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  • 1.     Universidad Academia de Humanismo Cristiano / Magister en Gerencia Pública.  Proyecto: “Universidad  Corporativa en el Servicio  Agrícola y Ganadero (SAG)” La Universidad Corporativa y su papel  estratégico en el desarrollo del talento.    KAREN RODRÍGUEZ C. y ROBERTO TAPIA S.  12/02/2010        “Cada organización ha de atender, en efecto, a sus realidades y circunstancias, pero el siglo XXI parece básicamente contemplar, por un lado, profesionales expertos en sus áreas (trabajadores del conocimiento), y por otro lado, profesionales de la gestión empresarial (directivos). Puede verse como una simplificación o una tendencia, pero, aunque quepan solapes y casos especiales, parece que, en la era del conocimiento, se acabará hablando de la jerarquía del saber y del knowledge de la organización”. 
  • 2.   ÍNDICE      1. Introducción.  2. Objetivos del trabajo.  3. Descripción de la organización.  ‐ Organigrama.  ‐ Dotación de personal.  ‐ Misión y visión.  ‐ Objetivos estratégicos.  4. Evolución y características del empleo y su relación con el aprendizaje  organizacional.  5. Relaciones laborales adversas para una cultura de aprendizaje.  6. Hacia una gestión incluyente de aprendizaje.  ‐ Cambio de la cultura de trabajo.  7. Modelo de competencias laborales.  8. Proyecto Universidad Corporativa en el SAG.  ‐ Situación del problema.  ‐ Análisis de los involucrados.  ‐ Árbol de problemas.  ‐ Árbol de objetivos.  ‐ Acciones e identificación de alternativas.  ‐ Análisis de alternativas para la selección de la solución óptima.  ‐ Estructura analítica del proyecto.  ‐ Construcción de marco lógico.  ‐ Matriz de marco lógico.  ‐ Evaluación intermedia.   9. Bibliografía.                                        “La Universidad Corporativa y su papel estratégico en el desarrollo del talento” 2   
  • 3.   1. Introducción.    El aprendizaje y la gestión de conocimientos son términos surgidos en las planificaciones  estratégicas  de  las  organizaciones  dinámicas  dentro  del  contexto  de  globalización  de  mercados, como un intento de romper con la tradicional dicotomía entre quienes innovan  y desarrollan tecnologías, sistemas, y procedimientos, y quienes las aplican, pues esto ha  demostrado  sus  limitaciones  en  el  contexto  actual  por  producir  rigidez  en  las  organizaciones para adaptarse a los cambios constantes del mercado y la tecnología.    El  aprendizaje  es  concebido  como  un  cambio  individual,  tanto  interno  como  conductual,   de  naturaleza  subjetiva,  muy  relacionado  con  la  idiosincrasia  del  personal  involucrado,  que  pueden  modificar  la  cultura  de  trabajo  y  abrir  un  campo  nuevo  en  el  desarrollo  organizacional,  mientras  que  la  Gestión  del  Conocimiento  promueve  que  el  individuo  aprenda  más  efectivamente,  atendiendo  a  los  procesos  sociales  que  transforman  el  conocimiento en acciones de trabajo; y la Gestión Integral del Conocimiento busca impactar  directa  y  sosteniblemente  en  las  organizaciones,  involucrando  a  la  totalidad  de  la  organización en un modelo participativo.    Otro  concepto  relevante  y  relacionado  es  la  Gestión  del  Talento  que  implica  contar  con  herramientas para ser capaces de detectar a los empleados con el perfil más adecuado y  poder desarrollar al talento emergente que existe en la organización.    Así,  los  procesos  de  aprendizaje,  apoyados  en  la  gestión  de  competencias  laborales,  permiten a la organización identificar y traducir el conocimiento en metas relevantes para  el  éxito  futuro,  donde  el  proceso  de  planificación  es  clave,  puesto  que  el  conocimiento  crítico no se desarrolla en el transcurso de las acciones del día a día.      2. Objetivos del trabajo.    El presente trabajo tiene por objetivo la creación de una Universidad Corporativa dentro  del Servicio Agrícola y Ganadero (en adelante SAG o Servicio).      3. La Gestión del Aprendizaje     La  gestión  del  aprendizaje  ocurre  diariamente  en  el  trabajo,  informalmente  y  sin  existir  una estrategia explicitada ni un sistema a este efecto.     El  aprendizaje  formal  (mediante  cursos),  es  centralizado,  basado  en  que  todas  las  áreas  técnicas  tienen  procesos  similares  y  por  ende,  puestos  u  ocupaciones  “estandarizados”;  atiende  a  la  “economía  de  escala”  y  aprovecha  los  materiales  de  formación  y  las  instalaciones  educativas  para  todo  el  personal,  pero  tiene  serias  limitantes  asociadas  al  acceso de los trabajadores al aprendizaje formal anual y a la imposibilidad de adecuarse al  aprendizaje en situaciones típicas y dinámicas, limitándose a generalidades y reduciendo  su significado.     Es  aquí  donde  la  gestión  incluyente  del  aprendizaje  permite  superar  estas  limitantes  a  través del planteamiento de tres objetivos básicos interrelacionados, por parte de la   3   
  • 4.       Dirección de Recursos Humanos: i) coadyuvar a cambiar la cultura del trabajo; ii) lograr  una capacitación efectiva, con impacto visible en el desempeño del personal; y iii) aplicar  metodologías  incluyentes,  que  involucren  a  todo  el  personal,  especialmente  a  los  de  menor formación académica.     Estos  objetivos  representan  procesos  a  generar  y  mantener  que  deben  considerar  criterios como el alcance, la profundidad y la sustentabilidad a fin de fijar metas y generar  evidencias que indiquen el grado de avance en los objetivos planteados.    Objetivo i) Cultura de Trabajo  La cultura de trabajo se refiere a los valores, creencias, convenciones tácitas, estructuras  cognitivas y estrategias explicitadas, que recrean un conjunto de significados compartidos  entre el personal que permiten la “construcción social de la realidad” en la organización,  plasmado  en  un  sistema  de  “costumbres  mentales”  en  el  personal.  Es  cómo  el  personal  actúa y entiende la realidad cotidiana del trabajo y cómo la organización visualiza el papel  del personal en la estrategia que la empresa pretende seguir y está interrelacionada tanto  con la estrategia como con la comunicación institucional.    Construir  una  organización  con  un  comportamiento  pro‐activo  y  un  elevado  grado  de  confianza  y  compromiso  mutuo  ante  situaciones  imprevistas  y  necesidades  que  se  presentan,  requiere  que  la  dirección  y  los  mandos  medios  transformen  su  percepción  hacia el personal y que el personal se comprometa con los objetivos de la organización, lo  cual  no  es  un  proceso  rápido  ni  lineal,  pues  enfrenta  diferentes  niveles  y  tipos  de  resistencia. El saber identificarlas y contrarrestarlas es una tarea importante en la gestión  del  modelo  de  aprendizaje  incluyente  cuyo  desafío  es  un  cambio  de  actitud  perdurable,  requiriéndose  para ello esquemas de participación, que sientan las bases de una mejora y  desarrollo del personal y de la organización.    Dado que la cultura de trabajo del “antes” se ha convertido en un obstáculo para ser una  organización de aprendizaje capaz de enfrentar los desafíos en las condiciones actuales, a  fin  de  responder  exitosamente  a  los  desafíos  actuales  es  necesario  convertirla  involucrando activamente al personal en funciones de gestión diaria, con el compromiso  de  contribuir  a  mejoras  y  con  el  apoyo  y  soporte  de  la  organización.  El  primer  y  más  importante  paso  es  que  el  trabajador  sea  escuchado  por  la  dirección,  y  que  los  planteamientos  de  ésta  sean  escuchados  también  por  el  trabajador,  a  fin  de  construir  y  administrar  los  compromisos  mutuos,  como  soporte  del  aprendizaje  en  dirección  de  la  mejora continua.     Objetivo ii) Una capacitación efectiva.  Lograr  una  capacitación  efectiva,  con  impacto  visible  en  el  desempeño  del  personal,  requiere una definición clara del resultado esperado.    El aprendizaje formal “tradicional” (en aula), basado en conocimientos codificados como  guía  de  formación  del  personal,  se  caracteriza  por:  i)  transmitir  sólo  conocimientos  básicos o bien reforzar los ya existentes, ii) necesitar gran cantidad de tiempo y un perfil  educacional mínimo del personal; iv) realizarse esporádicamente; y v) no permitir una     4   
