Control seguimiento - proyectos como hacerlo

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Control y seguimiento de los
proyectos. Cómo hacerlo
Autor: Luis Amendola
[ http://www.mailxmail.com/curso-control-seguimiento-proyectos-como-hacerlo]

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Presentación del curso

La Dirección y Gestión de Proyectos es la temática principal de este programa, que
ha sido enfocado a los temas relacionados con aspectos de los proyectos:
definición, planificación, control, riesgos, la organización, calidad, liderazgo y
tecnología.
A través de estos cursos se adquirirán conocimientos de los fundamentos de la Dirección y Ges
Dirección y Gestión de Proyectos. Concretamente, en este segundo curso del
programa Dirección y Gestión de Proyectos, aprenderemos sobre el Control de
Gestión de Proyectos, el Earned Value Management o Gestión de Valor Ganado,
la Gestión de Riesgos en Proyectos y la Gestión Informatizada de Proyectos.

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1. Dirección y Gestión de Proyectos. Desarrolla tus
competencias en Project Management 8
La Dirección y Gestión de Proyectos es la temática principal de este programa, que ha sido enfocado a los
temas relacionados con aspectos de los proye...
[02/12/09]

2. Control y seguimiento de los proyectos. Cómo hacerlo
La Dirección y Gestión de Proyectos es la temática principal de este programa, que ha sido enfocado a los 5
[02/12/09]

3. En busca de un líder. ¿Quiere convertirse en líder?
¿Conoce usted a alguno? 16
La Dirección y Gestión de Proyectos es la temática principal de este programa, que ha sido enfocado a los
[02/12/09]



1. Control de Gestión de los Proyectos. Introducción
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El mayor reto de los directores y gestores de proyectos (Project Managers) es lograr
que los proyectos se cumplan de acuerdo a lo planificado en plazo, en coste y
calidad; lo que supone un gran dolor de cabeza.
Para asegurar que la planificación se cumpla, se necesita la gestión y el control
durante todas las etapas del proyecto. Para ello existen técnicas y herramientas
dirigidas a satisfacer esta necesidad.



2. Control de Gestión de los Proyectos. Control
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La aplicación de técnicas de programación y control de proyectos constituye un
elemento de apoyo insustituible para la administración eficiente de la ejecución. La
finalidad de estas técnicas es identificar las variables claves del proyecto,
dimensiones y además establecer sus interrelaciones recíprocas, con el objeto de
adoptar medidas que cumplan con las metas de plazo, coste y calidad planificados.
Los beneficios de la programación es que genera información que contribuye a
formar un cuadro más completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbre
provocada por zonas oscuras, permite prever y hacer evaluaciones preliminares de
cursos de acción alternativos e indica a la dirección acerca de los aspectos
relevantes que han de tenerse en cuenta durante la materialización de las obras.
El sistema de control o seguimiento de la programación cumple con el objetivo
básico de informar a la dirección del proyecto y también a los responsables de
niveles operativos acerca del grado de cumplimiento de las previsiones del equipo
planificador.
En los diferentes proyectos en plantas de procesos industriales en los que he
trabajado (desde mis inicios en 1980), he observado y vivido que toda programación
se basa en un marco inicial, que asume un cierto comportamiento de variables de
carácter controlables, así como otras incontrolables.
El sistema debe ser capaz de generar información que contribuya de manera
efectiva a la toma de decisiones por parte de quienes lo utilizan como herramienta
de apoyo.
Por lo tanto, surge la necesidad de concebirla con todas las exigencias propias de
los sistemas para evitar:
Información atrasada.
Inconsistencia de los datos.
Información errática.
Información equivocada.
¿Cuáles son las mejores prácticas para desarrollar un sistema de control de
proyectos en su empresa basado en mi experiencia?
El sistema debe organizarse bajo una unidad responsable centralizada y con
independencia suficiente. Esta unidad deberá garantizar la consistencia de
criterios, métodos de cálculo de avance, periodicidad, veracidad, oportunidad,
etc.
Su coste debe ser razonable y en relación al valor de las obras que desea
controlar.
No puede constituir un obstáculo para el normal avance de las obras, o desviar
excesivamente la atención de las unidades técnicas (costes altos).
Debe guardar relación con la capacidad de análisis y de toma de decisiones de
la organización del proyecto en sus distintos niveles.
Las funciones que incluye un sistema integrado de control de proyecto son:


Costes
Avance Físico
Avance Financiero
Gestión de Riesgo
Factor Humano
Una vez definido y planificado el proyecto, su desarrollo debe ajustarse a lo
planificado en:
Plazo
Coste
Esfuerzo
Progreso
Riesgo
Para asegurar que la planificación se cumpla, se necesita:
Gestión
Control
Estas tareas son responsabilidad del director del proyecto y su equipo
Plazo: El control del progreso del programa es la segunda función más importante
del director del proyecto y su equipo. El Director / Líder / Jefe de proyectos son
quienes controlan el proceso (construcción – montaje); el flujo de materiales,
equipos y mano de obra.
Es vital para el equipo del proyecto disponer de medios de control ya que
constantemente surgen problemas que desajustan el programa, desviándolo de la
ruta original propuesta. Estos medios deben estar apoyados con TI (Tecnología de la
Información).
Mis compañeros de trabajo y yo cuando nos referimos a control estamos hablando
en relación a la capacidad del director y su equipo de proyecto para:
· Reconocer el (los) problema (s).
· Reprogramar la estrategia para solucionarlos.
* Sin buscar culpables
¿Qué tenemos que hacer?
“HAY QUE IMPLEMENTAR UNA ACCIÓN DE CONTROL Y DIRECCIÓN EN EL
PROYECTO”
Cómo la dirección del proyecto y su equipo toman las decisiones necesarias para
corregir o reajustar la ejecución del proyecto; en primera instancia hay que recordar
que el programa es dinámico y que por lo tanto el seguimiento tiene que estar muy
cerca de las desviaciones detectadas durante la ejecución del mismo; de esta forma
se podrá informar rápidamente en forma clara, precisa y veraz a la dirección y
equipo del proyecto, para que tome las acciones que amerite el problema
encontrado.
¿Cuáles son las herramientas con que cuenta el equipo de proyecto?
El programa PERT/CPM debidamente actualizado, proporciona toda la información
requerida en forma breve y a una velocidad mayor que cualquier otro método de


planificación.
La red o gráfico de programación son los instrumentos para visualizar el progreso
alcanzado en un determinado período.
Para conocer el status del proyecto necesitamos información para definir:
Actividades completadas (100%)
Actividades en ejecución y su porcentaje (%) de avance
Cambios en las duraciones estimadas de los trabajos en ejecución (por
restricciones)
Pronósticos de desviación en la duración de trabajos por ejecutar (detección de
problemas futuros)
Cambios en la lógica de la red durante la ejecución
Esfuerzo horas – Hombre
La variable esfuerzo (horas/hombre) está asociada a la duración de la actividad y a
su vez está vinculada con la disponibilidad de los recursos requeridos para la
ejecución de la misma.
El control de horas/hombres de un proyecto se debe establecer en dos direcciones:
Control de horas/hombre por actividad / período acumulado.
Control de horas/hombre por recursos / período acumulado.
El control de h/H, permite calcular el % de ejecución de horas, y las desviaciones
derivadas del consumo de las actividades.
A continuación se dictan los pasos para medir y controlar las horas-hombres:
Una vez iniciado el proyecto, establecer las fechas de corte, aprobada la
propuesta y el plan, se comienza a cargarlas horas-hombre por proyecto,
sub-proyectos y actividades, siendo este último nivel fundamental para
controlar los esfuerzos consumidos en la ejecución de las actividades según la
Estructura de Descomposición del Proyecto EDP (WBS).
Cargar las h/H consumidas realmente, por cada profesional de acuerdo con el
esquema de plazo del proyecto.



3. Control de Gestión de los Proyectos. Curva de
avance físico
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La curva de avance o curva de la “S”, es la comparación del avance físico real vs el
avance físico planificado, en el período ya acumulado a la fecha, a objeto de
establecer las desviaciones del programa y tomar las acciones en el proyecto.
La curva “S” nos indica que porcentaje de avance físico de trabajo es más bajo al
inicio y al final de la actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, se
requiere tiempo para familiarizarse con la documentación, necesidades del cliente y
crear el ambiente motivacional sobre el cuál se desarrollará el proyecto.
Al finalizar el trabajo, el avance se reduce a medida que se desarrollan los ajustes
finales, (entrega de productos al cliente, incorporación de comentarios del cliente y
entrega del producto final).
En el sector intermedio, el avance debe mantener un nivel elevado a objeto de
compensar los efectos del inicio y fin de la actividad. En este sector intermedio, es
dónde se desarrollan los productos, asociados a las actividades, requiriendo del
mayor esfuerzo o consumo de recursos, con la finalidad de lograr las metas
pre-establecidas en el tiempo.
Hoy, contamos con una variedad de herramientas informáticas que tienen rutinas
para calcular el pronóstico del porcentaje de completación física del trabajo,
suponiendo que la ejecución es una función lineal en el tiempo transcurrido y en
cualquier momento dado.



Figura 1.1 Técnicas – herramientas de control de gestión
Construcción de la Curva “S”
La curva “S” se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecución
físico, se puede expresar en función del tiempo de ejecución de las actividades,
coste, horas-hombres o de cualquier otra variable que se juzgue significativa para la
planificación del proyecto.
Estimación del coste de cada tarea
Costes Directos
Coste de recursos humanos: Para cada tarea se calculará las horas de recurso
programado, por su tarifa horaria.
Coste de materiales: Se obtendrá a partir de la lista de materiales definida en el
proyecto por el precio unitario.
Coste de equipamiento: Se contabilizará el alquiler de maquinaria, útiles,
vehículos, elementos fungibles.
Costes Indirectos
Gastos financieros: Serán función del capital financiado y del período desde que se
realicen los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el proyecto. Plan de
pagos y cobros.
Gastos administrativos.
Datos de estimación de costes
EDP.
Necesidades de recursos: Descripción de los recursos (personas, equipamiento
y materiales) y sus cantidades necesarios para cada elemento de la EDP. Se
obtienen por la incorporación de personas o por el aprovisionamiento.
Tarifas de los recursos.
Estimación de la duración de las actividades.
Información histórica.
Herramientas y Técnicas
Estimación por analogías: Se utiliza el coste real de proyectos anteriores
como base para el cálculo del presupuesto del proyecto.
Modelización paramétrica: Se utilizan las características del proyecto
(parámetros) en un modelo matemático para predecir los costes.
Estimación de abajo hacia arriba: Se estiman los costes de todas las tareas y
se acumulan progresivamente.
Presupuesto
Es un importe por fases temporales que se usará para medir y controlar el
desarrollo de los costes del proyecto (Base de Costes).
Se realiza sumando los costes estimados por período.
Se representa utilizando una curva de costes acumulados en el tiempo (curva
de la “S”).
Los proyectos importantes pueden tener varias bases de costes para medir los


diferentes aspectos de los costes, desembolsos, compromisos, flujo de caja.
Se trata de un documento abierto gestionado mediante el control de costes.
Generalmente la curva de avance se realiza con los costes directos y no con los
costes totales
La información es más sencilla de recabar.
Si no hay actividad no hay costes directos, lo que hace que la relación
coste avance sea más real.
En los costes totales de algunas tareas se encuentran valores de
inversiones que distorsionan las curvas y su posterior análisis.
Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces como
un porcentaje sobre los costes directos.

