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The Lean Startup notes

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精益创业讨论 精益创业讨论 Presentation Transcript

  • Lean Startup Discussion Robbin Fan
  • Why Creative Products Fail • 不确定性太高 – 新创产品对用户预测有太多假设,万一不成 立,就会失败 • • • • • 产品定位可能错了 研发周期太长以致错过机遇 给产品赋予了过多职责,乃至不堪重负 并非以用户需求为出发点 ......
  • Lean Startup • 是程序员出身的硅谷创业者Eric Ries就任 IMVU创业公司CTO期间提出的 • 核心理念:通过加快产品迭代,尽可能早 期上线产品,消除创新产品的风险 • 是一整套开发创新产品的理念和方法学 • 每次迭代都是:未经证实的假设 -> 经证实 的认知
  • Lean Product Lifecycle - BML idea -> (build) -> product -> (measure) -> data -> (learn)
  • Key Concept • • • • Idea Build Measure Learn
  • Lean Product Lifecycle Target • 快速迭代:加快速度 • 小步前进:缩短迭代周期 • 测试驱动:测量数据指标,得到可证实的 认知 • 迭代结果:调整或者转型
  • Idea • 未经证实的假设 (Unproven Assumption) – 价值假设(value hypothesis) – 增长假设(growth hypothesis) • Facebook的案例:网站上线1个月 – 超过半数用户每天访问:价值假设 – 哈佛3/4的学生注册:增长假设
  • Learn • 经证实的认知 (Validated Learning) – 当你提出一个idea,它是一个未经证实的假设 (Unproven Assumption),精益创业通过一系列 快速迭代,将它转变为一个经证实的认知,来 调整你的产品方向。
  • Case Study: IMVU • Idea – 用户不会愿意加入一个全新的IM社交网络 – 用户会容易接受使用现有IM的附加软件 – 用户会邀请自己的IM好友使用 – 需要兼容各大主流IM的互通性 • Learn – 用户不介意安装和使用新的IM软件 – 用户不想用陌生的IM软件邀请好友 – 用户需要一个陌生交友的IM社交网络
  • Build • 最小可行化产品 MVP (Minimum Viable Product) – 投入最少的资源构建一个刚刚能够体现创新点 或核心价值的产品,并立刻将其投入市场。客 户需求只有在实际使用中才能验证,再多的前 期调研也只能发现客户认为他们想要什么,而 不是客户实际上想要什么。因此在不了解客户 真实需求的情况下,只会多做多错。
  • Case Study: Zappos • 最大的网上鞋店,12亿卖给Amazon • 到别人的鞋店去拍照,让鞋店老板允许把 照片放在网上,帮人卖鞋 • 验证网上卖鞋想法的可行性:销售鞋子, 收取货款,处理退货和客服支持的全部流 程
  • Case Study: Dropbox • Dropbox估值40亿美元,有2亿注册用户 • Dropbox难以实现一个可以实际运行和演示 的MVP产品,创始人录制了一段3分钟视频 放在网站上演示。 • 产品的预订者在一夜之间从5000人增至 75000人,很好地验证了市场对这一概念的 接受程度
  • Case Study: FotT • 帮助家庭用户提供菜蔬预订配送和食谱建 议的互联网公司 • 使用了最小VIP用户的方式构建MVP – CEO和产品VP亲自给一个用户提供全程人肉服 务 • 随着VIP用户增加,逐渐添加邮件下单,菜 单推荐,网上支付等网站功能
  • Case Study: Groupon • 为了快速构建MVP,使用WordPress搭建网 站 • 用FileMaker保存优惠券 • 用简单的脚本命令将PDF的优惠券群发邮件 • 支持了7个月的公司业务增长
  • More Cases • 联想乐Phone2的人肉Siri朋务 – 联想的乐Phone2可识别用户的中文语音,然后为用 户服务。并能够应对中国主流方言如东北话、上海 话和四川话等。联想专门弄了个几百号人接听电话 的呼叫朋务中心,所有流程靠人肉来完成。 • 脉可寻名片扫描识别App – 陈果_George:刚使用了这个名为“脉可寻”的“云端 名片识别软件”,速度慢得惊人,准确率高得惊 人,有些怀疑是云那端是人肉识别。
