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los costos de entregar la mezcla lista de cemento baja-ron 35%.¿Cómo caracterizar lo realizado? Ningunas de lastecnologías...
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Para la mayoría de las empresas en América Latina,la gran oportunidad de innovar radica más que nada en laT grande, es dec...
febrero 2004	 7Construmex. Mediante este sistema, los trabajadoresmexicanos pueden ir a una oficina de Cemex en Los An-gel...
Creando la atmósferade innovación de T grandeOtra empresa mexicana, Elektra, también captó elmensaje de que para poder ven...
por el gobierno), sino “el tiempo que demora construiruna casa”. Como los trabajadores de la construcciónse cambian consta...
cree que la comunicación frecuente y cara a cara es clavepara la innovación). Así, mientras que en 1992 le tomó18 meses in...
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La innovación no sólo está relacionada con el producto y tecnologías avanzadas, donde las empresas de América Latina tienen poco que mostrar.
Pero existe una enorme oportunidad de innovar en el modelo de negocios. Es la innovación de T grande y, como demuestra el caso de Cemex, puede catapultar a una compañía regional a las ligas globales.

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El paradigma de la T grande

  1. 1. www.hbral.compor Alejandro Ruelas-GossiFebrero 2004Reimpresión r0402k-eInnovar en mercados emergentes:El paradigma dela T grande
  2. 2. que ahí eran capaces de reunir un grupo de paramédi-cos en un vehículo en sólo 10 minutos para salvar unavida, concluyeron que debía haber también una formade mejorar el proceso de entrega de sus mezclas.Inspirándose en el modelo de emergencias médicas,Cemex estableció un método de despacho usando unsistema GPS conocido como GINCO: Gestión Integraldel Negocio de Concreto, un sistema que reposa en unaplataforma especializada de tecnologías de la informa-ción (TI). Hoy, una buena parte de la flota de camionesde mezcla que Cemex opera en México está equipadacon localizadores GPS y terminales de información.Esto les permite llegar con la mezcla exacta a los lugaresde construcción cuya demanda varía constantemente.Además, la empresa garantiza la entrega del cementoen un plazo de 20 minutos, en vez de las tres horas quedemoraba antes. Esto llevó a Los Angeles Times a escri-bir: “Cemex entrega más rápido que Domino’s Pizza”.Los clientes de la cementera no sólo reciben un serviciosustancialmente más sensible a sus demandas, sino queuando hablamos de innovación lo primero quese viene a nuestra mente son productos de altatecnología, en industrias de alto atractivo quegiran a alta velocidad. Puesto así, parece haber pocaesperanza de innovación en las empresas latinoame-ricanas, ya que no cuentan con una trayectoria de de-sarrollo tecnológico ni con los recursos de Investiga-ción y Desarrollo (I&D) necesarios para competir enlas grandes ligas. Así, las empresas de la región quedanrezagadas al rol de meras espectadoras e imitadoras delas innovaciones ideadas por las empresas pioneras delos países desarrollados, ¿cierto? Falso.Detengámonos un momento en un ejemplo. A prin-cipios de los años 90 la empresa de cementos mexi-cana Cemex se enfrentaba a un desafío: cómo entregaren el mismo día y lo más rápido posible la mezcla decemento a contratistas que acostumbran cambiar suspedidos a última hora. En busca de una respuesta, losejecutivos de Cemex visitaron el centro de llamadas deemergencia 911 de la ciudad de Houston. Al comprobarCLa innovación no sólo está relacionada con el producto y tecnologíasavanzadas, donde las empresas de América Latina tienen poco que mostrar.Pero existe una enorme oportunidad de innovar en el modelo de negocios.Es la innovación de T grande y, como demuestra el caso de Cemex,puede catapultar a una compañía regional a las ligas globales.Innovar en mercados emergentes:El paradigmade la T grandepor Alejandro Ruelas-GossiCopyright 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3
  3. 3. los costos de entregar la mezcla lista de cemento baja-ron 35%.¿Cómo caracterizar lo realizado? Ningunas de lastecnologías usadas por Cemex en este proceso son depor sí especialmente innovadoras: ni las herramientasde la plataforma de TI, ni el GPS, ni la terminal deinformación. Pero la fusión de estas tecnologías en unnuevo proceso logístico es una admirable innovación.No es una innovación en el producto –la mezcla decemento sigue siendo la misma–, pero sí en el modelode negocios.Si restringimos el concepto de innovación a mejorasgraduales o radicales en los productos, o a la creaciónde nuevos productos de alta tecnología, es poco lo quelas empresas de América Latina tienen que mostrar. Esun tipo de innovación que denomino de “t pequeña”,porque se centra principalmente en un aspecto del ne-gocio: el producto.En contraste a la t pequeña, quiero introducir el con-cepto de innovación