analizat, daca nu se iau masuri, rezultatuleconomic pentru firma este acelaşi: dezastrul! De exemplu: Proces: Lipsã pauzelor, proasta impartire a ↓ atribu iilor, plata preferen iala ↓ Percep ie: Monotonie ↓ ↓ Sentiment: Plictiseala, blazare ↓ ↓ Răspuns Dezamăgire afectiv: ↓ ↓ Întârzieri, absenteism, randament scăzut Răspuns ↓ comportamental : ↓ Rezultate Faliment economice pentru firmã: 14
  16. 16. 1.6 Anatomia unui accident de muncã: Mul i oameni cred că accidentele se întâmpla când vine“ceasul rău” şi ca acesta vine când vrea el, iar noi nu putemface nimic. In realitate, multe accidente sunt explicabile. Ele aucauze ra ionale, prevenirea lor se face pas cu pas, iar ele apar şireapar dacă nu se iau masuri corective. Responsabilitatea este şi a angajatului şi a angajatorului.Angajatorul trebuie să-şi dea seama că motivele ce duc la unaccident de muncã sunt condi iile de muncã nesigure sauac iunile nesigure. De multe ori, muncitorul se adaptează lacondi iile de muncã improprii, reuşind sã evite accidentele demuncã. Dar ulciorul nu merge de prea multe ori la apa.Ac iunile nesigure pot apărea în condi ii de stres, tot încontextul nesiguran ei la locul de muncã, de orice tip ar fi ea.Perpetuarea condi iilor de muncã improprii de muncã duce lastres şi, automat, la ac iuni nesigure ce se pot solda cu accidentede muncã: Condi ia fizica şi mentală proasta a muncitorului +condi ii proaste de lucru -> accidente -> suferin a umana,procese, bani pierdu i, timp pierdut, întârzieri ale produc iei. In primul stadiu al stres-ului, cel al situa iilor tensionale,survin deja probleme fizice, cum ar fi dureri de cap, ame eli,dureri de spate, palpita ii, probleme de digestie. Daca nu facemnimic pentru a le combate, vom evolua spre starea de obosealăcronică sau surmenaj. Muncitorul devine victima incapacită iide muncã şi riscă sã fie disponibilizat pentru absen e de lungădurată, mai ales daca nu ştie care sunt drepturile sale. De asemenea, angaja ii au o mare responsabilitate. Incazul în care este asigurată securitatea la locul de muncã, esteobligatoriu ca respectarea normelor sã fie permanent urmărită. 15
  17. 17. 1.7 Cum gestionam stresul? Omul poate gestiona o sursã de stres in mod pasiv sauactiv: 1. Gestionarea pasiva este atunci când încercam sã ne obişnuim cu viata stresanta, sã ne adaptam cu orice pre , sã fugim de solu ii. Aceasta modalitate este aleasã de majoritatea oamenilor, deoarece aparent este calea cea mai uşoara; 2. Gestionarea activa înseamnă sã ne ocupam personal de situa ia stresanta, pentru a o modifica şi a elimina factorii de stres. Acest lucru este el însuşi stresant la început. Este cea mai grea metoda de a face fata problemelor, dar singura care da rezultate. In aceasta întreprindere, ne ajuta sau ne blochează chiar psihicul nostru. Psihicul omului este alcătuit din: a) sinele – principiul plăcerii, egoist b) eul – principiul realitatii, egoist, deoarece, de cele mai multe ori, reflecta realitatea subiectiva c) supraeul – constiinta, cel care arbitrează şi monitorizează lupta dintre sine şi eu. Cu cat o persoana este mai conştienta, ea are supraeul mai dezvoltat şi face o balan a mai 16
  18. 18. reala intre plăcerile sale, dorin ele sale şi realitatea înconjurătoare, pe care nu o considera un duşman. Se impun deci doua concluzii: 1. problema stresului la locul de muncã trebuie sã tina cont de diferentele dintre oameni; 2. cu toate acestea, problema stresului nu este o problema individuala, ci una in care şi managerii şi salaria ii trebuie sã se implice. Mul i angajatori afirma ca stresul la serviciu esteinevitabil, chiar indispensabil. Chiar exista manageri careutilizează stresul pentru a impulsiona competi ia dintre salaria i.Profitul este doar momentan şi doar al ac ionarilor, deoarecesalaria ii se uzează prematur, se îmbolnăvesc, nu mai fac fataritmului, sunt trimişi in concedii de boala sau disponibilizati.Angajatorii un pic mai “progresişti” pun la dispozi iaangaja ilor săli de sport şi de masaj, înainte sau după orele deprogram. Este o idee, dar nu este suficient. Exemplu: 1. Daniel este angajat intr-un birou. Munca lui consta in a codifica serii interminabile de date. El face aceasta zilnic, timp de 8 ore. - con inutul muncii 2. Biroul lui este la etajul al treilea al unei clădiri vechi, fara ascensor, unde un etaj face cat doua dintr-o clădire noua. Este un birou mic, intr-o serie de alte birouri mici, unde nu are loc suficient pentru hârtiile de serviciu şi absolut deloc pentru lucrurile personale. Nu are telefon pe biroul personal 17
  19. 19. şi iluminatul este cu neon care, atunci când clipeşte, durează mult sã fie înlocuit. iar la toaleta nu se poate duce decât la parterul clădirii. Ceilal i colegi lucrează in condi ii asemănătoare, dar nu prea au timp sã stea de vorba intre ei, pentru ca e multa hartogarie de rezolvat. Oricum, o duc mai bine decât muncitorii din sec ii – conditiile locului de munca.3. Nu exista pauza de masă si nu se platesc sau recupereaza orele suplimentare - condi iile contractului de muncã.4. Şeful nu îl cheamă decât ca sa-i dea sarcini şi nu-i spune niciodată daca este mul umit sau nemul umit de muncã lui. El percepe munca lui ca extrem de stresanta şi are dureri de cap, nervozitate şi insomnii - rela ii de muncã. 18
  20. 20. Capitolul al 2-lea. Stresul la locul de muncã – o problema globala Este evident ca stresul la locul de muncã este, înainte detoate o problema legata de organizarea muncii. Mai multe studiiprezintă situa ia alarmanta şi amploarea stresului in Europa şiSUA. In Uniunea Europeanã (studiu Paoli, 1997), 46% din147 milioane de muncitori efectuează o munca monotona şi44% declara ca nu au observat nici o varia ie in ceea ce priveştemunca lor. Jumătate din muncitori sunt constrânşi sã repeteaceleaşi gesturi, intr-o caden a rapida, iar 35% nu auposibilitatea de a-şi stabili singuri ritmul de muncã (care esteimpus de reglajul maşinii, de exemplu). 54% dintre muncitorideclara ca trebuie sã muncească intr-un ritm prea rapid, in timpce 56% se confrunta zilnic cu termene stricte şi precise. Acestultim lucru este inevitabil, dar eliminarea stresului se poaterezolva, de exemplu, prin rotirea muncitorilor la locurilor demuncã. Când nu se preocupa pentru găsirea unei solu ii, patroniise confrunta cu absenteismul, datorat, mai ales, îmbolnăvirilorcronice. Principalele cauze ale absenteismului datorat stresuluila locul de muncã sunt: 1. probleme ale aparatului locomotor (mai ales dureri despate) – 27,58% 2. accidente – 16,95% 3. boli infec ioase -11,56% 4. boli psihice1% (procentul acestora din urma cresteîngrijorător; peste 20 de ani, bolile de nervi vor trece de pelocul 4 pe locul 2). 19
  21. 21. Firma INAMI a pierdut 10 miliarde de franci cuindemniza iile pentru incapacitate de muncã. Este vorba decostul direct (de după îmbolnăvire) şi de cel indirect, adică cellegat de presta iile diminuate ale muncitorilor înainte deizbucnirea efectiva a bolii. După Karasek şi Theorell (1990), costul totalabsenteismului, pierderilor in produc ie, daune, asigurări şicheltuieli medicale directe datorate stresului se ridica in SUA lamai mult de 150 miliarde $/luna. In Marea Britanie, calculeleefectuate arata ca mai mult de jumătate din zilele de lucrupierdute sunt datorate stresului la serviciu. Agen ia Europeanãpentru Sănătate şi Securitate la Locul de muncã evalueazăcostul absenteismului in UE intre 185 şi 269 miliarde euro in1999. In func ie de statele membre, acest cost variază intre 2,6şi 3,8% din PNB. Pentru România nu am cifre concrete, dar situa ia este şimai grava. Un alt aspect interesant este ca muncitorii necalificatisunt supuşi unui risc crescut de stres, in compara ie cumuncitorii bine califica i. Concluzia: INSTRUIRE! O mare parte a stresului poate fi evitata şi motiveeconomice, politice şi etice pledează in favoarea unei abordărisistematice in ceea ce priveşte preven ia şi lupta împotrivastresului. Conform directorului general al Organizatei Mondiale aSãnãtãtii, la nivel mondial, rare sunt familiile care nu se vorîntâlni cu boala mintala, deşi acest lucru este ignorat. Peste 400milioane de oameni suferă de afec iuni mintale (mintea,sufletul) şi neurologice (ale sistemului nervos central, inclusivcreierul). Problemele psihosociale sunt abuzul de alcool şidrogurile. Sănătatea mintala influenteaza aspectele: afectiv,intelectual, rela ional. Deci afec iunile mintale blocheazăcapacitatea omului de a se realiza şi a fi in folosul sau, familiei 20