  • 5.       identidad organizacional distintiva en el mercado., todo lo cual se traduce en un impacto  mínimo o nulo en el desempeño diario del personal y de la organización.     De esta forma, el concepto de capacitación “informal” o “formación flexible”, caracterizada  por:  i)  considerar  los  problemas  surgidos  en  el  cumplimiento  de  los  objetivos  trazados,  tanto  en  el  ámbito  de  la  gestión  de  los  procesos,  como  en  el  dominio  de  conocimientos,  habilidades y demostración de actitudes del personal; ii) reducir costos de formación; iii)  actuar  sobre  campos  de  conocimiento  no  tangibles;  iv)  impulsar  el  aprendizaje  del  personal  en  el  contexto  concreto  de  su  trabajo;  y  v)  aprovechar  las  potencialidades  y  conocimientos del personal por la organización; ha mostrado tener mayor impacto en el  desempeño personal y organizacional y comienza a ser reconocido por las organizaciones  como un campo estratégico para las políticas de formación.     No  obstante,  para  ser  sistemática  y  profunda,  deben  complementarse  los  procesos  de  identificación  y  solución  de  problemas  con  el  dominio  de  competencias  claves  que  son  requeridas  en  la  mayoría  de  las  funciones  derivadas  de  los  procesos.  Conceptualmente,  esta propuesta es un intento de relacionar la gestión de conocimientos con la competencia  laboral en la organización, teniendo como eje el aprendizaje informal.     La  organización  debe  intentar  crear  los  mecanismos  para  que  el  individuo  aprenda  a  través  de  cuatro  momentos:  por  experiencia,  reflexión,  capacitación  (formación  de  conceptos)  y  experimentación  (con  riesgos  de  error).  El  trasfondo  metodológico  de  este  aprendizaje se asemeja al conocido como “Action Reflection Learning”, cuyo principio es  que los participantes del grupo estén en condiciones de extraer sus conclusiones y arribar  a  la  conceptualización  y  aprendizaje  a  partir  de  la  reflexión  sobre  la  acción  y  de  los  problemas  a  resolver,  compartiendo  experiencias  y  aprendizajes.  Los  compromisos  implícitos y explícitos derivados de estos conocimientos, llevan a su vez a un nuevo ciclo  de acciones, sobre las cuales sigue la reflexión y de esta manera se intenta sustentar este  modelo de aprendizaje. La metodología ha funcionado para resolver problemas puntuales  y  generar  rutas  de  comunicación  entre  trabajadores,  mandos  medios  y  gerencia,  intercalando  el  aprendizaje  individual  y  el  organizacional  de  manera  “natural”,  contribuyendo a la aceptación y el apoyo del sistema por parte de todos los involucrados  (gerencia, sindicato, trabajadores).     Objetivo iii) Una gestión incluyente.  La inclusión de todo el personal como sujeto del cambio y del aprendizaje organizacional,  diferencia  el  enfoque  tradicional  de  la  innovación  y  el  aprendizaje.  El  aprendizaje  como  base en la innovación y competitividad se centra en aspectos tangibles de conocimientos  evidenciados en productos y procesos, jugando un rol central el directivo y/o el equipo de  gestión en torno a los sistemas de innovación, así como las características institucionales  de inciden en la innovación.     El enfoque de la gestión del conocimiento como base del desarrollo organizacional agrega  dos  aspectos  importantes  adicionales:  i)  abordar  explícitamente  las  determinantes  del  aprendizaje  y  ii)  otorgar  importancia  al  conocimiento  tácito  y  no  codificado  de  todo  el  personal en la realización de las funciones y el cumplimiento de los objetivos.     5   
  • 6.       Dado que el conocimiento tácito se considera la fuente más importante de conocimiento en la  organización,  debe  activarse  a  través  de  la  ambición  colectiva,  que  motive  al  personal  a  compartir,  explicitar  y  probar  sus  conocimientos  implícitos  compuestos  de  experiencias,  sentimientos, asociaciones, intuiciones y supuestos.    De  las  corrientes  existentes  en  la  gestión  de  conocimientos  toma  fuerza  en  los  enfoques  teóricos  del  desarrollo  organizacional  que  el  desarrollo  del  conocimiento  en  la  organización es responsabilidad de todos, por lo cual debe motivarse al personal a buscar  información  y  actualizarse  constantemente  a  través  de  otras  personas  o  de  sistemas  informatizados.  El  proceso  debe  involucrar  a  todo  el  personal  y  dar  tiempo  a  que  éste  asimile  la  información  y  entienda  el  tema  en  relación  con  su  realidad,  pues  sólo  cuando  hayan tenido la oportunidad de llegar a la conclusión de que los cambios en los sistemas  de  trabajo  son  importantes,  el  conocimiento  habrá  sido  transferido  y  se  habrá  generado  un aprendizaje en torno al cambio.    Una  organización  de  aprendizaje  es  aquella  donde  hay  un  proceso  de  aprendizaje  colectivo,  donde  varias  personas  pertenecientes  a  un  mismo  grupo,  se  ocupan  de  enriquecer  en  forma  individual  o  de  manera  interactiva,  su  conocimiento  dentro  de  un  mismo ámbito o área de dominio.  Esto no significa que todo el mundo aprenda lo mismo,  ni  que  los  resultados  de  aprendizaje  sean  los  mismos,  dadas  las  diferencias  en  información, experiencias, habilidades y actitudes pre existentes en los participantes, pero  el  interés  está  en  lograr  un  comportamiento  congruente  con  los  objetivos  trazados,  generando un modelo mental compartido que puede dinamizar y mejorar la sinergia entre  el personal del grupo. Lo importante es que el aprendizaje apunte a lo que la organización  necesita en un sentido amplio, incluyendo las necesidades del personal.      4. Modelo de competencias laborales.    El rol del modelo de competencias laborales es facilitar la formación y a la vez realizar la  evaluación por competencias. Esto significa que se debe pasar por una formación formal  de  facilitadora‐evaluadora,  que  en  el  caso  del  SAG  significa  la  comprensión  y  puesta  en  práctica de un manual de procedimientos correspondiente para la evaluación y aplicación  de los instrumentos de formación‐evaluación.    En consecuencia, el modelo señalado corresponde a una formación que mezcla lo formal e  informal:  la  tutoría  y  el  seguimiento  en  la  práctica  por  parte  de  consultores  externos  e  internos  (mentoring) y de un proceso de inducción. A nivel de la dirección, el aprendizaje  se  da  en  un  plano  actitudinal,  donde  se  considera  el  involucramiento  del  personal,  comprendiendo  integral  y  estratégicamente  que  el  personal  representa  un  recurso  y  un  activo  a  ser  mantenido  y  atendido  y  aprovechado  más  plenamente,  implicando  que  los  directivos aprendan a tener relaciones directas con el personal, a aceptar que los mandos  medios  a  su  cargo  dediquen  tiempo  a  funciones  de  formación  e  involucramiento  del  personal,  y  a  dar  seguimiento  y  apoyar  con  decisiones,  las  propuestas  y  compromisos  acordados.      6   
