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  • 1. O que é Planejamento Estratégico?Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindoseus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas,utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado “plano estratégico”.Sobre a Gestão EstratégicaEm Administração, alguns aportes metodológicos e conceituais têm provado seu valor, ainda que sejamreinventados com a prática ao longo do tempo. A gestão estratégica é um deles.Segundo o dicionário Houaiss, estratégia significa “a arte de aplicar com eficácia os recursos de que sedispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance dedeterminados objetivos”. Já o dicionário Michaelis define estratégia simplesmente como “a arte de dirigircoisas complexas”.Ambas as definições conferem um tratamento de “arte” para a imprescindível tarefa de buscar direcionartodo o conjunto de recursos organizacionais - representados nos esforços das pessoas (dons, talentos,interesses e aptidões naturais) e na aplicação dos meios materiais disponíveis para fazer o que a empresafaz - para o alcance de um desejo coletivo quanto ao futuro daquele “grupo de pessoas com umpropósito” - que é a própria definição de organização.A Gestão Estratégica na Administração PúblicaA área pública tem sido colocada em xeque pela sociedade com relação às respostas que lhes sãoexigidas. O cidadão-usuário demanda padrões de excelência nos serviços oferecidos, exercendo seudireito de cobrar presteza no atendimento aos anseios sociais e no cumprimento da missão dasinstituições. Além disso, as organizações públicas não puderam crescer em tamanho o suficiente paraacompanhar o ritmo do crescimento populacional do país. O incremento da demanda tanto qualitativaquanto quantitativamente no setor público é fato inegável.Como dar cabo da tarefa de responder adequadamente a esses (quase) novos desafios?Muitas organizações públicas, ao se depararem com a dificuldade de mobilizar seus esforços,direcionando-os para a efetiva melhoria dos serviços oferecidos, têm optado por definir um planoestratégico. Gerir estrategicamente uma organização pública significa, nos dias de hoje, a possibilidademais tangível, e talvez a única, de atingir os objetivos institucionais pretendidos.O Plano EstratégicoA gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de estratégias que determinem rumosou formas de atingir objetivos. Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano
  • 2. estratégico, que, por sua vez, é concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários, culminandocom a elaboração de uma matriz que elucide ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno eexterno à organização.O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor quanto:- à missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser;- à visão - onde queremos chegar como instituição;- aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar nossa visão;- à estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e- aos desdobramentos da estratégia - as grandes ações que precisamos conduzir e que comporão aestratégia, isto é, os objetivos estratégicos.A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências organizacionais, ou seja, quais sãoas capacidades que possuímos coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcançarnossa visão.Considerações ImportantesO plano estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias, que por si só não produzemresultado algum. Ao contrário, é na implementação dessas ideias que a organização vai obter omelhor da estratégia.É necessário observar também que a estratégia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, poiso processo todo – formulação e implementação – não é construído apenas apoiado em questõesconcretas, mas é produto de mecanismos altamente complexos. Isso sem falar nas mudanças bruscasnos contextos dentro e fora da organização, imprevisíveis, muitas vezes.Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está relacionado à sua efetividade prática no alcancedos objetivos organizacionais, isto é, na sua capacidade de movimentar a organização e alinhá-la nosentido da prescrição proposta pelo plano estratégico, com a adaptabilidade que esse processo exige.Como toda função de gestão, isso pressupõe uma dinâmica permanente de planejamento, execução,monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes.O Planejamento estratégicoPB ou Planeamento estratégicoPE é um processo gerencialque diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e parasua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e suaevolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitarpara que todo o processo tenha coerência e sustentação. Para Bateman e Snell (1998), aadministração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveisda organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o PlanejamentoEstratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relaçãoentre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivosorganizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).O planejamento estratégico visa antecipar o futuro da empresa, em relação ao longoprazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de quemaneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso da organização, e a
  • 3. responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado onível de decisões que é necessário tomar [Planejamento e gestão estratégica de marketingOs desequilíbrios nas atividades de marketing e a falta de cooperação entre as empresascausam desperdícios de recursos. Um modelo de planejamento e gestão estratégica demarketing tem vindo a ser usado com sucesso em algumas empresas, no sentido dereduzir alguns problemas. São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando serelacionam com o mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros deposicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de distribuição, deprodutos e até de volumes de produção. O que reflecte a ausência de harmonia nasactividades de marketing. A mudança no sentido da globalização dos mercados temlevado as empresas a expandirem o seu âmbito de acção. As fronteiras têm sidoreduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas actividades “core business”,o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, sejapara o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços. O conceito deempresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão. Qualquer empresa tem o seuconjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazemcom que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa enviaprodutos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercadoinformações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redestentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas deserviços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviçosfundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, deseguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.A Formulação da EstratégiaA formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis (Kotler,2000):corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN ) e funcional.No nível corporativo, a formulação da estratégia (planejamento estratégico) refere-se àdefinição, avaliação e selecção de áreas de negócio nas quais a organização iráconcorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental éa alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios deatractividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias sãopredominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) daempresa.A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica denegócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito aodimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível,predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade denegócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercadosescolhidos.A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo porintermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para aimplementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem
  • 4. competitiva e contribuir para o crescimento da organização. Assim, por exemplo, emcada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo deplanejamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecuçãodos objectivos da unidade de negócio em mercados específicos.Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de marketing e oplanejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processoúnico (e em organizações menores), o processo de planejamento incorpora os três níveissimultaneamente. Se uma determinada organização contar apenas com uma únicaunidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelasmesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível daunidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; nonível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores. Em algumasempresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ouao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comité. Existem aindaaquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestoresresponsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de acções. Osgestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores domecanismo de consecução das acções contidas no plano de marketing. Como elementoscomportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se: Habilidade de entender os outros e saber negociar; Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes; Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing; Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema com o qual se defronte.Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou aopresidente, embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam efiltram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.[editar] MissãoA missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última daempresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dospropósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-senuma filosofia básica de actuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos edeve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia eorientação para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numadeclaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade deorientação e uniformidade de propósitos.Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples paramais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar[1] , focalizada nos clientes, desafiadora mas alcançável e motivadora. A missão pode sercomunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos níveis, quer
  • 5. externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser conhecida, através dedeclarações formais, ou através das acções que traduzem a cultura e os valoresdominantes. Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas,"slogans" ou do próprio nome da empresa [1].Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em quenegócio se está?” [2] ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão deve propor um desafio,deve enunciar propósitos e actividades em consonância com a visão e os valores daorganização e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definiçãodeste objetivo fundamental ou missão, deve ser traduzida em objetivos específicos.Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 2005 [1] "A missão da CIN é satisfazeras necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente osseus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual ecolectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresalíder do mercado." Uma organização existe para um propósito e a sua missão deveespecificar esse propósito de forma clara desde o início da sua actividade, no entanto amissão pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos factores,nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevância, quer devido a factoresinternos da organização, quer a externos, como condições particulares do mercado [3].As organizações devem estar a atentas a este fenómeno e quando se estiverem a desviarda missão devem reformular a missão de acordo com o propósito da organização. Amissão de uma organização é a definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita aalterações, actualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer asmelhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes eliderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviçosinovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade,pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processosde negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e peloambiente.”A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seusfuncionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresaestão direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente?O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aosnossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentementesimples, que fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambientecompetitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores eclientes com soluções diferenciadas".As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, umaespécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquelaque busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambémdos funcionários[editar] VisãoA visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização,algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para ondepretende ir?” [4]. Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das
  • 6. análises internas e externas efectuadas e condicionada por essas análises. Saberresponder a esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dosobjetivos da organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho,uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre aempresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto ofacto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não deva vir a ser redigidae explicada ou comunicada [4]. Segundo Collins e Porras (1996), “é preciso encontrar osvalores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica depreservar o básico estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído para osucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e amudança, exige disciplina consciente e está vinculada à capacidade de desenvolver umavisão (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes autores a visão para ser precisa eesclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang,ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é o yin do nossoesquema, define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável ecomplementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o queesperamos alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso paraser atingido.”[editar] ValoresOs valores são o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, acultura e a prática da organização [2]. Normalmente, os valores surgem agregados àmissão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças oupolíticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ouprincípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentosna organização. Actualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas emprocessos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuramtransmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem umaparticular importância (VERGARA, et al., 2004).[editar] ObjetivosPara (Observatório do Endividamento dos Consumidores, 2002), “efectivamente, osobjetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimentoda sua Missão e de forma que permitem atingir a Visão que tem, escreveu e comunica.”[editar] Definição de objetivos e metasOs objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretendealcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão daempresa e funcionar como condutores do caminho da visão. Funcionalmente, osobjetivos precisam de ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metasmensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final dosemestre.[editar] Objetivos SMART