Figura 1.2 Curva de la “S”



Figura 1.3 Modelo de Gestión de Indicadores

Figura 1.4 Usando las Métricas y los Resultados



4. Earned Value Management o Gestión del Valor
Ganado. Introducción
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El control de coste es una herramienta vital para el equipo de gestión del proyecto ya
que los informes pueden indicar tendencias de coste del proyecto lo suficientemente
previas para ver posibles desviaciones y aplicar los planes de contingencia
establecidos para estos casos. Si estos informes no estuvieran disponibles, los
problemas que hubiese con los costes no serían evidentes.
Los indicadores de gestión alertan al equipo del proyecto el objetivo que la oficina del
proyecto quiere, para que el departamento las ejecute. Si la oficina del proyecto desea
ser más específica en su plan y “obliga” a los departamentos a cumplir otros plazos, el C
Coste Presupuestado del Trabajo Programado CPTP (BCWS) se debe volver a ajustar
para reflejar los cambios.
Normalmente se acumulan cuatro categorías en los datos del coste:
· Mano de obra
· Materiales
· Otras cargas directas
· Gastos Generales
Los encargados del proyecto pueden mantener un control razonable sobre el trabajo,
materiales y las cargas directas. Los gastos generales se calculan anual o
mensualmente y se aplican con carácter retroactivo a todos los programas aplicables.
El margen de gestión se utiliza a menudo como medida de control de cambios
adversos en las tarifas de los gastos generales.



5. Gestión del valor ganado. Presupuestos
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El presupuesto del proyecto, que es el resultado final del ciclo de planificación, debe
ser razonable, alcanzable, basado en el coste contractual negociado y de acuerdo
con la Estructura de D escomposición del Proyecto (EDP). La base para el
presupuesto es cualquier coste histórico, estimaciones o estándares de proyectos. El
presupuesto debe identificar requisitos previos de la mano de obra, materiales,
características particulares del contrato y el margen de gestión. Todo presupuesto
debe ser detectable a través de un presupuesto de funcionamiento base, que incluye:
· Margen de Gestión
· Presupuesto distribuido
· Presupuesto sin distribuir
· Cambios en el contrato
El margen de gestión es la cantidad de dinero establecido por la oficina del
proyecto para cubrir todos los problemas y contingencias no previstas, tales como
cambios de tarifas, malas estimaciones en la fase de planificación, etc. Pero siempre
que haya un cambio significativo, el presupuesto debe ser ajustado.
Además del “presupuesto de funcionamiento base” y el margen de gestión, también
distinguimos lo siguiente:
· Presupuesto sin distribuir: es el presupuesto que se asoció a los cambios del
contrato donde los apremios en los plazos están previstos en las hojas de
planificación. Se necesita para incorporar el cambio en el presupuesto de
funcionamiento base.
· Presupuesto sin asignar: representa la agrupación de forma lógica de las
tareas del contrato que todavía no se han identificado y/o autorizado.



6. Gestión del Valor Ganado. Variaciones,
generalidades y cálculo
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Una variación se define como cualquier programa, funcionamiento técnico o
desviación del coste de un plan específico. Las variaciones se utilizan para todos los
niveles de la dirección para verificar el sistema de presupuesto y el sistema del
programa. La variación del sistema del presupuesto y programa debe ser comparada
de forma conjunta porque:
· La variación del coste compara desviaciones solamente del presupuesto y no
proporciona una medida de comparación entre el trabajo programado y el trabajo
realizado.
· La variación del programa proporciona una comparación entre el
funcionamiento planificado y el real pero, no incluyen los costes.
Hay dos métodos básicos de medida:
Medición de Esfuerzos: incrementos discretos del trabajo con un programa
definido para su realización, donde su terminación produce resultados tangibles.
Nivel de esfuerzos: trabajos que no se prestan a la subdivisión como los
programas discretos del trabajo, control del proyecto. Las variaciones se calculan
para ambos métodos de medida.
Para el cálculo de las variaciones debemos definir tres variaciones básicas para
presupuestar costes reales para el trabajo tanto programado como realizado:
· Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS) Budgeted cost
for work scheduled: es la cantidad presupuestada de coste para que el trabajo
programado sea logrado según el nivel de esfuerzo estimado.
· Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for
work performed: es la cantidad de coste que se ha presupuestado para el trabajo
terminado. A veces también se le conoce como “valor ganado”.
· Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP) Actual cost for work
performed: es el coste real incurrido en la actividad que ha sido necesario para
culminar el trabajo en un período dado.
· Estos costes pueden ser aplicados a cualquier nivel de la estructura de
descomposición del proyecto (es decir, programa, proyecto, tarea, subtarea, etc.)
para el trabajo que se termina dentro de sus plazos o de forma anticipada. Usando
estas definiciones obtenemos las siguientes expresiones de variación:
Variación de Coste (Cost Variance) (CV) = BCWP – ACWP = CPTR – CRTR
Variación de Plazo (Schedule Variance) (SV) = BCWP – BCWS = CPTR - CPTP
En el primer caso, un índice de variación CV < 0 indicará que en el proyec
En el primer caso, un índice de variación CV < 0 indicará que en el proyecto incurre
en sobrecostes, mientras que en el segundo caso, la variación negativa del SV indica


retraso en el proyecto.
En el análisis de ambas variaciones (costes y plazo), los costes se utilizan como el
denominador común más bajo. Esto quiere decir que la variación del plazo se da en
función del coste. Para aliviar este problema, las variaciones se convierten
generalmente en porcentajes:
% Variación de Coste (CVP) = CV / BCWP = CV / CPTR
% Variación de Plazos (SVP) = SV / BCWS = SV / CPTP
La variación del plazo puede ser representada en horas, días, semanas (unidades
temporales), o bien, en euros o dólares (unidades monetarias).
Por ejemplo: consideremos un proyecto para el cual se definió un presupuesto de
100.000 € para cada una de las cuatro semanas de duración. Los gastos efectivos al
final de la 4ª semana han sido de 325.000 €. Por lo tanto, CPTP (BCWS) = 400.000€
y CRTR (ACWP) = 325.000€. De estos dos parámetros solos hay varias explicaciones
posibles en cuanto al estado del proyecto. Sin embargo, si ahora conocemos el CPTR
(BCWP) y es de 300.000€, entonces tenemos una variación de coste negativa y por
lo tanto tenemos un sobrecoste (25.000€).
Las variaciones se identifican como elementos críticos y se divulgan a todos los
niveles de la organización. Las variaciones críticas se establecen para cada nivel de
la organización de acuerdo con las políticas de gestión de la empresa.
No todas las empresas tienen una metodología uniforme para los umbrales de
variación. Las variaciones permitidas dependen de factores tales como:
· Fase del ciclo de vida
· Longitud del ciclo de vida
· Longitud del proyecto
· Tipos de estimaciones
· Exactitud de las estimaciones
Los controles para estos indicadores de variación deben ser diferentes para cada
programa y estar adaptados a cada uno de ellos.
Para muchos programas y proyectos, las variaciones permiten cambiarse sobre la
duración del programa. Para los programas de fabricación, estas variaciones pueden
fijarse a la duración del programa utilizando criterios adecuados. Para programas
que incluyen investigación y desarrollo, se permiten variaciones más grandes
durante las primeras fases antes que las últimas. Puesto que el riesgo va
descendiendo a medida que avanza el tiempo, los límites permitidos en las
variaciones se van reduciendo.
Mediante el uso conjunto de las variaciones de costes y plazo, podemos desarrollar
un sistema de información integrado de coste/plazo que pueda formar la base de
un análisis de variaciones midiendo el coste programado relacionado con el trabajo
realizado. Este sistema debe ser diseñado sobre la misma base de datos para
presupuestos de costes y previsiones del plazo.
Además de poder calcular las variaciones de coste y plazo, nosotros también
deberíamos saber el nivel de eficiencia del trabajo que se ha completado.



Para calcularlo se utiliza un porcentaje del Coste presupuestado del trabajo
realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for work performed: mediante dos
fórmulas:
Índice de Rendimiento de los Coste Realizado (CPI) = CPTR / CRTR
Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP
Índice de Rendimiento del Programa (SPI) = CPTR / CPTP
Schedule Performance Index (SPI) = BCWP / BCWS
El análisis para ambos índices es el mismo. Si el índice es igual a (1), tenemos que
el trabajo se ha realizado de acuerdo a lo previsto (perfecta realización). Si el índice
es inferior a (1), la realización del trabajo no ha sido eficiente ya que CRTR (ACWP) >
CPTR (BCWP). En cambio, si es superior a (1) tenemos una realización por encima de
los niveles esperados.
En la Figura 2.1 tenemos un sistema integrado de coste/plazo. La figura identifica
una desviación del rendimiento en contra nuestra (habíamos previsto un
rendimiento superior al que se está consiguiendo actualmente). No sería
preocupante si los costes están por debajo de los previstos, pero como vemos en la
Figura 4.1 eso no es así, ya que tenemos sobrecostes. En suma, tenemos una
situación grave en cuanto al funcionamiento de nuestro proyecto.
También observamos en la Figura 4.1 el Margen de la Gerencia quese identifica
como la diferencia entre los costes contractuales para la realización del proyecto y
el coste presupuestado u objetivo, en una fecha concreta. El margen de gestión son
los fondos de contingencia establecidos por el encargado del programa para
contraponerse a retrasos inevitables que puedan afectar la trayectoria del proyecto.
Este concepto cubre acontecimientos imprevistos dentro de un alcance definido del
proyecto que la experiencia ha demostrado que es probable que ocurran.