  • 7.   5. Capacitación Continua: Universidades Corporativas     La capacitación durante muchos años fue concebida como una parte importante dentro de  las organizaciones, existiendo dentro de los Departamentos de Recursos Humanos un área  destinada a esta actividad, producto del interés de la organización de contar con personal  capacitado en determinadas áreas claves de su actividad y, hasta hace algunos años atrás  en  países  desarrollados  y  aún  hasta  hoy  en  Chile,  cumplían  su  misión  mediante  la  contratación de cursos en entidades de educación formal.    No  obstante  los  procesos  de  expansión  internacional  (globalización),  los  cambios  tecnológicos,  la  mayor  competitividad  y  el  surgimiento  de  grandes  corporaciones,  obligaron  a  las  organizaciones  a  ser  cada  vez  más  dependientes  del  conocimiento  y  orientar  sus  esfuerzos  en  la  búsqueda  de  personas  con  talentos,  situación  que  dio  pie  al  surgimiento  de  nuevas  estructuras  denominadas  universidades  corporativas,  nombre  genérico  recibido  por  estructuras  educacionales  creadas  para  ayudar  a  implementar,  a  través  de  la  educación,  las  estrategias  organizacionales  en  términos  económicos,  financieros, tecnológicos, sociales y ambientales.    De esta forma, una Universidad Corporativa se define como “una entidad educacional que  es  una  herramienta  estratégica  diseñada  para  ayudar  a  su  organización  a  alcanzar  su  misión  conduciendo  actividades  que  cultivan  el  aprendizaje,  el  conocimiento  y  la  sabiduría,  tanto  individual  como  organizacional”.  “Aprendizaje”  definido  como  “cambio  individual”,  en  términos  tanto  “internos  como  conductuales”;  “Conocimiento”  definido  como “hechos y procedimientos específicos que  pueden ser  poseídos por un individuo o  una  organización  (típicamente  adquiridos  por  el  proceso  de  cambio  llamado  “aprendizaje”);  y  “sabiduría”  definida  como  la  “habilidad  de  aplicar  efectivamente  el  conocimiento a los objetivos organizacionales”.     Así,  hoy  no  es  suficiente  capacitar  solamente,  el  concepto  es  generar,  fortalecer  o  potenciar competencias, y constituye más el desarrollo de un proceso que la existencia de  un  lugar  físico,  priorizándose  el  aprendizaje  en  el  cual  se  trabaja  en  red  la  totalidad  del  conocimiento de la organización, lo cual ha sido posible, indiscutiblemente, por el avance  de  las  TIC`s  como  el  desarrollo  del  e‐learning  y  el  “blended  learning”,  que  hoy  se  constituyen en las herramientas de trabajo líderes dentro del proceso de formación.      6. Hacia el Aprendizaje Continuo: la Universidad Corporativa en el SAG.    6.1  Descripción del SAG    El SAG, es el organismo oficial del Estado de Chile, encargado de apoyar el desarrollo de la  agricultura,  los  bosques  y  la  ganadería,  a  través  de  la  protección  y  mejoramiento  de  la  salud de los animales y vegetales, entre otras funciones.    El SAG se presenta como una organización funcionalmente descentralizada, con un nivel  central  normativo,  conformado  por  una  Dirección  Nacional,  9  Divisiones,  3  Departamentos,  15  Direcciones  Regionales,  64  Oficinas  Sectoriales,  94  controles  fronterizos (fito y zoo sanitarios) y 11 laboratorios (Figura 1).    7   
  • 8. Figura 1.  Organigrama del SAG                                                  Fuente:  Servicio Agrícola y Ganadero.      El SAG se rige por la Ley N° 18.755 de 1989, modificada por la Ley N° 19.283 de 1994 y,  para  cumplir  eficazmente  sus  funciones,  la  Ley  lo  estableció  como  persona  jurídica  de  derecho  público,  de  duración  indefinida,  patrimonio  propio  y  plena  capacidad  de  administrarlo, adquirir, ejercer derechos y contraer obligaciones.    El  SAG  contaría  con  una  dotación  de  personal  de  1.910  funcionarios,  no  obstante  la  información disponible en el sitio web del Gobierno Transparente señala que cuenta con  1.862  funcionarios  (contrata  y  planta)  y  2.030  funcionarios  en  calidad  de  honorarios  (permanente y temporal).    6.2  Misión,  Visión y Objetivos Estratégicos del SAG.    Misión.  El  SAG  tiene  como  Misión  “proteger  y  mejorar  la  condición  de  los  recursos  productivos  silvoagropecuarios  en  sus  dimensiones  sanitaria,  ambiental,  genética  y  geográfica  y  el  desarrollo de la calidad agroalimentaria para apoyar la competitividad, sustentabilidad y  equidad del sector”.  Visión.  La  Visión  del  SAG  es  “ser  reconocido  como  líder  en  la  protección  y  mejoramiento  de  la  condición de estado de los recursos productivos y de la calidad alimentaría, confiable y   8   
  • 9.       posicionado  internacionalmente,  capaz  de  innovar  y  adaptar  nuevas  formas  de  gestión  descentralizadas y participativas que garanticen eficiencia, transparencia y probidad que  articulándose con otros actores del Estado y de la sociedad civil contribuya al desarrollo  del sector silvoagropecuario”.    Objetivos estratégicos.  ‐ Proteger y mejorar la condición fito y zoosanitaria de los recursos silvoagropecuarios  del país, mediante la prevención del ingreso, la vigilancia, el control y erradicación de  plagas y enfermedades de importancia económica de acuerdo a las prioridades de la  política silvoagropecuaria del país.   ‐ Proteger, conservar y mejorar el estado de los recursos naturales renovables, base de  la producción silvoagropecuaria, el medio ambiente y la biodiversidad asociada que la  componen,  contribuyendo  a  su  sustentabilidad  a  través  de  programas  de  gestión  y  conservación de los recursos naturales renovables. ‐ Mantener  o  mejorar  el  acceso  de  los  productos  silvoagropecuarios  chilenos  a  los  mercados internacionales, superando los obstáculos al comercio cuando éstos sean del  ámbito del Servicio.  ‐ Certificar la condición fito y zoosanitaria, la inocuidad y otros atributos de productos  de origen vegetal y animal, otorgando el respaldo oficial exigido por los mercados de  destino  a  través  de  los  sistemas  de  inspección  y  los  programas  de  certificación  de  productos silvoagropecuarios.  ‐ Controlar  y  fiscalizar  el  cumplimiento  de  lo  establecido  en  normas  legales  y  reglamentarias  relacionadas  con  productos  silvoagropecuarios,  recursos  naturales  e  insumos de la agricultura.       6.3  Política de Capacitación en el SAG.    La  capacitación  en  el  SAG  es  coordinada  por  la  Unidad  de  Capacitación  del  Departamento  de  las  Personas,  quien  cumple  su  misión  mediante  la  contratación  de  cursos  en  entidades  de  educación  formal,  no  siempre  asociadas  a  los  objetivos  institucionales,  por  lo  cual  el  SAG  requiere  de  una  estructura  formativa  alineada  con  sus objetivos estratégicos.    En la institucionalidad pública nacional, contadas excepciones y, particularmente en el  SAG, la unidad de capacitación durante años veló por:   i) Generar  un  programa  anual  de  capacitación  (PAC),  basado  en  las  necesidades  remitidas  por  cada  unidad,  previo  filtro  en  base  a  las  prioridades  del  SAG  que  ejercía la Jefatura de turno;  ii) Adquirir,  acorde  a  lo  estipulado  por  Ley,  los  cursos  requeridos  al  menor  costo  posible;  iii) Generar un registro de capacitaciones, participantes y todo lo relacionado con el  cumplimiento de las actividades a fin de responder por presupuesto devengado; y  iv) Evaluar calidad de la capacitación de acuerdo con la opinión de los participantes.      9   