  • 7. Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem serdefinidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes características (SMART):[editar] Specific“Specific” (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceisde entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa serclaramente atingido.[editar] Measurable“Measurable” (Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ouaspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros(verificar se foram ou não atingidos).[editar] Attainable“Attainable” (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Este aspecto implicaque os objetivos sejam propostos em consonância com todos os seus intervenientes,para que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequência,compreenderem as suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com omomento e os recursos.[editar] Realistics“Realistics” (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir apossibilidade de poderem vir a ser alcançados.[editar] Time Bound“Time Bound” (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporalbem definido (ou uma série de fases).Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as características (SMART) acimaenunciadas e são assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidadedos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criação de diversas vantagenspara a organização, nomeadamente: Fazem com que as coisas aconteçam: reforçam a pró actividade que deve existir nos vários tipos de planejamento estratégico. Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade. Contribuem para a melhoria da comunicação. Evidenciam a necessidade de partilha de informação entre pessoas de diferentes departamentos. Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenação das actividades da empresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que possam existir entre departamentos ou pessoas.
  • 8. Contribuem para um para o aumento da motivação, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes. Desenvolvem mecanismos de controlo.[editar] Análise da situaçãoNa análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, aempresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sidousado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento éimprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, eoutras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panoramamacro e micro ambiental.[editar] Análise AmbientalAntever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bomplanejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama devariáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa eque muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumese os acontecimentos no processo de comercialização.Alguns fatores que devem ser levados em conta: Variáveis Ambientais; Variáveis Culturais/Sociais; Variáveis Demográficas; Variáveis Econômicas; Variáveis Jurídicas/Políticas; Variáveis Psicológicas; Variáveis Tecnológicas;[editar] Análise SWOTA análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve serrealizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketingou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavrasinglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) eThreats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Notem queao analisarmos Forças e Fraquezas estaremos analizando apenas variantes internas daempresa, enquanto que a análise das ameaças e oportunidades referem-se as variantesexternas.Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008)a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: KennethAndrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica quea idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em umaepígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça asfraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500
  • 9. a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literaturaque aborde diretamente esse tema.[editar] Análise de portifólioNão basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. Aestratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ouseja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair,vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seusclientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 doPrincípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% dolucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% declientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável sesouber como "dispensar" seus piores clientes.Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo doBoston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise doportfólio de produtos ou unidades de negócios.pois o mesmo criou as tais areas do BCGjunto com tudo o que foi exposto até agora sobre o assunto e muito mais (wemerson)[editar] Formulação de alternativas estratégicasIdentificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitaroportunidades. Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novasestratégias são a análise de clientes e segmentação.Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podemcriar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quemcompra à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todosconstituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos(especialmente semelhantes os actuais). Onde está o nosso Cliente? Ao definir ondeestão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ouaté mesmo novos horários de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes quenão estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criarnovas oportunidades de negócio. O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valordo produto estamos a criar potenciais inovações ao actual produto.Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matrizde segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos ossegmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratégia actualmenteutilizada (que nem sempre corresponde à planeada). O passo seguinte é apagar ossegmentos que durante a análise do histórico da empresa se pretende abandonar.Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e quepotencialmente são mais sinergéticos em relação aos actuais segmentos. (informaçãoque pode vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quantomais próximos estiverem dos segmentos actuais.[editar] Avaliação das alternativas
  • 10. Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas..[editar] DecisãoEscolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opção de manter aestratégia em vigor,por vezes a melhor decisão,nunca pode ser desconsiderada uma vezque a busca é pelo avanço.[editar] Utilidade do Plano EstratégicoAs necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças decada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades,compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade dessesrecursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planejamento pode, segundo BernardViollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos.1. Analisar e gerir a mudança2. Traçar as via de desenvolvimento coerente3. Melhorar os resultados da empresa4. Permitir a integração da empresa5. Instrumento de aprendizagem6. Instrumento de análise globalIntroduçãoMuito se fala em Planejamento Estratégico(PE), e nas organizações de maneira geral aindase pode encontrar uma série de interpretaçõesem relação a esta ferramenta da administração.O Planejamento Estratégico, que se tornouo foco de atenção da alta administração dasempresas, volta-se para as medidas positivasque uma empresa poderá tomar para enfrentarameaças e aproveitar as oportunidadesencontradas em seu ambiente.Empresas de todos os tipos estãochegando à conclusão de que essa atençãosistemática à estratégia é uma atividade muitoproveitosa. Empresas pequenas, médias egrandes, distribuidores e fabricantes, bancos einstituições sem finalidade de lucro, todos ostipos de organizações devem decidir os rumosque sejam mais adequados aos seus interesses.As razões dessa atenção crescente àestratégia empresarial são muitas, algumas maisevidentes que outras. Dentre as causas maisimportantes do crescimento recente do