con mayúscula, con “T grande”. Setrata de innovaciones que se introducen en el modelode negocios, y no en el producto, y que así logran cam-biar las reglas del juego competitivo. En este terreno dela innovación, las empresas latinoamericanas sí tienenmucho que mostrar y algunas lo han hecho tan bien quese han convertido en poderosos jugadores globales. Lapropia Cemex es la tercera mayor empresa de su rubroen el mundo, con ventas netas anuales de US$ 6.500millones en más de 30 países. También destaca en estetipo de innovación la mexicana Corona, consideradala cuarta mayor marca de cerveza en el mundo, y queactualmente es la cerveza de importación número unoen Estados Unidos, la Unión Europea y en la mayoríade los 150 países donde se vende. O, en el ámbito regio-nal, Kola Real que desde Perú inició una marcha porconquistar los mercados de bebidas de Centroamérica yMéxico. Y la lista continúa.¿Qué están haciendo distinto estas empresas? Comoafirma la teoría del caos, la vida encuentra su camino.Al carecer de una trayectoria tecnológica, las empresasen América Latina y en las economías emergentes engeneral han definido su propia idea de innovación deT grande. Ser consciente de esta ruta abierta de inno-vación y practicarla eficazmente abre todo un nuevopotencial de competitividad.En este artículo describiré un nuevo paradigma: lainteracción dinámica de la T grande y la t pequeña.Mostraré cómo la T grande es un camino de innovaciónabierto para las empresas latinoamericanas y quizásincluso un imperativo para las compañías regionalesque no sólo buscan sobrevivir a la siguiente embestidainnovadora ideada en los laboratorios de I&D de las em-presas de los países desarrollados, sino que ambicionancompetir de igual a igual en la arena de los negociosmundiales.Durante más de 10 años he estudiado el desarrollode Cemex, tanto en mi función como ex ejecutivo yasesor externo de la empresa como en mi calidad de aca-démico, y utilizaré principalmente el ejemplo de estaempresa que ha sabido transformar la innovación de Tgrande en una práctica extendida, deliberada y consis-tente en su organización, cosechando extraordinariosresultados empresariales.T grande vs t pequeñaLa economía de t pequeña ocurre cuando una empresabasa su ventaja competitiva en una sola fuente: mejorarsu producto. La t pequeña es impulsada por la tecno-logía, y requiere tener el conocimiento especializadomediante patentes o licencias para poder agregar valoral producto. Las innovaciones en la industria biotec-nológica, por ejemplo, suelen ser impulsadas por la tpequeña.La economía de T grande, en cambio, ocurre cuandouna empresa busca su ventaja competitiva en otrasáreas de funcionamiento de la organización, como ope-raciones, comercial, finanzas, marketing, entre otras.Hablamos de T grande porque el cambio proviene demás de una fuente. La T grande, en lugar de enfocarseen el producto, implica cambios en el modelo de nego-cios y es impulsada por “ideas”.Un ejemplo que ilustra la innovación de T grande esel Grupo Modelo, que produce la cerveza Corona. Sincambiar en nada su producto –de hecho, la empresapromociona fuertemente que su marca sea producida100% en México– Corona logró arrebatarle en 1997 aHeineken décadas de liderazgo como la cerveza impor-tada de mayor venta en Estados Unidos. Las innovacio-nes en el modelo de negocios que le permitieron a Co-rona ganar presencia global provinieron, entre otras, delas áreas de marketing (la marca vende la idea de“playa,sol y diversión”, y ha sido extremadamente consistenteen su publicidad) y comercial (fuera de México se haposicionado como una marca premium, con un precio30% a 40% más alto que las cervezas locales, rompiendocon la costumbre de las marcas latinas de apelar al con-sumidor hispano de Estados Unidos).Cuando la T grande sí involucra un cambio en el pro-ducto, éste es decremental. Es decir, le quita atributosal producto para lograr ampliar radicalmente los mer-cados y el ámbito del negocio, y así ser más congruentecon las necesidades de los consumidores de los merca-El paradigma de la T grandeAlejandro Ruelas-Gossi es profesor de estrategia en uni-versidades en Estados Unidos, Europa y América Latina ymiembro de consejos administrativos y consultor de empre-sas multinacionales. Es director del Instituto de Alta Direc-ción del Tecnológico de Monterrey. Puede ser contactado enruelas-gossi@itesm.mx.4 harvard business review