  • 10.       La distribución de las capacitaciones entre los funcionarios se hace acorde a diversos  factores, contando entre los criterios más serios (los menos):   i) La pertinencia, es decir que la capacitación potenciara o reforzara las actividades  que realizaba el funcionario; y  ii) La equidad de oportunidades, es decir que la mayor parte de los funcionarios de  una unidad tuvieran acceso a esa capacitación.  La  valoración  de  ellas  como  horas  efectivas  de  capacitación,  la  generación  de  acervo  de conocimiento en la institución y otras materias asociadas al desarrollo funcionario,  humano  y  académico  aún  son  un  tema  desconocido  o  desconcertante  para  el  funcionario promedio del SAG.    No  obstante,  la  modernización  del  Estado  dio  un  fuerte  impulso  al  Recurso  Humano  como concepto, fundamentalmente al empezar a aplicarse conceptos de planificación  estratégica  (conceptos  misión,  visión,  objetivos  estratégicos,  metas,  productos  estratégicos),  evaluación  de  la  gestión  (indicadores  de  desempeño  institucional  e  individual)  y  la  paulatina  incorporación  del  modelo  de  gestión  por  competencias  (perfiles de cargo, gestión del conocimiento, gestión del talento, etc.), entre otros.    Así,  surge  dentro  del  Servicio  una  Política  de  las  Personas,  donde  estas  materias  de  Recursos Humanos son expuestas por escrito y públicamente para toda la institución.    El  reto  actual  para  el  SAG,  consiste  en  pasar  desde  un  “simple  curso  de  capacitación  destinado  a  mejorar  o  a  desarrollar  alguna  competencia”,  realizado  una  vez  al  año  a  “una  cultura  de  aprendizaje  continuo  dentro  de  la  organización”,  con  aprendizaje  de  los funcionarios a partir de sus propios colegas de trabajo, compartiendo innovaciones  y  mejorando  las  prácticas,  con  vistas  a  solucionar  problemas  reales  que  vive  la  organización.  El  éxito  de  una  Universidad  Corporativa  SAG  radica  en  que  el  aprendizaje sea aplicado a los objetivos de la institución. Para evaluar la factibilidad de  instaurar  una  Universidad  Corporativa  SAG  se  realizará  un  Análisis  FODA  a  la  institución, con énfasis en los procesos de capacitación.      10   
  • 11.     6.4  Análisis FODA para el SAG    FORTALEZAS:  OPORTUNIDADES:  - Institución pública única en su tipo, dado su mandato legal, que condiciona el  - Dotación con gran número de profesionales, con estudios de postgrado, que  conocimiento  requerido  por  sus  funcionarios  a  una  oferta  de  mercado  permitiría contar con capacidad docente consistente en la institución.  mínima, si no nula.  - Dotación  con  alto  número  de  técnicos  que  laboran  en  diversas  áreas  - Dotación de personal ad‐hoc a la función a ejercer, distribuida a lo largo del  temáticas, multifuncionales, que requieren capacitación adecuada.  país, para entregar un producto/servicio homogéneo.  - Gran cantidad de personal a honorarios, que deben adquirir conocimientos  - Existe  una  Política  de  las  Personas  (2007)1,  que  incluye  “Política  de  institucionales  en  diversas  áreas  (corporativa,  técnica  y  de  gestión),  que  selección”2, “Política de inducción”3, “Política de Gestión del Desempeño”4 y  pueden  constituir  fuente  de  recursos  humanos  capacitados  en  quehacer  una “Política de desarrollo de talentos”5.  institucional.  - Existe  “Política  de  capacitación”,  que  “Posiciona  a  la  capacitación  como  un  - Alta  dotación  de  personal  joven  ingresado  al  SAG  (honorarios  y  contrata),  proceso  de  aprendizaje,  planificado,  dirigido,  monitoreado  y  evaluado,  a  motivados  por  trabajar,  aprender  e  identificarse  corporativamente  con  la  partir  de  la  cual  los  funcionarios  adquieren  competencias,  destrezas,  institución.  habilidades  y/o  conocimientos,  en  orden  a  alcanzar  un  óptimo  desarrollo  - Nivel de comunicación informal fluido entre pares, que  permite  conversar,  personal y profesional para el cumplimiento de los objetivos, orientaciones  analizar y solucionar en conjunto problemas, compartiendo conocimiento.  estratégicas institucionales, enmarcadas en la mejora continua, eficiencia en  - Gran  necesidad  de  capacitación  en  áreas  de  conocimiento  técnico  en  la  gestión  de  los  recursos  y  en  coherencia  con  las  políticas  dirigidas  a  las  terreno,  donde  no  existe  oferta  de  mercado  y  donde  se  requiere  personas del servicio”6.  conocimiento y experiencia de pares.  - Existe  identidad  corporativa  por  parte  de  los  funcionarios  SAG,  - Prestigio  adquirido  por  la  institución,  que  la  posicionaron  como  líder  en  especialmente a nivel de las regiones.  materias  asociadas  a  su  mandato,  generando  interés  de  instituciones  públicas latinoamericanas símiles, de realizar pasantías en el SAG.  - La  inserción  de  Chile  en  el  concierto  internacional  con  excelentes  experiencias  en  proyectos  donde  el  SAG  ha  sido  contraparte  liderando  sus  materias  específicas,  lo  cual  también  le  permite  contar  con  oportunidades  de capacitación internacional de alto nivel.  - El proceso de modernización del Estado que lo ha obligado y reorientado a                                                               1 Subsistema “c. Desarrollo, enmarcado en la aplicación de estrategias de gestión del desempeño, desarrollo de carrera, capacitación, identificación y desarrollo de talentos y gestión del conocimiento”. 2 “Facilita el ingreso de personas idóneas, basándose en perfiles de cargo definidos, los que contienen competencias institucionales, técnicas y conductuales requeridas para su desempeño, a través de un  procedimiento  estandarizado y objetivo, que asegure la no discriminación en términos de credo, raza, género, edad ni tendencia política”. 3 Durante el primer trimestre en la institución, es un “programa semi presencial que aporta conocimientos mínimos necesarios para habilitar el desempeño del cargo”. Se orientan a la “adaptación del nuevo trabajador  a su unidad de desempeño”, constituidas “al menos por Asignación de Funciones y designación del puesto de trabajo, bienvenida del equipo y asignación de tutor de inducción”. 4 Se basa “en criterios objetivos, asociados al mérito, que entregue retroalimentación al funcionario, con el fin de potenciar sus fortalezas, superar sus debilidades, aumentar su productividad y contribuir efectivamente  al logro de los objetivos institucionales”. 5 “Reconoce las fortalezas y talentos individuales y grupales que aporten valor al desarrollo de las personas, a la profesionalización de las competencias laborales y al cumplimientos de los objetivos estratégicos del  Servicio” (buenas prácticas laborales; implementación de programas de desarrollo de competencias orientados a potenciar distintos tipos de talentos: directivos, interpersonales, técnicos). 6 Sus objetivos son: i) “Fomentar el desarrollo personal y profesional de los funcionarios a partir de la adquisición de nuevas competencias, conocimientos y habilidades de acuerdo a las  necesidades del cargo, que favorezcan el logro de los objetivos  organizacionales”; ii) “Favorecer una equitativa distribución de los recursos presupuestarios disponibles para capacitación, entre las distintas  unidades de los niveles central y regional, asegurando una adecuada participación de todos los estamentos del  Servicio, orientándose a las necesidades detectadas a través de los Comités Bipartitos de Capacitación”;  iii) “Favorecer un eficiente proceso de difusión de las actividades contenidas en el plan de capacitación anual, así como los procesos asociados a éste” y iv) “Difundir el sistema de apoyo a la capacitación (mecanismos  de selección de beneficiarios, oferentes de capacitación) que contenga elementos necesarios para operativizar las actividades de capacitación”.