  • 11. Planejamento Estratégico, pode-se citar que osambientes de praticamente todas as empresasmudam com surpreendente rapidez. Essasmudanças ocorrem nos ambientes econômico,social, tecnológico e político. A empresa somentepoderá crescer e progredir se conseguir ajustarseà conjuntura, e o Planejamento Estratégico éuma técnica comprovada para que tais ajustessejam feitos com inteligência.Trata-se de um instrumento mais flexível queo conhecido Planejamento a Longo Prazo. Umelemento-chave da estratégia é a seleção deapenas algumas características e medidas aserem consideradas tomadas.É um instrumento que força, ou pelo menosestimula, os administradores a pensar emtermos do que é importante ou relativamenteimportante, e também a se concentrar sobreassuntos de relevância.O mais importante na utilização doPlanejamento Estratégico é o seu estreito vínculocom a administração estratégica nasorganizações. Não se pode tratar isoladamente oplanejamento estratégico sem entrar no processoestratégico, contribuindo assim de forma maiseficaz com a gestão dos administradores naobtenção dos seus resultados.O Que é Planejamento Estratégico?Com a mudança constante dos cenárioseconômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgemalguns fatores negativos sobre os quais deveráse concentrar a atenção dos administradores.Questões como reduzido crescimento econômico,globalização, regulamentação governamental,inflação, escassez de alguns recursos, alto custodo petróleo e protecionismo internacional deverãoalertar as organizações para a utilização eaperfeiçoamento desse Planejamento.No Brasil, apesar de muitas empresas jáestarem utilizando a metodologia do PlanejamentoEstratégico, ainda pairam dúvidas sobre o querealmente este vem a ser e como deve serformulado. A maior dúvida diz respeito a umaacentuada tendência para a utilização dos termos“Planejamento Estratégico” e “Planejamento aLongo Prazo” como se fossem sinônimos.Segundo Igor ANSOFF (1990), somente umnúmero reduzido de empresas utiliza overdadeiro Planejamento Estratégico. A grandemaioria das organizações continua empregandoas antiquadas técnicas do Planejamento a LongoPrazo, que se baseiam em extrapolação dassituações passadas.A metodologia do Planejamento a LongoPrazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na
  • 12. década de 50, com profunda influência datecnologia de planejamento dos países comeconomia planejada a longo prazo. Emconseqüência disso, na opinião de Marvin BOWER(1966), os planos a longo prazo tornaram-seprojeções de lucro (para dez anos ou mais) semmuita utilidade, representados por uma enormequantidade de papel e uma limitada quantidadede pensamento estratégico. Tais planos nãopermitem antever a realidade ambiental futura.Na metade dos anos 60, foi introduzida ametodologia do Planejamento Estratégicomediante proposições do prof. Igor Ansoff, dospesquisadores do Stanford Research Institute edos consultores da McKinsey Consulting Co.(TAYLOR, 1975).Philip KOTLER (1975), um dos defensoresdConclusãoNeste texto, procurou-se destacar aimportância do Planejamento Estratégico dentro doprocesso de Administração Estratégica, colocandoocomo uma ferramenta útil para a gestão dasorganizações. Foram descritos alguns conceitosimportantes sobre administração estratégica, visãoe gestão estratégica que em muito podem contribuirpara a reflexão dos administradores, e que estãodiretamente relacionados ao processo dePlanejamento Estratégico.O Planejamento Estratégico, mais que umdocumento estático, deve ser visto como uminstrumento dinâmico de gestão, que contémdecisões antecipadas sobre a linha de atuação aser seguida pela organização no cumprimento desua missão.Cabe aqui trazer o pensamento do Prof. DerekF. Abell, do International Institute for ManagementDevelopment (IMD) de Lausanne, Suíça. Num dosseus artigos, intitulado “Duplo Planejamento” (1990),ele lembra que até pouco tempo atrás a maioria dasorganizações conseguia gerir e mudar seusnegócios empregando uma única estratégia. Desdeque a concorrência fosse estável e a mudançamoderada, essa abordagem era adequada. E, defato, foi utilizada pela grande maioria das empresasdurante o longo período de expansão que duroudesde o final da Segunda Guerra Mundial até o iníciodos anos 70.Mas, à medida que a concorrência pormercados se intensificava e a mudança se difundia,uma única estratégia, englobando presente e futuro,não oferecia mais a base para uma gestão eficazdas empresas no presente, muito menos paraadministrar a mudança.Muitas empresas continuaram a criar sistemasde planejamento estratégico sem fazer nenhuma
  • 13. diferenciação entre presente e futuro. De fato, comfreqüência elas adotam abordagens ineficazes quefuncionam como “abrigos de transição” entre os doise deixam de atender às necessidades de excelênciade curto prazo e às de mudança de longo prazo. Oonipresente plano de três anos geralmente cai nessaarmadilha.A capacidade das empresas de ter hoje umdesempenho eficaz depende de decisões que foramtomadas no passado; as decisões que tomam hojede seguir nessa ou naquela direção modelam suasopções no futuro. Vale citar um antigo ditado: “Opassado está no presente, e o presente contém ofuturo”.Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell é aadoção do duplo planejamento. A diferençafundamental entre o planejamento para o presente(“hoje para hoje”) e o planejamento para o futuro(“hoje para amanhã”) não corresponde à diferençacomum entre curto e longo prazos, na qual o planode curto prazo não passa de um mero exercíciodetalhado sobre operações e orçamento feito nocontexto de uma posição de mercado esperada paralongo prazo.O planejamento para o presente requer umaestratégia própria – uma visão de como a empresaprecisa funcionar hoje (dadas suas competênciase seus mercados-alvo) e do papel de cada funçãochave. E o planejamento para o futuro é feito combase em uma visão do futuro – e, mais importanteainda, em uma est Cenários Visão Conceitos História Negócio Análise do Missão Princípios Organizações Objetivos Ambiente Estratégias Controle Estado da Arte Conceitos O problema fundamental das empresas atualmente é o fato de não distinguirem entre planejar e "estartegizar". Planejar tem que ver com programar, não com descobrir. Planejar é para tecnocratas, não para sonhadores. Dar aos planejadores a responsabilidade de criar a estratégia é como pedir a um pedreiro que crie a Pietà de Michelangelo. Gary Hamel
  • 14. Analisando alguns conceitos elaborados por diversos autores em épocas diferentes pode-se chegar a uma definição de planejamento estratégico abrangente. Com base nestaserá definindo estruturalmente um método de planejamento estratégico a ser detalhadonos próximos capítulos.O que é Planejamento ?É preciso que haja planos para que a organização tenha seus objetivos e para que seestabeleça a melhor maneira de alcança-los. Além disso, os planos permitem que (1) aorganização consiga e aplique os recursos necessários para a consecução de seusobjetivos, (2) os membros da organização executem atividades compatíveis com osobjetivos e os métodos escolhidos e (3) o progresso feito rumo aos objetivos sejaacompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo doprogresso for insatisfatório.Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleção de objetivos para aorganização. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organização -suas divisões, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados osobjetivos, estabelecem-se programas para sua consecução de maneira sistemática. Éclaro que, na seleção dos objetivos e no estabelecimento dos programas, oadministrador leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser aceitos pelosadministradores e pelos empregados da organização.Os planos elaborados pela direção para a organização como um todo podem ser paraprazos que podem ir de cinco a dez anos. Numa grande organização, como uma empresamultinacional, estes planos podem envolver compromissos de bilhões de dólares. OPlanejamento em níveis mais baixos, pelos administradores intermediários, ou deprimeira linha, abarca prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o trabalhodo dia seguinte, por exemplo, ou para uma reunião de duas horas a ser feita dentro deuma semana.STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.O que é Estratégia ?Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e,portanto, para o desempenho de sua missão. A palavra "programa" implica, em nossadefinição, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores naformulação da Estratégia da organização. Uma Estratégia estabelece uma mesmadireção para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta oaproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção a estesobjetivos.Também se pode definir Estratégia como o padrão de resposta da organização ao seuambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de umaorganização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.Toda a organização tem uma Estratégia – não necessariamente boa -, mesmo que estanunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem umarelação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta visão de Estratégiainclui organizações onde o comportamento dos adminis-tradores é de reação - deresposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário.STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.O que é Estratégia Empresarial ?