  22. 22. şi comunitatii. Sănătatea mintala este o componentafundamentala a sãnãtãtii noastre. Trebuie acceptat faptul cabolile mintale pot apărea oricând in viata noastră sau a familieinoastre. Ele pot fi prevenite şi tratate. Pentru bolnavii psihici sealoca foarte putini bani. Doamna director recomanda o paritateintre banii aloca i afec iunilor mintale şi banii aloca i restuluiafec iunilor. Nu trebuie sã ne temem de cei care au afec iuni mintale,deoarece ele pot apărea in viata fiecăruia. Nu trebuie sãignoram simptoamele in faza incipienta. Sănătatea mintalatrebuie sã fie o preocupare de baza pentru Ministerul Sãnãtãtiişi pentru fiecare dintre noi. Semne incipiente – fobiile,angoasele, triste ile, apatiile, uitarea. Nu trebuie aşteptat deliruldistructiv. Primul mit – boala mintala afectează oamenii adul i şiboga i. Este un mit. 1 din 5 copii suferă de afec iuni mintalemedii şi severe; in tãrile dezvoltate exista ~ 7 milioane bolnavimintali, iar in tãrile in curs de dezvoltare – 38 milioane! Al doilea mit – boala mintala este incurabila. Fals.Schizofrenia, epilepsia descoperita la timp, depresia inmajoritatea cazurilor etc. sunt tratabile. Nu este suficient sã ajutam doar persoana bolnava. Şifamilia are nevoie de ajutor. Bolnavul este o sursã de strespentru o familie deja stresata. Bolile nu sunt ereditare, cum sespune, dar se pot perpetua din genera ii in genera ii, daca nu seiau masuri, datorita mediului familial degradat. Al treilea mit – bolnavii mintali trebuie izola i, pentruca sunt periculoşi. Da, dar nu to i! Cei cu afec iuni mici şimedii nu sunt periculoşi. Exista diferite grade de severitate tranzitorii: Bolnavii cu probleme psihice au nevoie de şi mai multacomunicare, nu de închidere in sine! a. depresia (planul emo ional) – triste e, scăderea interesului in activitatile care altădată aduceau bucurie. 21
  23. 23. Pe plan mondial, este a 4-a cauza majora de suferin a,handicap şi cheltuieli (340 milioane de suferinzi detoate vârstele). Pentru perioada de vârsta cuprinsã intre15 şi 44 de ani, este pe locul I la femei şi pe locul II labarbati. Pana in 2020, situa ia se va agrava: boala vatrece pe locul 2, de pe locul 4.b. sinuciderea (planul emo ional) – agravare adepresiei. 1,4 milioane oameni s-au sinucis in 1999.Numărul tentativelor este de 10 pana la 20 de ori maimare decât încercările “reuşite”. Locul 10 ca şi cauzade deces. In rândul tinerilor – locul 2,3.c. Schizofrenia (planul emo ional, mental)–gândire, percep ie dezorganizate. Este pe locul 9 ca şicauza de handicap la nivel mondial (cca. 22 milioanede schizofrenici; numărul lor se va dubla in următorii20 de ani). Cam pe acelaşi loc cu paranoia.d. Dementa (problema a creierului) apăruta lavârstnici. Perturbarea memoriei, gândirii, orientării,intelegerii, limbajului, judeca ii, reducerea capacitatiide invatare, control emo ional. Deteriorareacontrolului emo ional, motiva iei, comportamentuluisocial. Datorita măririi speran ei de viata, număruldemen ilor (care sunt, in majoritate, abandona i sauinstitutionalizati), care este de 29 milioane, va crestede 4 ori.e. Intarziera mintala – boala legata de lipsãcondi iilor in copilărie. Diminuarea abilita ilor ce sedobândesc in copilărie. Dificultati de concentrare,memorie, in urmărirea unor instruc iuni simple şi chiara miscarilor. Sunt afecta i 60 milioane de oameni. Esteo afec iune cronica, pentru care nu exista vindecare.Tratamentele sunt paleative. Cazurile pot fi prevenitesau ameliorate prin interven ie educa ionala şi afectivain timpul copilăriei. 22
  24. 24. f. Epilepsia – legata de viata intrauterina, momentul naşterii, prima copilărie. Caracterizata prin leziuni cerebrale (factor mecanic). 40 milioane bolnavi. Poate fi prevenita prin protec ia mamei şi a viitorului copil pe timpul sarcinii şi naşterii. In prima copilărie – aten ie la lovituri, infec ii, parazi i. Exista tratamente eficiente pentru epilepsie, dar sunt costisitoare pentru bolnavii din tãrile sărace. Precum am văzut, factori mecanici, fizici pot generaboli psihice, iar factori mentali (invatarea exagerata, deexemplu) pot da deteriorări fizice (ale sistemului nervos central,de exemplu), care pot duce la boala psihica. Un exemplu defactor fizic este economia la lumina. Nu se face economie lalumina! Aceasta duce la depresie, care, pe termen lung, apoi lasinucidere! Conform raportului Biroului Interna ional al Muncii din1998, „atât lucrătorii cat şi angajatorii recunosc din ce in ce maides ca violenta psihologica constituie o forma grava deviolenta. Violenta psihologica cuprinde orice comportamentabuziv sau tiranic fata de un subaltern sau coleg şi oricehartuire psihologica exercitata de un grup fata de un individ”,de exemplu, şeful se adresează subalternilor tipand, pentru a lecere sã execute ceva. Aceste practici au dus la masurilegislative, după cum vom vedea in ultimul capitol. 23
  25. 25. Cauzele bolilor psihice datorate stresului conform OMS - Schimbări rapide şi imprevizibile ale începutului demileniu. La noi, pe lângă globalizare şi tehnologizare este şischimbarea sistemului. Schimbările in sine nu ar fi dăunătoare,daca nu ar fi insotite de nesiguran a. - Sărăcia – creştere economica la nivel global, darsărăcia creste şi ea. Perspective sumbre (de la 3 miliarde desăraci de diferite grade, la 4 miliarde, in următorii 20 de ani).Sărăcia afectează corpul fizic şi starea de bine, ducând la stresşi boala. - Procesul de imbatranire al popula iei globului. Peste600 milioane de peste 60 de ani. In următorii 20 de ani,numărul se va dubla. 70% vor fi in tãrile in curs de dezvoltare!Riscul îmbolnăvirilor mentale este şi la ei foarte mare, costurilesunt mari. 24
  26. 26. Capitolul al 3-lea. Solu ii pentru prevenirea şi combaterea stresului la locul de muncã A. Dezvoltarea firmei A.1. Ce ar trebui sã facă managerii? Managerii trebuie sa tina cont de modul in care aparbolile datorate stresului. Specialiştii au sumarizat procesul intr-o schema: Agen ii stresori ocupationali (influentati de probleme) + Stimulii fizici si psihosociali + Programul psihobiologic al organismului (influentat de mediu si factorii genetici) = Mecanisme de reac ie Efectele combinate ale celor trei factori determinapunerea in mişcare a mecanismelor de reac ie psihologice,comportamentale si fiziologice, de exemplu a STRESULUI,pentru fiecare persoana in parte. Daca problemele nu-si găsescrezolvarea, aceste probleme pot duce la uşoare afec iuni sauchiar boli, in diverse stadii, inclusiv letale. Aceasta secven a deevenimente poate fi stârnita sau contracarata de variabile deinterac iune, cum ar fi sprijinul social, o mai buna organizare afirmei, comunicare, o buna salarizare, siguran a locului de 25
  27. 27. munca etc., care pot fi solu ii împotriva dar si cauze alestresului la locul de munca. Procesul nu are loc intr-un singursens, ci este un proces cu feed-back continuu. Întâi managerii trebuie sã identifice problema derezolvat – trebuie sã conştientizeze ca au o problema majora derezolvat şi sã dorească sã o rezolve. Acest lucru tine de meserialor, de management, iar acum exista diverse cursuri in care sepoate invata practic şi corect sã lucram cu oamenii. Managementul clasic vs. managementul modern: a. managementul prin sarcini – managementul tradi ional separa net execu ia de concep ie. Managerul supraveghează continuu subordona ii. Superiorul-ierarhic ştie ce rezultat asteapta, pe când executantul-subordonat munceşte, dar nu ştie care va fi rezultatul final. După ce termina o sarcina, executantul are nevoie de şef ca sa-i spună ce va urma. Dându-i permanent instruc iuni, şeful îşi conserva puterea asupra subordonatului. Incertitudinea in care îl men ine pe subordonat este pentru a-l men ine dependent. Şeful nu are nevoie sa-şi expună motivele, pe baza principiului inradacinat ca “şeful are întotdeauna dreptate”. Dar aceasta îl transforma intr-un copoi. Comunicarea nu are loc decât intr-un singur sens. Toate acestea duc la anumite legi pe care subordonatul şi le confectioneaza, de exemplu, legea lui Parkinson – oricare ar fi timpul alocat unui individ pentru o munca, el îl va utiliza complet (încetinindu-şi ritmul). Un asemenea sistem favorizează conformismul in detrimentul performantei. Se asteapta respectul formal al normelor şi procedurilor, de la un ins care nu are acces la rezultatul final, care nu ştie care este sensul muncii sale sau nici măcar nu ştie daca munca sã are vreun sens. Aici apare monotonia, ca in tabelul de mai sus, cu rezultatul cunoscut. 26