  4. 4. febrero 2004 5El paradigma de la T grandedos emergentes. Procter & Gamble, por ejemplo, deci-dió lanzar una línea de pañales desechables “básicos”para América Latina. Es decir, le quitó casi todos los atri-butos sofisticados que le habían asegurado primacía enlos mercados desarrollados. Mediante esa innovacióndecremental la empresa logró expandir en 12 veces elmercado de pañales en la región, quedándose con unasustancial participación y transformándose en el líderregional en esa categoría.T grande y t pequeña no son búsquedas excluyentes,sino que existe una interacción dinámica entre ambas.Son énfasis distintos en la actividad innovadora y porello respuestas estratégicas de las empresas. Muchasempresas realizan ambos tipos de innovación. Las em-presas se inclinan estratégicamente hacia uno u otropolo dependiendo de diversos factores, varios de lascuales coinciden con las diferencias entre las economíasemergentes y las desarrolladas. Así, se puede afirmarque:• Mientras más commodity o indiferenciado es el producto, más grande la T.• Mientras menos commodity es el producto, más pequeña la t.• Mientras más rápido es el ciclo tecnológico del producto, más pequeña la t.• Mientras más lento es el ciclo tecnológico del producto, más grande la T.• La economía de t pequeña es impulsada por tecnología.• La economía de T grande es impulsada por “ideas”.• Mientras más desarrollada es la economía, más pequeña la t.• Mientras menos desarrollada es la economía, más grande la T.Cada empresa deberá escoger en qué polo enfocarse,si en t pequeña o en T grande, de acuerdo a sus compe-tencias, al grado de avance tecnológico de su entorno, alos mercados y sectores en que actúa, a la madurez delciclo del producto con el que compite y por lo tanto asu grado de comoditización. En los países desarrolladosése es uno de los dilemas clave de las empresas. Y loserrores de énfasis estratégico cuestan caro, como lo de-muestra la experiencia de Apple y Compaq en los años80 (vea el recuadro “El costo de equivocarse de T a t”).En los mercados emergentes, en cambio, ese dilema esmenor debido a que las empresas no suelen contar conlos recursos y el historial tecnológico necesario paradestacar en innovaciones de t pequeña, es decir, en in-novaciones tecnológicas centradas en el producto. Perola buena noticia es que eso permite, e incluso exige,buscar innovaciones de T grande.¿Significa esto que la t pequeña carece de importanciacomo fuente de innovación para la empresa latinoame-ricana? Por supuesto que no. Las organizaciones en laregión deben poner atención a la t pequeña, pero comoconsumidores y adaptadores de ésta (por ejemplo, víainnovación decremental). Pero su ventaja competitivaradica más en cómo utilizar esa base tecnológica parafacilitar la innovación en los modelos de negocios, queen el cambio tecnológico en sí. El ejemplo de cómoCemex enfrentó su desafío logístico ilustra este punto:aprovechó lo mejor en TI en localización y en telecomu-nicaciones para desarrollar una innovación que mejorósustancialmente su servicio a los clientes.Creando la biosfera de innovaciónpara la T grandeCuando se trata de t pequeña existe claridad respectode dónde radicará la innovación: será en el producto,y por consiguiente, el esfuerzo innovador provendránormalmente de un departamento específico, el de In-vestigación y Desarrollo. La t pequeña sigue un caminolineal de innovación pues puede preverse que la innova-ción surgirá de esa unidad de la empresa. La innovaciónno fluye desde todas las áreas de la empresa.En la T grande, en cambio, esa claridad no está pre-sente. La T grande sigue un camino no lineal de inno-vación. La falta de trayectoria tecnológica en las empre-sas cuyo motor es la T grande lleva a que el esfuerzoinnovador emane de toda la firma. No se asocia con undepartamento específico. La innovación “encuentra sucamino” en todas las áreas de la empresa.La evolución biológica puede ser usada como unametáfora para explicar el paradigma de la T grande.En la evolución de una serie de organismos que coexis-ten en una biosfera particular, no hay “claridad” sobrequé organismo presentará primero una variación ensu camino de adaptación biológica al ambiente. Frentea un ambiente hostil y que nunca deja de cambiar, losorganismos desarrollan variaciones como mecanismosde defensa. En las firmas impulsadas por la T grande, lasdiferentes áreas de la organización también desarrollan“variaciones” para poder sobrevivir. No hay “claridad”sobre qué departamento producirá una “variación exi-tosa”. De la misma forma que el esfuerzo evolutivo estápresente en toda la biosfera, el esfuerzo innovador estápresente en todas las áreas de la organización.En la biosfera,la evolución biológica sucede mediantetres procesos generalmente identificados como varia-ción, selección y retención/diseminación. De maneraanáloga, la empresa impulsada por la T grande aplicatres categorías de procesos de innovación: variación,que son los mecanismos para detectar y estimular suge-rencias de innovaciones; selección, los mecanismos paraelegir cuáles de ellas serán aceptadas, y diseminación,los mecanismos para transferir las innovaciones a lasdiversas operaciones de la compañía.Tal como en la biosfera se deben dar ciertas condicio-nes para la evolución, en las firmas impulsadas por la T