Figura 2.1 Curva de Costes Programados
El margen de gestión no se debe utilizar para acontecimientos inverosímiles que
produzcan cambios en el alcance del proyecto ya que éstos se deben subsanar a
través de los fondos de contingencia que la dirección del proyecto establece.
Realmente hay una diferencia entre el margen de gestión (que viene del presupuesto
del proyecto) y los fondos de contingencia (que vienen de fuentes externas) y que la
mayoría de personas no distinguen. Es una tendencia natural que los encargados
funcionales (y algunos encargados del proyecto) abulten de forma notable las
estimaciones para proteger los intereses particulares de la organización y
proporcionar una cantidad suficiente que actúe como amortiguador. Además, si el
presupuesto “inflado” es aprobado, los encargados utilizarán indudablemente
todos los fondos asignados incluyendo las reservas. Los encargados deben
identificar tales reservas para los planes de contingencia, en plazo, riesgo, coste y
funcionamiento.
Siguiendo con la Figura 4.1 la línea indicada como coste real demuestra que hay un
sobrecoste comparado con el del presupuesto. Sin embargo, los costes siguen
estando dentro de los requisitos contractuales si consideramos el margen de
gestión. Por lo tanto, parece ser que las cosas no van tan mal como cabría pensar.
Los subcontratistas de proyectos necesitan tener un sistema de control de costes y
programa aprobado por el órgano contratante para evitar imprevistos como los que
hemos visto (margen de gestión, fondos de contingencia, etc.).
En estos sistemas se deben mostrar los siguientes conceptos:


· Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS)
· Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP)
· Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP)
· Coste estimado para la finalización
· Coste presupuestado para la finalización
· Variaciones de costes y programas
Cuando las variaciones permitidas se exceden, se requieren informes que analicen
las variaciones de las cuentas de coste. Estos informes pueden ser requeridos por
varios niveles de la organización como:
· Empleados y encargados funcionales responsables del trabajo.
· Contable encargado del control de costes y/o el encargado del proyecto
auxiliar de control de costes.
· Encargado del proyecto, encargado de un elemento del EDP (WBS), o alguien
con autoridad dentro de la oficina del proyecto.
Como conclusión del análisis de variaciones, la finalidad del encargado de las
cuentas de costes es la de tomar la acción correctiva que solventará los problemas
dentro del presupuesto original o justificará la toma de nuevas estimaciones.
Sirve de mucha ayuda plantearse continuamente las siguientes preguntas para el
análisis de las variaciones:
· ¿Qué problema causa la variación?
· ¿Qué impacto tiene en plazos, riesgos, costes y funcionamiento?
· ¿Cuál es el impacto en el resto de esfuerzos (si hay)?
· ¿Qué acción correctiva hay planificada?
· ¿Cuáles son los resultados esperados para la acción correctiva?



7. Gestión del Valor Ganado. Valor Ganado
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Uno de los parámetros dominantes utilizados en el análisis de variaciones es el
concepto de “valor ganado” que se compara con el Coste Presupuestado del T
Trabajo Realizado. El valor ganado es una variable del pronóstico usada para
predecir si el proyecto acabará por encima o por debajo del presupuesto.
Ejemplo:En el presupuesto del proyecto se habían previsto 800 horas para una tarea
dada, pero sólo aparecieron 600 horas en el informe de trabajo. Por lo tanto el
rendimiento de esta tarea es del 133% y está por debajo de lo estimado. En el caso
de que las horas actuales fueran 1.000, esta tarea estaría con un rendimiento del
80% y se incurre en un funcionamiento por encima de lo que estaba planificado.
La dificultad en la ejecución del análisis de variaciones es el cálculo del Coste
Presupuestado del Trabajo Realizado CPTR (BCWP) porque se deben predecir
porcentajes completos para cada instante de tiempo de la tarea. Para eliminar este
problema, muchas empresas utilizan una unidad monetaria de forma estándar para
el proyecto y no dejan que el porcentaje completado de la tarea influya.
Ejemplo:Podríamos decir que un 10% del coste debe “ser reservado” para un 10%
del intervalo de tiempo. O también, una técnica muy común es utilizar la regla del
50/50:
Regla del 50/50: “la mitad del presupuesto para cada elemento se registra en el
momento en que el trabajo está programado que empiece, y la otra mitad al
momento en que el trabajo está previsto que acabe”
Una ventaja de utilizar esta regla para calcular el CPTR (BCWP) es que elimina la
necesidad continua de determinar el porcentaje completo. Sin embargo, si los
porcentajes pueden ser determinados, es más conveniente utilizarlos ya que
calcularíamos el valor ganado con más exactitud.
Hay más técnicas disponibles para calcular el CPTR (BCWP) además de la del
50/50:
0 / 1 0 0: limitado generalmente para las actividades de corta duración, es decir, de
menos de un mes. No se gana ningún valor hasta que acabe la actividad.
Hitos: esta técnica se utiliza para actividades de larga duración con varios
subgrupos de actividades con un hito en los puntos de control establecidos. Se gana
el valor cuando termina el hito.
Porcentaje completado: generalmente utilizado para paquetes de trabajo de larga
duración (mínimo tres meses) donde los hitos no pueden ser identificados
fácilmente. El valor ganado se obtiene a partir del porcentaje establecido sobre el
presupuesto.
Fórmulas de coste (80/20): es una variación del porcentaje completo. Utilizado
para paquetes de trabajo de larga duración.
Nivel de esfuerzo: método también basado en paquetes de trabajo. El valor ganado
se basa en el tiempo empleado sobre el total del plazo programado.


Esfuerzo repartido: técnica que se usa de forma esporádica para paquetes de
trabajo especiales que no pueden ser divisibles. Recomendado a corto plazo.
Generalmente hablando, el concepto de valor ganado puede no ser una herramienta
eficaz del control si está utilizado en los niveles más bajos del EDP (WBS)
establecido. Los niveles de tarea están normalmente aceptados para calcular el valor
ganado. Como ejemplo consideremos la Figura 4.2 que demuestra el estado de los
datos de los costes contractuales para una tarea 3 del proyecto W, y la Tabla 1
muestra el estado de los datos de coste de esa tarea al final del cuarto mes:
Subtarea 1: todos los fondos contractuales se han presupuestado. El coste estaba
fuera de plazo según lo indicado por la posición del hito. Se termina la tarea.
Subtarea 2: todos los fondos contractuales fueron presupuestados. Se incurrió en
un sobrecoste de 5.000 € y el hito se terminó fuera de lo previsto. Se completó la
tarea.
Subtarea 3: subtarea que ha sido completada. Los costes se redujeron en 10.000 €
probablemente porque el trabajo se empezó antes de lo previsto.
Subtarea 4: el trabajo está sobre el programa. Actualmente no ha empezado todavía.
Subtarea 5: el trabajo se completó en lo programado con un sobrecoste de 50.000
€.
Subtarea 6: el trabajo no ha empezado aún. Los esfuerzos están programados.
Subtarea 7: el trabajo ha empezado y parece ser que se ha completado el 25%.
Subtarea 8: aún no se ha iniciado.

Figura2.2 Costes Contractuales del Proyecto W



Tabla 1 Coste al final del cuarto mes
La Tabla1 muestra el informe de variaciones para el 4º mes. En este mes hay cuatro
subtareas completadas y una empezada cuando según lo previsto (Figura 4.2)
deberían haberse empezado dos subtareas más (4 y 6). Esto indica que tenemos
problemas en el programa y además, a la vista de la tabla hay problemas de
sobrecostes en dos tareas. Faltaría conocer el valor del margen de gestión para
completar con nuestras conclusiones acerca de la marcha de esta tarea del proyecto,
pero las predicciones no son muy favorables.



8. Gestión del Valor Ganado. Variaciones al final del
proyecto
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Para completar nuestro análisis del estado de un proyecto debemos determinar el Coste presup
Coste presupuestado del Proyecto (Budgeted Cost at Completion) (BAC) y la
Coste Estimadodel Proyecto(Estimated Cost at Completion) (EAC).
El presupuesto de ejecución es la suma de todos los presupuestos CPTP (BCWS)
asignados al proyecto. Es lo que debe costar el total de los esfuerzos programados.
La estimación para la ejecución del proyecto identifica las unidades monetarias u
horas que representan una valoración realista del trabajo cuando está realizado. Es
la suma de todos los costes directos e indirectos hasta la fecha más la estimación de
todo el trabajo restante autorizado.
Utilizando estas definiciones, podemos calcular la variación de la ejecución (VAC) (Cost and Sc
(Cost and Schedule Variaces / Explanations) diferencia entre BAC y EAC.
VAC = BAC – EAC
La estimación de la ejecución (EAC) es la mejor estimación del coste total al final
del proyecto. El EAC es una evaluación periódica del estado del proyecto
(generalmente mensual) o también puede ser hasta un cambio significativo que se
ha identificado. La organización es la encargada de preparar la ejecución del EAC.
El cálculo de un nuevo EAC y su posterior revisión no implica que se haya tomado
una acción correcta. Consideremos una tarea de 3 meses que se completó en un
99% y fue presupuestada en 400.000 € (CPTP) “BCWS”. Los costes a la fecha de hoy
son de 395.000 € (CRTR) “ACWP”. Usando la regla del 50/50 tenemos un (CPTR)
“BCWP” de 200.000 €. Por estos datos, tenemos que la estimación de ejecución es
de 395.000 € /200.000 €, lo que implicaría que tenemos unos sobrecostes de casi el
100%. Obviamente no es este el caso.
Utilizando los datos de la Tabla 1, podemos calcular la estimación (EAC) mediante la
siguiente expresión (siendo BAC = (CPTP) “BCWS” al final del proyecto):
EAC = (ACWP/BCWP) ×BAC = (360/340)×579.000 = 613.059 €
Esto implica que hay sobrecoste por valor del 5.88% sobre lo previsto y el coste final
excederá de lo presupuestado en 34.059 € (VAC). Sin embargo, no hemos
considerado el margen de gestión que lógicamente reducirá este coste. El análisis
final es que el trabajo se está logrando dentro del programa pero tenemos que los
costes están por encima de lo normal.