  28. 28. b. managementul prin obiective (prin rezultate): se opune sistemului tradi ional. Este aprofundat de Peter F. Drucker, având la baza studiile lui Mac Gregor şi Likert.Model birocratic Model performant Stabilitate Evolu ie Conformism Inova ii Constrângeri Libertate Dependenta Independenta Risipa Optimizare Caracteristicile unei organiza ii eficiente 1. Organiza ia nu are structuri rigide, este capabila sã aibă un randament ridicat, sã se reînnoiască şi sã găsească solu ii originale pentru a se adapta unui mediu in schimbare; 2. Organiza ia, in ansamblul sau, diferi ii şefi şi diferitele sec ii îşi organizează munca in func ie de scopurile de atins şi de programul de realizat; 3. Organiza ia si-a fixat clar obiectivele de atins şi personalul este angajat la îndeplinirea lor; 4. exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor şi de feed-back; 5. domneşte un climat de comunicare sincer şi deschis, un nivel ridicat al încrederii şi o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor; 27
  29. 29. 6. structura şi modul de func ionare al organiza iei sunt strâns legate de scopul organiza iei, de func iile şi mediul sau;7. exista o mare delegare a puterii, in ceea ce priveşte problemele de rutina şi opera ionale;8. şefii şi personalul de încadrare sunt recompensa i in cazul: profitului pe termen scurt şi a creşterii produc iei; perfectionarii şi ameliorării calificării subordona ilor; constituirea unei/unor echipe eficace;9. spiritul de cooperare şi de muncã de echipa sunt încurajate şi spiritul de concurenta prost adaptat situa iei este descurajat;10. obiectivele organiza iei sunt integrate obiectivelor individuale şi personalul beneficiază de un grad elevat de autonomie. 28
  30. 30. Sugestii privind aplicarea teoriei lui Maslow la organizarea muncii: A. Abraham Maslow a dezvoltat teoria actualizării (atrebuin elor). El a arătat ca fiecare om are o motiva ie înnăscutade a-şi atinge poten ialul maxim (care depinde de fiecarepersoana in parte), prin folosirea şi dezvoltarea talentului şicapacitatilor proprii. Astfel, trebuie sã ne satisfacemtrebuin ele, ca sã ramane motiva i in continuare. 1. in ceea ce priveşte trebuin ele fiziologice, un minim necesar ar fi pauza de masã obligatorie + un punct sanitar curat si func ional; 2. in ceea ce priveşte trebuin a de siguran a fizica şi psihica, fiecare punct de lucru trebuie sã aibă nişte norme clare şi ergonomice, iar comportamentul şefilor sã nu fie exagerat de autoritar; 3. in ceea ce priveşte trebuin a de afec iune – respectarea regulilor unei comunicări eficiente 4. in ceea de priveşte stima şi respectul – in afara de respectul propriei persoane, este esen ial respectul fata de cei din jur 5. in ceea ce priveşte trebuin a de cunoaştere – organizarea de cursuri 6. in ceea ce priveşte estetica locului de muncã, tine de noi insine sã nu avem un loc de muncã rigid; in cazul in care este vorba de o sec ie, pe lângă asigurarea curateniei sec iei şi a punctelor sanitare şi asigurarea unei iluminări, aerisiri şi temperaturi corespunzătoare, măcar sala de mese sau bufetul pot fi aranjate cu câteva plante etc. 7. se ajunge astfel la trebuin a de crea ie, de dăruire. Trebuie sã încurajam puterea de judecata şi capacitatea de luare a deciziilor, in limitele postului, a angaja ilor. 29
  31. 31. A.2. Ce ar trebui sã facă angaja ii? In cadrul organizării locurilor de muncã, un punct dereferin a de la care se poate pleca este moralul. De exemplu, oproblema poate apărea in cazul in care moralul poate fi ridicatintr-o echipã care urmează un tel; totuşi, pot fi disensiuni intredepartamentele care, fiecare, urmareste alt scop. Acest aspecteste tot o problema de organizarea muncii, care trebuierezolvata. Moralul diferă de satisfac ie, deşi aceste concepte suntadesea confundate. Organizarea muncii denumeşte satisfac ieca fiind legata de individ, iar moralul ca fiind legat de colectivde lucru, echipa, organiza ie. Moralul este generat de grup,reflecta unitatea grupului. Un moral ridicat este generat desatisfac ia la locul de muncã. Daca o persoana estenemul umita, acest lucru poate fi doar problema ei, dar daca uncolectiv are moralul scăzut, aceasta este o problema deorganizare a muncii. Exista multe aspecte ale satisfac iei la locul de muncã;de aceea, este logic ca unele sã fie mai importante pentru oanumita persoana decât altele. Pentru anumi i oameni, platapoate fi mai importanta decât condi iile de lucru, pentru al iipoate fi chiar de dos. De aceea, managerul de resurse umane şipsihologul muncii trebuie sã acorde o importanta egala tuturorfactorilor. Sentimentele neutre fata de un anumit aspect nuînseamnă neapărat satisfac ie. Satisfac ia la locul de muncã poate fi generata decompara iile pe care o persoana le face cu al i angaja i, pe careii crede in situa ii comparabile cu a sa. Cu cat sunt mai micidiferentele, cu atât mai mare este sentimentul de satisfac ie(aceasta este abordarea intrapersonala, de la persoana lapersoana). 30
  32. 32. Un om mai poate face compara ii interpersonale, incontext social, depasind sfera unitatii in care lucrează. In fine,condi iile de lucru sunt sursã satisfac iilor, cat şi ainsatisfac iilor. Solu ia pentru angaja i este sã mărească sursele desatisfac ie şi sã le micşoreze pe cele ale insatisfac iilor.Satisfac ia sau insatisfac ia sunt determinante in hotărârea de apăstra sau paraşi un loc de muncã, in cazul in care studiile şimeseria i i permit acest lucru. In caz contrar, apare stresul. Incondi ii de rata a şomajului ridicata, lucrătorii prefera sãsuporte condi ii grele la locul de muncã, decât sã paraseascalocul de muncã. 31
  33. 33. B. Delegarea sarcinilor Delegarea sarcinilor face parte din metodelemanagementului prin rezultate. Un manager are un obiectiv deatins. El trebuie sã conştientizeze ca nu poate atinge obiectivulsingur, ci numai cu ajutorul echipei. Nu are prea multeposibilitati de abordare a problemei: poate fi autoritar, permisivsau democrat. In primul caz, va aplica managementul prin sarcini, iarstresul şi rezultatele negative pe termen lung nu se vor ruşina sãapară. In al doilea caz, s-ar putea trezi ca treaba nu e binefăcuta. Daca doreşte cu adevărat sa-şi atingă obiectivul, atunciva prelua mai multe sarcini decât va putea duce, deoarece nu sepoate baza pe echipa sa. In al treilea caz, va invata sã cointereseze membriiechipei, le va da sarcini precise, cu termene şi evaluări şilibertate de ac iune. Aceasta se numeşte delegarea sarcinilor. Else va elibera de muncã de rutina, pentru a avea timpul necesarde gândire, pentru a putea privi şi evalua situa iile in ansamblullor, pentru a capata mobilitate de ac iune. In procesul delegăriisarcinilor, va întâlni mai multe tipuri de colaboratori-subalterni: A. cei care iau: Este vorba de subalternii care-şi “iau” singuri sarcini.Pare situa ia ideala dar, aten ie, delegatarul este cel care trebuiesã păstreze principalele ini iative. A-i controla nu înseamnă a-idescuraja sau lua de sus. Provocarea reciproca estestimulatoare. Cu ajutorul lor, pute i fi la inaltime. Aceştia sunt: 32
  34. 34. • Pucistul – încearcă sã va prindă slăbiciunile, dar nu încearcă sã va schimbe. Îl simtiti ca pe o amenin are la adresã autoritatii dvs. O sã ajunge i sã dori i sa-l pune i la punct, pe probleme profesionale. Abordări posibile: fermitatea poate merge (câteodată ai nevoie sã sim i care-ti sunt propriile limite). Poate apărea risc de conflict şi opozi ie. Ar mă fi buna şi şiretenia: sa-i propunem sa-şi asume oficial ceea ce si-a luat fara nici o autoriza ie. S-ar putea sa-l nu mai intereseze de loc. Totuşi, aten ie când supralicita i; • Cel mai catolic decât Papa – este dezagreabil acest perfec ionist care va aminteşte mereu propriile insuficiente; doar nimeni nu e perfect. Orice a i face, niciodată nu este de ajuns. Criticile sale sunt adesea amplificări ale observa iilor echipei, dar excesul îl desolidarizează de ceilal i. Totuşi, trebuie ascultat, chiar daca exagerează, pentru ca nu e complet pe dinafară. O abordare posibila este de a-i arata considera ie pentru calitatile sale de exigenta şi rigoare. Nu va omora i sa-l “crucifica i” când descoperi i la el o contradic ie. O vor face al ii pentru. dvs., la cel mai mic semn de slăbiciune din partea lui.;• Prozelitul – cel mai inflacarat adept al dvs. Este pentru, numai pentru şi mai mult decât pentru. Discursurile lui vibrante pentru sus inerea dvs. au adesea accentul unui « apel către oameni », chiar daca adesea nu sunt urmate de punerea in practica. Este aparent pozitiv şi este reconfortant pentru manager. Dar poate fi privit cu neîncredere de ceilal i membri ai echipei. Deci, evita i sã va alia i in public cu el, fara a fi sigur ca ave i sus inerea grupului ; evita i şi sa-l descuraja i, dar modera i-l in particular : « Sunt de acord cu dvs., dar sã nu ne grăbim ; trebuie ca toata lumea sã ne urmeze). Pute i sa-l « insarcinati » cu munca de 33