  • 15. Estratégia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugação produto/mercado, isto é,a especificação dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos edos mercados onde ela pretende operar para cooca-los ou vendê-los.Também pode-se entender a Estratégia Empresarial pela escolha dos vetores decrescimento que indicam qual direção a empresa seguirá, tendo por base sua conjugaçãoproduto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o perfil decompetência da empresa em relação aos seus concorrentes.Portanto se Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbitoglobal, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratégia Empresarial é o conjunto dosobjetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir essesobjetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa(negócio) que tipo de empresa ele é ou deseja ser (missão).MUNHOZ, Aylza. Seminário sobre Estratégia Empresarial, Porto Alegre, 1993.O que é Planejamento Estratégico ?Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É adeterminação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingirobjetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodosnecessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicosPlanejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcanceempregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza paraatingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo,considerando seu ambiente atual e futuro.processo - Planejamento é um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico,capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresaexistir.mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, emdireção ao sucesso.construir o futuro - Planejar não é prever ou advinhar o futuro, mas sim construí-lo.A empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizarsuas forças para construí-lo.comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, não bastareagir. É fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperarque aconteça).ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto oplanejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro :
  • 16. Qualitymark, 1992.Características do Planejamento EstratégicoNão existe uma definição universalmente aceita de Planejamento Estratégico e muitosautores e administradores não concordariam inteiramente com o que acabamos de dar.Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco importantes atributos doplanejamento estratégico: 1. O planejamento estratégico lida com questões fundamentais ou básicas. Dá resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que ramo deveríamos estar ?" e "Quem são nossos clientes e quem deveriam ser eles ?" 2. O planejamento estabelece um quadro de referência para o planejamento mais detalhado e para as decisões administrativas do dia-a-dia. Diante destas decisões, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possíveis será mais compatível com nossa estratégia ?" 3. O planejamento estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamento 4. O planejamento estratégico dá um sentido de coerência e força aos atos e decisões da organização no tempo 5. O planejamento estratégico é uma atividade de nível superior no sentido de que a direção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, só a direção tem acesso às informações necessárias para se levar em consideração todos os aspectos da organização; e, em segundo lugar, porque o compromisso da direção é necessário afim de se conseguir o compromisso dos níveis mais baixosSTONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.Planejamento Estratégico e Planejamento OperacionalO planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de umaorganização; todavia, é a atividade na qual o papel da organização é mais crítico. Oplanejamento feito nos níveis mais baixos chama-se planejamento operacional. Seuenfoque são as atividades do momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazeras coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas).Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato de o planejamentoestratégico orientar a administração operacional e estabelecer seus limites. Ambos ostipos de planejamento são necessários. A administração eficaz tem que ter umaestratégia e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo. Planejamento Operacional Planejamento Estratégico Enfoque Problemas operacionais Sobrevivência e desenvolvimento a longo prazo Objetivo Lucros atuais Lucros futuros Restrições Ambiente de recursos atuais Ambiente de recursos futuros Recompensas Eficiência, estabilidade Desenvolvimento do potencial futuro
  • 17. Informações Ramo de atividade atual Oportunidades futuras Organização Burocrático/ estável Empresarial/flexível Liderança Conservadora Inspira mudança radical Solução de Reage, confia na experiência Prevê, descobre novas orientações problemas passada Baixo risco Maior riscoSTONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.Decisão pela utilização do Planejamento EstratégicoO sucesso do Planejamento Estratégico depende muito da decisão pela diretoria a favorde sua utilização e do início do processo.Para chegarmos a tal decisão propomos uma palestra e/ou reunião de apoio à decisão,na qual serão esclarecidas as dúvidas sobre o assunto.A decisão sobre o início do processo poderá ser prejudicada com alegações do tipo: "Agora não é o momento propício; vamos aguardar que o ambiente fique menos turbulento ou que acabe a recessão." "Agora não podemos planejar porque estamos arrumando a casa, esperando um novo diretor, revendo a estrutura, etc."Isto é, sempre vai haver alguma pendência ou dificuldade. Não deixe que estas"desculpas" impeçam sua empresa de alcançar o sucesso.Recomendamos ainda, que a decisão seja divulgada para toda a empresa esclarecendo otrabalho a ser realizado, evitando-se assim o surgimento de boatos.A Petrobrás Distribuidora S.A., em 1989, após a decisão de utilizar o processo dePlanejamento Estratégico, optou por divulga-la "ao vivo", via TV Executiva da Embratel,para todos os funcionários, através de palestra seguida de debate com a diretoria.Outras maneiras utilizadas para divulgar a decisão de utilizar o Planejamento Estratégicosão: Publicar no jornal interno ou na revista da empresa, entrevista do principal executivo comentando a decisão. Encaminhar carta do principal executivo a cada funcionário da empresa. Reuniões informativas. Comunicado interno. Correio eletrônico. Quadro de avisos.Organização do processo
  • 18. A organização do processo envolve decidir: Quem participa e com que atribuições ? Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado ? Para qual horizonte o Plano Estratégico será formulado? Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico ? Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico ?Vamos responder, uma a uma, a estas questões.Quem participa e com que atribuições ?Destacamos enfaticamente que não há necessidade de seu criar uma estrutura adicionalpara o processo; nosso lema é: "Planeja quem executa". No quadro abaixoapresentamos quem deve participar e com que atribuições. "Quem é Quem" no processo de Planejamento Estratégico Agentes Composição Atribuições Conselho Aprova o Plano Estratégico Decide pela utilização do Planejamento Estratégico. Decide sobre a composição do G.P.E. Escolhe o coordenador do processo. Participa na formulação do Plano Estratégico. Diretoria Aprova o Plano Estratégico, os Planos de Ação e os Projetos Estratégicos. Participa da implantação do Plano Estratégico, dos Planos de Ação e dos Projetos Estratégicos. Diretoria e o nível G.P.E. gerencial (da estrutura Formula o Plano Estratégico. (Grupo de formal e formadores de Atualiza o Plano Estratégico. Planejamento opinião). O número ideal de Estratégico) participantes é 15. Guardião do Principal executivo ou Preserva e promove o processo. Processo um dos diretores. Organiza as informações. Organiza e convoca as reuniões do G.P.E. Deve ser um Coordenador do Atua como interface entre empresa e componente do G.P.E. processo consultores. escolhido pela Diretoria Organiza e convoca reuniões de acompanhamento. Padrinho de Diretores Preserva e promove um Princípio. Princípio