9. Gestión del Valor Ganado. Análisis global de las
variaciones
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-valor-ganado-analisis-global-variaciones]

La pregunta que debemos contestar ahora (ya la habíamos planteado en los puntos
anteriores) es: ¿Dónde está ocurriendo el sobrecoste?. Para contestarla debemos
analizar de forma conjunta la hoja resumen de costes para la tarea 3 del proyecto W
(el ejemplo anterior). En la Tabla 2 vemos las variaciones negativas (sobrecostes) que
existen para los costes directos del trabajo (en €), los gastos generales y los costes
de material. Debido a que los gastos generales se miden como porcentaje de los
costes directos del trabajo, el problema parece que está en los costes directos.
En la Tabla 2 vemos en la columna “Contractuales” que el proyecto estimó el trabajo
en 8 €/h (200.000€/25.000h), pero actualmente (ACWP) se está trabajando con un
sueldo de 9.36€ (131.000€/14000h). Tenemos empleados que están trabajando con
un salario mayor de lo previsto. Este aumento de sueldo se compensa parcialmente
por el hecho de que existe una variación positiva de 1.300 horas de trabajo, lo que
indica que estos empleados están trabajando en una posición más favorable de lo
que se esperaba.
Puesto que los hitos (Figura 4.2) parecen estar dentro de los objetivos, el trabajo
está progresando según lo planificado (excepto la subtarea 4).
La tasa de gastos generales no ha cambiado; los porcentajes del CPTP “BCWS” y
CPTR “BCWP” contractuales se estimaron al 100%; los actuales (obtenidos del
informe de final de mes) indican que se ha estimado la verdadera tasa de gastos
generales; por lo tanto, podemos extraer las siguientes conclusiones de este análisis:
Las tareas se están realizando según lo planificado en su gran mayoría, a
excepción de la subtarea 4 que está provocando un retraso en el
programa.
Los costes directos están incrementándose debido a que hay empleados que
tienen un sueldo por encima de lo previsto.
Los gastos generales se han estimado correctamente por anticipado.
Las horas directas de trabajo deben reducirse bastante (sobran 1.300 horas)
para compensar el incremento de costes, o entonces tendremos una reducción
drástica de los beneficios.
Este análisis se podría haber realizado a un nivel más interno identificando
exactamente cuáles son los departamentos que utilizaban a empleados más
costosos. Este paso se debe dar de todos modos para ver si los empleados “peor
pagados” estaban disponibles y así poder trabajar en la posición asignada a los
empleados más caros y reducir costes. Si hubiésemos tenido los costes directos del
trabajo como resultado del incremento de las horas, éste habría sido el paso
definitivo para identificar la razón del sobrecoste. Quizás la pobre estimación fuese
la causa.
En la Tabla 2 también aparece una variación positiva en materiales, lo que debe
suponer un análisis adicional. Las causas pudieran ser por una identificación
incorrecta del hardware, costes de materiales incrementándose sobre lo previsto,
factores de desechos crecientes, o bien por, un cambio en los subcontratistas. Es
obvio que un análisis previo o una investigación detallada de la causa de la variación


parecen ser buenos métodos para identificar posibles causas. El concepto de valor
ganado identifica tendencias referentes al estado de los elementos específicos del
EDP (WBS). Usando este concepto, el Coste Presupuestado del Trabajo Programado
(BCWS) se puede llamar “valor ganado planificado (PEV) (Planned Earned Value)” ,
y el Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) se puede referir como “valor
ganado real (AEV) (Actual Earned Value)” .

Tabla 2 Variaciones negativas
Los valores ganados se utilizan para determinar si los costes se están produciendo
de manera más rápida o lenta de lo previsto. Sin embargo, los sobrecostes no
necesariamente significan que haya un sobrecoste eventual, porque el trabajo puede
realizarse más rápido de lo planificado y modificar el significado de esta manera.
Existen trece casos para comparar lo previsto con lo realizado. Estos trece casos se
muestran en la Tabla 3 y la interpretación de cada uno de ellos se obtiene después
de aplicar las siguientes relaciones:
VC = Valor Ganado Actual (AEV) – Costes Actuales
VP = Valor Ganado Actual (AEV) – Valor Ganado Planificado (PEV)

Tabla 3 Comparación de lo previsto con lo realizado



CASO 1: esta es la situación planificada ideal donde todo funciona de acuerdo con
el programa.
CASO 2: los costes están por debajo de lo programado y el programa parece estar
por debajo del funcionamiento. El trabajo se está logrando en menos del 100%
puesto que los costes actuales exceden del AEV (o BCWP). Indica un sobrecoste que
puede ser anticipado. Esta situación es de los peores casos que se pueden dar y se
agrava cuando nos situamos en un 50 % del programa.
CASO 3: en este caso existen buenas y malas noticias. Las buenas noticias son que
el trabajo se está realizando de forma eficiente, y las malas es que estamos por
detrás del programa.
CASO 4: el trabajo no se está completando de acuerdo con el plan (es decir, que
está por debajo del programa) pero los costes se están manteniendo para que se
cumpla.
CASO 5: los costes están por dentro del objetivo del programa pero el trabajo está
retrasado en un 25% porque la eficacia es de sólo el 75%.
CASO 6: debido a que estamos en funcionamiento al 125%, el trabajo está
adelantado al programa pero dentro de los costes programados.
CASO 7: estamos al 100% de eficiencia en funcionamiento y el trabajo se está
completando sobre el programa. Los costes se mantienen de acuerdo al presupuesto.
CASO 8: el trabajo se está logrando correctamente y los costes están por debajo.
CASO 9: el trabajo se está logrando correctamente pero hay sobrecostes.
CASO 10: se incurre en sobrecostes y no se cumple el plan. El trabajo se está
logrando de forma ineficaz. Mala situación.
CASO 11: el funcionamiento está por delante de lo programado y los costes son
más bajos de lo previsto. Obtenemos un resultado muy positivo.
CASO 12: el trabajo se realiza de forma eficaz y es posible que ocurra un
sobrecoste. Sin embargo, el funcionamiento está por delante del horario y el
resultado puede ser el sobrecoste o bien, un programa retrasado.
CASO 13: aunque los costes son mayores de los presupuestados y el
funcionamiento está adelantado, el trabajo no se está logrando de forma eficiente.
En cada uno de estos casos el concepto de valor ganado se utilizó para predecir
tendencias de costes y análisis de variaciones. Este método tiene como todos, sus
ventajas e inconvenientes. Cada una de las variaciones críticas (o valores ganados)
identificadas requieren generalmente un análisis formal para determinar la causa de
la variación, de la acción correctiva, y del efecto sobre la estimación de la ejecución
(EAC). Este análisis lo realiza la organización que asignó el presupuesto (BCWS).



10. Gestión del Valor Ganado. Análisis del nivel de la
organización
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-valor-ganado-analisis-nivel-organizacion]

Cada variación crítica identificada en los informes de la organización puede requerir
la terminación de los procedimientos del análisis de la variación por el supervisor
del centro de coste implicado. El supervisor analiza el EDP (WBS) y OBS (Estructura
de la Organización) y concreta sistemáticamente sus esfuerzos en los problemas de
coste y programa que aparecen dentro de su organización.
El análisis comienza en el nivel más bajo de la organización por el supervisor
implicado. Las variaciones críticas se observan en la cuenta de coste dentro del
informe. Si una variación del programa está implicada y la subtarea consiste en un
número de paquetes de trabajo, el supervisor puede referirse a un informe separado
que analice cada cuenta de coste en los varios paquetes de trabajo que están detrás
del programa. Entonces el supervisor puede analizar la variación en base al paquete
de trabajo implicado y determinar con la ayuda del soporte de la organización la
causa de la variación, la acción correctora que se puede tomar, o el posible efecto
en futuros esfuerzos planeados.
Las variaciones de coste implica que los trabajos son analizados en base del
funcionamiento de su organización y cumpliendo con el trabajo asignado, las
horas-hombre presupuestadas y la tasa de trabajo planificada. La causa de
cualquier variación a este funcionamiento se determina y entonces la acción
correctiva se lleva a cabo.
Las variaciones de coste en esfuerzos no trabajados son analizadas con la ayuda de
un miembro del equipo del programa y también por otros soportes organizativos.
Todos los análisis de variaciones de materiales son indicados normalmente por la
contabilidad analítica como servicio a la organización que los usa. En estos análisis
de variaciones se explican todos sus conceptos (incluyendo causa y acción
correctiva), y entonces se envían a la organización, la cuál los utiliza para repasarlos
y completar los resultados para continuar con el funcionamiento del programa. Si
una variación es reconocida como un cambio en el precio de adquisición del
material, esta información pasa de la contabilidad analítica a la organización
responsable e inmediatamente se inicia el proceso de modificación del EAC.
El supervisor debe hacer copias de cada análisis de variación que entregará a su
encargado de más alto nivel hasta cada miembro del equipo del programa pasando
por todos los miembros que conforman el proyecto.



11. Gestión del Valor Ganado. Análisis del equipo del
programa
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-valor-ganado-analisis-equipo-programa]

El miembro del equipo del programa puede recibir un informe de variaciones críticas
que afecten a su organización desde el nivel más bajo de la estructuración de
descomposición del proyecto hasta el nivel divisible de los centros de coste. Por la
solicitud del encargado del programa, el análisis de variaciones se incluye en el
informe de variaciones críticas del equipo para facilitar su identificación.
El encargado del programa utiliza esta información para repasar el estado del
programa del proyecto con sus superiores. Esta revisión se hace normalmente en
forma mensual. Además, los resultados de este análisis se utilizan para explicar
variaciones en los informes contractuales al cliente.
Después que los análisis de las variaciones se hayan hecho, los informes deben ser
desarrollados por el cliente y la dirección interna. Los procedimientos y las
especificaciones de divulgación al cliente pueden ser más detallados que los
internos y son frecuentemente regidos por el contrato. Los requisitos del contrato
especifican los informes requeridos, la frecuencia de emisión y distribución, y la
regulación del cliente que especifica las instrucciones de preparación del informe.
Los tipos de informes requeridos por el cliente y la dirección dependen del tamaño
del programa y la magnitud de la variación. La mayoría de los informes contienen
estos parámetros técnicos generales:
· Los hitos principales que se necesitan para que el proyecto tenga éxito.
· Comparación de especificaciones.
· Tipos o condiciones de la prueba.
· Correlación del funcionamiento técnico a la red de actividades y al EDP (WBS).
Una nota final debe ser mencionada referente a informes:
Para facilitar ahorros de tiempo y dinero, cada uno de estos informes no puede
extenderse a más de una o dos páginas. En muchos casos, los informes son
simplemente formularios donde hay que rellenar los huecos en blanco, y cuando sea
necesario se le añaden las explicaciones en páginas adicionales.
Ejemplo del Cálculo de Variaciones
Podemos calcular las variaciones de este ejemplo con los datos dados de costes de
materiales y costes de trabajo. Consideremos esta información que vemos
desglosada sólo en costes directos de material y de trabajo:



Tabla 4
Ahora podemos calcular la variación total del precio para los costes directos de
trabajo y la tasa de variación de coste.
Precio total de la variación para los costes directos del material:
Precio = Unidades Actuales x (BCWP – ACWP) = 17.853 x×(30,00€ -31,07€)
Precio = - 19.102,71 €
Tasa de Variación de Coste (Trabajo)
Tasa = Tasa Presupuestada – Tasa Actual = 24,30€ - 26,24€
Tasa = - 1,94 €
Tenemos dos índices no favorables ya que ambos nos han dado negativo. En el
primer caso, tenemos un sobrecoste de 19.102,71€ debido a que el precio estimado
es inferior al precio actual de los materiales. En el segundo caso, tenemos que el
coste de trabajo también ha sufrido la misma variación (más costoso de lo
presupuestado). En principio, las cosas no han sido favorables pero deberíamos
estudiar con más detalle para ver cuáles son las causantes de estos problemas y si
pueden tener solución.
Informe de Situación
Una de las mejores maneras de reducir o incluso de eliminar la intromisión ejecutiva
en el proyecto es la de proveer de informes frecuentes y significativos, de modo que
se pueda realizar exactamente un análisis del verdadero estado del proyecto. La
Tabla 5 muestra un informe relativamente simple. Estos informes se pueden realizar
de forma gráfica.
Los procedimientos de divulgación de los análisis de variaciones deben ser tan
breves como sea posible. La razón es sencilla: un informe más corto y preciso hace
que el feedback que genera sea más rápido posible. El parámetro del tiempo llega a
ser crítico si un cambio en los planes se tiene que lograr con recursos limitados. Las
dos situaciones más comunes que proporcionan apremios en el cambio de plazos
del recurso son:
· La fecha de finalización está fijada.
· Los recursos posibles son constantes (o limitados)
ANÁLISIS DE VARIACIONES

SUBTAREA ESTADO DEL HITO BCWS BCWP ACWP VARIACIÓN (%)
PROGRAMA COSTE



1 Completado 100 100 100 0 0
2 Completado 50 50 55 0 -10
3 Completado 50 50 40 0 20
4 No empezado 70 0 0 -100 -
5 Completado 90 90 140 0 -55,5
6 No empezado 40 0 0 -100 -
7 Empezado 50 50 25 0 50
8 No empezado 0 0 0 - -
TOTAL 450 340 360 -24,4 -5,9
TABLA 5 Informe de análisis de variación
ESTIMACIÓN DE EJECUCIÓN (EAC)

EAC= (360/340) X 579.000 = 613.059
Sobrecoste= 613.059 – 579.000 = 34.059
RESUMEN DE COSTES
Los costes están por encima del presupuesto aproximadamente en un 5,9 % (salario
estimado).
RESUMEN DE PROGRAMA
Se está financiando un 24,4 % por encima del programa debido a las subtareas 4 y 6.
Se está utilizando el método del 50/50 para valorar el BCWP. Por otro lado, muestra
retraso en el programa con sobrecostes directos de 2,5 %.
INFORME DE HITOS

HITO/SUBTAREA EJEC. PROGRAMA EJEC. PROYECTO EJEC. ACTUAL
1 01/04/94 01/04/94
2 01/05/94 08/05/94
3 01/05/94 24/04/94
4 01/07/94 01/07/94
5 01/06/94 01/06/94
6 01/08/94 01/08/94
7 01/09/94 01/09/94
8 01/10/94 01/10/94
INFORME DE ACONTECIMIENTOS

IMPACTO
PROBLEMA ACTUAL ACCIÓN CORRECTORA
POTENCIAL
El programa del proyecto está


El programa del proyecto está
Sobrecostes y
retrasado. Intentaremos utilizar
retraso en el
Falta de materiales trabajadores con un salario
programa del
inferior. Se espera que se
proyecto.
solucione el próximo mes.
Cliente insatisfecho
Necesitamos El cliente nos proveerá de
con los resultados y
planificación información revisada para
quiere que se aplique
adicional. solucionar el problema.
trabajo adicional.
Con una fecha de finalización fija, la reprogramación requiere generalmente de
recursos adicionales. En la segunda situación, el margen del programa puede ser la
única alternativa a menos que la suma de recursos constantes se pueda redistribuir
para acortar la longitud del camino crítico.
Una vez que el análisis de variaciones se ha completado, la gestión del proyecto y la
gestión funcional deben diagnosticar conjuntamente el problema y buscar las
acciones correctivas.
Éstas incluyen:
Encontrar la solución al problema.
Desarrollar un plan para recuperar la posición.
No implica de ninguna manera que todas las variaciones requieran de acción
correctiva. Hay cuatro respuestas importantes a un informe de variación, según lo
mostrado en la Tabla 5.
Ignorarlo
Modificación funcional
Replanificación
Rediseño del sistema
Las variaciones permitidas existen para todos los niveles de la organización. Si la
variación está dentro de estas desviaciones permitidas, no hace falta ninguna
respuesta y la variación puede ser ignorada. En algunos casos, donde la variación es
mínima (o incluso dentro de los límites) es posible que se requiera de acción
correctora. Esto ocurriría en el nivel funcional, y normalmente puede implicar el uso
de otros métodos de prueba o posiblemente considerar una alternativa no
determinada en el plan del programa.
Si ocurren variaciones importantes, el sistema de rediseño o la replanificación se
debe llevar a cabo. Este proceso requiere una nueva definición y establecimiento de
las metas del proyecto de acuerdo al progreso del trabajo pero siempre dentro de
las especificaciones del sistema. Esto puede incluir compensaciones en el tiempo,
coste y realización, o bien, definir unas nuevas actividades del proyecto y métodos
de llevarlos a cabo (tales como nuevas redes del PERT). Si los recursos son limitados
se debe hacer una redistribución o un diseño nuevo apropiado. Si los recursos no
son limitados, se necesitará de personal adicional, equipo, información adicional, etc.
Si la replanificación no puede lograrse sin un nuevo diseño del sistema, entonces las
especificaciones del sistema tienen que cambiarse.
Este es el peor caso posible porque el funcionamiento debe ser sacrificado para


satisfacer restricciones de plazo y coste.
Siempre que las empresas actúen con una estructura matricial, las descripciones de
las funciones y responsabilidades deben tener cuidado en prepararse y distribuirse a
todos los individuos de la organización de forma correcta. Es una necesidad
imperiosa cuando hay gente que debe operar recíprocamente para controlar los
recursos de la compañía. Las políticas de la organización deben establecer las
normas de toma de decisión asociadas con el sistema de control y gestión de
costes, y si no, pueden ocurrir estándares duales y el procedimiento de toma de
decisión se convierte en un flujo aburrido.
Lo siguiente debe ser la redacción de una guía de políticas de gestión para el
encargado del proyecto:
Aprobar todas las estimaciones y negociar la definición de los requisitos de
trabajo con las organizaciones respectivas.
Aprobar el presupuesto y dirigir la distribución de fondos disponibles a todos
los niveles de la organización.
Definir las necesidades del trabajo y del programa.
Autorizar el lanzamiento del trabajo. El encargado puede no autorizar el
trabajo más allá del alcance del contrato.
Aprobar el programa de lista de materiales, planes detallados y demás
programas alternativos para cumplir con los requisitos del programa.
Aprobar la declaración del trabajo, los programas, selección de fuentes,
precios negociados y el tipo de contrato para su consecución.
Supervisar el funcionamiento de la organización funcional sobre los
presupuestos lanzados, programas y requisitos.
Tomar la acción apropiada con ayuda de la organización afectada cuando el
funcionamiento sea incorrecto, y modificar los requisitos del trabajo para
estimular la acción correctiva dentro de la organización funcional. El objetivo
es reducir el coste sin cambiar el alcance del trabajo.
Siendo responsable de todas las comunicaciones y problemas en programas
contraídos de modo que no se publique nada sin la firma o consentimiento del
encargado del programa.
Basado en mi experiencia la recomendación seria la definición de las
responsabilidades de un encargado de proyectos que formara parte de la política de
gestión porque éste debe cruzar límites funcionales excesivos para lograr todo lo
propuesto, y además es necesario también que se describa el papel y las
responsabilidades de los encargados funcionales así como sus relaciones con todas
las actividades importantes del proyecto.



12. Gestión del Valor Ganado. Tácticas para
evaluación y control de proyectos
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-valor-ganado-tacticas-evaluacion-control-proyectos ]

1. Ejecución de Proyectos
Basado en mi experiencia industrial en dirección y gestión de proyectos un consejo
útil es que debemos tomar en cuenta el conjunto de actividades ordenadas de
manera lógica y relacionadas entre sí que tienden a la realización de un fin
específico y que obedecen a una propuesta concreta de inversión, caracterizada por
sus componentes técnicos, económicos, financieros, organizacionales, humanos
entre otros. Además es recomendable hacer las cosas bien desde el inicio con una
correcta planificación y control estricto.
2. Evaluación y Control de Proyectos
Es una serie de actividades paralelas a la ejecución, que permiten a través de
mediciones periódicas, conocer el estado de avance o retraso de las fases y del
presupuesto de un proyecto.
Comparación del progreso real contra el plan trazado.
Determinar las desviaciones.
Tomar las acciones correctivas.
Retroalimentación.
3. Control de Proyectos
Control de tiempo (ruta crítica, holguras).
Control de progreso físico (insumos).
Control de horas hombre.
Control de costes.
Costes presupuestados al período y acumulados.
Costes reales al período y acumulados.
Variación para el período y acumulados.
Control de flujo de caja.
Curva “S”.
4. Control Integrado de Proyectos
No debe ocurrir:
El control independiente de las variables; ya que, no constituye un método
satisfactorio de control.
Mencionar ahorro o sobrecoste sin decir el efecto sobre el progreso físico.
Situaciones de adelanto o atraso sin variaciones en el coste del proyecto
5. Control Integrado de Proyectos
Beneficios
Supervisión total de las variables del proyecto.
Permite conocer los efectos sobre el resto de las variables y sobre el proyecto.
Implica un enfoque sistemático de control.
La recomendación o selección de los cursos de acción es más efectiva.


La recomendación o selección de los cursos de acción es más efectiva.
6. Indicadores de Control de Gestión para Proyectos
Fundamentos
Variación de coste.
Costes presupuestados para las actividades.
Coste real de la actividad ejecutada.
Variación en la ejecución física.
Fechas bases, programa original.
Valor físico de completación.
Valor ganado.
¿Qué es valor ganado?
Es una herramienta de progreso particular y global.
Mantiene una relación directa con la terminación del proyecto.
Establece una unidad de medida uniforme.
Es un método consistente para el análisis de la ejecución y progreso de un
proyecto.
Es una base para el análisis de coste del proyecto
Las bases de cálculo son:
CPTP:Coste Presupuestado del Trabajo Programado
(BCWS) Budgeted Cost of Work Scheduled.
CPTR: Coste Presupuestado del Trabajo Realizado
(BCWP) Budgeted Cost of Work Performed.
CRTR:Coste Real del Trabajo Realizado
(ACWP) Actual Cost of Work Performed.