  35. 35. cercetarea ameliorării şi inovării şi rezultatele sã vi le raporteze personal ; • Pionierul – este dinamic şi simpatic. Se entuziasmează pentru tot ceea ce iese din obişnuit. Dar este un solitar, care face adesea pe « cavalerul singuratic ». Jucător de plăcere, câteodată risca tot, se încărca cu misiuni delicate, inova ii şi experien e. Se poate preocupa prea pu in de ceilal i, deoarece traieste prea mult in lumea ideilor. Nu trebuie sa-i descurajam ini iativele (este loial sau, cel pu in, nu are nici o inten ie neloiala). Trebuie sa-i dam un rol de « avanpost experimental », dar cu misiunea de a da raporta echipei ; trebuie sa-l sus inem in activitatea sã de promovare ; • Locomotiva – este un fidel, dar şi un lider. Pare modelul ideal pentru delegare de sarcini : odată convins el insusi, va antrena marea masã a celorlal i. Poate fi un punct de sprijin pentru ac iunile dvs. Totuşi, nu comite i o eroare : nu-l considera i o amenin are ; in cadrul reuniunilor, nu se pune mereu in prim plan, dar spre el se îndreaptă privirile când grupa este impas : ce sã răspundem, ce sã decidem ? Implicit, el este cel care determina ambianta muncii, ritmurile şi normele grupului. O locomotiva se poate ascunde in spatele unei false rezistente. Deci, repera i-o, daca deja n-a i făcut-o, testa i-o, mai ales nu o pune i sã ia rapid o pozi ie definitiva in fata grupului ; solicita i-i părerea, sfaturile, sugestiile, ajutorul la proiectele dvs. B. cei care vor sã vadă: Au nevoie de ceva, dar nu ştiu sã spună de ce. Spun :”Asta nu va merge”, dar nu sunt mereu decişi sã plăteascăpre ul schimbării pe care o doresc. Ei asteapta, in general, intr-un mod pasiv, ca dvs. sã lua i ini iativa ca “sã face i ceva”. Eisunt: 34
  36. 36. • Negociatorii – ceva in schimbul a altceva: pun condi ii. Se protejează de incertitudine şi au nevoie de un contract foarte clar pentru a se sim i in siguran a. Deci, negocia i efectiv, aşa cum este şi normal, pune i-va şi dvs. condi iile, clarifica i care sunt asteptãrile dvs. si, mai ales, respecta i-va angajamentele; aratati-le mereu care este interesul lor; • Insotitorii – sunt majoritatea tăcuta; se pun in mişcare in ultimul moment, pentru a face ca toata lumea. Nu sunt foarte dinamici, dar, intr-un final, este indispensabil sã fii cu ei, deoarece constituie grosul trupei. Utiliza i iner ia lor, generalizând experimente încercate la început cu alte categorii (locomotivele, negociatorii), sprijini i-va pe locomotive, mai degrabă decât sã incercati sa-i mobiliza i direct; preface i-va ca ii neglija i, dar n-o face i cu adevărat. Aceasta s-ar putea sa-i facă sã ac ioneze mai mult; • Scepticii – pesimişti, ei nu cred pana nu vad. Respecta i-le scepticismul, admite i obiec iile lor, recunoasteti ca, efectiv, s-ar putea sã nu meargă: este adevărat şi dezarmează critica, propune i-le schimbarea cu titlu de simpla experien a. C. Rezisten ii: Au aceeaşi problema de baza ca cei care vor sã vadă,dar dovedesc o ostilitate deschisã schimbărilor. Este importantsã le cunoasteti procentajul: mai mult de 20% constituie oamenin are sigura. Este important sã stiti de ce sunt împotriva:au experien e nefericite anterioare, un anumit grad de 35
  37. 37. intelegere, o strategie distructiva, dezinteres. Trebuie sa-icointeresa i, dar, aten ie: nu pute i face pe plac tuturor. Iată caresunt ei: • Vaccina ii – ei “ştiu”: au văzut deja “totul”, nu le mai trebuie “nimic”. Perfect! Valorifica i-le experien a: “gratie dvs. vom fi in siguran a. Ve i fi aici pentru a trage semnalul de alarma”. Incercati sa-i transforma i in negociatori: “In ce condi ii v-a i modifica pozi ia?”. Şi mai grozav, transforma i-i in “locomotive”, incredintandu-le misiuni in care experien a lor ii va transforma “intr-un lider incontestabil”; • Cei care nu sunt platiti pentru – actionati in func ie de adevărul sau neadevărul acestei afirma ii; • Cei “anti” – amenintãri fara măsura, ostilitate sistematica sau iner ie incurabila: exista mii de explica ii pentru refuzul lor categoric, pur şi simplu. Aici trebuie aplicate regulile. Daca devin periculoşi, putem face in aşa fel încât sa-i însingurăm de grup; nu-l va urma nimeni sau aproape nimeni. 36
  38. 38. C. Tehnici non-verbale de rezolvare a conflictelor A Tehnici mentale: 1. Atitudini şi cadru vechi şi crearea unora noiCadrul vechi - ori eu, ori el- este fara speran a- nu e drept sã avem acest conflict- nu e demn de a fi men ionat- nu e intelept sã faci concesii- nu eu am început, atunci de ce as lua eu ini iativa?Cadrul nou - putem amândoi sã fim castigatori- este posibil- in aceste condi ii, conflictele de acest fel sunt fireşti- este un lucru important, pe care trebuie sa-l rezolvam- nu e important cine este vinovat, ci important este sã rezolvam situa ia. 2. Empatia – întrebări ajutătoare- Ce crede şeful meu despre mine când nu ajung la sedinte, din cauza unor probleme de serviciu mai urgente? 37
  39. 39. - Care este harta personala a oponentului meu? Ce gandeste despre mine in clipa de fata?- Ce interese are? Ce urmareste?- Ce ar sim i daca as face public conflictul nostru? Cum m-as sim i eu după aceea? As avea cu adevărat o satisfac ie? 3. Discu ia cu sine- Gândurile negative induse de conflict pot fi înlocuite cu gânduri pozitive.Exemplu:- Formulări negative: • Oricum X nu mă intelege! • De cate ori vorbesc cu el, mă enervez! • Nu rezolv nimic nici de data aceasta!- Formulare pozitive: • De data asta mă va intelege! • O sã fiu calm şi detaşat şi totul se va rezolva cu bine.Deci: a. formula i conflictul in termeni pozitivi b. exersa i c. nu lasati formulările negative sã va domine d. ganditi pozitiv şi astfel ve i avea o alta perspectiva asupra conflictului. 4. Încadrarea in timp şi prezenta activa- o buna încadrare in timp înseamnă capacitatea de a percepe şi folosi ocazia potrivita.- Ocazia potrivita apare şi dispare repede.- Când o persoana este prea preocupata de mesajul pe care vrea sa-l transmită, se poate 38
  40. 40. sã nu aleagă momentul potrivit şi sã rateze astfel ocazia. - Prezenta activa este sesizabila in privirea persoanei. - Pentru o presta ie optima, trebuie exersata concentrarea asupra interlocutorului, ignorând ceea ce ne poate distrage aten ia. - Când aten ia este distrasa, trebuie prompt recuperata. B. Tehnici perceptive: 5. Ascultarea Când un fapt de viata declanseaza anumite sentimente,persoana nu trebuie sã li se împotrivească, ci sã le accepte.Astfel, ele se vor consuma, vor lăsã loc altora şi nu se voracumula. 6. Privirea Privirea opaca şi inexpresiva trebuie înlocuita cu oprivire atenta, vie, ce poate fi exersata. 7. Vocea O voce potrivita poate stimula abordarea pozitiva adiscu iei. Un ton nepotrivit poate induce sau stimula tensiunileşi / sau frustrările interlocutorului. 8. Atingerea Unele persoane pot fi stimulate prin atingeri deîncurajare, in timp ce altora acestea le pot fi dezagreabile. 39
  41. 41. 9. Respira ia Poate da indicii despre starea de spirit. Invata sa-ticontrolezi respira ia: nu încerca sã te re ii, deoarece creierul nuse mai oxigenează. Descifrează din respira ia celuilalt starea luide spirit. C. Tehnici de mişcare 10. Postura Intre postura şi mesaj trebuie sã fie armonie.Caracteristicile posturale ale diferitelor persoane pot fiurmătoarele: - neatent, plictisit, dezinteresat - agresiv, tensionat, rigid - relaxat, încrezător, asertiv. 11. Echilibrul Echilibrul psihic este direct propor ional cu cel fizic(coordonare, relaxare, mobilitate etc.). La apari ia uneiamenintãri, individul intra in defensiva şi este uşor de bulversatfizic şi psihic. Redobândirea echilibrului este importanta, atâtpentru cei implica i in conflict, cat şi pentru cei implica i insolu ionare. 40
  42. 42. 12. Distanta In timpul conflictului, distanta fata de oponent esteimportanta. Trebuie găsita distanta optima, astfel încât sa-tipăstrezi influenta, dar sã nu devii amenintator. 13. Rezonarea Daca se întârzie, se poate pierde o ocazie favorabila, iardaca ne pripim, se poate induce nesiguran a. Daca po i sã teadaptezi celuilalt, aceasta contribuie la rezolvarea conflictului. 41