  • 19. Coordenador de Coordena a implantação e o Diretores Objetivo acompanhamento de um Objetivo. Indicado pelo G.A. (Grupo de Formula e implanta o Plano de Ação do Coordenador do Ação) Objetivo. Objetivo F.T. (Força Indicado pelo G.P.E. Formula e implanta um Projeto Estratégico. Tarefa) Todos os funcionários Participa indiretamente da formulação do Estrutura da empresa que não Plano Estratégico. participam do G.P.E. Orientam o processo. Atuam como mediadores e facilitadores Consultores coordenando as reuniões do G.P.E. Transferem tecnologia de Planejamento Estratégico para a empresa.Como você pode verificar no quadro "Quem é Quem", não há necessidade de "aumentara folha" para utilizar o Planejamento Estratégico.Outra dica importante: Planeje de forma participativa ! O processo começa de forma participativa quando a decisão da diretoria pelautilização do Planejamento Estratégico for divulgada na empresa. O G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), que representa todos os funcionáriosna formulação do Plano, deve ter o cuidado de "ouvir as base" antes das reuniões deformulação, e de dar "feed-back" às bases após as reuniões. Observação Importante O processo deve ser participativo na formulação, não na decisão. Participar não é decidir Participar é ser ouvido, questionar, opinar e acatar as decisões de quem de direito.Mas estarão as empresas realmente utilizando o processo participativo para planejar?Vejamos alguns exemplos:O sucesso da filial brasileira da empresa química Monsanto pode ser explicado tambémpelo seu estilo de administração participativa com base em "exercícios de PlanejamentoEstratégico, trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem darevista Exame de 19.02.92.A Hoechst do Brasil, que se tornou conhecida através da Ciranda da Ciência , tambémutiliza o processo participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda deIdéias, envolvendo os 4.800 funcionários. Segundo informações de Cláudio Sonder,presidente da empresa, à revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idéias já rendeu àHoechst um ganho de 10% de produtividade.Reportagem da mesma revista, em 12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante debebidas, "o Planejamento Estratégico da companhia era feito por quatro cabeças - a do
  • 20. presidente e dos três vice-presidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seusquarenta gerentes. Tínhamos uma represa de idéias que queria ser aberta. Até então, osexecutivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratégico. Agora eles são osautores.O Banco Nacional também adota um processo participativo no seu PlanejamentoEstratégico. Arnoldo de Oliveira, presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abrilde 1991, durante o mês de março conversou com 700 funcionários do Nacional paradiscutir os Objetivos e Estratégias do banco. E, segundo Fátima Dias, a executiva demarketing, são realizadas reuniões com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo 200dos principais executivos do Banco Nacional.A conclusão a que podemos chegar, a partir dos exemplos citados e de nossaexperiência, é que: Participação gera compromissoCom qual roteiro o Plano Estratégico será formulado?Nossa experiência mostra que não existe um caminho único para formular um PlanoEstratégico. Tentativas de utilização de "pacotes" têm se mostrado frustrantes.A formulação do Plano Estratégico deve ser um processo sob medida que considereaspectos da empresa, tais como história, cultura, clima, experiências em planejamento,expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros.Contudo, é necessário seguir um roteiro que consideraremos o básico, e que,funcionando como guia, permite uma abordagem "sob medida", levando em conta osaspectos acima mencionados.O quadro a seguir apresenta de forma esquemática a metodologia básica (roteiro) parase formular o Plano Estratégico. Podemos dividi-la em dois conjuntos:O primeiro, que inclui a definição do Negócio, a explicitação da Missão e dos Princípios, éa parte mais permanente por ser a menos sujeita às mudanças do ambiente. O segundo,que inclui a Análise do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação dasEstratégias, está mais sujeito a atualizações para acompanhar e se antecipar àsalterações do ambiente e da empresa. Metodologia básica para formular o Plano Estratégico
  • 21. Qual o horizonte do Plano Estratégico a ser formulado?Esta deve ser uma decisão do G.P.E., durante a reunião preparatória. Depende do setorde atividades da empresa. Por exemplo, na LOCALIZA o Plano Estratégico foi formuladopara o horizonte 1990/1994, enquanto na ELETROPAULO foi para 1989/2013. Em médiaas empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular o Plano Estratégico.Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico?Para evitar que sua empresa se torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seusconceitos sobre Planejamento, em função da experiência, formação e leituras, éessencial que se estabeleça um Glossário único com os termos técnicos utilizados emPlanejamento Estratégico.Este glossário será muito útil para tornar homogêneo o significado do planejamento,facilitando e muito os debates durante as reuniões de Planejamento.No quadro a seguir sugerimos o Glossário de Planejamento Estratégico, onde sãoincluídos conceitos referentes a Negócio, Missão, Princípios, Análise do Ambiente,Objetivos, Estratégias e Diretrizes. O Glossário deve registrar também o horizonte doPlano Estratégico. Etapas do Plano Conceito Estratégico Negócio Âmbito de atuação da empresa Missão Papel desempenhado pela empresa no seu Negócio. Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da Princípios empresa no cumprimento de sua Missão. Análise do Processo de identificação das Oportunidades, Ameaças, Forças e
  • 22. Ambiente Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão. Oportunidades Situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente. Ameaças Situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente. Forças Características da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente seu desempenho. Fraquezas Características da empresa, tangíveis ou não, que influenciam negativamente seu desempenho. Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa Objetivos alcançar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua Missão. O que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para Estratégias atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no Negócio.Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico?Para assegurar a presença dos que participam da formulação do Plano Estratégico éimportante estabelecer e divulgar um cronograma. Sugerimos: Cronograma das reuniões do G.P.E. para formulação do Plano Estratégico 1a. Reunião: __/__/__ Orientação técnica: conceito e exemplos. Nivelamento de informações sobre empresa e seu mercado. Etapas: Negócio e Missão. 2a. Reunião: __/__/__ Etapas: Princípios e Análise do Ambiente. 3a. Reunião: __/__/__ Etapas: Análise do Ambiente e Objetivos. 4a. Reunião: __/__/__ Etapa: Estratégias. 5a. Reunião: __/__/__ Consolidação do Plano Estratégico. Pauta para Reunião Preparatória com o G.P.E. 1. Objetivos da reunião. 2. Palestra e debate para uniformizar conceitos sobre Planejamento Estratégico. 3. Divulgação do cronograma das principais fases do processo para utilização do Planejamento Estratégico. 4. Divulgação do "Quem é Quem" no processo. 5. Decisão sobre o horizonte do Plano Estratégico. 6. Divulgação da Metodologia e do Glossário a serem utilizados no Plano Estratégico da empresa. 7. Decisão sobre Informações relevantes: (vide "Perfil Estratégico da Empresa").