Producto de los cálculos anteriores se obtiene:
VP:Variación del Plazo (SV) (Schedule Variante).
VP (SV) = CPTR (BCWP) – CPTP (BCWS)
VC:Variación de Coste (CV).
VC (CV) = CPTR (BCWP) – CRTR (ACWP)
Coste Total Presupuestado del proyecto (BAC).
Coste Total estimado del Proyecto (EAC).
¿Por qué utilizar el Valor Ganado?
Uniformidad de todas las fases porque se aplica la misma base para todos los
elementos del proyecto.
Nivel de detalle según lo requerido.
Facilidad para profundizar cualquier elemento o fase.
Permite observar el proyecto por fase o en forma global.



¿Cómo usar el valor ganado?
Establecer la Estructura de Descomposición del Proyecto EDP (WBS).
Establecer las actividades que representen al proyecto para ser planificadas y
asignarles su coste.
Reportar el trabajo ejecutado en el período y asignarle los costes reales.
Realizar los cálculos de Valor Ganado.
Reportar y analizar para tomar acciones.

Figura 2.3 Indicadores de Control de Gestión
Índice de Ejecución Física

Valor
> 1 Indica mayor actividad.
= 1 Indica actividad de acuerdo a lo planificado.
< 1 Indica menor actividad.
Índice de Ejecución Presupuestaria



Valor
> 1 Indica menor coste.
= 1 Indica coste de acuerdo a lo planificado.
< 1 Indica mayor coste.

Visualización del Comportamiento de un Proyecto
Valores en el eje “X” y “Y”
X = EPF -1
Y = EPP -1
¿Qué es la Productividad?
Es una medición del rendimiento de los recursos.
Es una definición de productividad.
Capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos,
haciendo uso óptimo de los recursos disponibles.
Beneficios de la Productividad
Índice de eficiencia.
Índice de crecimiento.
Permite evaluar el poder competitivo.
Se calcula de la siguiente forma



TÉRMINOS NETOS

Valores Típicos Productividad
Rango 0.9 -1.2, (Bien)
Rango 0.8 -0.9 ó 1.2 -1.3, (Revisar).
Rango menor de 0.8 ó mayor de 1.3, (Problemas).
Es conveniente evaluar la productividad en conjunto con los índices EPF y EPP



Ejemplo de un proyecto completado

Recomendaciones en el control de gestión de indicadores
Cada una de las fases del proyecto juega un papel importante en el desarrollo
del mismo; ya que, cualquier variación afecta su ejecución global.
Es importante llevar un control integrado que interrelacione las variables del
proyecto.
El uso de la teoría del Valor Ganado representa una herramienta que mejora el
control y el análisis de la ejecución de los proyectos.


control y el análisis de la ejecución de los proyectos.
A través de la uniformidad de las unidades de medida se genera un consistente
método de análisis sobre la base monetaria.
Se puede manipular mucha información de manera fácil y sencilla con
representaciones gráficas y claras.
Se puede conocer la particularidad de cada fase a la vez que el
comportamiento global del proyecto, lo que permite profundizar en cualquier
detalle.
A través de la productividad se debe medir el rendimiento.



13. Gestión de Riesgos en Proyectos. Introducción
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-introduccion]

Desde el inicio de la existencia humana, la vida ha tenido riesgos. Por ejemplo
durante los días de caza y recolección los humanos nunca pudieron conocer si
estas expediciones podrían finalizar favorablemente, de manera que para aumentar
la probabilidad de éxito, ellos realizaban pinturas en las paredes de sus cuevas
como medio para preparar su estrategia de caza y así simular la misma. En la
actualidad podemos ver los bellos resultados en las cuevas Lascaux en la región del
Périgord de Francia.
Cuando los humanos se asentaron en la tierra cambiaron sus objetivos de la cacería
por el cultivo, estabilizándose la producción de alimentos. Durante el sedentarismo
se puede decir que algunos años fueron mejores que otros: sequías, inundaciones y
pestes podrían bajar dramáticamente el suministro de alimentos. Algunos creyeron
que esos desastres eran indicios de dioses enojados y por lo tanto hicieron ofrendas
para alabarlos, incluso sacrificios humanos. Los egipcios tomaron una conducta
efectiva de gestión de los estados de la naturaleza. Como se señala en la Biblia, la
historia de José, que nos describe como desarrollaron un sistema de gerencia para
aumentar la producción de cereales, usando ventajosos silos durante los años
prósperos, para así cubrir los periodos de escasez.
La experiencia de nuestros ancestros nos enseña que los humanos han estado
interesados en el manejo del riesgo por milenios. Algunas de sus conductas eran
más eficaces que otras. En el caso de los egipcios se muestra un claro ejemplo de la
gestión del riesgo (contingencia planificada), que estaba empleándose a gran
escala hace miles de años.
Recientemente, ha crecido la conciencia de la presencia del riesgo en los proyectos y
la necesidad de gestionarlos eficientemente. La existencia del riesgo esta reflejado
en los fundamentos del Project Management. La Ley de Murphy, dice que:
“Si algo tiene la posibilidad de salir mal, saldrá mal”…
Los proyectos son particularmente susceptibles de riesgo, debido a que cada uno es
único en alguna medida. El grado de unicidad puede variar drásticamente. Así como
el estado del arte del proyecto de investigación en semiconductores tendrá más de
una forma única, como la de un proyecto de la instalación de un pequeño
interruptor de presión para una caldera de vapor.
Esta unicidad significa que el pasado es una guía imperfecta del futuro, no estamos
completamente seguros de una conducta futura o lo que es lo mismo siempre hay
un riesgo de que las cosas no vayan como se han planificado.
El reconocimiento oficial del riesgo como una parte especial del Project
Management comenzó a finales de la década de los ochenta, cuando el Project
Management Institute declaró al riesgo de la dirección y gestión de proyectos como
la parte más importante del conocimiento del Project Management. (PMBOK®).



14. Gestión de Riesgos en Proyectos. Perspectivas
del riesgo
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-perspectivas-riesgo]

Actualmente, cada uno de nosotros esta involucrado en la gestión del riesgo: en las
escuelas de negocios, los estudiantes aprenden como medir el riesgo de las carteras
de bolsa. Una de bajo riesgo sería aquella en la cuál los analistas de procesos
pueden predecir con un alto grado de certeza el riesgo, y una cartera de alto riesgo
sería aquella que fluctúa dramáticamente.
Los ingenieros industriales ven los riesgos desde la perspectiva de un sistema de
fallos, los cuáles pueden acarrear dramáticas consecuencias, por ejemplo un puente
que se cae, una planta petroquímica, nuclear que tenga fugas y un edificio que no
resista un terremoto de 7.5 escala de Richter, reflejan riesgos con implicaciones
económicas, humanas y de seguridad.
Las compañías de seguro han manejado el negocio de análisis de riesgos por siglos.
Asegurando clientes de posibles pérdidas, ya que se transfieren la responsabilidad
de estas pérdidas a sí mismos. Actúan por estimación de la probabilidad de que sus
clientes puedan sufrir alguna pérdida, ganando ingresos a través de las primas de
seguro.
Las definiciones aceptables de riesgo dependen del sujeto que las analice, ya que
refleja una variedad de consecuencias partiendo de los resultados desfavorables.
Aunque un 10% de probabilidad de reducción de una pérdida es aceptable en el
ámbito de los negocios, es totalmente inaceptable en la construcción de una planta
de procesos químicos, en donde un accidente puede derivar en la pérdida de miles
de vidas humanas.



15. Gestión Informatizada de Proyectos. Riesgo y
variabilidad
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-informatizada-proyectos-riesgo-variabilidad]

Últimamente, se asocian las diferentes perspectivas de riesgo al concepto de
variabilidad. El riesgo es fundamentalmente una medida de la extensión en la cuál
un resultado dado podría desviarse de lo esperado o deseado. Consideremos la
conducta de dos stocks en un período de un año: el precio del stock A tiene un
promedio de 20 € la porción, durante el año su precio más bajo es de 19.50 € por
porción y el más alto alcanza 20.50 € por porción. Del stock B también el precio
promedio es de 20 € por porción; sin embargo, sufre un descenso a 10 € la porción
y una subida a 30 € la porción. La variación del precio es substancialmente mayor
que el del stock A, debido a que desde la perspectiva del usuario, el stock B
presenta un mayor riesgo de inversión que el stock A.
En muchos casos la variabilidad puede ser medida con completa precisión; es
conocido que muchos fenómenos, tales como el peso corporal, altura, el volumen
de soda distribuida por una máquina de embotellamiento, son distribuidos
normalmente (de acuerdo a la curva de la campana). Sucesos que ocurren raramente
pueden a menudo ser descritos por una distribución de Poisson.
Estadísticamente, éstas son enteramente las propiedades de una plétora de
distribuciones incluyendo distribuciones uniformes, , , hipergeométrica y binomial.
Si conocemos la distribución estadística de varios fenómenos, podemos hacer
estimaciones probabilísticas acerca de la ocurrencia de un evento específico.
La utilidad de distribuciones en la predicción de los resultados se ha aplicado en
Project Management por décadas y es la técnica más conocida como: PERT (Program
Evaluation and Review Technique), desarrollado por la marina americana en 1957.
Los creadores de esta técnica se dieron cuenta que cualquier estimación de la
duración de una tarea u objetivo propuesto esta sujeto a la incertidumbre.
Esto puede ser ilustrado con un ejemplo numérico: supongamos que tratamos de
estimar la cantidad de tiempo que tomaría pintar y secar una silla. La evidencia nos
dice que:
· En días cálidos y secos la pintura se seca por lo menos en tres horas.
· En cambio en días fríos y húmedos se secaría en siete horas.
· Lo más frecuente es que se seque en cuatro horas.
Estos tres datos puntuales pueden descubrir puntos críticos que son los llamados
distribución de PERT , asociada con el secado de pinturas de nuestras sillas.