  5. 5. Para la mayoría de las empresas en América Latina,la gran oportunidad de innovar radica más que nada en laT grande, es decir en introducir innovaciones al modelo denegocios. Pero las empresas en países desarrollados cuentancon un amplio historial de trayectoria tecnológica y conpoderosas y bien financiadas unidades de Investigación yDesarrollo (I&D), lo que les permite un fuerte énfasis eninnovaciones de t pequeña, es decir, en el producto mismo.Así, se da una interacción entre la t pequeña y la T grandeen cuyo centro está la pregunta clave de cuál debe serel foco estratégico de la empresa en distintas etapas deldesarrollo de un producto y de maduración de un mercado.Un típico error es no tener un foco estratégico claro ypretender innovar tanto en el modelo de negocios como enel producto mismo. Este error se paga caro, pues no entregaseñales claras a la empresa y el mercado sobre cuáles sonlas prioridades de negocios de la organización. Otro errores enfatizar el tipo de innovación equivocado para las condi-ciones del mercado y de desarrollo del producto.La industria de la computación ilustra bien esta interac-ción y la necesidad de poner énfasis en uno u otro tipo deinnovación.Dell fue la primera empresa en darse cuenta de que elsector debía ser impulsado por la T grande, concretamenteen logística, para comprimir la cadena de valor. Su eslogan“No hay nadie entre Dell y sus clientes”es elocuente. EnEl costode equivocarse de T a tgrande también se establecen condiciones previas parapromover una atmósfera donde surja la innovación. Y,como veremos, Cemex ha sido especialmente exitosa encrear esta biosfera.La economía de t pequeña no ha jugado un papel im-portante en la industria del cemento. De hecho, desdeque se inventó el cemento moderno en Inglaterra aprincipios del siglo 19, su proceso de producción ha va-riado poco. En cambio, la economía de T grande sí hapermitido muchas innovaciones. O para ponerlo en pa-labras de un alto ejecutivo de la empresa,“(en Cemex)tenemos una bolsa llena de trucos”.La alta gerencia de Cemex sabía que las buenas ideaspueden surgir de los lugares más recónditos de la em-presa y que se necesitaba una atmósfera propicia paraestimular la innovación. Eso llevó a la alta direccióna imponerse tres desafíos para crear una serie de pre-condiciones: estimular experimentos a lo largo de todala organización; seleccionar aquellos experimentos demayor impacto, y diseminar los experimentos rápida-mente en toda la empresa.Para no dejar dudas acerca de que la innovación en elmodelo de negocios, o de T grande, es de alta prioridadpara la empresa, la dirección de Cemex México forma-lizó el proceso de innovación. Por un lado instauró elComité de Innovación, compuesto por tres vicepresi-dentes, tres directores y un consultor externo, que estáa cargo de definir un pequeño número de plataformasde innovación, las que siempre están alineadas con laestrategia corporativa de la empresa. Cada plataformacuenta con un equipo de trabajo que tiene la misiónde buscar respuestas innovadoras a diversas preguntas.Algunas de las recientes plataformas son: cómo lograravances en manufactura, desarrollo de soluciones inte-gradas para viviendas accesibles, y hacer más fácil paralos clientes realizar negocios con Cemex.Por otro lado, la empresa creó el Banco de Ideas, unabase de datos electrónica para captar las ideas de todoslos empleados en todos los niveles jerárquicos. Cadaempleado de Cemex México ha sido capacitado paraincorporar sus ideas a esta base. Esto no sólo refleja lafirme creencia de la alta dirección de que las innova-ciones de T grande pueden emanar desde cualquierdepartamento o nivel, sino que permite a Cemex im-pulsar deliberadamente una estrategia de contagio dela innovación a lo largo de toda su organización.Al establecer el Comité de Innovación con sus equi-pos de plataforma y el Banco de Ideas, Cemex generóuna biosfera interna donde se identifican, seleccionan,adoptan y diseminan las innovaciones.Innovación de T grande enmarketing y financiamientoUna de las plataformas de innovación de Cemex cons-tató que la proyección del crecimiento de la demandade cemento en los países emergentes es cinco vecesmayor que la del mundo desarrollado. Y el consumo decemento en sacos, que representa el mayor porcentajeen los mercados emergentes, proviene fundamental-mente de las personas más pobres. Ante esta perspec-tiva, Cemex reunió un equipo de ejecutivos dispuesto atrabajar durante un año en un barrio extremadamentepobre de la populosa ciudad de Guadalajara. El propó-sito era entender los hábitos de consumo y los proble-mas que enfrenta esa población.Una de las cosas que los ejecutivos de Cemex descu-brieron en terreno es que 20% de los casi US$ 12.000millones que los inmigrantes mexicanos en EstadosUnidos envían a sus hogares en México se destina ala construcción. Por desgracia, entre 10% a 20% de esedinero se esfumaba en costos y comisiones de transfe-rencia. Con esta información, en 2001 Cemex comenzóun proyecto piloto en Los Angeles, California, llamadoEl paradigma de la T grande6 harvard business review