  • 23. 8. Divulgação das Regras de Funcionamento das reuniões do G.P.E. ( a seguir) 9. Divulgação da formação de Grupos de Trabalho para as reuniões do G.P.E. 10. Recomendação de leitura preparatória sobre Planejamento Estratégico. 11. Recomendações para se "ouvir as bases", pesquisando informações e sugestões sobre as etapas da metodologia (roteiro) antes das reuniões do G.P.E. e sobre a importância do "feedback" após as reuniões. 12. Confirmação de datas, horários e local para as reuniões do G.P.E. Cronograma das principais etapas do processo de utilização do Datas Plano Estratégico __/__/__ Decisão da diretoria pela utilização do Plano Estratégico. __/__/__ Organização do processo __/__/__ Levantamento das informações __/__/__ Formulação do Plano Estratégico __/__/__ Aprovação do Plano __/__/__ Implantação do Plano Regras para o bom funcionamento das reuniões do G.P.E. Disciplina Decisões A participação de todos é importante As decisões serão tomadas obedecendo-se desde que de forma organizada. à seguinte ordem: O uso da palavra deve ser solicitado ao 1. Consenso - concordância no essencial. coordenador. 2. Acordo - as partes cedem com o Para o perfeito entendimento e máximo objetivo de atingir um ponto em comum. proveito das idéias propostas, cada 3. Votação - após a tentativa do acordo participante deve falar sem interrupções. serão identificadas as propostas e Não "atropele". Aguarde sua vez para apresentados os argumentos. participar. Obs.: Haverá segundo turno somente nos A disciplina é fundamental. Devemos casos de empate. A posição hierárquica evitar conversas paralelas e fazer uma não deverá influenciar as discussões "Assembléia única". plenárias, trabalhos em grupo ou A pontualidade é fundamental. votações. Grupos Recomendações Os grupos devem ter: "Na busca do ótimo podemos ficar sem o · Coordenador bom." · Redator · Expositor · Controlador de tempo Os trabalhos dos grupos serão apresentados em xerox nas plenárias, para todos os participantes do G.P.E.Levantamento das informações preliminaresCom as fases anteriores, a empresa passa a ter:
  • 24. a decisão para utilizar o Planejamento Estratégico. as participações no processo de planejamento com suas atribuições definidas. o cronograma das principais fases. a metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratégico. o glossário para permitir uma linguagem uniforme. o horizonte para formular o Plano Estratégico.Outro componente importante para construir o futuro são as informações.Inicialmente precisamos nivelar, entre os participantes do G.P.E. (Grupo dePlanejamento Estratégico), as informações sobre a empresa e seu mercado.Cabe ao "Coordenador do processo"(vide Quadro "Quem é Quem") consultar as váriasáreas da empresa, de preferência através dos participantes do G.P.E.Para facilitar esta pesquisa sugerimos a utilização do "Perfil Estratégico da Empresa",apresentado no próximo quadro. As informações sobre economia, política, tecnologia eoutros temas relevantes serão identificadas na etapa "Análise do Ambiente", quecomentaremos posteriormente. Perfil estratégico da Empresa1. Razão social2. "Nome de Guerra"3. Data da constituição4. Início da operação5. Origem6. Composição acionária (nome e %)7. Diretoria (nome, "nome de guerra", cargo, formação e tempo de casa)8. Principais traços da cultura 8.1. A cultura valoriza: por exemplo, pontualidade 8.2. A cultura recrimina: por exemplo, politicagem 8.3. Estilo gerencial predominante 8.4. Processo decisório 8.5. Delegação9. Número de funcionários10. Localização da sede, das unidades e das fábricas11. Capacidade instalada: histórico (5 anos) e a atual12. Capacidade utilizada: histórico (5 anos) e a atual13. Produção (unidades, toneladas, etc.), histórico (5 anos) e previsão para o exercícioatual.14. Faturamento (anual em US) histórico (5 anos) e previsão para o exercício anual.15. Produtos/Serviços 15.1. Principais produtos ou serviços 15.2. Estágio dos principais produtos/serviços no "ciclo de vida" (lançamento,crescimento, maturidade ou declínio) 15.3. Freqüência do lançamento de novos produtos/serviços 15.4. Percentagem do faturamento por produto 15.5. Serviços agregados aos produtos16. Preço 16.1. Relativo aos concorrentes 16.2. Interferência do governo ou do setor17. Propaganda 17.1. Agência 17.2. Estilo
  • 25. 17.3. Valor aplicado (% do faturamento) histórico (5 anos) e previsão para o exercícioatual 17.4. Mídia principal (percentual por mídia)18. Distribuição 18.1. Principais distribuidores (número, localização, âmbito geográfico de atuação) 18.2. Relacionamento com distribuidores 18.3. Serviços adicionados pelos distribuidores19. Embalagem 19.1. Características principais 19.2. Funções estratégicas20. Imagem 20.1. Imagem institucional 20.2. Imagem de produtos/serviços 20.3. Imagem em cada mercado/segmento21. Clientes 21.1. Principais segmentos-alvo 21.2. Principais mercados 21.3. Proporção do faturamento por segmentos, mercados e clientes22. Concorrência 22.1. Principais concorrentes 22.2. Posição no "ranking", histórico (5 anos) e a atual (citar fonte e critério) 22.3. Relacionamento com concorrentes 22.4. Principais diferenciais competitivos 22.5. Participação de mercado (geral e por produto) histórico (5 anos) e previsão parao exercício atual23. Situação financeira 23.1. Endividamento a curto prazo (exigível/disponível) 23.2. Endividamento a longo prazo 23.3. Capacidade de investimento a curto e longo prazos24. Tecnologia 24.1. Origem 24.2. Acesso 24.3. "Status quo" 24.4. Custo 24.5. Investimento em P&D (% do faturamento), histórico (5 anos) e previsão para oexercício atual25. Qualidade 25.1. Indicadores 25.2. Níveis de qualidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual 25.3. Nível de qualidade em relação aos concorrentes26. Rentabilidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual 26.1. Receita Total ou Receita Operacional Patrimônio Líquido Patrimônio Líquido 26.2. Lucro Líquido Patrimônio Líquido27. Produtividade geral, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.28. Orçamento 28.1. Horizonte 28.2. Utilização 28.3. Soft utilizado29. Relacionamento/dependência com: 29.1. Governo 29.2. Comunidade 29.3. Fornecedores 29.4. Sindicatos30. Diálogo com funcionários 30.1. Existe sistema de sugestão?
