Verander management

531 views
316 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
531
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Verander management

  1. 1. Omgaan met veranderingen Rob Masseling
  2. 2. Weerstand soorten • Eigen veranderingen( te beïnvloeden): – nieuw kantoor – nieuwe machine – nieuw of meer werk – nieuwe procedures • Opgelegde veranderingen(niet beïnvloedbaar): – Kwaliteitsprogramma’s – Fusie, verkoop,reorganisatie – overplaatsing
  3. 3. Weerstand reacties op veranderingen • Positief omdat het iets oplevert: – zekerheid – beter benutten van vaardigheden – minder tijd en moeite – meer verantwoordelijkheid – nieuwe uitdaging – meer status • gedrag: bereidheid, inzet, instemming
  4. 4. Weerstand reacties op veranderingen • Negatief omdat het wat “kost”: – minder zekerheid – verlies van baan – gekwetste trots – minder vrijheid – verlies van status/gezag • Gedrag: weerstand, tegenwerking
  5. 5. Weerstand herkenningspunten • • • • • • • verslechteren van sfeer onrust daling productiviteit slechte kwaliteit van het werk weigeren mee te werken hoger ziekte verzuim daling van inzet, agressie
  6. 6. weestand • Weerstand komt voort uit angst: • angst om te falen of om niet aan de verwachtingen te voldoen • angst voor conflicten • angst voor isolement, om niet nodig te zijn • angst voor verlies • Omgaan met weerstand is verminderen van angsten!!
  7. 7. • Angst vóór is ook een behoefte áán: • Angst voor falen is behoefte aan succes • Angst voor conflict is behoefte aan harmonie • Angst voor isolement is behoefte aan erbij • horen • Angst voor verlies is behoefte aan iets • waardevols
  8. 8. verwerking • Beschrijf een actuele situatie waarin je te maken hebt met weerstand. • Wat deed je en wat was de reactie?
  9. 9. weerstand • Een definitie: –Geadviseerden/medewerkers willen niet wat wij willen. –Weerstand heeft soms goede redenen. We noemen er een paar:
  10. 10. Redenen voor weerstand • De verandering is niet in het belang van de persoon. – Voorbeeld? • Onduidelijkheid – Onvoldoende informatie – Info verkeert gecommuniceerd – Doelen van de verandering niet duidelijk – Voorbeeld?
  11. 11. Redenen voor weerstand • Persoon/team denkt dat hij het beter kan. – Ander probleem? – Advies/voorstel levert meer problemen op dan oplossingen – Voorbeeld? • Angst om niet aan nieuwe eisen te kunnen voldoen. – Nieuwe functie-eisen – Nieuwe afdelingsdoelen – Voorbeeld?
  12. 12. Redenen voor weerstand • Zich niet serieus genomen voelen. – Niet de inhoud maar de manier waarop met de geadviseerde wordt omgegaan roept weerstand op. – Voorbeeld? • Het nut van de verandering niet “zien”. – “Het gaat toch goed!” – Voorbeeld?
  13. 13. the u of change A D B C
  14. 14. Verandering in fasen • Elke verandering verloopt in fasen. Hoe mensen deze fasen doorlopen ligt aan hun persoonlijkheid. • Fase 1: Start – De verandering dient zich aan.
  15. 15. change curve A D Uninformed Optimism Ontkenning, onzekerheid B C
  16. 16. fase 1”:ontkenning • • • • • Ontkenning van de noodzaak tot veranderen. Terugtrekken Doen alsof er niets gebeurd is. Informatie negeren “Het gaat juist goed!”
  17. 17. gedrag per fase leidinggeven Start: duidelijk informeren,structuur bieden,hulp aanbieden. 1. Ontkenning: informatie herhalen, luisteren, vragenstellen, gesprekken en echte interesse. 2. Afscheid nemen: luisteren, feedback, coachen, onderhandelen over reële weerstand;
  18. 18. change curve A D Uninformed Optimism Ontkenning, onzekerheid C B Informed pessimism Verzet Afscheid nemen
  19. 19. Fase 2: afscheid nemen • • • • Je kunt niet verhuizen, als je niet naar je nieuwe huis vertrekt! Schande! Onderhandelen Twijfel en vertwijfeling. Gedrag heeft veel meer te maken met het proces waar de mensen inzitten dan met de inhoud van het advies of de adviseur zelf!