  • Measure • 创新核算 (Innovation Accounting) – 测量的目的是通过一系列真实有效的指标来判 断,当前的产品相对于上一个版本,是否带来 了真正的价值提升。测量的指标非常重要,不 能以总量的变化、而应以增长速度的变化来衡 量产品的价值。
  • Measure Steps • 确定基准线:搜集MVP产品的基础运营数 据,如用户自然增长率、留存率、活跃度 和ARPU值等,确定测量的基准线 • 优化引擎:尝试把增长引擎从基准线逐步 优化到理想状态,任何改动都必须以改进 某项关键数据为目标,无数据导向的产品 改动都是盲目和可耻的 • 坚持或者转型
  • Case Study: IMVU 虚荣指标
  • Case Study: IMVU Cohort analysis
  • Case Study: Grockit • A/B Test – 对比测试,将功能改动前后的版本同时放在网 上,对比不同版本之间的数据指标变化率 • Dashboard management – 对产品功能划分状态阶段,每个阶段队列只能 有3项功能,严格跟踪产品功能状态和强调数据 验证
  • Case Study: A/B Test • Grockit先试用后注册功能 – 允许用户先体验过产品之后,当必须使用某些 功能的时候才注册。这是很多网站的最佳实 践,而且从直觉上会认为这样做也能够提升用 户的注册率和留存率。但是Grockit开发了此项 功能之后,采用对比测试发现,并没有提升任 何数据指标,开发此项功能完全无用。
  • Dashboard Management • 产品功能分为以下状态: – 待开发 – 开发中 – 已完成 – 已验证
  • Dashboard Rules • 同时只允许有3项工作任务出现在每个阶段的队列 中,一旦队列填满,就不允许再加入新任务 • 验证一项功能必须通过对比测试,用数据指标测量它 对产品的作用,没有对比测试,不准验证通过 • 每次只验证一项功能,如果多个功能同时验证,则无 法得到准确的数据测量结论 • 一项功能只有通过验证阶段,才能从看板上删除,如 果验证失败,发现这个功能对数据指标不能带来提 升,那么必须把和它相关的所有功能从看板中删除 • 团队的工作量不是根据完成多少功能来衡量的,而是 根据通过对比测试的,经证实的认知数量来衡量的
  • Case Study: Votizen
  • Votizen 1 • 选民社交网络 – 用户对选民社交网络感兴趣,使用注册率指标 – 用户必须是已经注册的选民,使用激活率指标 – 用户在网站上能够产生行为,使用留存率指标 – 用户把网站推荐给朋友使用,使用传播率指标
  • Votizen 1 开发时间 投入资源 注册率 激活率 传播率 留存率 3个月 1200美元 5% 17% 0 0 2个月 5000美元 17% 90% 5% 4% 3个月 14000美元 17% 90% 8% 6% 8个月,2万美元,留存率和传播率太低,产品失败!
  • Votizen 2: @2gov 开发时间 投入资源 注册率 激活率 留存率 传播率 付费率 ARPU 8个月 20000 17% 90% 8% 6% 0 0 4个月 30000 42% 83% 21% 54% 1% 极小 用户付费率太低,ARPU值太低,不满足价值 假设,无法支撑一项盈利的业务,产品失败!
  • Votizen 3: B2B • 客户细分市场转型 – 从B2C转型为B2B。3个月后发现大型组织客户 的签单达成交易非常困难,不是产品的早期使 用者,创业转型再次失败。
  • Votizen 4 开发时间 投入资源 8个月 20000 17% 90% 8% 6% 0 0 4个月 30000 42% 83% 21% 54% 1% 极小 51% 92% 28% 64% 11% 0.2PM 注册率 激活率 留存率 传播率 付费率 ARPU 3个月 1个月 付费率从1%提升到11%,每条消息收费0.2美元,验证了商业模型。
  • Pivot • 每次迭代结束,获取认知,继续还是转型 – 决策应该取决于你是否通过这次精益迭代获得 了有价值的“经证实的认知”。如果没有得到经 证实的认知,就盲目放弃无疑是错误的。 – 如果再怎么努力,假设也与现实渐行渐远,则 可能需要通过转型对假设做一些本质性的改变 – 如果有太多想法要验证,可以确定基线,发展 多个并行版本,每个版本做一次精益产品迭代 去验证
  • Pivot Type • • • • • • • • • • 放大转型 缩小转型 客户细分市场转型 客户需求转型 平台转型 商业架构转型 价值获取转型 增长引擎转型 渠道转型 技术转型
  • Lean Startup: Drive • 精益产品迭代的制订应该是反向驱动的: – 客户市场细分:打算给哪个目标用户群体提供 朋务? – 价值主张假设:打算给目标用户提供什么服 务?希望获得哪些“经证实的认知”?(必须包括 价值假设和增长假设) – 测量数据指标:为了验证价值假设和增长假 设,需要观测哪些数据指标? – 规划产品功能:为了测量到数据指标,应该开 发哪些产品功能来获取数据?