  43. 43. D. Ergonomia O alta solu ie pentru diminuarea stresului la locul demuncã este ergonomia. Termenul deriva din cuvintele greceşti“ergon” (munca) şi “nomos” (lege). Ergonomia este stiinta careare ca obiectiv adaptarea muncii la om (nu invers...)! Mai pelarg, ergonomia este adaptarea mediului de lucru la func iilefizice şi psihice ale omului. Pentru a explica aceasta idee, sã nereferim la cuvintele răuvoitoare ale lui Henry Ford, inventatorullucrului pe banda: intr-o zi in care lucrătorii lui i se plângeau deceea ce noi azi numim stresul la locul de muncã, Ford a răspunsca ii pare rău ca oamenii muncesc cu întregul lor corp, atuncicând nu au nevoie decât de mâini. Oamenii nu sunt roboti, iarmanagerii trebuie sã fie interesa i de om in globalitatea sã şi nudoar de anumite par i din întreg. Primele idei de proiectare al locurilor de muncã şispecializare prin simplificarea şi standardizarea opera iilorapar in lui Frederick Taylor şi datează de la începutul secoluluial XX-lea. Ele au dus la o creşterea a productivitatii, dar apoi larutina, cu toate consecin ele ei. Monotonia produce plictiseala,care, atunci când este asociata cu lipsã schimbărilor şisentimentul de depersonalizare, duce la insatisfac ie. Prezentam consecin ele simplificării şi standardizăriimuncii: In ceea ce priveşte starea buna fizica a salaria ilor,ergonomia trebuie sã tina cont de: 1. ritmul de lucru 2. locurile de odihna 3. aspectul locului de muncã. Iar in ceea ce priveşte starea buna psihica a salaria ilor,ergonomia trebuie sã ia in seama de: 1. calificarea profesionala 42
  44. 44. 2. autonomia (libertatea) in ceea ce priveşte munca prestata 3. posibilitatea de a avea contacte (face parte din securitatea sociala şi este un important factor de lupta împotriva stresului) = umanizarea muncii 4. comunicarea şi informarea. Acum ne dam seama clar de ce salaria ii necalificatisunt mai stresati decât cei bine califica i şi de ce trebuie sã neinstruim. Este o idee răuvoitoare ca romanii nu muncesc;romanii muncesc foarte mult, dar in condi ii dezorganizate,deoarece managerii nu se ocupa de organizarea muncii, iarmuncitorii nu îşi ştiu drepturile. In ceea ce priveşte răspunsurile psihice şi emo ionaledin partea angaja ilor, ele se refera la – sentimentul, din parteaangaja ilor, de a apar ine unui grup de angaja i, in sensul deaderare la scopuri comune şi încredere in aceste scopuri. Aceasta defini ie evidentieaza următoarele: 1. sã te sim i acceptat de un colectiv de lucru 2. sã impartasesti teluri comune 3. sã crezi in aceste teluri. 43
  45. 45. E. Dezvoltarea resurselor umane Cea mai importanta resursã a unei firme este cea umana,deoarece resursele materiale, financiare şi de timp nu reprezintănimic, daca nu sunt puse in mişcare de oameni. Pentru ca omul sã fie doritor sã muncească intr-o firma,trebuie ca munca lui sa-i ofere satisfac ii. Satisfac ia la locul demuncã este un factor care duce la performanta (si, apoi, şiviceversa). Rela ia devine şi mai strânsa, daca platarecompensează eforturile şi performanta. In orice caz,satisfac ia nu înseamnă performanta. Performanta este alcătuitadin motiva ie şi abilita i, moderate de constrângerilesitua ionale. Obiectivul satisfac iei (a individului la locul de muncã,satisfac ia rezultata la apartenen a la un grup, din rela iile cusuperiorii, din apartenen a la organiza ie, din rela iile cumediul) va fi abordat in continuare, in special prin găsireafactorilor care contribuie la realizarea sa. Aplicarea unor teorii bazate pe o rela ie simpla intresatisfac ie şi performanta este nepotrivita, deoarece ignorainfluenta factorilor sociali şi culturali, care complica aceastarela ie. Orice abordare semnificativa a rela iei dintre satisfac iamuncii şi performanta trebuie sã recunoască faptul carăspunderile eludate îşi au rădăcina in fenomenul de înstrăinarea muncitorilor de capacitatea creativa, de proprietate şi controletc. Satisfac ia resemnata corespunde situa iei in careindividul îşi reduce nivelul aspira iilor in timp şi se resemnează,conform principiului “mai binele este duşmanul binelui”.Aceste sentimente sunt legate de lipsã de putere şi de controlasupra situa iei de muncã. Salariatul încearcă sã estimeze rezultatele posibile aleunor ac iuni in termenii recompenselor pe care le poate primi. 44
  46. 46. Eforturile pe care le prestează reprezintă o func ie dependentade: - recompensele posibile pentru depasirea performantelor - posibilitatea ca extraefortul sã se materializeze intr-orecompensã suplimentara. Un factor esen ial al rela iei dintre performanta şisatisfac ie este măsura in care echilibrul dintre “intrările”personale (vârsta, sex, educa ie, efort, caracteristic alepersonalitatii) şi “ieşiri” (performante, recompense) esteperceput ca fiind echitabil. Un rol important in ceea ce priveşte performanta in arestima de sine. Raspundeti la următorul chestionar: • Alege i una dintre cele trei variante de răspuns şi marca i-le cu un “X”. • Incercati sã fi i cat mai obiectivi posibil. • Durata: 30 min. De acord Par ial de Nu sunt de acord acord1. Accept cu usurinta sã fiuapreciat sau lăudat, fara sãmă simt jenat.2. Intru uşor in contact cu al ioameni.3. Imi exprim dezacordulfata de cineva fara sã iiafectez respectul de sine.4. Nu încerc sa-i fac peceilal i sã se simtă vinova i.5. Nu e necesar sãdemonstrez celorlal i ca suntmai bun decât ei. 45
  47. 47. 6. Mă bucura succesul altora.7. Nu mă simt inferior incompara ie cu al ii.8. Accentuez punctele tãri, nuslăbiciunile celorlal i.9. Cred in inten iile bune alecelorlal i, pana la probacontrarie.10. Rareori faptele mele dintrecut mă fac sã mă simtvinovat.11. Lupt pentru ideile şipunctele mele de vedere.12. Sunt cinstit cu mineînsumi.13. Sunt cinstit cu mineînsumi.14. Nu mă simt jignit cândceilal i au idei şi puncte devedere diferite de ale mele.15. In majoritatea cazurilor,privesc problemele ca penişte provocări.16. Nu profit de pe urmacelorlal i.17. Uneori fac pe martirul.18. Pot fi singur şi chiar îmiplace.19. Nu ii calc in picioare peceilal i.20. Indraznesc sa-mirecunosc greşelile.21. Am încredere in mine şiin felul in care judec. 46
  48. 48. 22. Uneori mi-e teama deviitor.23. Nu mă supăr din orice.24. Nu am o reac ienepotrivita atunci când pierdsau când asteptãrile mele suntinselate.25. Sunt o persoană foartedisciplinata, când am hotărâtsă-mi schimb un obicei,reuşesc.26. Uneori sunt gelos.27. Uneori mă plictisesc.28. Nu mă tem sa-miexteriorizez cele maiprofunde sentimente.29. Cand am probleme, nudau vina pe al ii.30. Mi-e uşor sa-i apreciez şisa-i laud pe ceilal i. Numărul de “X”-uri realizate Puncte Total Punctajul: - Număra “X”-urile de pe fiecare coloana, iar rezultatulnotează-l in spa iul corespunzător. - Numărul de “X”-uri totalizat la coloana “De acord” seinmulteste cu 3. Numărul de „X-uri totalizat la coloana „Par ialde acord” ramane neschimbat (se inmulteste cu 1). - “X”-urile de la coloana “Nu sunt de acord” nu se iauin calcul. 47
  49. 49. - Totalul se ob ine adunând punctele ob inute la primeledoua coloane. - Punctajul maxim este de 90 de puncte. Un punctaj peste 70 indica un grad ridicat al stimei desine, precum şi faptul ca te împaci bine cu tine şi cu ceilal i; Daca punctajul este mult sub 70, trebuie sã te straduiestisa-ti ridici nivelul stimei de sine. Nu to i oamenii sunt interesa i de aceleaşi recompense.Disponibilitatea pregătirii este considerata o sursã importantade creştere a performantei, dar şi a satisfac iei muncii. Acestfactor presupune doua aspecte: - creşterea calificării şi utilizarea cunostintelor noidobândite sunt considerate “intrări” personale; - efortul produce performanta doar daca persoana arepregătirea necesara pentru mărirea performantei. Pentru management, implica iile satisfac iei muncii suntfoarte importante, mai ales in rezolvarea unor situa ii de criza.In acest sens se urmăresc următoarele aspecte: I. Proiectarea locului de muncã, ce are un rolimportant in satisfac ia muncii. Un post trebuie sã secaracterizeze prin cel pu in trei trăsături: - individul sã primească un feedback semnificativ inurma performantelor realizate, aceasta însemnând ca indiviziitrebuie sa-şi evalueze propriile performante şi chiar sãdetermine natura feedback-ului necesar; - sarcinile corespunzătoare postului trebuie sã soliciteexercitarea calificării şi capacitatilor pe care individul leapreciază ca fiind cele mai valoroase, apreciere care esteputernic marcata de sistemul de valori al comunitatii de careapar ine; - detinatorul unui loc de muncã trebuie sã aibăposibilitatea exercitării controlului asupra stabilirii obiectivelorşi metodelor de îndeplinire a acestora. Doar in acest mod, 48