  20. 20. gedrag per fase leidinggeven Start: duidelijk informeren,structuur bieden, hulp aanbieden. 1. Ontkenning: informatie herhalen, luisteren, vragenstellen, gesprekken en echte interesse. 2. Afscheid nemen: luisteren, feedback, coachen, onderhandelen over reële weerstand;
  21. 21. change curve A D Uninformed Optimism Ontkenning, onzekerheid C B Informed pessimism Informed realism Verzet Ontdekken, testen Afscheid nemen Loslaten
  22. 22. Fase 3: loslaten • In communicatie van verleden, heden naar toekomst. • Licht aan de horizon • Positieve energie
  23. 23. gedrag per fase 3. Loslaten:rituelen, toekomstvisie communiceren, positieve energie en positieve feedback. 4. Verandering: experimenteren en oefenen, coachen, instrueren, evaluatie en bijsturen, en positief gedrag belonen. Integratie
  24. 24. change curve A D Uninformed Optimism Informed Optimism Acceptatie/commitment Ontkenning, onzekerheid Veranderen C B Informed pessimism Verzet Afscheid nemen Informed realism Valley of despair Ontdekken, testen Loslaten
  25. 25. Fase 4: veranderen • • • • De stap wordt gezet. Experimenteren Oefenen Eigen maken van nieuwe verwachtingen.
  26. 26. INTEGRATIE • De intergratie is pas rond als er niet meer over de verandering gesproken wordt. • In 75% van de gevallen wordt bij een verandering deze fase niet of niet volledig, bereikt! Men kan na jaren nog woedend worden over een verandering.
  27. 27. Omgaan met weerstand • 7 interventies – Benoemen – Erkennen – Bevragen – Ingaan op de weerstand – Judo – Vermijden – Omgekeerd interveniëren.
  28. 28. interventies • Benoemen wat je hoort en ziet: reflecteren. • Erkennen: begrip tonen en meeleven de ander laten ervaren dat je hem serieus neemt. • Bevragen: luisteren, samenvatten en doorvragen. Doel achter de oorzaak van de weerstand komen.
  29. 29. interventies • Serieus in gaan op de weerstand: – Onduidelijkheid? Info geven – Serieuze schade? Onderhandelen. – Te hoge eisen? Praat over training en opl. – Hulp aan bieden. – Luisteren – coachen
  30. 30. interventies • Judo: meebewegen met de energie van de medewerker b.v door zijn standpunt zeer sterk te overdrijven.
  31. 31. interventies • Omgekeerd interveniëren: – Boven gedrag roept ondergedrag op – Ondergedrag roept bovengedrag op – Samengedrag roept samengedrag op – Ondergedrag roept bovengedrag op • Natuurlijke manier van reflecteren op een ander z’n gedrag.
  32. 32. Omgekeerd interveniëren: • Beïnvloed de ander begin bij jezelf.
  33. 33. Gedragsmodellen Leary jij1 boven concurrerend ga leidend offensief actief aanvallend tegen helpend opstandig meewerkend receptief defensief ga samen teruggetrokken onder volgend jij2
  34. 34. Weerstand strategie • Inspireren • Consulteren • Rationeel overtuigen • Druk uitoefenen • Gunstige sfeer creëren.
  35. 35. strategieën • Legitimeren • Coalitie sluiten • Persoonlijk beroep doen • onderhandelen
  36. 36. Weerstand motivatie • Motivatie: drang om iets te gaan doen of je op een bepaalde manier te gedragen. Zolang je die drang niet voelt ga je niet “bewegen” • 2 soorten motivatie: intern en extern
  37. 37. Weerstand interne motivatie • Dingen die jij of ik, of beide willen omdat we erachter staan. • Het levert mij iets op. • Ik ga er voor
  38. 38. Weerstand externe motivatie • Dingen die jij, of ik doen omdat we het moeten omdat anders……………….. • Invloed en dwang. • Levert weinig of geen tevredenheid op.
  39. 39. weerstand •E = K x A • Effectiviteit is kwaliteit x acceptatie • Bij acceptatie gaat het om de interne motivatie
  40. 40. Misvatting over de verandering en de gevolgen. • De opvatting dat het persoonlijk verlies groter is dan het persoonlijk gewin; • Weinig vertrouwen.