  6. 6. febrero 2004 7Construmex. Mediante este sistema, los trabajadoresmexicanos pueden ir a una oficina de Cemex en Los An-geles y recibir asesoría sobre planos y materiales nece-sarios para un proyecto específico. Después de pagar losproductos, Cemex se comunica con el distribuidor localen México que reúne los materiales y se los entrega alos familiares. Así, Cemex ha logrado incursionar en unmercado que mueve más de US$ 2.000 millones al añoy de cuya existencia apenas sospechaba antes de iniciareste proyecto.Pero éste no fue el único experimento. Debido a lafalta de acceso al crédito para financiar proyectos deconstrucción, la gente en los barrios de Guadalajaraha desarrollado por años un fondo común llamado“tanda”. La tanda se ha convertido en el sistema definanciamiento y ahorro de la gente de escaso ingresoen México. Se trata de una especie de lotería organi-zada por los líderes más respetados de la comunidad.Cada semana, decenas de familias contribuyen conun monto preestablecido a esa lotería. Y cada semanauna familia recibe el monto total para destinarlo asus distintas necesidades. La lotería continúa semanatras semana hasta que finalmente todos los númeroshan sido seleccionados. Pero el costo financiero paracada familia aumenta en la medida que tiene que es-perar durante semanas para obtener el monto de latanda. Tras enterarse de esto, Cemex creó nuevos ex-perimentos. Los expertos en marketing de la empresahablaron con algunos de los organizadores de estasloterías, generalmente mujeres, y les sugirieron queCemex los ayudase a establecer un sistema similar defondo común con el objetivo de financiar proyectos deconstrucción de viviendas. Cemex ofreció asesoría enconstrucción, diseño y un pequeño aporte para finan-ciar proyectos del fondo. Después de tres años, unas13.000 familias estaban participando en el proyecto yla empresa proyecta incorporar unas 800.000 más enlos próximos años.1984, precisamente cuando Dell reconoce la necesidad de unenfoque innovador de T grande, Apple y Compaq se inclinanhacia la t pequeña y pierden el juego.Veamos primero el caso de Apple. Steve Jobs no se percatóde que la industria de la computación, que inicialmenteapuntó hacia el estrato superior de consumidores, comenzabaa hacerlo hacia la base de la pirámide, donde los usuariosson más sensibles al precio y menos a los atributos mássofisticados del producto. Así, Jobs introdujo LISA, una supercomputadora que era fácil de usar (todo se podía hacer con elmouse), pero muy cara (costaba US$ 10.000). Jobs tuvo conLISA una estrategia de t pequeña, pero el mercado de compu-tadoras ya estaba masificándose, exigiendo precios menores,es decir, demandando innovaciones del tipo T grande. Pocotiempo después de LISA, el consejo de administración empujóa Steve Jobs para que abandonase la compañía.La subsiguiente historia de Apple demuestra un ir y venirentre innovaciones de t pequeña y de T grande, evidenciandoen muchos momentos una falta de foco estratégico. Al pocotiempo de retornar como CEO de Apple en 1997, Steve Jobs sedio cuenta de que debía apostar a una estrategia de T grande,entre otras cosas mediante innovaciones decrementales enlos productos. Así lanza a un precio muy atractivo la líneaiMac, computadora al que se retiran el floppy drive y otrascaracterísticas que el cliente no valora tanto, pero que fue in-troducida como la“computadora para la generación Internet”.En el caso de Compaq, su estrategia era de t pequeña eincremental, es decir, ofrecía mayor desempeño al mismo pre-cio. El mercado apreciaba la mejora que ofrecía Compaq enla relación precio/desempeño y le dio el liderazgo de mercadopor un tiempo. Pero su ventaja no duró mucho. Compaq ven-día a través de distribuidores. Estaba tan concentrada en la tpequeña, que no se preocupaba por la logística. La apuesta deCompaq no perduró y pronto Dell le arrebató el liderazgo. Alfinal, Compaq sería adquirida por HP.La dura batalla por el mercado computacional demuestraque la pregunta clave que debe resolver una empresa es sidebe concentrarse en T grande o t pequeña ¿Cómo saber adónde ir? Lo que puede iluminar la respuesta es la vieja yquerida teoría de la oferta y la demanda. Desde el punto devista de la oferta, la señal de agotamiento de la estrategia det pequeña es cuando la curva de la oferta se vuelve asintótica,es decir, cuando se invierte mucho en I&D, pero el desempe-ño apenas aumenta. Ésa es una clara señal de alerta paracambiarse a innovaciones de T grande. Pero tal visión debecombinarse con el punto de vista de la demanda. Hay vecesque aunque la I&D produzca aumentos importantes en eldesempeño o en el número de atributos de un producto, lademanda ya no quiere más de eso, sino que se está yendohacia la base de la pirámide, como muestra el caso de lacomputadora LISA de Apple.Así, la interacción dinámica entre la innovación de Tgrande y de t pequeña está determinada por una acciónsimultánea de la demanda y de la oferta. Se requiere ser ungran observador de tendencias para acertar en qué debe estarpuesto el énfasis estratégico en cada etapa.El paradigma de la T grande