  • 12. impulsar  el  desarrollo  del  recurso  humano  y  adoptar  modelos  de  gestión  por competencias.    DEBILIDADES:  AMENAZAS: - Bajo nivel de alfabetización digital de los estamentos técnicos y profesional  - Inexistencia de carrera funcionaria, pues ésta es sólo aplicada a personal de  más antiguo, lo que genera una brecha significativa.  calidad jurídica de Planta (la minoría).  - Aplicación inadecuada, parcial,  o no aplicación de política de  capacitación a  - Inexistencia,  en  la  práctica,  de  una  política  de  ascenso  (en  términos  de  todos  los  funcionarios  (por  estamento,  calidad  jurídica,  ubicación  escala única de remuneraciones)  para funcionarios.  geográfica).  - Alta  carga  de  trabajo  que  imposibilita  rendir  adecuadamente  en  trabajo  o  - Visión institucional con baja valoración del recurso humano.  en capacitación, al ser realizadas estas últimas en horario de  trabajo y sin  - La  calificación  individual  de  desempeño  funcionario  no  se  usada  para  contar con un suplente permanente para realizar las labores pendientes.  detectar necesidades de capacitación que integren el PAC.  - Cultura  institucional  respecto  a  la  finalidad  última  de  las  capacitaciones,  - Falta  de,  o  poca,  coherencia  entre  necesidades  de  capacitación  de  existe  gran  desconfianza  respecto  a  directivos  y  a  políticas  del  Servicio  funcionarios de diferentes niveles (sectorial, regional, Central).  producto  de  experiencia  reciente  (últimos  4  años),  lo  cual  puede  mermar  - Actividades de capacitación no siempre asociadas a la labor del funcionario,  en interés de participar y finalmente en éxito de ellas.  con cupos insuficientes, con equipos insuficientes.  - Falta  de  elementos  que  motiven  participación  funcionaria  (se  ven  como  - Desconocimiento  sobre  existencia  de  evaluación  continua  y  sistemática  de  “filtro” o “riesgo”), y se desconoce su asociación con perfiles de cargo.  funcionarios  capacitados  y  su  relación  con  mayores  oportunidades  de  - Capacitaciones  impartidas  no  son  replicadas  por  asistentes,  el  ascenso o mejora de la carrera funcionaria.  conocimiento queda sólo para los participantes y es sometido a la voluntad  - Privilegio  a  contratación  de  personal  nuevo  externo,  en  desmedro  de  la  de éste de transmitirlo o no y a la disponibilidad de tiempo para hacerlo.  mejora de funcionarios con experiencia, que cumplen perfiles requeridos.  - Compartimentalización  y  alta  carga  de  trabajo  que  especializan  al  - Inexistencia de Bibliotecas técnicas, dada su alta especificidad y costo.  funcionario  y  no  le  permiten  tomar  conocimiento  de  labores  paralelas  o  - Recursos  insuficientes  (cantidad),  para  contratar  cursos  en  entidades  incluso complementarias a su quehacer.  educacionales externas.                                  - Deficiencia  en  la  implementación  de  tecnología  y  equipos  computacionales,  tanto en cantidad como en calidad.  - Surgimiento  de  muchos  problemas  in  situ,  donde  se  requiere  de  una  respuesta  coherente  y  coordinada  por  parte  de  cualquier  funcionario  del  SAG y donde no se cuenta con capacitación.    12   
  • 13.     6.5  Análisis de los principales componentes de la capacitación en el SAG    6.5.1 Características organizacionales.  La  caracterización  organizacional  del  SAG  es  muy  compleja,  y  servirá  para  evaluar  y  aplicar la metodología de aprendizaje más adecuada:     i) Es en extremo jerarquizado, en sentido vertical; y  ii) Presenta una división organizacional por grandes áreas temáticas:  Técnicas:  División  de  Protección  Agrícola,  División  de  Protección  Pecuaria,  División  de  Protección  de  Recursos  Naturales  Renovables,  y    Laboratorios,  otros.  Asesoría:  Administración  y  Finanzas,  Recursos  Humanos,  Jurídica,  Asuntos  Públicos Corporativos, Asuntos Internacionales, otros.  iii)  Presenta una división organizacional geográfica, a lo largo de las XV Regiones del  país, replicando el modelo del Nivel Central (Técnico y Asesor) en cada Dirección  Regional y en cada Oficina Sectorial (Asesor).  iv)  Presenta vías de comunicación complejas:  La  comunicación  formal  fluye  principalmente  en  sentido  descendente,  en  forma de instrucciones, Oficios, Circulares.  La  comunicación  informal  es  recurrente  y  constituye  la  principal  vía  de  información, en todo nivel. Se desplaza vertical (ascendente y  descendente) y  horizontalmente.  Las relaciones informales interpersonales son recurrentes y suelen ser usadas  como influencia para obtener conocimiento o para obtener medios requeridos.    6.5.2  Características del Recurso Humano.    La caracterización del recurso humano servirá para determinar el conocimiento y las  competencias de los funcionarios, la demanda potencial de capacitación, maximizar el  recurso invertido y guiar el aprendizaje hacia el fortalecimiento institucional.    i) El  nivel  cognitivo  de  los  diferentes  estamentos  y  de  los  diferentes  niveles  (sectorial, regional y central) es en extremo diverso;  ii) Las competencias exigidas para los funcionarios del Nivel Central, de los Niveles  Regionales  y  Sectoriales  son  muy  diferentes,  por  lo  cual  las  necesidades  en  materia de instrucción, entrenamiento y capacitación son muy diversos.  iii) Existe un catastro de las capacitaciones formales recibidas por los funcionarios a  través del PAC (Programa Anual de Capacitación), pero no existe uno referente a  las  capacitaciones  que  toman  los  funcionarios  de  manera  privada  y  extra  institucional.  iv) No existe un catastro de las habilidades y conocimientos de los funcionarios.  v) Existe  gran  diversidad  en  la  alfabetización  digital  de  los  funcionarios  SAG,  no  obstante la gran mayoría debe realizar alguna actividad asociada a ella.  vi) Se  está  implementado  un  modelo  por  competencias,  que  considera  3  componentes fundamentales: conductuales, metodológicas y técnicas, lo que da el  Perfil  ocupacional  de  cada  actividad.  El  SAG  está  diseñado  perfiles  por  competencias para los cargos actualmente no descritos.    6.5.3  Características de la infraestructura.  La  caracterización  de  la  infraestructura  existente  en  el  SAG  permitirá  evaluar  la  factibilidad de implementar una u otra metodología de aprendizaje. 