  50. 50. individul poate trai succesul ca rezultat al imbunatatiriiperformantei. Aceste trei atribute sunt strâns legate de componenteleprincipale ale unui post care poate oferi satisfac ia muncii:varietate, autonomie, calificare, feedback, responsabilitate,interac iune. O şi mai detaliata separare a factorilor pe care cei careproiectează posturile trebuie sã o ia in considerare esteurmătoarea: 1. varietatea optima a sarcinilor 2. un con inut semnificativ al sarcinilor 3. durata ciclului de muncã 4. motiva ie pentru stabilirea unor standarde calitative şicantitative 5. postul sã cuprindă sarcini pregătitoare şi auxiliare 6. sarcinile incluse in post trebuie sã tina seama deaten ie, calificare, cunostinte valorizate de către comunitate 7. postul trebuie sã releve o contribu ie perceptibilaasupra utilitatii produsului pentru beneficiar; 8. in cazul lucrului in sec ii, rotirea posturilor, pentru caschimbarea rutinei zilnice este benefica; 9. instruire. In concluzie, organizatorii unei întreprinderi trebuie sãse concentreze asupra organizării muncii ca un tot unitar, dacadoresc sã trăiască şi sã nu dea faliment. II. Satisfac ia ob inuta prin recompense financiare şiextrafinanciare. Administrarea salarizării şi satisfac ia dinrecompense se afla intr-o permanenta intercondi ionare.Recompensele banesti influenteaza satisfac ia mai ales prinnivelul la care sunt percepute, in raport cu factori, cum ar fi: - valoarea recompenselor ob inute de al i colegi; - nivelul de pregătire şi experien a acumulata; - costul perceput al traiului; 49
  51. 51. - nevoile financiare şi obliga iile familiale percepute; - recompensele nemonetare. Neglijarea unui aspect sau a rela iilor dintre aspecte nuconduc decât la eşecuri sau, cel mult, la succese par iale. Muncitorul oferă efort, competenta sau calificare pentrua convinge managerul întreprinderii sa-i ofere loc de muncã;întreprinderea oferă remunerarea ca mijloc de atragere amuncitorului. Sistemul de remunerare urmareste sã realizeze douaobiective: - atragerea for ei de muncã spre angajare, in general şispre anumite posturi, in particular; - ob inerea unor performante dorite, realizate de cătrecei care se angajează, prin stabilirea unei legături strânse şinivelurile de performanta atinse. Remunerarea poate fi manipulata, intre anumite limite,pentru a furniza o atrac ie mai mare sau mai mica indivizilor.Pentru organiza ie, remunerarea joaca cel mai important rol inatragerea şi păstrarea persoanelor, ea trebuind deci sã fiecompetitiva fata de alte oferte care vor putea influenta deciziileindivizilor. No iunea de echitate este importanta. Angajatoriitrebuie sã mentina şi echitatea externa (salarii şi pla icomparabile cu cele ale altor companii din acelaşi domeniu) şiechitatea interna (salarii şi pla i comparabile, in cadrulcompaniei, pentru posturi şi pregătire comparabile). Cel maicomplicat este atunci când echitatea nu este in armonie cumotivarea. 50
  52. 52. A spune ca nivelul salariilor este stabilit de pia a,înseamnă a crea o imagine falsã asupra mecanismelor deformare a pre ului pe pia a for ei de muncã. Numeroaseleaspecte rigide care exista pe aceasta pia a, ignoranta privindalternativele existente, ne conduc la concluzia ca este imposibilsã consideram ca interac iunea cerere-oferta constituie cauzaprincipala a cotãrii preturilor pie ei for ei de muncã. Aceste“cotãri” sunt stabilite ca urmare a unor decizii subiective,respectiv prin prisma a ceea ce considera managerul a firezonabil ca remunerare pentru salaria i, pentru a putea ramaneca organiza ie viabila si, in acelaşi timp, pentru a se asigura deacordul şi acceptarea indivizilor care reprezintă oferta de for ăce muncă. 51
  53. 53. F. Comportamentul la locul de muncã şi comunicarea Comunicarea in cadrul organiza iilor se poate realizavertical şi orizontal, din punct de vedere al structurii ierarhice.Comunica iile interpersonale se realizează atât in cadrulgrupurilor, cat şi intre grupuri. Ele pot fi clasificate in rela iiformale şi comunicare informala. Un studiu întreprins in 1981 de Arnott a relevatimportanta ierarhizata a motivelor pentru care se realizeazăcomunicarea: - a face ca organiza ia sã meargă mai bine; - imbunatatirea stării morale; - dreptul angaja ilor de a fi informa i; - acceptarea benefica a schimbării; - diminuarea disputelor; - cereri privind salarizarea; - creşterea flexibilitatii; - presiunea sindicatelor. Participarea salaria ilor are doua aspecte: - participarea/implicarea directa in procesul de luare adeciziilor privind munca lor; - participarea indirecta, care priveşte implicareaangaja ilor in decizii care se iau la niveluri superioare, acestearealizându-se prin reprezentare. Avantajele implicării salaria ilor sunt multiple: 52
  54. 54. - salaria ii implica i acorda cea mai mare parte aeforturilor lor sarcinilor de serviciu; - ei prefera compania in care lucrează, chiar şi atuncicând are probleme financiare; - sunt gata sã presteze eforturi suplimentare daca şi cândeste nevoie; - in sã acorde prioritate companiei atunci când valorileşi interesele acesteia intra in conflict cu ale altor grupuri. Motivele care stau la baza comunicării interpersonaledepind, intr-o mare măsura de furnizorul de informa ii (cine) şide receptor (cui). Comunicarea intre conducători şi subordona i esteclasificata in 5 categorii: a) instruc iuni specifice locului de muncã; b) informa ii desemnate sã conducă la intelegerepostului şi legăturii cu alte posturi; c) informa ii despre procedurile şi practicileorganizatorice; d) feedback in legătura cu performantele subordona ilor; e) informa ii ideologice, misiunea postului in contextulstrategiei. 53
  55. 55. Felurile comunicării: Comunicarea se poate face: - in dublu sens, pe verticala (sedinte operative,interviuri, consilii ale muncitorilor) şi pe orizontala (rapoarte,memorii, telefon); - intr-un singur sens, in jos (adunări, note, adrese,sedinte operative de lucru, buletine) şi in sus (sugestii,răspunsuri la analize, la ac iuni sindicale, absenteism,întârzieri). Informa iile care fac obiectul comunicării de sus in jossunt de natura: planurilor societatii, politicilor majore ale ei,nivelului de profitabilitate, informa iilor despre modificările instructura organiza iei, ac iunilor sociale, existentei locurilorvacante. Comunicarea de jos in sus include circula iainforma iilor referitoare la ce spun oamenii despre: - ei, performantele şi problemele lor; - al ii şi problemele lor; - practicile şi politica organiza iei; - cum trebuie procedat. O posibila lista de aspecte ce pot fi urmate in acest senseste următoarea: - cat de eficienta este comunicarea; - ce canale se utilizează; - ce canale sunt preferate; - care sunt cele mai pu in eficiente; - care sunt informa iile care circula cel mai frecvent; - ce informa ii ar dori salaria ii sã primească; - cat de credibile sunt considerate informa iile. Barierele in calea comunicării sunt clasificate in func iede natura lor, in doua mari clase: 1. Bariere externe. Una dintre barierele externe estecultura organiza iei (sistemul de valori unanim acceptat şi la 54
  56. 56. care se raportează însăşi comunicarea), la care se adăugabarierele fizice (intr-un mediu zgomotos, mijloacele decomunicare îşi reduc eficienta şi creează disconfort),distorsiunea informa iilor poate fi provocata insã şi de sistemuluman sau de reac ia fata de supraîncărcarea cu informa ii,reac ie ce se poate materializa in ignorarea informa iilorsuplimentare fara a se tine seama de importanta lor, pe bazasistemului FIFO, se reduce calitatea răspunsurilor, se acordaprioritati. 2. Bariere interne: - managerul, secretarul sau un func ionar nu vadnecesitatea comunicării unui anumit aspect al informa iei; - nevoia este perceputa, dar emitentul decide sã n-otransmită sau s-o transmită par ial, din motive personale(plictiseala, ignoranta, uitare); - nevoia este perceputa, emitentul decide s-o transmită,dar mesajul nu este exprimat clar. Emitentul nu-l judeca corectpe cel care primeşte informa ia, utilizează un limbaj prea stufossau cu prea multe expresii de argou, alege un canal neadecvat; - distorsiuni inerente, in cazul in care mesajul trece de lao persoana la alta si, după aceea, la alta persoana, intelesulmesajului ajungând sã fie foarte uşor distorsionat (se audegreşit, se citeşte greşit, se uita ceva important, se adăuga cevairelevant); - atitudinile, op iunile, opiniile, asteptãrile celor doioameni care comunica (emitent şi receptor) pot distorsiona şiele informa iile. De exemplu: “Şeful a spus ca putem intraoricând la el, dar eu nu-l cred”. Deci, prejudecatile receptoruluiîl pot influenta, astfel încât el va auzi numai ceea ce doreşte sãaudă. Barierele pot fi clasificate şi in func ie de momentul incare pot interveni: - bariere la transmitere - bariere la recep ie 55