  7. 7. Creando la atmósferade innovación de T grandeOtra empresa mexicana, Elektra, también captó elmensaje de que para poder vender al gran volumen degente con escasos ingresos, el mecanismo de “tanda”debía ser el sistema de crédito. Elektra es hoy la mayorcadena de tiendas para el hogar en ese país, y todos susproductos se venden en “pagos semanales” (emulandolas “tandas”). Elektra ya esta incursionando también enel mercado hispano de los Estados Unidos,con gran éxitoen Los Angeles. Y del mismo modo que Cemex, Elektratambién descubrió que un porcentaje de los envíos sedestina a la compra de sus productos, de modo que ensus tiendas en los Estados Unidos se pueden pagar losproductos que después se recogen en México. Es nueva-mente una innovación de T grande. El producto de laempresa en nada cambió, pero la innovación fue en elmodelo de negocios.Innovación de T grande enproducciónOtra innovación de T grande provino de la plataformaCómo hacer más fácil para los clientes realizar negocioscon Cemex y surgió en una conversación con un contra-tista especializado en construir casas para sectores debaja renta. El contratista señaló que su problema no eratanto vender las casas (las viviendas eran financiadasLas buenas ideas pueden surgir en los lugares más recónditos de la organización. Pero la innovación es como la vida misma:para que emerja, es necesario que exista una biosfera propicia. Esto implicó en Cemex crear una serie de precondiciones.Así, el reto de la alta dirección ha sido:Definir un pequeño número de“temas”, que son las plataformasque guiarán los procesos deinnovación. Estos temas estáncompletamente alineados con laestrategia corporativa de laorganización.Algunas de las plataformasrecientes en Cemex han sido:· Cómo proveer de soluciones integradas de construcción y que sean accesibles al mayor número de gente;· Cómo contribuir al desarrollo regional;· Cómo hacer que sea más fácil para los clientes tener negocios con Cemex.Seleccionar cuatro a seisequipos cuya tarea es identificartres oportunidades de innovaciónal modelo de negocios. Estasoportunidades deben serconsistentes con las plataformas deT grande, y contar con 12 a 18 ideasde impacto por año.Los equipos están integrados porhasta 10 personas, quienes durantetres a cuatro meses dedican un 25%de su tiempo a las plataformas.Participar en esto es consideradouna asignación privilegiada, no sóloporque la innovación es unaprioridad expresa de la alta gerencia,sino también porque le da a losmiembros del equipo una granvisibilidad. Deben concebir planesde acción detallados paraimplementar sus ideas.Proveer de estructura alproceso de innovaciónde T grande.Los miembros de las plataformasde innovación recibenentrenamiento en cómo identificaruna oportunidad; en cómo generarideas para llegar a una brecha enel mercado; y cómo formular unplan de acción.El proceso de innovación enCemex emula a los boot-campsde los emprendedores.En 2000, Cemex México creó el Comité de Innovación, compuesto por tres vicepresidentes, tres directores y un consultorexterno. El comité recibió todo el apoyo de la alta dirección de Cemex Norteamérica, y fue su propio presidente, FranciscoGarza Zambrano, quien lo impulsó y quien participa activamente en las actividades del Comité. Las responsabilidades delcomité son:Estimular experimentos a lo largode toda la organizaciónSeleccionar aquellos experimentos quesean los de mayor impactoDiseminarlos rápidamente alo largo de toda la compañíaEl paradigma de la T grande8 harvard business review
  8. 8. por el gobierno), sino “el tiempo que demora construiruna casa”. Como los trabajadores de la construcciónse cambian constantemente de trabajo, el contratistaperdía hasta 20% de su equipo cada semana. Ademásestaba el factor cultural bautizado como “San Lunes”,cuando el ausentismo laboral aumenta drásticamentedespués del fin de semana. Como resultado, a menudoel contratista no alcanzaba sus metas de producción.Al escuchar estas quejas, la mayoría de las empre-sas de cemento respondería: “Disculpe, pero su rota-ción y ausentismo laboral no es nuestro problema”. Noasí Cemex. La frustración de los constructores no sóloayudó a cristalizar el pensamiento del equipo sobreun nuevo micro problema –la velocidad de la construc-ción–, sino que también incentivó una propuesta de so-lución práctica. El equipo de Cemex propuso una formade reducir la cantidad de trabajo: usar moldes de metaldonde se pudiera verter el cemento y así construir enforma rápida las paredes y el suelo.Estos moldes ya estaban disponibles en Estados Uni-dos y Europa (las plataformas de innovación de Cemexinvestigaron que el país con la construcción más rá-pida era Finlandia, donde por razones