  • 14.     i) El  SAG  en  todas  sus  dependencias  (central,  regional  y  sectorial)  cuenta  con  una  sala de reuniones;  ii) La  implementación  computacional  (equipos,  redes,  soporte,  conexiones,  etc.)  es  variable entre los diferentes niveles, algunos de alta tecnología y calidad y otras lo  inverso; y  iii) No obstante y, dada la implementación de políticas de calidad y de sistema on line,  en  el  último  tiempo  se  ha  observado  una  política  de  mejoramiento  de  estos  recursos,  a  todo  nivel,  en  base  a  catastros  de  equipamiento  computacional  realizados.    6.5.4  Características de las actividades de capacitación.  La  caracterización  de  las  capacitaciones  entregadas  por  el  SAG,  fundamentalmente  a  través su PAC, obtenidas de conversaciones personales, permitirá evaluar las ventajas  y desventajas de la actividad actualmente, a fin de proponer estrategias de solución.    i) Las  capacitaciones  realizada  en  horario  de  oficina  provocan  la  consecuente  recarga  de  trabajo  para  el  funcionario  que  asiste,  dado  que  el  trabajo  pendiente  durante este proceso se acumula;  ii) Las capacitaciones realizadas fuera del horario de trabajo, coartan el tiempo libre  y aumentan el nivel de deserción;   iii) Las capacitaciones son de tipo  esporádico, no son progresivas ni van  avanzando  en nivel, se ven como aisladas;   iv) Las  capacitaciones  no  siempre  tratan  materias  atingentes  a  la  labor  del  funcionario, son difíciles de aplicar al desempeño diario, se realizan en lugares de  difícil acceso y/o, adolecen de problemas de falta de calidad, que aumenta niveles  de deserción;   v) La cultura institucional presenta las capacitaciones como una obligación, o como  una amenaza a la estabilidad labora, no permitiendo que se vea la oportunidad de  crecimiento; y   vi) Falta  estímulo  institucional  y  reconocimiento  a  los  funcionarios  por  capacitaciones cursadas y aprobadas.    Del análisis presentado, se desprende que en el SAG existen condiciones propicias  para generar e implementar una Universidad Corporativa, fundamentalmente por la  existencia de políticas de recursos humanos que son la base de esta nueva forma de  educación, por la escasez de recursos para capacitación y porque gran parte de los  conocimientos a adquirir requiere de la experiencia propia del Servicio que ninguna  entidad educacional externa puede entregar.    7.  Proyecto: Universidad Corporativa en el SAG.    7.1  Identificación de los participantes.  El universo de participantes de la Universidad Corporativa corresponde a la totalidad  de los funcionarios del SAG. Ellos son quienes realizan las funciones institucionales, es  decir,  cumplen  a  diario  con  el  mandato  delegado  por  la  ciudadanía  a  través  de  la  normativa  legal  que  lo  rige.  Requieren  mostrar  una  imagen  corporativa,  tener  conocimientos de distintas áreas técnicas, ejecutar de manera correcta y adecuada su     14   
  • 15.       labor  y  ser  coherentes  en  su  accionar  con  las  políticas,  estrategias  y  normas  del  Servicio.    7.2 Identificación de los beneficiarios.   El  universo  de  beneficiarios  de  la  creación  de  una  Universidad  Corporativa  corresponden a:  i) Los funcionarios del Servicio que participan en el proceso, dado que aumenta su  acervo de conocimiento, mejoran su curriculum y participan más integradamente  en todas las actividades, presentando a la institución como una entidad coherente  y  homogénea  en  términos  de  la  calidad  de  los  productos  y/o  servicios  que  entregan a la comunidad, a lo largo del país;   ii) El  SAG,  que  cuenta  con  funcionarios  participativos,  con  información  adecuada  y  oportuna, que permite reducir el riesgo de una toma de decisiones inadecuada;   iii) Los usuarios que ven un servicio coherente, se sienten bien atendidos, reciben los  productos/servicios  que  requieren  de  manera  homogénea  a  los  largo  de  todo  el  país, sin discriminación; y   iv) El  país,  dado  que  cuenta  con  instituciones  capacitadas  adecuadamente  para  cumplir el rol que le ha sido conferido por mandato legal.    El  SAG,  que  cuenta  con  profesionales  capaces  de  trabajar  mancomunadamente  hacia  las  estrategias  propuestas,  cuenta  con  funcionarios  participativos  que  le  permiten  retroalimentarse  y  mejorar  su  gestión,  invierte  menos  recursos  en  corregir  si  aplica  continuamente la capacitación.      7.5  Identificación de objetivos:    7.5.1  Objetivo General.    Generar e implementar una estructura educacional interna destinada a fomentar entre  los  funcionarios  del  Servicio  Agrícola  y  Ganadero  el  aprendizaje,  el  intercambio  de  experiencias,  de  proyectos  y  de  buenas  prácticas  relacionadas  con  las  actividades  propias institucionales, a fin de mejorar y enriquecer los perfiles profesionales de los  funcionarios vinculados a los procesos estratégicos, sirviendo a su vez como marco de  encuentro  entre  los  participantes  y  colaborando  con  el  cumplimiento  de  las  metas  institucionales.    7.5.2  Objetivos específicos:    i) Implementar  una  política  de  capacitación  continua  en  el  SAG  a  través  de  una  tUniversidad Corporativa.  ii) Evaluar  y  determinar  la  metodología  de  capacitación  ad  hoc  a  las  condiciones  propias  del  Servicio  y  establecer  los  lineamientos  base  de  la  operatividad  de  la  Universidad Corporativa.  iii) Evaluar  y  determinar  estrategias  de  implementación  de  la  Universidad  Corporativa.    15   
  • 16.       iv) Evaluar  y  determinar  estrategias  de  participación  funcionaria  en  proceso  de  capacitación continua.    7.5.3  Actividades contempladas y estrategias propuestas, por Objetivo  estratégico.    7.5.3.1   Objetivo estratégico i)    El SAG cuenta con una completa Política de las Personas (Ver Fortalezas del FODA), lo  cual  genera  un  ambiente  inicial  propicio  para  el  establecimiento  de  una  Universidad  Corporativa siendo el principal factor de éxito la voluntad política y el compromiso de  las autoridades institucionales para crearla e implementarla.    Las actividades consideradas corresponden a:  i.a)  Definir  y  establecer  la  Gobernanza  de  la  Universidad  Corporativa,  dado  que  la  Universidad requiere un vínculo estable, estrecho y fuerte con  la institución. No  obstante  se  considera  necesaria  que  esta  gobernanza  tenga  cierto  grado  de  autonomía  en  aspectos  estratégicos  prospectivos  para  ser  independiente  de  condicionamientos de cualquier índole.     Estrategia:  Crear  un  Directorio  o  un  Comité  Universitario,  con  participación  del  Director  Nacional  (cargo,  no  persona)  como  Presidente  de  la  Universidad,  de  Jefes  de  División  o  Departamentos,  Asociación  de  Funcionarios  del  SAG  y  la  inclusión  de  representantes  de  colegios  profesionales,  profesionales  líderes  de  otras  instituciones  públicas  o  privadas,  entre  otros,  a  fin  de  dar  gobernanza  y  estabilidad a la estructura a generar. Su función básica será crear e implementar  la  Universidad  corporativa,  con  condiciones  de  funcionamiento  y  posicionamiento en la institucional claramente definidos desde el inicio;     i.b)  Definir vías de financiamiento de la Universidad Corporativa, dado que el éxito del  proceso de capacitación continua requiere de un financiamiento  adecuado a los  requerimientos y sostenible en el tiempo, lo cual no siempre está acorde con las  asignaciones presupuestarias percibidas.     Estrategia: Asignar un presupuesto institucional lo más alto posible junto con la  exploración  de  alternativas  externas  de  financiamiento,  tales  como  la  participación  en  fondos  concursables  asociados  directamente  a  capacitación  o  indirectamente a innovación o creación de capacidades, como institución; y    i.c)  Definir políticas comunicacionales, a través de canales de comunicación formales,  claros y apropiados entre sus miembros y con el resto de la institución.     Estrategia:  Comité  de  constitución  amplia,  que  contemple  la  participación  de  representantes  de  todos  los  niveles  (sectorial,  regional  y  central),  estamentos  y  calidades jurídicas. A fin de que sea amplia y claramente conocido por todos los  funcionarios, se considera usar todas las vías de difusión existentes en la   16   