  • 26. 30.2. Que sugestões foram implantadas? Citar exemplos 30.3. Houve premiação? Citar alguns exemplos 30.4. Existe outro sistema de diálogo interno? Quais?31. Outras informações consideradas relevantes.Formulação do Plano EstratégicoAgora que temos a decisão da diretoria, os participantes do processo já indicados ecientes de suas atribuições, a metodologia (roteiro), o glossário e as informaçõespreliminares sobre a empresa e o mercado, é possível formular o Plano Estratégico.As perguntas mais freqüentes são: Onde se reunir para formular o Plano Estratégico? Quanto tempo será preciso? Que apoio logístico será necessário?Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?A experiência nos ensinou que o melhor local é fora da empresa.Os benefícios, que superam os custos da locação de uma sala de reuniões em hotel ouem centro de convenções, são os seguintes: Os participantes se desligam da rotina. O dia-a-dia não interfere nas reuniões e vice-versa. A concentração é maior, permitindo mais criatividade. A integração é maior. Estando fora, é possível ter uma visão externa da empresa, fundamental para o processo. O "evento" ganha maior importância, gerando maior dedicação dos participantes. As informações e decisões estratégicas geradas nas reuniões não vazam antes do tempo, evitando boatos e ansiedade na empresa.Quanto tempo será preciso?O número de reuniões do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico) necessário paraformular o Plano Estratégico depende de vários fatores: número de participantes objetividade e disciplina experiência dos participantes em trabalhos em grupo horário e local das reuniões apoio logístico para as reuniões
  • 27. A média de reuniões tem sido 5, equilibrando a qualidade e a agenda dos participantes.Que apoio logístico será necessário?A produtividade das reuniões do G.P.E. aumenta quando, com antecedência, éprovidenciado o seguinte apoio logístico: a. Sala para reuniões plenárias, com refrigeração e iluminação adequadas. Nela deverá haver uma mesa em forma de "U", com a abertura do "U" voltada para o oposto à porta. Mesa da coordenação da reunião, colocada na abertura do "U". Retroprojetor para transparências. Se não houver uma parede livre para a projeção, deverá ser colocada uma tela atrás da mesa de coordenação. b. Quadro branco de fórmica com canetas específicas, novas. Obs.: esse quadro é fundamental e não é substituível pelo flip-chart, também necessário. c. 3 salas para trabalhos de grupo (se o G.P.E. for de 15 pessoas), com flip-chart e "pincéis atômicos". d. Sala de apoio com:  Telefone  Secretária  Dicionário Aurélio e dicionário de termos técnicos do setor no qual a empresa atua  Micro e impressora para edição de textos  Digitadora  Xerox  Fax e. "Pasta do Plano Estratégico" para cada participante do G.P.E., contendo:  Bloco de rascunho, lápis, caneta, borracha  O "Perfil Estratégico da Empresa"  Balanço dos últimos 3 anos  Informações sobre o local da reunião e a logística disponível  "Display" de mesa com nome de guerra do participante, em letras maiúsculas  Programação da reunião f. Devem ser programados intervalos para "coffe-break" no meio da manhã e da tarde. O almoço, no intervalo de 1 hora, deve ser "self-service" para otimizar o tempo e evitar dispersão. Logo após a "Reunião Preparatória com o G.P.E.", os participantes devem receber do "coordenador do processo", uma comunicação escrita, informando:  Datas das reuniões do G.P.E. para a formulação do Plano Estratégico  Que é necessário colher, antes de cada reunião, informações e sugestões das respectivas "bases", sobre os assuntos já programados. Ex.: Negócio, Missão, etc  Que é importante a leitura e reflexão preparatória (e não de última hora) do material conceitual de referência. Por coerência, recomendamos que a referência seja este livro, podendo ela ser complementada conforme o interesse de cada participante  Que este livro deve ser levado para as reuniões do G.P.E.  Local e horário das reuniões  A programação das reuniões: assuntos e intervalos  Esquema de transporte, quando o local for fora da cidade da empresa.Estas providências, que a princípio podem parecer exageradas, são vitais para o sucessodas reuniões do G.P.E. onde, não devemos esquecer, o futuro da empresa será decidido.As fases "Aprovação do plano" e "Implantação" serão detalhadas proximamente.A partir de agora detalharemos as etapas da metodologia básica (roteiro) para formularo Plano Estratégico (Negócio, Missão, Princípios, etc.), abordando os seguintes aspectos: Conceito - Relembraremos o entendimento prático do conceito já citado no
  • 28. Glossário de Planejamento sugerido neste capítulo. Fundamento - Apresentaremos opiniões de empresários, executivos, consultores e professores para fundamentar a importância da etapa. Orientação - Faremos recomendações (dicas) para organizar e facilitar a utilização do conceito. Exemplos - Apresentaremos exemplos reais, visando facilitar o entendimento prático do conceito. Decidimos apresentar muitos exemplos para permitir que você identifique empresas semelhantes à sua. Utilização - Procuraremos motiva-lo para uma reflexão visando à aplicação imediata da etapa à realidade de sua empresa.ratégia para chegar lá.a sua

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