  41. 41. Veranderingsmanagement ontwerpbenadering: TOP_DOWN • • • • • • • • Ontwerp en invoering sterk gescheiden. Weinig participatie van de lagere niveaus Organisatie als bron van tekortkoming Oplossingsgericht Veel expert kennis Strakke normen en planning Nieuw organisatie ontwerp als blauwdruk Eenmalig lineair proces.
  42. 42. Veranderingsmanagement ontwikkelingsbenadering top-down en bottom-up • • • • • • • • Organisatie als bron van ervaring Vanuit bestaande organisatie verbeteren. Gebruik van kennis en inzicht van het personeel. Probleemgericht. Voordurend elkaar beïnvloedende processen( herhalen en bijstellen) Eind situatie wordt globaal vastgesteld. Geleidelijke verandering waarbij de basis wordt betrokken. Globale planning en flexibel.
  43. 43. Planmatig veranderen 8 fasen Kotter 4. De veranderingsvisie communiceren. – Beter 1000x te vaak dan 1x te weinig communiceren over de visie en strategie. – De leidende groep voorbeeld gedrag laten demonstreren. 5.Breed draagvlak creëren.  Obstakels uit de weg ruimen structuren en systemen die de verandering in de weg staan.  “Dat kan” mentaliteit stimuleren.
  44. 44. Planmatig veranderen 8 fasen Kotter 6. Korte termijn successen realiseren. – Verbeteringen zichtbaar maken, zelf plannen. – Mensen die de successen behalen openlik bedanken. 7. Verbeteringen consolideren, doorgaan met verbeteringen. – Juiste mensen aannemen. – De toegenomen geloofwaardigheid als hefboom voor verdere veranderingen gebruiken,
  45. 45. Planmatig veranderen 8 fasen Kotter 8. Verbeteringen verankeren. – Relatie tussen succes en nieuw gedrag duidelijk maken. – Ontwikkeling van nieuw leiderschap en opvolging veilig stellen.
  46. 46. Veel gemaakte fouten • • • • • • • • Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten. Een onvoldoende krachtige coalitie vormen. Een visie niet noodzakelijk vinden. Toch nog te weinig communiceren. Storende obstakels niet opruimen. Geen korte termijn succes creëren. Te vroeg juichen. Vergeten de verandering te verankeren in de organisatiecultuur.
  47. 47. • Veel gemaakte fouten veroorzaken weerstand. • Toets een mislukte verandering in je organisatie aan deze 8 stappen.
  48. 48. Veranderingen in je team Het recept? • Leg uit waarom de verandering nodig is en om welke specifieke verandering het gaat. – Waarom? Eerlijke en duidelijke informatie kunnen onrust en bezorgdheid wegnemen. – Hoe u informeert, de toon, je non verbale gedrag beïnvloed het verdere veranderingsproces – Hoe? • Wat is de verandering, hoe wordt iedereen er bij betrokken. – Valkuil, mensen niet serieus nemen. Halve informatie geven. • Positieve en negatieve aspecten benoemen.
  49. 49. Vraag om reacties • vragen en luisteren, vragen en luisteren, vragen en luisteren, vragen en luisteren, vragen en luisteren, vragen en luisteren, vragen en luisteren,vragen en luisteren,vragen en luisteren. • Valkuil:negatieve reactie overhaast behandelen. Uitstel is geen afstel! – Blijf luisteren en vragen stellen gedurende de hele verandering
  50. 50. Los onduidelijkheden op, luister naar bezwaren. • Mensen gaan zich tegen een verandering verzetten als ze onvoldoende informatie krijgen. • Bestrijdt niet de weerstand maar de oorzaak van de weerstand!
  51. 51. Vraag om meedenken in de manier waarop de verandering ingevoerd gaat worden. • De beste ideeën komen van de mensen zelf. – E= K x A – Zorg dat mensen betrokken raken bij het oplossen van het probleem.
  52. 52. Vraag steun en actieve inzet • Mensen erbij betrekken levert meer actieve inzet op. • De verandering doorvoeren zonder je mensen eindigt met een fiasco: jij ziek thuis zij ongemotiveerd op het werk.
  53. 53. Controleer de uitvoering van het plan. • Alleen aankondigen is onvoldoende. De verandering wordt dan niet afgemaakt. • Medewerkers in een veranderingsproces hebben aandacht nodig. • Bespreek successen. • Geef positieve en opbouwende feedback • Blijf luisteren en vragen stellen. • PDCA toepassen • Geef zelf het goede voorbeeld!

×