  • 17.       institución (portal electrónico, circulares, e‐mails, diario mural, etc.) y recurrir a  la asesoría de su Unidad de Asuntos Corporativos.    Resultados esperados:   Política de Capacitación implementada a través de un proceso de aprendizaje  continuo,  basada  en  la  actividad  propia  y  habitual  del  Servicio,  acorde    a  sus  objetivos estratégicos y entregada por los funcionarios a sus pares.     Directorio o Comité Universitario generado y operativo.    Vías  de  financiamiento  evaluadas,  determinadas  y  validadas  institucionalmente.    Regalmento de la Universidad Corporativa que incluya sus bases, mecanismos  formales  de  coordinación,  comunicación,  funcionamiento  y  relaciones  con  el  resto de la institución generado y reglamentado.    Indicadores.    Se propone elaborar indicadores que apunten a medir las siguientes áreas:    Frecuencia de las capacitaciones realizadas, su evolución en términos de  avance de fases (básico, medio, avanzado, por ejemplo).    Relación efectiva entre las capacitaciones realizadas y las labores propias del  servicio.    Avance, por etapas, en la generación de una Resolución Exenta que cree la  Universidad Corporativa, establezca el Directorio o Comité, sus participantes y  su reglamento.    Participación en, y adjudicación de, proyectos de fondos concursables en  relación a los proyectos existentes en áreas asociadas    Asignación presupuestaria asignada en relación a la solicitada y a la utilizada    7.5.3.2   Objetivo estratégico ii)  La  forma  de  organizar  e  implementar  la  Universidad  Corporativa  será  acorde  a  la  finalidad  de  que  se  convierta  efectivamente  en  un  aporte  al  cumplimiento  de  los  objetivos estratégicos del Servicio, junto con dar un real desarrollo al recurso humano,  permitiendo  el  crecimiento  personal  y  el  avance  institucional  hacia  el  logro  de  sus  metas con mayor eficiencia, eficacia y calidad.    17   
  • 18.     Las actividades consideradas corresponden a:  ii.a)  efinir la metodología de capacitación, considerando la horizontalidad geográfica  D a  nivel  nacional  (altos  costos  de  capacitación,  difícil  coordinación  y  calidad  diferenciada de producto) y la verticalidad a nivel intra‐regional (menor costo de  capacitación, facilidad de coordinación y calidad homogénea).     Estrategia:  Se  considera  apropiada  la  coexistencia  de  dos  metodologías  de  capacitación: Una presencial, dentro de cada región y otra vía TIC interregional y  nacional, de modo de dar viabilidad económica al proyecto.    ii.b) Definir metodología de aprendizaje, las cuales deben ser acordes a la metodología  de capacitación, esto es presenciales y virtuales.    Estrategia:  Realizar  actividades  presenciales:  Días  de  campo  con  especialistas  o  encargados  de  actividad,  mentoring  con  un  funcionario  experimentado  (“aprender del otro” y “aprender haciendo”), entre otros, a fin de aprender in situ  cómo enfrentar situaciones clave y cómo resolver problemas habituales acorde a  lineamientos  institucionales;  y  actividades  vía  TICs:  video  conferencias  de  especialistas, videos de actividades, panel de expertos on line y cursos virtuales,  entre otros, a fin de aprender elementos de tipo más teórico o  llegar a regiones  extremas donde no se pueden realizar actividades presenciales a costo viable;     ii.c) Definir  la  estructura  de  la  capacitación  en  la  Universidad,  considerando  la  estructura organizacional del SAG y sus objetivos estratégicos.     Estrategia:  Se  considera  viable  crear  un  sistema  modular,  factible  de  ser  implementado  paralela  o  progresivamente,  por  Escuelas  (líneas  técnicas  de  capacitación),  con  diferentes  niveles  (básico,  medio,  avanzado,  por  ejemplo).  Asimismo, se debe definir cuáles de ellos pueden operar presencialmente y cuáles  necesariamente serán vía TICs. Los módulos base se presentan en Anexo I;    ii.d) Definir sistema de ordenamiento de la capacitación en la Universidad, esto es, cómo  ordenar las capacitaciones en el tiempo, progresiva o paralelamente.     Estrategia: Se contempla viable establecer un sistema con créditos dentro de cada  Escuela, de tipo “obligatorios” (asociados a aquellas áreas básicas conductuales y  técnicas) y de tipo “optativos” (asociado a intereses extra de funcionarios.     ii.e)  Generar  Reglamento  de  Accesibilidad  a  Capacitaciones,  que  contemple,  como  mínimo:  criterios  de  selección  a  capacitación,  requisitos  de  acceso  a  módulos,  etapas  y  créditos.  Debe  estipularse  por  escrito  y  estar  en  conocimiento  de  todos  los funcionarios.      Resultados esperados.    Metodologías de capacitación y aprendizaje definidas, validadas institucionalmente  e  implementadas.    18   
  • 19.     Implementar el uso de las TICs en el Servicio.    Indicadores.    Se propone elaborar indicadores que apunten a medir las siguientes áreas:    Avance, por etapas, en la implementación de las metodologías de capacitación.    Participación funcionaria (cantidad, cobertura y calidad) en la implementación  de las metodologías de capacitación.    Avance, por etapas, en la implementación de TICs.    Asignación presupuestaria asignada en relación a la solicitada y a la utilizada    7.5.3.3  Objetivo estratégico iii)    Las actividades contempladas corresponden a:  iii.a)  Evaluar los conocimientos y habilidades de funcionarios, para lo que se requiere  un  mecanismo  que  permita  conocerlas,  a  fin  de  que  las  actividades  de  capacitación  a  realizar  tengan  éxito,  considerando  que:  la  modalidad  de  aprendizaje virtual determina la necesidad clave de determinar el universo de  alfabetización  digital;  se  requiere  evaluar  conocimientos  y  habilidades  asociadas a las labores específicas por funcionario     Estrategias:   Diseñar y aplicar una evaluación digital a todos los funcionarios;   Realizar  consultas  internas  donde  los  funcionarios  incorporen  sus  capacitaciones;   Obtener  información  de  los  Programas  Anuales  de  Capacitación  de  años  anteriores;   Diseñar  y  aplicar  una  evaluación  para  detectar  funcionarios  con  habilidades  comunicacionales  y  pedagógicas  innatas  para  actividades  docentes; y   Generar registro formal base.    iii.b)  Catastrar las necesidades de capacitación de los funcionarios, por cada módulo.    Estrategias:   Establecer  un  proceso  de  encuesta  en  la  entrevista  del  proceso  calificatorio de cada funcionario; y  Basarse  en  las  competencias  solicitadas  en  los  perfiles  de  cargo  a  fin  de  apoyar  al  proceso  de  carrera  funcionaria  y  generar  oportunidades  de  traslado interno de funcionarios.     iii.c)  Catastrar dotación de recursos adecuados disponibles, acorde a  la metodología  de capacitación a realizar.       19   