climáticas sóloexiste un plazo de cuatro meses para terminar la obra),pero había dos obstáculos para aplicar los moldes enMéxico. Primero, si se vertía la mezcla lista en los mol-des, se formarían burbujas de aire en las paredes queharían la construcción más insegura estructuralmente.En un país con frecuentes terremotos esto no era unproblema menor. Segundo, los moldes eran demasiadocaros para la mayoría de los constructores locales. Alformular los problemas, el equipo se enteró de quela propia empresa había desarrollado recientementeuna forma más fluida de mezcla lista que sería per-fecta para esta aplicación, ya que llenaría los moldesen forma pareja. Y el segundo tema se resolvió con unnuevo programa de Cemex Capital, el brazo financierode la empresa, que ayudaría a los contratistas a com-prar los moldes requeridos.El Comité de Innovación aprobó el proyecto queprontamente se convirtió en una nueva oferta exitosade Cemex. Durante el primer año del proyecto, Cemexesperaba que en México se construyeran 30.000 casasde esta forma.Este caso muestra una innovación técnica en el pro-ceso de producción (la utilización de moldes y unanueva mezcla), pero motivada y surgida desde el áreacomercial (cómo clientes contratistas pueden acelerarel proceso de construcción de este tipo de casas). Su-mado a las innovaciones en el área de financiamientoresultó en una modificación del modelo de negocios enel segmento de casas populares financiadas por el go-bierno. Existe una interacción dinámica entre T grandey t pequeña, como la que hubo en el uso de GPS y elmodelo GINCO en el área de logística. Pero en amboscasos el foco estratégico está puesto en la innovaciónde T grande.Innovación de T grande en lacadena de suministrosLas economías en desarrollo están inundadas de pro-ductos que tienen poca o ninguna oportunidad de dife-renciación. Y Cemex se enfrentaba precisamente a esedesafío: ¿cómo lograr una diferenciación competitiva delcemento que es, o es percibido, como un commodity? Elárea comercial de la empresa y su plataforma de innova-ción Cómo entregar soluciones integrales a constructores ycontratistas dio con una respuesta eficaz.De cada dólar que se invierte en construcción, sólode cinco a siete centavos se gastan en cemento, ¿en quése gastan los otros 93 a 95 centavos? Y la respuesta llevóa otra innovación de T grande. En lugar de vender sólocemento, Cemex ahora también vende soluciones deconstrucción.En su innovación en el modelo de negocios, Cemexofrece a los distribuidores servicios logísticos que abar-can todo el espectro de la industria de la construcción.En México más del 75% del cemento se vende en sacos.Estos sacos se comercializan generalmente en pequeñastiendas de construcción, donde el cemento representaalrededor de la mitad del negocio. Cemex seleccionó1.000 distribuidores, de los 4.000 que existen en el país,y comenzó a ofrecer valiosos servicios alrededor del ce-mento.A partir de esto la compañía creó Construrama, unprograma de tipo franquicia para distribuidores y tien-das de materiales de construcción. Cemex invirtió US$10.000 en cada tienda,los que se destinaron a la construc-ción de una nueva fachada, a letreros de Cemex, a unacomputadora y a un software de rastreo de inventario.Cemex capacitó a los distribuidores de Construrama endiversas habilidades de manejo del negocio, tales comomarketing,planeación financiera,impuestos y control deinventarios. A cambio, recibe la lealtad a su marca.Por supuesto que Cemex no fabrica el gran espectrode los materiales de construcción. La idea es aprovecharla capacidad logística de la empresa para administrarla cadena de suministro entre las empresas manufac-tureras y la red de distribuidores. El proyecto resultótan atractivo que Cemex pretende ahora llevar Cons-trurama a otros países. Mediante esta innovación de Tgrande, Cemex se convirtió en una“compañía nodo”enel proceso de construcción.La innovación en T grande no sólo se produce al in-terior de la organización, sino también hacia fuera deella. Del mismo modo en que la innovación en T grandeinvolucra a cada área de la organización, hacia fuera dela organización la concepción del modelo de negocio seamplia a la concepción de la visión del cliente.La maneraEl paradigma de la T grandefebrero 2004 9