Figura 6.1 Usando la distribución Pert
Dado este orden de posibles resultados ¿cuánto tiempo tomaría en promedio pintar
y secar una silla? PERT nos permite estimar el valor esperado (promedio de
duración) para pintar y secar muchas sillas.
La fórmula para obtener el valor esperado es:

D.E = DURACIÓN ESPERADA
Considerando nuestro ejemplo, tenemos:

Esto es, considerando que la pintura podría secar en un tiempo corto de 3 horas, y el
más largo de 7 horas, si 4 horas es lo más frecuente, dará como promedio 4.33
horas para secar. Este valor es un punto estimado, que permite sintetizar lo que
sucede después de contar la variabilidad de los resultados. Sin embargo, en la
realidad conocemos que hay un rango de posibles resultados.
En la vida cotidiana por ejemplo si tardamos tres horas en llegar a Madrid,
proporcionamos o tomamos media hora, a lo que nos enfrentamos es que queremos
saber cómo computar eso de “dar o tomar”.
Estadísticamente el dar o tomar es una estimación que a menudo es computada
como la desviación estándar. En estadística hemos discutido las implicaciones de la
desviación estándar (DS). Para muchos de ellos la D.S. es un concepto diabólico de


las ecuaciones que describen la segunda ley de termodinámica. En realidad la D.S.
es un simple concepto usado comúnmente. Básicamente es una medición de la
variabilidad para nuestra estimación. En el ejemplo del secado de la pintura de la
silla, es una tosca estimación de la desviación estándar (DS) de nuestra distribución
PERT y puede obtenerse así:

Sustituyendo los datos tenemos:

Podemos decir que la pintura de la silla se secará en cuatro horas y un tercio, más o
menos dos tercios de una hora.
El concepto de D.S. es importante en el análisis de riesgos, ya que mide la
variabilidad de una estimación. El riesgo está relacionado con la variabilidad, por lo
que se puede tomar D.S. como una medida de riesgo. A mayor D.S. de una
estimación mayor es la variabilidad y el riesgo. Por ejemplo la experiencia puede
mostrarnos que una tarea A cuesta 10.000 € llevarla a cabo con una D.S. de 1.000 €.
La tarea B cuesta normalmente 10.000 € pero esta asociada a un “A”, D.S. de 3.000
€. La precisión de estimación de coste de la tarea B es más débil que la de “A”. Así
el riesgo asociado con “B” es mayor que el asociado a “A”.
Resaltamos que la distribución de P E R T es una distribución estadística numérica,
en el ejemplo anterior la empleamos para estimar la duración, pero también sirve
para estimar otras cosas. Por ejemplo puede ser usada para la estimación de costes.
Si el coste más barato para hacer un trabajo es de 3.000 €, el más caro de 7.000 € y
el más corriente es 4.000 €, usando la fórmula PERT para estimar que el valor
esperado de coste es de 4.333 €. También se puede usar para estimar los
requerimientos de los recursos humanos, por ejemplo, si históricamente se han
necesitado pocas personas para realizar un trabajo en particular (por ejemplo tres),
lo más ha sido de siete personas y lo corriente es que se empleen cuatro, cuando
usamos la fórmula PERT el valor esperado es de 4.33 personas.



16. Gestión de Riesgos de Proyecto. Rango de
Riesgos
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyecto-rango-riesgos]

El concepto de riesgo está estrechamente relacionado al concepto de información,
cuando ésta falta, inciertamente aumenta con lo cuál mayor es el riesgo. Cuando la
información pertinente es amplia inciertamente disminuye y guía paralelamente a la
disminución del riesgo. Claramente, la estrategia para la gestión del riesgo es
aumentar la cantidad de información que podamos manejar para tomar la decisión
del proceso.
Para apreciar el rango del riesgo encaramos los proyectos trazando un cuadro de
rango continuo que va desde una total incertidumbre hasta la total certeza. Con
total incertidumbre todo es desconocido, que puede ser por la no recolección de
datos o porque estos son intrínsicamente difíciles de computar. Aquí, el riesgo es
mayor porque puede haber una mayor variabilidad en los resultados. No estamos
seguros que estos resultados pudieran ser posibles.
Con la certeza total, todo es conocido. Podemos predecir las consecuencias de las
acciones con un 100% de exactitud. Aquí el riesgo es cero “0”, no hay variabilidad
en los resultados.
Por supuesto, en muchas situaciones de toma de decisión la incertidumbre nos
coloca entre los dos extremos. En las tareas que hacemos muchas veces, conocemos
por experiencia qué rango de resultado puede ocurrir. En el ejemplo de las sillas
pintadas la duración más larga de secado es de siete horas, el más corto de tres y el
más frecuente es de cuatro horas; aunque no conocemos con 100% de certeza
cuanto tomará el proceso desde la pintura hasta el secado, no tenemos ninguna idea
de lo que esperar.
Por el contrario, encontramos situaciones sorprendentes, las cuáles se pueden
etiquetar como “desconocidas”. Por ejemplo si el competidor mejora un circuito de
diseño integrado, dejando nuestra tecnología obsoleta. O una guerra en el Medio
Oriente podría causar cortes de petróleo que pueden invalidar todo nuestro
proyecto de estimación de costes de materiales. En general, obtener un mejor
manejo del riesgo, debería reducir las situaciones desconocidas.



17. Gestión de Riesgos en Proyectos. Plan de gestión
de riesgos
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El plan de gestión de riesgos describe cómo se estructurará y realizará la gestión de
riesgos en el proyecto; el cual pasa a ser un subconjunto de plan de gestión del
proyecto. El plan de gestión de riesgos incluye lo siguiente:
• Metodología. Define los métodos, las herramientas y las fuentes de información
que pueden utilizarse para realizar la gestión de riesgos en el proyecto.
• Roles y responsabilidades. Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de
gestión de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos, asigna
personas a estos roles y explica sus responsabilidades.
• Preparación del presupuesto. Asigna recursos y estima los costes necesarios
para la gestión de riesgos a fin de incluirlos en la línea base de coste del proyecto.
• Periodicidad. Define cuándo y con qué frecuencia se realizará el proceso de
gestión de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, y establece las actividades
de gestión de riesgos que se incluirán en el cronograma del proyecto.
• Categorías de riesgo. Proporciona una estructura que garantiza un proceso
completo de identificación sistemática de los riesgos con un nivel de detalle
uniforme, y contribuye a la efectividad y calidad de la Identificación de Riesgos. Una
organización puede usar una categorización de riesgos típicos preparada
previamente.
Una estructura de desglose del riesgo es uno de los métodos para proporcionar
dicho esquema (figura 6.2), pero también se puede utilizar un listado de los
diversos aspectos del proyecto.
Las categorías de riesgo pueden revisarse durante el proceso de identificación de
riesgos y es considerada una buena práctica antes de usarlas en dicho proceso. Es
posible que sea necesario adaptar, ajustar o extender las categorías de riesgo
basadas en proyectos anteriores a las nuevas situaciones, antes de que dichas
categorías puedan utilizarse en el proyecto actual.



Figura 3.2 Ejemplo de una estructura de desglose de riesgo



18. Gestión de Riesgos en Proyectos. Orígenes del
riesgo en proyectos
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-origenes-riesgo-proyectos]

En el Project Management, una pequeña paranoia es saludable. Sospechamos que el
riesgo está detrás de cada planta, pilar o puerta; en otras palabras, el riesgo está en
todas partes y realmente existe. La única vez que no se encuentran riesgos es
cuando tomamos decisiones con total certeza ¡Estas circunstancias
lamentablemente son muy raras que ocurran!
Nuestra principal preocupación es aprender como clasificar los riesgos, una muy útil
sería la de riesgos que se derivan del ambiente y lo que se derivan internamente.
Los orígenes de los riesgos que vienen desde fuera de la organización abarcan
desde: los cambios en las regulaciones gubernamentales, la introducción de nuevos
productos competitivos hasta los grandes avances del conocimiento y tecnológico
provenientes de laboratorios universitarios. El riesgo de origen ambiental procede
desde dentro de la organización (pero fuera de la unidad de trabajo), incluye cosas
tales como: el punto de vista del nuevo vicepresidente a cargo de nuestra división,
los cortes de presupuesto asociados con la disminución de la productividad
corporativa y la asignación de recursos para nuestro proyecto que proceden de otras
unidades de trabajo.
La gran característica de los riesgos ambientales (los de dentro y fuera de la
organización) es que son incontrolables, por eso los identificamos para poder tratar
con ellos. Los orígenes del riesgo interno incluyen la desconfianza de la actuación
del trabajador, políticas de oficina y pérdidas no cuantificadas. A veces disponemos
de algunas medidas de control sobre estos riesgos; por ejemplo, un buen director
de recursos humanos ayuda a resolver problemas de desconfianza por parte de los
trabajadores, vela por las políticas que disminuyan el impacto de las normas de la
oficina y hace seguimiento a los gastos para que no se incurran en costes excesivos.
Los riesgos se pueden clasificar de otras formas: una es funcionalmente la cual se
subdivide en:
Riesgo técnico: que comprende a los factores asociados con el desarrollo de
productos. Los módulos de software que funcionan bien cuando son probados
independientemente, fallan cuando tratamos de instalarlos como un producto
integrado. Una conexión eléctrica soldada no se unirá debido a la vibración del
motor. Un compuesto químico en el que hemos gastado millones de euros para
desarrollarlo se hace inestable a temperaturas mayores de 35º C. El riesgo técnico
es mayor cuando los proyectos entran en nuevos campos o trabajan con sistemas
altamente complejos. Las investigaciones básicas y los proyectos con sistemas
integrados tienen evidentes sorpresas técnicas. El riesgo es menor cuando nos
encontramos en un medio conocido.
Riesgo de mercado: es el riesgo de que el producto o el servicio desarrollado falle
en el mercado. La historia esta repleta con cientos de productos que se convirtieron
en grandes obstáculos técnicos sólo por fallar comercialmente, el ejemplo más
conocido es el Corfam de Du Pont (un cuero sintético que cuesta una fortuna
desarrollar, pero es rechazado por los consumidores).
Riesgo financiero:comprende riesgos provenientes del flujo de caja y de los


beneficios. Muchas compañías con excelentes productos han salido del mercado
simplemente porque no controlaron las cuentas. El déficit de caja puede ser
causado si los estados financieros no se recolectan pronto si un consumidor
desaparece, si el dinero está asociado al equipo o si las reservas financieras están
limitadas. Similarmente, una compañía no estará en grandes negocios a menos que
alcance beneficios.
Riesgos humanos:aumentan con el hecho de que las relaciones de los participantes
en los proyectos (equipo de proyecto, directores, consumidores, vendedores,
proveedores) son complejas y tienen comienzos poco predecibles. Los proyectos
están constantemente plagados de problemas de confianza, competencias y eficacia
de los recursos humanos. Si alguien creara una lista detallada de los factores de
riesgo que podrían afectar un proyecto específico, la lista de riesgos humanos sería
la más larga. “Error Fumano”.