  • 20.       Estrategias:  Se  sugiere  generar  un  catastro  de  recursos  físicos  (salas  de  reuniones,  sillas,  data,  telón,  etc.);  y  virtuales  (equipos,  redes,  software,  soporte,  etc.)  a  fin  de  tener  línea  base  y  proponer  las  mejoras  requeridas,  siendo el Subdepartamento de Informática relevante para ello.      iii.d)  Elaborar  los  Planes  de  estudio  y  malla  curricular,  por  cada  módulo,  donde  se  cruce  información  obtenida  en  actividades  anteriores  y  se  contraste  con  los  objetivos estratégicos institucionales, para priorizar aquellas que aporten a lograr  las  metas  institucionales  y  a  la  conducta  de  funcionario  público;  y  que  correspondan a habilidades técnicas mínimas funcionarias.     Estrategia:  Diseñar  y  establecer  verdaderas  mallas  curriculares,  con  progresión  en  el  tiempo  y  que  permita  al  funcionario  avanzar  en  los  conocimientos  necesarios  para  su  labor,  complementado  con  sus  intereses  particulares.    iii.e)  Evaluación  de  Avances  y  Retroalimentación,  de  manera  periódica,  a  fin  de  detectar  el  grado  de  adquisición  de  conocimientos  por  los  funcionarios,  la  operatividad  de  la  Universidad  y  los  problemas  presentados,  para  hacer  un  proceso participativo de mejora continua.     Estrategia: Evaluación del aprendizaje con un sistema semejante al modelo de  Kirkpatrick,  con  diferentes  niveles  de  evaluación,  que  incluyan  el  grado  de  satisfacción  de  los  participantes  del  módulo  (encuesta  finalizada  la  capacitación),  la  adquisición  de  competencias  metodológicas  (calificaciones  o  test  de  conocimientos  después  de  un  período  de  haber  sido  capacitado);  las  conductas  adquiridas  y  aplicadas  por  los  participantes,  así  como  sus  nuevas  habilidades en el puesto de trabajo (observación directa, encuestas) y análisis  económico  de  la  capacitación,  en  términos  de  retorno  de  la  inversión  de  capacitación  (disminución  de  la  accidentabilidad,  aumento  de  la  eficacia,  eficiencia  y  calidad  en  los  bienes/servicio  entregados  a  usuarios,  grado  de  satisfacción  usuaria  con  productos/servicios  recibidos,  menos  licencias  por  estrés).    Resultados esperados  Mecanismo de evaluación de conocimientos y habilidades y de captura de necesidades  de capacitación instaurado, validado institucionalmente y operativo.    Bases  de  datos  sobre  las  capacidades  y  conocimientos  de  funcionarios,  y  sobre  infraestructura  y  recursos  necesarios  para  la  operatividad  de  la  Universidad  Corporativa generadas.    Gestión por Competencias implementada.      20   
  • 21.     Mecanismo  de  evaluación  y  retroalimentación  de  capacitación  diseñado,  validado  institucionalmente e implementado.    Indicadores.    Se propone elaborar indicadores que apunten a medir las siguientes áreas:    Avance,  por  etapas,  en  la  implementación  de  los  mecanismos  de  evaluación  funcionaria.    Cantidad de bases de datos generadas v/s bases de datos requeridas    Periodicidad de actualización de bases de datos.    Cobertura y oportunidad e encuestas y catastros para generar bases de datos.    Perfiles de cargo, de ingreso y egreso generados v/s perfiles de cargo, ingreso y egreso  requeridos    Calidad  de  los  perfiles  de  cargo,  ingreso  y  egreso,  generados  respecto  a  las  necesidades y labores propias del servicio.    Nivel de conocimiento de funcionarios respecto a perfiles     Medir  el  avance,  por  etapas,  en  la  implementación  de  los  mecanismos  de  evaluación  de  capacitación y retroalimentación.    Asignación presupuestaria asignada en relación a la solicitada y a la utilizada    7.5.3.4  Objetivo estratégico iv)    iv.a)  Fomentar  la  participación  funcionaria.  para  lo  cual  se  requiere  recopilar  y  analizar las principales trabas existentes en esta materia.     Estrategias:   Asociar el mecanismo de capacitación a realizar con los horarios factibles  de  usar  y  con  el  pago  de  horas  extra  de  capacitación  o  devolución  de  tiempo compensado de ser fuera de horario de trabajo;  Participación  de  funcionarios  “docentes”  con  conocimientos  y  experiencia  en  la  labor  a  fin  de  contextualizar  el  aprendizaje  a  las  necesidades del funcionario que se capacita;   Establecer las horas de capacitación que el funcionario apruebe mediante  evaluación  formal,  como  elemento  positivo  en  la  evaluación  del  desempeño individual y valioso en términos de curriculum para ascensos  de grado, promoción interna, etc.;    21   
  • 22.       Establecer  una  comunicación  fluida,  abierta  y  participativa  respecto  al  objetivo de la Universidad Corporativa;  Informar  claramente  los  objetivos  esperados  y  la  forma  de  accionar,  las  medidas a tomar respecto a las aprobaciones o reprobaciones de cursos,  respetando acuerdos tomados.    Resultado esperado.  Mecanismo de fomento a participación ciudadana generado, validado  institucionalmente e implementado  Indicadores.    Se propone elaborar indicadores que apunten a medir las siguientes áreas:    Avance,  por  etapas,  en  la  implementación  de  los  mecanismos  de  fomento  a  la  participación funcionaria.    Grado de participación de funcionarios en  actividades de capacitación    Costo de actividades de fomento a la capacitación    Asignación presupuestaria asignada en relación a la solicitada y a la utilizada.    22   
  • 23. Bibliografía.      1. Global Council of Corporatives Universities. Disponible en:  http://www.globalccu.com    2.  Allen,  M.  (2002).  The  next  generation  of  Corporate  Universities.  Chapter  One.  Introduction:  What  is  a  Corporate  University  and  Why  Should  an  Organization  Have  One?     2. Pumarino, A. (2007). TecLaw. Disponible en:   http://pumarino.blogspot.com/2007/11/qu‐son‐las‐universidades‐corporativas‐ i.html    4.   Herrero T. (2008) El corazón de la Universidad Corporativa Asepeyo, Disponible en:   http://www.datati.es/el‐corazon‐de‐la‐universidad‐corporativa‐asepeyo/    5.   Andrade, J. (2009) Tesis: La Universidad Corporativa como herramienta estratégica de  aprendizaje organizacional, Introducción. Disponible en:   http://unicorporativa.wordpress.com/    6.  Gordillo,  H.  (2004).  Las  Universidades  Corporativas  una  nueva  estrategia  para  la  capacitación. Disponible en:   http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/unicorpo.htm.    7.  Servicio Agrícola y Ganadero. Portal institucional. Disponible en:   http://www.sag.gob.cl    8.  Ortegón,  E.,  Pacheco  J.,  y  Prieto  A.  (2005).  Metodología  del  Marco  Lógico  para  la  planificación,  el  seguimiento  y  la  evaluación  de  proyectos  y  programas.  Serie  Manuales, N° 45, CEPAL.                            23   
  • 24.              ANEXO I  MÓDULOS BASE DE LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA SAG                  24   

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