  9. 9. cree que la comunicación frecuente y cara a cara es clavepara la innovación). Así, mientras que en 1992 le tomó18 meses integrar las adquisiciones españolas, la adqui-sición de Southdown en 2001 llegó al nivel estándar ensólo cuatro meses.La infraestructura de TI ha sido un vehículo crucialpara lograr este lenguaje común. La TI sirvió como he-rramienta –y condición previa– para muchas de las inno-vaciones de T grande de Cemex, pero no fue el foco de lainnovación en sí.Como muchas economías en desarrollo sufren de unainfraestructura de telecomunicaciones pobre (lo quesirve para justificar la ausencia o retraso de la informa-ción solicitada por la matriz), Cemex tuvo que instalarteléfonos satelitales en cada fábrica. El sistema sateli-tal sirvió como columna vertebral para una nueva pla-taforma computacional que conectó todas las fábricas,depósitos y oficinas de la empresa. La información entiempo real de cada entidad en Cemex impulsó la atmós-fera adecuada para que el proceso de diseminación de lasinnovaciones surgiera naturalmente.Paralelamente,la intensa demanda de información porparte del CEO Lorenzo Zambrano produjo un resultadodoble. Por una parte, el desarrollo de una base común deprácticas y conocimiento de negocios. Por otra, la trans-ferencia de conocimiento a través de las diferentes áreasde producción. Cada gerente de fábrica sabía que si en elsistema de información de Zambrano no se reflejaba quese estaban cumpliendo las metas de los indicadores co-munes acordados,seguramente ese gerente de fábrica re-cibiría una llamada del CEO. En consecuencia, el gerenteconsultaba con las plantas que no mostraban discrepan-cia para descubrir qué hacían diferente. Éste es un buenejemplo de innovación de T grande. Tradicionalmenteen la industria del cemento, las unidades de produccióntrabajaban como un conjunto de islas independientes ydesconectadas. La industria del cemento era concebidacomo local. Cemex cambió las reglas de la industria, con-virtiendo una industria doméstica y estática en una granindustria global y sumamente dinámica.• • •Ninguna de las innovaciones de esta empresa ha sido enel producto mismo. El cemento sigue siendo cemento.Pero en muchos casos sus innovaciones han logrado cam-biar las reglas del juego competitivo del sector.La innovación no es monopolio de los países más avan-zados tecnológicamente.Éstos han desarrollado sin dudaventajas en la innovación en el producto y en la creaciónde productos intensivos en tecnología.Pero las oportuni-dades para innovar en los modelos de negocios, es decir,de realizar innovaciones de T grande, están plenamenteabiertas y son un camino fértil para las empresas de Amé-rica Latina y los países emergentes en general.Reimpresión r0402k–eEl paradigma de la T grandemás pragmática de cambiar el paradigma de vender pro-ductos a vender soluciones, es observar el modelo de ne-gocios desde el punto de vista del cliente.En el fabricantede maquinaria agrícola John Deere,por ejemplo,tambiénse realizó un cambio de paradigma del tipo T grande. Seplanteó un cuestionamiento similar al de Cemex, y laempresa descubrió que de cada dólar usado en el procesoagrícola, 35 centavos se gastan en el equipo agrícola, y elresto en fertilizantes, mantenimiento y otras áreas. Elnuevo paradigma, en consecuencia, es vender tambiénsoluciones para el campo, y no sólo tractores.Innovación de T grandeen la organización“Dirigir una empresa que opera en países tan diversoscomo Egipto, Filipinas, Costa Rica y Estados Unidos cla-ramente exige un lenguaje común”, aseguró LorenzoZambrano, CEO de Cemex, en una reunión con analistasrealizada en Houston en julio de 2001.“Y no me refieroal inglés, que es nuestro lenguaje operativo, sino a in-formes comunes, sistemas comunes, prácticas comunesy plataformas tecnológicas comunes, de manera tal quepodamos conversar los unos con los otros de maneraeficiente y eficaz”.La innovación de T grande que vino a responder a estedesafío fue bautizada como“The Cemex Way”.Se trata dela creación de un lenguaje y prácticas comunes para todala organización que la alta dirección fue implementandoa medida que la empresa crecía globalmente debido auna agresiva estrategia de adquisiciones.En cierto modo, podemos decir que la innovación or-ganizacional es una suerte de “madre de todas las inno-vaciones” en Cemex, porque le ha permitido crear unaplataforma cultural común. Ésta permite alentar, selec-cionar y diseminar las innovaciones que pueden emergeren cualquier parte y nivel de la empresa. Además,“TheCemex Way”también diferencia a la empresa de sus prin-cipales competidores, la mayoría europeos, cuyo modelode internacionalización es más difuso desde el punto devista organizacional.El modelo europeo en este sector secentra en tener participaciones en una variedad de mer-cados locales, resultando en un portafolio de participa-ciones, pero con poca transferencia de conocimiento. Enla compañía mexicana,en cambio,aspiran a“transformarconocimiento en rentabilidad,y el Cemex Way es nuestraherramienta para acelerar e intensificar ese proceso”, enpalabras del propio Zambrano.Este lenguaje y prácticas comunes se tradujeron enuna serie de iniciativas para enfrentar el acelerado cre-cimiento de la empresa producto de las adquisiciones.Así, Cemex creó equipos multiculturales que supervisanla integración pos-fusión y alienta reuniones mensualescon los gerentes de país (pocas multinacionales reúnena sus gerentes de país con tanta frecuencia, pero Cemex10 harvard business review
  10. 10. www.hbral.com

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