19. Gestión de Riesgos en Proyectos. Balance de
Riesgo
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-balance-riesgo]

Asumimos riesgos porque anticipamos que la recompensa a la exposición al mismo
será mayor que las pérdidas. A mayor potencial de recompensa, mayor riesgo a
correr. Este principio comercial está bien establecido y se evidencia en cualquier
parte. Las inversiones en cuentas de compañías nuevas pueden devolver ochenta
céntimos de euros en un año o también pueden llevar a unas pérdidas masivas. Por
el contrario una inversión en una compañía estable no resultará con grande
pérdidas.
El balance del riesgo también se ve en los proyectos, las compañías establecen altas
tasas para los proyectos de alto riesgo. Las compañías de riesgo adverso declinan
tales proyectos y construyen portafolios de proyectos monótonos, sin interés y
predecibles, el problema es que no serán líderes si no logran innovar. Por otro lado
las compañías que toman riesgos se dirigen hacia los portafolios de proyectos que
presentan un alto riesgo.
Management Science ha desarrollado una relativa y simple herramienta para
sopesar los riesgos de los fallos que puedan suceder. Es el llamado valor monetario
esperado. Podemos ilustrarlo con un ejemplo simple que deja volar la imaginación,
ya que permite ver las sofisticadas variaciones que los principios básicos pueden dar
y proveernos de muestras de la negociación con riesgo-recompensa.
Supongamos que la compañía de marketing estima que desarrollando un producto X
se generara un millón de euros en retornos netos. Después se da cuenta de cosas
como los riesgos técnicos, de mercados y financieros, por lo que calculan que la
probabilidad del desarrollo sucesivo del producto es del 70%. Mientras, los expertos
de coste de las compañías estiman todos los costes asociados con el lanzamiento
del producto al mercado, incluyendo costes de proyecto, de herramientas,
producción y marketing, que serán 300.000 €.
Si repitiéramos este proyecto y que ocurriera millones de veces, se podría esperar un
valor de un millón de euros con un tiempo 0.7 (probabilidad de alcanzar estas
ganancias). Así, el valor esperado es de 700.000 €, el valor de pérdida es de
300.000 € con un tiempo de 0.3 (probabilidad de no alcanzar la ganancia), o 90.000
€.
El valor esperado de ganancia neta (ganancia esperada – las pérdidas esperadas) es
por lo tanto 700.000 € – 90.000 € = 610.000 €; esto es lo que llamamos probabilidades de
probabilidades de ganancias y pérdidas, el doble del estimado del valor del euro
anticipando ganancias y pérdidas es lo que parece que hace a un ganador.



20. Gestión de Riesgos en Proyectos. Riesgos y
horizonte temporal
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-riesgos-horizonte-temporal]

En general, existe una correlación positiva entre el nivel de riesgo y el horizonte
temporal. Quiere decir que mientras más lejos se sitúe un evento en el futuro, nos
será más difícil identificar lo que sucederá, y mayor será la probabilidad de que una
acción inesperada pueda afectarlo adversamente. Lo encontramos en la realidad de
la vida diaria. Tenemos un sentido de lo que estaremos haciendo en una hora, pero
estamos menos seguros de lo que haremos en una semana y aún menos de nuestras
actividades dentro de un año.
En proyectos, el más alto nivel de riesgo se encuentra en cada comienzo, cuando
nos enfrentamos a un largo e incierto futuro. Los proyectos arrancan y ganan hitos y
experiencias, los riesgos asociados con la complejidad del mismo generalmente
disminuyen. Después de la entrega de un proyecto el riesgo comienza a ser
insignificante. Inclusive cuando el riesgo ha disminuido, hay una fuerza que
contrarresta el trabajo, a medida que pasa el tiempo nos comprometemos con
recursos humanos y materiales, elevándose nuestra apuesta en el proyecto. Si en
etapas tempranas se ha invertido poco en el proyecto, si nos alejamos habremos
perdido poco. Sin embargo, si nos alejamos de un proyecto cuando nos
encontramos lejos del ciclo de vida, habremos perdido un gran objetivo.
La interrelación del riesgo y la ganancia se muestran en la figura 6.3.



Figura 3.3 Riesgo Vs Exposición



21. Gestión de Riesgos en Proyectos. Exposición al
riesgo
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Claramente, el tamaño de la inversión requerida para un proyecto, debe tener una
situación en la cuál ha de ser colocada. Desde la perspectiva del riesgo, el director
del proyecto es el que sabe cuanto tiene hay que arriesgar en el proyecto, el tamaño
del riesgo es llamado exposición al riesgo, siendo la más grande pérdida si las
cosas marchan de forma incorrecta. En general, nos gustaría maximizar los
beneficios mientras reducimos la exposición al riesgo.



22. Gestión de Riesgos en Proyectos. Gestión de
Riesgo de Proyectos
[ http://www.mailxmail.com/...gestion-riesgos-proyectos-gestion-riesgo-proyectos]

Cuando los profesionales de proyectos encuentran riesgos en ellos, ¿qué pueden
hacer? Una respuesta obvia es que deberían gestionarlo. La gestión del riesgo del
proyecto es un concepto amplio que puede abordarse de diferentes maneras. Dos
estándares han aparecido para dar al equipo del proyecto una guía útil de su
manejo. Uno de ellos es el Standard Australia/Nueva Zelanda HB 436:2004 “Risk
Management Guidelines Companion to AS/NZS 4360:2004, y el otro es el estándar
que proporciona el Project Management Institute que es la guía del PMBOK® Guide,
(2004). Ambos estándares comparten perspectivas comunes y a medida que se
reconoce que el manejo del riesgo requiere identificar y conocer los eventos de
riesgo, analizar su impacto, desarrollar estrategias para manejarlos, monitorizarlos y
tratarlos cuando aparezcan
Aquí revisaremos la guía del PMBOK® para la gestión del riesgo la cuál consta de
seis etapas:
· Planificación de la gestión de riesgos.
· Identificación de riesgos.
· Análisis cualitativo de riesgos.
· Análisis cuantitativo de riesgos.
· Planificación de la respuesta a los riesgos.
· Seguimiento y control de riesgos.
1. Planificación de la gerencia de riesgos
Para hacerla efectivamente en proyectos, los integrantes del equipo de proyecto
deberán centrar sus esfuerzos en planificar concienzudamente la cantidad de riesgo
existente. Cuando se planifica el proyecto el tiempo deberá estar en consonancia
específicamente con el plan de la gerencia del riesgo, el cuál indicará al equipo
como abordar el riesgo. Por ejemplo, se debería especificar el tipo de factores
potenciales de riesgo que se enfrentarán en las reuniones semanales.
En organizaciones que han desarrollado consecuencia de los procesos de
manipulación del riesgo, el plan se enfocará en la adopción de estos procesos
dentro de un contexto específico del proyecto dado.
2. Identificación de riesgos
Es un proceso para descubrir los eventos potenciales de riesgo, para evitar
incidentes inesperados, el cuál debería realizarse sistemáticamente. Se deben
enfocar tanto los riesgos internos como externos, los predecibles versus los no
predecibles, sobre los que tenemos una medida de control versus los incontrolables,
y aquellos técnicos versus los no técnicos.
A medida que una organización gana experiencia identificando riesgos, se deberían
documentar los hallazgos, como mínimo deberán hacer “checklists"(listas de


revisión) de los factores de riesgos que se observaran en los proyectos típicos. Si
fuera posible, los diferentes factores de riesgos se deben sopesar de acuerdo a su
importancia.
3. Análisis cualitativo de riesgos
Los modelos de escenarios de riesgo desde el punto de vista cualitativo pueden
llevarnos a predecir los eventos que pueden ocurrir en nuestros proyectos, así como
su impacto en el coste o en el inventario o en los recursos que se necesitan asociar
a la incidencia de un evento de riesgo particular.
4. Análisis cuantitativo de riesgos
Ciertamente, un análisis cualitativo de riesgo bien hecho proveerá al analista de
riesgo un buen sentido de lo que encontrará en sus proyectos, ellos tendrán una
mejor percepción si pueden conducir un análisis cuantitativo de riesgo por el
modelo de escenarios de riesgo, haciendo una serie de análisis de “que si”, que lo
ayudaran a predecir cosas como el impacto en el coste y la programación de los
recursos que necesitan si ocurre un evento particular de riesgo.
5. Planificación de la respuesta a los riesgos
Los analistas de riesgos poseen una idea de que riesgos pueden encontrarse (a
través de la identificación) y de sus consecuencias (a través del análisis cualitativo y
cuantitativo de riesgo). Ahora la cuestión es qué hacer con respecto a ellos. Se
deben desarrollar estrategias para cambiar esas situaciones de riesgo.
La identificación y el análisis de los riesgos nos proporciona un conocimiento de
cómo ocurren en el proyecto, el planificador del riesgo nos construye acciones que
se deben tomar para evitarlos o para frenar sus impactos. Estas estrategias incluyen:
transferencia de riesgo (también llamado riesgo desviado), disminuir el riesgo,
evitarlo y la aceptación del riesgo.
Con la transferencia: planeamos transferir las consecuencias de la situación de
riesgo a otro lugar, comúnmente hacemos esto cuando tomamos un seguro.
Ejemplo, cuando nuestro coche asegurado se incendia, la compañía asume la
obligación de pagar la reparación. Otro estándar de riesgo transfiere técnicas que
incluyen garantías y contratos. En el caso de las garantías, un vendedor no ofrecería
respuesta a la política de reemplazo de los equipos eléctricos comprados en un
período de 90 días.
La disminución del riesgo: se enfoca en reducir el riesgo ajustando problemas que
puedan elevar los niveles de riesgo. Por ejemplo: en la inspección de una máquina
de pulir se encuentra que una de las correas perdió una pieza, lo que llevaría a una
producción de partes defectuosas, apretando la correa disminuimos la probabilidad
de tener defectos.
La evasión del riesgo se reconoce como la forma de navegar libre de incómodos
sucesos por lo que hay que evitar hacer cosas que nos puedan molestar.
Finalmente, aceptar el riesgo, es reconocer que el mundo está lleno de él y que
necesitamos aprender como vivir con el riesgo. Así, cuando aplicamos iniciativas
riesgosas, estableceremos contingencias para detallar sus consecuencias. Por
ejemplo: la investigación y el desarrollo de proyectos es notoriamente riesgosa
debido a que tenemos poco conocimiento de lo que sucederá; por otra parte, para
las posibilidades desafortunadas tales como sobrecostes y tropiezos en el


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