  57. 57. - bariere de intelegere - bariere de acceptare - bariere de ac iune. Un model relativ simplu de comunicare ar aveaurmătoarea forma: informa ia de comunicat, decizia de acomunica, codificarea mesajului, transmiterea prin canale decomunicare, decodificarea, ac iunea. Procesul psihologic începede la emitent, care ia decizia de a transmite informa ia caretrebuie comunicata, după care urmează codificarea mesajului.Cu alte cuvinte, ideea din mintea emitentului trebuietransformata intr-o schema posibil de transmis. După cemesajul a fost codificat, este transmis utilizând un canal detransmisie: direct, fata in fata, raport, prin telefon, prin posta,prin fax etc. In acest moment, a fost parcursã doar o parte dincircuitul complet al unei comunicări eficiente. La rândul ei, percep ia este un proces cognitiv şiemo ional, întărind caracteristica psihologia a mesajului. Percep ia este şi un proces selectiv. Doua categorii defactori influenteaza selectivitatea percep iei: - unii se afla la nivelul receptorului - al ii se situează la nivelul mesajului sau emitentului, otrăsătura a comunicării fiind percep ia personala. Un aspectexterior plăcut, comunicarea nonverbala, polite ea elementara,iar nu desconsiderarea pot avea influenta asupra aprecieriifăcute de interlocutor. Selectivitatea percep iei este o arma cu doua taisuri:deoarece exista atât de mul i stimuli, aten ia selectivaprotejează de supraîncărcare. Mai multe persoane pot primi acelaşi mesaj, darrăspunsurile lor vor diferi. Acest aspect releva comunicarea,mai ales in cea interpersonala, ca fiind un proces de percep iesociala. Interpretarea unui mesaj va fi influen ata de diverşi 56
  58. 58. factori lega i mai mult de emitent, decât de con inutulmesajului: - credibilitatea sursei (daca cineva a min it o data nu vamai fi credibil, chiar daca acum spune adevărul şi este bineinten ionat); - inten iile emitentului; - efectul de seduc ie (calitatile fizice şi carismatice aleemitentului sunt atât de seducătoare, încât punctele slabe seneglijează. Aten ie, deci, la manipulare); - stereotipii (generalizarea unei calitati asupra cuiva,doar pentru ca este membru al unui grup social). Feedback-ul este următoarea componenta. Acestaconfirma ca mesajul a fost inteles şi subliniază naturainteractiva a comunicării. Ultima conexiune din cadrul modelului de comunicareeste trecerea la ac iune a receptorului. Înlăturarea barierelor de comunicare este prima măsuracare trebuie luata pentru creşterea eficientei comunicării.Aceasta presupune atât probleme de comunicare propriu-zisa,cat şi probleme de natura organizatorica. Cum poate structuraorganizatorica sã împiedice comunicarea? Se pot depista pozi iicheie in cadrul structurii care sprijină sau împiedicacomunicarea. Comunicarea se corelează cu satisfac ia la locul demuncã. Aceasta din urma este influen ata de percepereaignorării sau neignorarii si, in cazul in care exista comunicare,de acurate ea ei, de comunicarea directa şi de feed-back. Pentru imbunatatirea func ionarii comunicării,managementul recomanda câteva reguli simple, dar foarte utile: 1. sa-ti precizezi mai întâi ie însuti ceea ce vrei sã spui, sã nu vorbeşti sub impulsul momentului sau sub stăpânirea unei emo ii 57
  59. 59. puternice, care tulbura gândirea, obiectivitatea şi claritatea;2. sã prezin i ideea in func ie de auditoriu. Cuvintele au semnifica ia pe care le-o dam noi. Ca urmare, este esen ial sã ne dam seama de nuan ele pe care cei ce ne asculta le vor adăuga la ideile noastre. Numai in felul acesta vom reuşi sã atragem oamenii de partea activitatilor pe care le-am conceput;3. crearea unei atmosfere favorabile comunicării, colaborării şi coeziunii;4. trebuie sã ne asiguram ca auditoriul ne-a inteles;5. procesul comunicational este o parte integranta a îndatoririlor fiecărui manager. Răspunderea pentru organizarea şi desfasurarea normala a comunicării in firma nu poate fi delegata;6. mijlocul cel mai sigur de a ne convinge ca o comunicare a fost inteleasa, re inuta şi asimilata este de a ob ine din partea colegilor sã o pună in aplicare – urmărirea activitatii;7. in activitatea practica, salaria ii sunt influentati nu numai de ce spune managerul dar, mai ales, de ce face el. In viata in general, şi la serviciu in special, comportamentul este acela care da semnifica ie cuvintelor. Deci comportamentul managerului trebuie sã fie deschis spre rezultate si acesta sa-si respecte cuvântul dat. 58
  60. 60. Dezvoltarea personala este esen iala pentru viata activaşi de familie a fiecăruia. Ea este continua şi se realizează prinefort propriu şi prin tehnici ajutătoare. Prezentam mai joscâteva din ele: Analiza tranzac ionala (AT) AT a fost dezvoltata in Statele Unite de către psihiatrulEric Berne, la mijlocul anilor 1950. El a denumit „tranzac ii”toate procesele de comunicare dintre oameni. Analizatranzac ionala include teorii despre dezvoltarea personalitatii,structura şi procesul de comunicare, rela iile umane; metodereferitoare la analiza func iei, rolului unei persoane şi adrumului pe care aceasta îl urmează. Analiza tranzac ionala foloseşte patru modele pentru aintelege inten iile şi ac iunile umane: 1. Analiza / modelul structural – a intelege ce se întâmpla cu o persoana şi cum poate fi folosita structura interioara a unei persoane in situa ii de comunicare; 2. analiza tranzac ionala – a intelege ce se întâmpla cu doua sau mai multe persoane atunci când acestea comunica (tranzac ii – toate tipurile de comunicare nu sunt altceva decât o serie de negocieri, de tranzac ii – 59
  61. 61. limbaj corporal, comunicare eficienta / ineficienta); 3. Analiza rolului – a intelege rolul pe care fiecare îl joaca (timpul, nevoile psihologice); 4. Analiza scenariului vie ii - a intelege schema de viata pe care o persoana o urmează (scenariul vie ii: interdic ii / libertati, ordine = linii directoare). Din aceasta metoda am selectat doar câteva capitolepractice, pe care le prezentam mai jos: Agendele ascunse Sunt mecanisme de apărare la care recurgem când nudorim sã ne dezvăluim in fata celorlal i. Daca ne afla prinşi incapcana uneia sau mai multor dintre cele opt “agende”, sãîncercam mental sã nea plasam pe o noua pozi ie, pentru caîntotdeauna vom găsi persoane care ne vor ghici inten iile şi nevor "amenda" şi pentru care nu vom putea a ne ascundem inspatele vorbelor. Tipuri de agende 1. Sunt bun Este eroul fiecărei povesti pe care o spune. Daca vrea sã spună ca e bogat ,puternic şi generos, spune o poveste. Joaca rolul unei persoane grijulii şi sociabile, iar mesajele ascunse sunt: “sunt cinstit, muncitor, curajos, fidel, generos, ambi ios, puternic, bogat, am succes” etc. Dezavantaje: e greu sã se apropie cineva de o persoana atât de buna; este plictisitor sã ascul i mereu aceeaşi poveste. Pozi ia noua: Sunt amestec de puncte tãri şi slabe. 60
  62. 62. 2. Eu sunt bun, tu nu eşti la felEvidentiaza defectele celorlal i, pentru ca, indirect, sã seinteleaga cat este el de bun. Mesaje preferate: “To i suntnişte prosti, incompeten i, egoişti, fricoşi ...”. Risculconsta in aceea ca oamenii se simt amenintati de unastfel de tip de mesaje şi vor recurge şi ei la mecanismede apărare. Pozi ia noua: Nu e nevoie sã te pun pe tinela pamant, ca sã arat cat sunt eu de bun. Nu are rost sãtot fac compara ii.3. Tu eşti bun, eu nu suntAcest tip de “agenda” mizează pe flatare, peeviden ierea calitatilor celorlal i, exclusiv. Se urmareste“cumpărarea” unei rela ii la un pre scăzut sau evitareaunei situa ii conflictuale, căci, in definitiv, cine mai edispus sã atace o persoana aflata deja la pamant? Esteagenda unei persoane care suferă o depresie şi al căreimesaj ascuns este: “Fie-ti mila de mine, sunt oribil”.Este atitudinea alcoolicului, a jucătorului de noroc care,accentuând ca “nu e bun”, vrea sã evite atitudinea derespingere, căutând, in acelaşi timp, un pretext ca sã nuse schimbe. Pozi ia noua: Pot trezi interesul cu calitatilepe care le am. Nu e nevoie sa-mi caut tot timpul scuze.4. Sunt neajutorat, sufărEste agenda victimei. Povestea se concentrează penedreptate, eroare, abuz, pe cat de mult a suferit, far picde speran a. Motto-ul ar fi: “De ce mi se întâmpla toateastea numai mie?” Este atitudinea celui care evitasolu iile noi, deciziile. Pozi ia noua: Exista un echilibruintre momentele plăcute şi cele triste, intre speran a şitriste e in viata mea. Trebuie sã accept ambele situa ii.5. N-am nici o vinaEste agenda la care unii apelează când lucrurile iau oîntorsătura neplăcuta, agenda neimplicarii. In caz deeşec, se găsesc scuze, se caută vinova i in exterior: “Nu 61