  • TDD vs Lean • • • • 描述用户故事 编写测试用例 编写功能代码 跑通测试用例 • • • • 价值主张假设 建立观测数据 开发产品功能 搜集数据验证
  • Emphasize • 先建立假设,然后设置数据指标,最后描 述产品功能。做产品是为了验证假设和获 取测量数据服务的 • 先设置数据指标,后描述产品功能,而不 是先开发产品上线,然后才考虑测量数据 • 开发产品功能是为了用数据验证假设,没 有清晰的目标导向,没有完整的观测数据 指标,无的放矢的开发产品功能是可耻的
  • Data • 增长引擎 (Engine of growth) – 增长引擎是早期创业公司用来实现可持续增长 的机制。创业公司不会饿死,只会撑死。总有 无数让产品变得更好的想法飘荡在空中,但大 多数想法带来的效果微乎其微,只能算是产品 优化而已。早期创业公司必须关注能产生经证 实的认知的重大增长方面。
  • Engine • 黏着式增长引擎 • 病毒式增长引擎 • 付费式增长引擎
  • Stickiness Engine • 通过增加已有客户对产品的黏着度,提升 产品的价值。 • 关键性数据指标:用户留存率和用户活跃 度,用同期群分析留存率变化,而不是总 量增长 • 用户的自然增长率必须超过用户流失率, 才能保证复合增长率(自然增长率 - 流失率)
  • Virus Engine • 依靠人拉人传播:用户并非刻意充当传播 者,只要用户使用产品,就自然带动了增 长。 • 关键数据指标:病毒系数,大于1.0 – 开心网(买卖奴隶,停车大战) – 亓分钟的开心农场 – 疯狂猜图(微信朊友圈) – Dropbox任务系统:拉用户获得存储空间 – Facebook邀请系统
  • Pay-growth Engine • Google关键词广告 • 关键数据指标:用户获取成本和ARPU • 只要用户ARPU值高于用户获取成本,就可 以实现可持续增长
  • The Four Steps
  • Discovery Stage • 创业探索阶段:验证产品的价值主张(value proposition)和商业模型是否成立,不需要成立 公司 – Customer Discovery 进行用户市场细分,寻找天使 用户,通过和用户访谈,确定产品方向 – Customer Validation 开发MVP产品,验证假设,如 果不成功,转型到第1步 • 商业模型得到验证的标志:成单,MVP产品有 人买单。 • 精益迭代过程应用于创业探索阶段: – 寻找产品基本价值主张,验证商业模型
  • Execution Stage • 创业执行阶段:开拓用户,建立公司组织 – Customer Creation - 投入营销资源开拓用户渠道 – Company Building - 成立公司,建立组织架构 • 精益迭代过程应用于创业执行阶段: – 强化产品的价值主张,树立竞争门槛,拓展用 户
  • Innovators • 天使用户 – 早期小型试验的意义不在于找出普通用户,而 是要找到“天使用户”,就是那些最迫切需要产 品,对你的产品相见恨晚的人。他们对错误更 容易谅解,更渴望提供反馈意见,愿意传播产 品。 • 天使用户的实证案例 – 纯银,白鸦,四海邮团队在微博上对彩程设计 产品Tower.im的吹捧和推荐。
  • Customer Development • 从需求调研开始建立假想的概念模型,先考虑 少数用户的需求,避免广种薄收 • 从概念模型开始,寻找天使用户去验证概念模 型,检验产品是否能解决他们亟待解决的问题 • 验证概念模型的目的,并非为了修改产品功 能,而是为了寻找天使用户,为了用天使用户 来验证我们的假设,而不是迎合用户的奇思怪 想,因此切忌被用户牵着鼻子走,用户说什么 就改什么
  • Value Proposition • 具有情感吸引力,应该抓住用户的情感而 不是理智,应该让用户不由自主的掏腰包, 而不是下意识的按计算器 • 要凸显优势,让用户感到产品可以解决他 们的问题 • 名副其实,不要虚假宣传 • 要符合相应的市场类型区分
  • Technology Adoption Life Circle
  • Chasm theory • 不同用户群接纳新技术新产品需要的时间不同。根 据接纳速度快慢,可以分为:技术爱好者、产品尝 鲜者、实用主义者、保守主义者和怀疑主义者亓类 • 技术爱好者和产品尝鲜者构成了早期市场;实用主 义者和保守主义者构成了主流市场 • 相邻的用户群体时间存在接纳鸿沟,其中早期市场 迈向主流市场的鸿沟是最难跨越的。不同用户需求 和消费习惯是导致鸿沟出现的主要原因 • 跨越鸿沟最大的困难在于:赢得早期市场的成功经 验难以运用到主流市场。为了赢得主流市场青睐, 需要全新的策略
  • Lean Principle • 创业第一天就设定收入目标 Revenue Goal from Day One • 持续的客户互动 Continuous Customer Interaction • 如果没有收入,就不要扩张 No Scaling until Revenue • 产品开发周期-以小时计而不是月或者年 Product release cycle in hours not years • 产品开发功能- 最少的功能,最大的客户覆盖 Minimum Feature Sets, Maximum Customer Coverage • 产品开发 – 与客户拓展并驾 Coupled with Customer Development