  63. 63. eu am făcut asta”, este formula de baza. De regula, incăsniciile cu probleme, este “agenda” preferata. Pozi ianoua: Nimeni nu-i perfect. Unele decizii pe care le iaupot fi foarte bune.6. Sunt fragilFormula de baza in acest caz este “Nu-mi face vreunrău” şi se concentrează in povesti despre cat de mult amfost raniti sau tradati in trecut. Este o forma de aaccentua ca NOI avem nevoie de protec ie, deci nu maiputem fi incarcati şi cu probleme altora. Se recurgefrecvent la o voce joasa, care poate fi atrăgătoare,fiindcă însăşi vulnerabilitatea poate fi atrăgătoare.Pozi ia noua: Mă cam sperie sã vad pe cineva supărat,dar pot sa-i ascult punctul de vedere.7. Sunt un durEste tipul de "Superman", care munceşte din greu,creste o droaie de copii, gateste, face curat, spală, calcă,apretează, organizează petreceri, se ocupa de activitatifilantropice. Este persoana dependenta de muncã.Trebuie, insa, sã spună şi altora cat este de ocupata, catde mult munceşte. Mesajul implicit este ca el este maiputernic, mai rapid, mai eficient decât al ii. Asteaptaadmira ie, nu critica. Nu doreşte sã i se ceara ceva,pentru ca este prea ocupat. Cu o asemenea agenda, dacanu o ia mai încet, va claca. In aceasta situa ie se pot găsişi persoanele agresive, violente. inuta lor, gesturile,vorbele creează impresia unei invulnerabilitati studiate.Mesajul ascuns este: “Nu te lega de mine, ca te facpraf!” Mul i cred ca aceasta atitudine ilustrează idealulmasculin. In realitate, “agenda” apar ine celorvulnerabili, lipsi i de stima de sine, care se înconjoarăcu un zid, pentru a nu se vedea ca le e teama ca ar puteafi respinşi. Pozi ia noua: “Pot sã mă şi relaxez, fara ca sãfiu dispre uit pentru asta. Sunt in siguran a mai ales 62
  64. 64. daca nu-i sperii pe oameni. Nu are de ce sa-mi fie frica sã mă apropii oameni, pentru ca ei nu doresc sã mă agreseze, deci le pot face fata şi fara sã fug de ei, printr- o lisã de prioritati". 8. Eu le ştiu pe toate Este agenda celor cărora le place sã tina discursuri pe orice tema. Scopul lor nu este de a informa, ci de a arata cat de multe informa ii poseda. De cele mai multe, discursul lor ia forma lec iei sau a moralizării. Aceasta “agenda” poate avea succes la unii tineri, e pot fi impresiona i sau intimida i, dar adul ii nu pot fi induşi in eroare. Cei ce recurg la aceasta “agenda” caută sã evite sentimentul de ruşine pe care l-au încercat cândva, pentru ca nu au ştiut un lucru sau pentru ca au avut un comportament inadecvat. Pozi ia noua: “Pot sã şi ascult, sã întreb, sã fiu interesat de ce spun ceilal i. Sunt multe lucruri de invatat şi de descoperit”. Ordinele Ele sunt afirma ii pe care le-am primit sau le maiprimim inca de la un superior noua in ierarhia noastră proprie(mama, tata, so , şef). Ordinele sunt numite şi “şoferi” şi duc lacomportamente preformate. Aceşti şoferi ne fac sã ne oprim sausã continuam ceva. Iată rezultatele unor ordine, valabile atât incazul copiilor, cat şi in cazul adul ilor: - un om criticat invata sã condamne - un om bătut se va bate 63
  65. 65. - un om ironizat devine timid - un om pe care cineva l-a amenin at mereu, nu recunoaşte niciodată când greseste. De fapt, nici nu-şi da seama când face bine şi când greseste, pentru ca nu a fost invatat ce este bine şi ce nu (nu a fost educat, ci amenin at) - un om încurajat invata sã aibă încredere in sine - un om tratat cu toleranta invata ce este răbdarea - un om apreciat invata ce este aprecierea - un om tratat cu corectitudine înva ă ce este dreptatea - un om tratat cu prietenie înva ă ce este bunătatea - un om obişnuit sã trăiască în siguran ă devine încrezător în for ele proprii - un om care este iubit şi îmbra işat cu căldura invata sã simtă dragoste. Iată câteva exemple de ordine-şoferi: Cinci capcane-şoferi ce duc la comportamentul preformat“Şoferul Sentiment Expresie Expresia Alternative”/ verbala, corpuluiordinul exprimareFii Vinovatie - Cuvinte: Controlat, Încredere inperfect! > desigur, serios, cu o sine. nemultuire eficient, expresie fata de perfect, agresiva a propria vinovat, fetei, gesturi persoana -> nevinovat. dominante. 64
  66. 66. stres, boala Forma: nu vrea sã fie întrerupt. Precis, cu fraze elaborate.Fii Dominare Cuvinte: nu Expresie rece Încredere inputernic! - comentez, şi încordata a sine. >nemul umi nu-mi pasa, e fetei, mâinile re fata de in regula şi picioarele propria pentru mine, incrucisate persoana -> aduna-te, (respingere sau stres, boala slăbiciune, protec ie), nod putere. strâns la Forma: voce cravata puternica şi monotona.Sã placi Inferioritate Cuvinte: Expresii pline Încredere inaltora! - Chiar crezi ca de bunavointa, sine. >nemul umi n-ai inteles, ridicarea re fata de scumpo? E sprâncenelor. propria adevărat, Priveşte persoana -> draga? Ai departe şi îşi stres, boala putea? Ştii trece degetele tu... Intelegi prin par. tu...Forma: Tonul vocii ispititor şi rugător.Controle Teama de Cuvinte: voi Expresii Încredere inază-te! eşec - încerca; faciale confuze sine. >nemul umi imposibil; e şi frunte re fata de greu; succes, încruntata, sta propria eşec, mai înclinat şi cu 65
  67. 67. persoana -> bine decât; coate pe stres, boala nu ştiu. genunchi, Forma: pumnii aparent sigur inclestati. de sine, dar are multe rezerve.Grabeste Oboseala Cuvinte: Clipeşte Încredere in-te! (in sine Trebuie sã ne nervos din ochi sine, invata duce la grăbim, sã ne şi are miscari sã spui NU. boala) mişcam; repezite; se poate mişca in scaun aştepta? Ce şi bate nervos urmează sã cu degetele in facem? Nu masa. Merge am timp. înainte şi Forma: înapoi. vorbeşte repede, întrerupt, respira sacadat. Observăm că, deşi suntem maturi, mul i dintre noi nu necomportăm ca nişte adevăra i adul i. Există: 66
  68. 68. Maturul - părinte- se ghidează după norme etice, reguli, legi, prejudecati. Are o filozofie de viata adoptata, de alteori copiata, prejudecati, preocupări, exigente. Cuvinte cheie : trebuie / nu trebuie.- Tipul de părinte critic este preocupat de educa ie, stabileşte limite, este responsabil fata de sine şi ceilal i; previne situa iile in care ceilal i pot fi raniti. Aten ie: poate anihila, subestima, critica, acuza, ataca şi condamna! Astfel, face exact ce nu ar vrea: raneste!- Tipul de părinte grijuliu consolează, ajuta, intelege. Aten ie: poate fi lipsit de considera ie, poate prelua ini iativele şi sarcinile de la ceilal i, poate suferi de suficienta. Maturul - Copil - are ini iativa, creativitate, dorin e, nevoi, energie, chef de joaca, fantezie, se adaptează, interdic ii, dar şi libertate. Filozofia de viata este sim ita. Cuvinte cheie: vreau / nu vreau; mi se pare / nu mi se pare. - Tipul de copil adaptat – se adaptează, pentru ca este avantajos şi de bun simt; este plăcut sã fi i împreuna, eşti in siguran a cu el. Aten ie: poate fi defensiv şi se poate supune fara a pune întrebări nevoilor şi dorin elor celorlal i (extrema adaptare). astfel, el se pune in pericol! Deci adaptarea dusã la extrem nu te fereşte, ci este un pericol. 67
  69. 69. -- Tipul de copil liber: - este creativ, curios, are ini iativa, este spontan, plin de energie, are dorinti şi nevoi. Aten ie: poate fi centrat pe sine, egoist, ii poate răni pe ceilal i şi pe sine. Maturul - adult - caută fapte, analizează, examinează, constientizeaza, calculează, evaluează, anticipează, ia decizii, sesizează consecin e şi oportunitati. Sesizează amănuntele, dar vede şi ansamblul; nu se lasă copleşit nici de amănunte, nici de ansamblu. Filozofia de viata este dobândita prin experien a, este aici şi acum. Cuvinte cheie: Cine? Ce? Când? Cum? Unde? Noi unde ne situăm? 68
  70. 70. Jocurile emo ionale psihologice Interactionand, oamenii utilizează anumite jocuripsihologice. Toate jocurile au un început, un set de reguli binestabilite şi o recompensã finala. Jocurile psihologice au,temporar, scopuri camuflate, nu sunt jucate pentru a ne distra,iar recompensã finala (adică rezultatele jocurilor) poateînsemna, printre altele, trăirea unor sentimente negative şineplăcute. DACA ACESTE JOCURI SE JOACA PREA DES,PERSOANA ESTE STRESATA ŞI ARE NEVOIE SÃ SEAJUTE ŞI SÃ FIE AJUTATA. Aceste jocuri urmăresc: - organizarea timpului - exteriorizarea diferitelor tipuri de atingere - confirmarea scenariului vie ii “eu sunt in regula, al ii nu sunt” - evitarea apropierii şi a deschiderii - ob inerea şi men inerea distantei fata de al ii - evitarea responsabilitatii personale - a-i face pe al ii sã facă ceea ce doreşti tu. 69

×