Het rapport 'Benchmark facilitaire organisaties' laat u zien hoe de facilitaire organisaties - per sector - zijn ingericht en welke keuzes daarbij zijn gemaakt. Het geeft u inzicht in waar uw facilitaire organisatie staat ten opzichte van de markt. En het biedt u inspiratie voor verdere professionalisering.

1. rug 6 mm
Benchmark facilitaire organisaties | editie 2013
Benchmark facilitaire organisaties Benchmark
facilitaire organisaties
Het reduceren van kosten blijft een thema voor facilitaire organisaties, zeker
in tijden van crisis. Maar het vet is er inmiddels wel ruimschoots af. Verder
snijden in kosten zonder te professionaliseren gaat op termijn ten koste van
het concurrentievermogen. Hier geldt het adagium: If you focus on cost, you
drive out quality. But if you focus on quality, you drive out cost.
Het professionaliseren en het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening zijn de
vertrekpunten voor het rapport ‘Benchmark facilitaire organisaties’. Dit staat niet gelijk aan inzicht in het groeipad naar betere facilitaire prestaties
meer of grootschaliger. Het gaat over het doordacht verbeteren van resultaat en proces, editie 2013
ongeacht of u alles zelf uitvoert of uitbesteedt.
Samenvatting
In samenwerking met onderzoeksbureau Significant hebben wij in kaart gebracht welke
Samenvatting
keuzes de facilitaire organisaties in Nederland voor professionalisering gemaakt hebben en
wat hen dat tot nu toe aan resultaat heeft opgeleverd. 217 facilitaire organisaties
hebben ons hiervoor uitgebreide input geleverd.
Met dit rapport krijgt u inzicht in de huidige stand van zaken in Nederland met
betrekking tot de inrichting van de facilitaire organisatie, zowel voor uw eigen sector
als voor andere sectoren. Het rapport geeft u daarmee vergelijkingsmateriaal en dus een
Onder redactie van:
uitstekende mogelijkheid om te benchmarken.
Richard Lennartz
Laat u inspireren door de kenmerken van anderen en vraag u af wat de kenmerken van Jan Reitsma
die anderen voor u zouden kunnen betekenen. Wat kunt u ermee, en vooral ook wat niet
en waarom niet? En als u het wel kunt toepassen, onder welke voorwaarden? Oftewel de
Wijnand van Plaggenhoef
benchmarks in dit rapport helpen u de doordachte keuzes te maken. Paul Jacobs
Tom Hoeben
weka uitgeverij b.v.
Telefoon: 020-582 66 00
Internet: www.fmm.nl
E-mail: info@fmm.nl in samenwerking met in samenwerking met
rug 6 mm

2. 1 Inleiding
Toen de kredietcrisis in 2008 uitbrak was de algemene verwachting dat die van
tijdelijke aard zou zijn. Met een à twee jaar zou de markt weer aantrekken en het zou
dus slechts een kwestie van overleven zijn. En bij overleven van een tijdelijke periode is
de greep naar kostenreducties gauw gemaakt. Voor veel facilitaire organisaties was dan
ook het motto: reduceren van kosten, vet weghalen.
Inmiddels zijn we echter ruim vier jaar verder. De kredietcrisis heeft geleid tot een
economische crisis, gevolgd door een eurocrisis. Of er op dit moment sprake is van
stabilisatie zullen we over een aantal jaren weten. Wat we wel zeker weten is dat er
geen sprake is van stevige groei. Er is onzekerheid en bedrijven maken zich klaar om
met die onzekerheid om te gaan. Het reduceren van kosten blijft een thema, ook voor
facilitaire organisaties. Het vet is er inmiddels wel ruimschoots af. Verder snijden in
kosten zonder te professionaliseren, gaat op termijn ten koste van
concurrentievermogen. Hier geldt het adagium: if you focus on cost, you drive out quality.
But if you focus on quality you drive out cost.
Het maken van doordachte keuzes
Die professionaliseringsslag is al door veel facilitaire organisaties gemaakt. Maar hoe?
Welke keuzes hebben zij daarin gemaakt en wat heeft hen dat gebracht? En om maar
meteen een misverstand dat we steeds weer de kop op zien steken, weg te halen:
professionaliseren en verbeteren van kwaliteit staan niet gelijk aan meer of
grootschaliger. Professionaliseren gaat over het doordacht verbeteren van resultaat en
proces, ongeacht of je alles zelf uitvoert of wellicht zelfs alles uitbesteed. In beide
gevallen moet je zorgen dat resultaat en processen kloppen. Professionaliseren is het
maken van doordachte keuzes, niet van ondoordacht kopiëren.
Benchmark facilitaire organisaties
Dit document bevat de samenvatting van het onderzoeksrapport ‘Benchmark facilitaire
organisaties’. Voor dit rapport hebben wij samen met onderzoeksbureau Significant in
kaart gebracht welke keuzes de facilitaire organisaties per sector in Nederland gemaakt
hebben en wat hen dat tot nu aan resultaat heeft opgeleverd. Ruim 200 facility
organisaties uit verschillende sectoren hebben ons hiervoor de uitgebreide input
geleverd. De resultaten zijn aan de hand van het zogenaamde procesmodel
(zie pagina 3) uitgewerkt.
1 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES

3. We geven in het rapport de resultaten weer van de antwoorden van professionals uit het
facilitaire werkveld. In veel gevallen geeft dit inzicht in de mate waarin organisaties ‘iets’
doen, op welk niveau ze dat iets inrichten en welke keuzes ze maken. Het rapport geeft
daarmee vergelijkingsmateriaal en de gelegenheid tot benchmarken.
Resultaten per sector
We hebben de respondenten ingedeeld naar de sector waarbinnen ze opereren. Daar
waar er tussen de sectoren significante verschillen in resultaten zijn, worden die
gepresenteerd. Als er geen verschillen zijn, worden de resultaten per sector niet
genoemd.
Figuur: Verdeling respondenten over sectoren (N = 217)
Profiel respondenten
De respondenten vertegenwoordigen zeer verschillende facilitaire organisaties van
uiteenlopende omvang. Het aantal fte’s varieert van een of enkele fte’s tot 800, met een
gemiddelde van 70 en een mediaan van 21. De totale facilitaire budgetten lopen uiteen
van minder dan 1 miljoen euro tot 950 miljoen euro, met een gemiddelde van 36 miljoen
euro en een mediaan van 9 miljoen euro.
2 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES

4. 2 Procesmodel
De vragen voor het onderzoek zijn gebaseerd op een procesmodel van een
bedrijfsorganisatie. Voor ieder bedrijf, dus ook voor een facilitaire organisatie, is een
doordachte bedrijfsvoering de basis voor een goed functioneren. Onder ‘goed
functioneren’ verstaan de onderzoekers het doen van de juiste dingen op een efficiënte
wijze.
Het procesmodel - wat ook de opbouw van het rapport is - bevat drie elementen:
1. Richting geven en sturen. Waar wil de organisatie heen en hoe bereikt zij haar
doelen?
2. Beheersen. Hoe plant en beheerst de organisatie de benodigde middelen en hoe
borgt zij dat de uitvoering binnen de gestelde kaders geschiedt?
3. Regie voeren. Hoe zorgt de organisatie dat de uitvoering goed is, ongeacht of
deze wel of niet is uitbesteed?
Onder de bovengenoemde drie elementen passen de verschillende werkprocessen die
een bedrijfsorganisatie nader kenmerken. Betrokken op een facilitaire organisatie
ontstaat het volgende procesmodel:
Dit procesmodel is beschrijvend. De daadwerkelijke inrichting van de werkprocessen zal
voor iedere facilitaire organisatie anders zijn. Met behulp van dit procesmodel kan
vergeleken worden hoe facilitaire organisaties hun processen in werkelijkheid vorm
geven. Met deze vergelijking kunnen facilitaire organisaties zien hoe andere organisaties
soortgelijke processen vorm geven en zo van elkaar leren.
3 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES

5. 3 Samenvatting
Wat zijn de speerpunten van de facilitaire organisaties binnen uw eigen (of een andere)
sector? Op welke manier denken zij bij te dragen aan strategische doelen van hun
corporate organisatie? En hoe leveren zij hun goederen en diensten? Waar zien zij zelf
verbetermogelijkheden? Maken ze gebruik maken van dedicated account managers en
werken ze met SLA's?
We behandelen in het rapport deze en nog vele andere vragen die gekoppeld zijn aan
het procesmodel en dus aan de mate van professionalisering.
Deze samenvatting bevat belangrijke en opvallende resultaten uit het rapport. Zoals:
• Belangrijkste FM-speerpunt voor de komende drie jaar is integratie met andere
ondersteunende diensten;
• 76 procent van de FM-professionals ziet het reduceren van kosten als de
grootste bijdrage aan de organisatiedoelstellingen;
• 53 procent noemt klantbeleving als de belangrijkste prestatie-indicator van het
facilitaire werk; tegelijkertijd geeft 61 procent aan die beleving niet te meten;
• Systematische toepassing van het INK-model leidt tot een betere
klanttevredenheid;
• Intensief betrekken van gebruikers bij de samenstelling van producten en
diensten leidt - in tegenstelling tot wat men vaak denkt - juist wel tot meer
standaardisering;
• Een meerderheid van 55 procent sluit geen SLA’s af met leveranciers;
• En meer, namelijk …
Van kostenfactor naar bijdrage aan de winstgevendheid
Hoe draagt FM bij aan de strategische doelen van de organisatie? Hoewel 76 procent
aangeeft dat het reduceren van kosten belangrijk is, ziet maar liefst 52 procent van de
respondenten mogelijkheden om de uitstraling van gebouwen en diensten meer in lijn te
brengen met het gewenste imago van de organisatie. Hieruit blijkt dat er meer dan de
helft van de facilitaire organisaties kansen ziet om de branding van de
moederorganisatie te versterken. En versterken van de branding betekent per definitie
het leveren van een bijdrage aan de winstgevendheid. Tot slot denkt 31 procent een
bijdrage te kunnen leveren aan het terugdringen van leegstand, een probleem dat de
4 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES

6. kantorenmarkt al jaren teistert. Verrassend genoeg is een ruimer budget niet het
grootste struikelblok om deze doelen te bereiken, maar commitment van het bestuur.
Figuur: wat zijn voor uw facilitaire organisatie de belangrijkste speerpunten voor de
komende drie jaar? (N = 217)
Voor de helft van de facility professionals is het vormgeven van integratie met andere
ondersteunende diensten het belangrijkste speerpunt voor de komende drie jaar. Dit
duidt erop dat ze vanuit het belang van de externe klant willen werken aan
geïntegreerde levering van producten en diensten. In de regel leidt dit bovendien tot
lagere organisatiekosten, wat weer aansluit bij de organisatiedoelen.
Hetzelfde geldt voor (verdere) invoering van Het Nieuwe Werken, dat door 47 procent
van de respondenten is genoemd als speerpunt. Opvallend is dat ‘leegstand
terugdringen’ pas als vierde wordt genoemd met 25 procent (tegenover ‘hostmanship
vormen’ met 42 procent). Dit terwijl bijna een kwart aangeeft dat de facilitaire
organisatie de meeste kosten van leegstand draagt!
Lage betrokkenheid MT bij Het Nieuwe Werken
Bijna 60 procent van de respondenten geeft aan een grote mate van vrijheid te genieten
om zelf FM-beleid te ontwikkelen en implementeren. Daarentegen heeft 14 procent van
de facilitaire organisaties op deze punten weinig vrijheid.
Uit het onderzoek blijkt verder dat de afdeling facility management met 79 procent
(zeer) sterk betrokken is bij invoering van Het Nieuwe Werken. Opmerkelijk is de
relatief lage betrokkenheid van het management van de organisatie en de raad van
bestuur (krap 40 procent). Het Nieuwe Werken is in essentie gericht op slimmer en
effectiever organiseren van het werk en zou dus bij uitstek stevige aandacht van het
management verdienen om succesvol te zijn.
5 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES

7. Figuur: Sectorverdeling bij 'is uw organisatie bezig Het Nieuwe Werken in te voeren?'
(N = 214)
Gemiddeld over alle sectoren geeft 60 procent aan dat hun organisatie bezig is Het
Nieuwe Werken in te voeren. Hierbij zijn er significante verschillen tussen de sectoren.
De decentrale overheden en de rijksoverheid staan bovenaan. Vermeldenswaardig is dat
de decentrale overheden, onder aanvoering van gemeentesecretarissen, het initiatief
hebben genomen gebouwen en faciliteiten tussen verschillende organisaties te delen om
op die wijze Het Nieuwe Werken te ondersteunen. Handel, vervoer en de zorgsector
scoren het laagst met de invoering; gezien de toenemende behoefte aan zelfsturing in
laatstgenoemde sector valt hier nog een wereld te winnen.
Paradoxen op het gebied van KPI’s
Van de respondenten noemt 53 procent klantbeleving als belangrijkste prestatie-
indicator (KPI) voor de dienstverlening van de facilitaire organisatie. Het werken binnen
het afgesproken budget of het realiseren van kostenreducties ligt daar met 27 procent
ruim achter. Dit is opmerkelijk aangezien 76 procent het reduceren van kosten de
belangrijkste bijdrage aan de organisatiedoelen vindt.
Nog een opvallende paradox: Hoewel klantbeleving door meer dan de helft als een van
de belangrijkste KPI’s wordt genoemd, geeft maar liefst 61 procent van de respondenten
aan dat de waardering door gebruikers van de eigen FM-organisatie niet periodiek
wordt gemeten.
6 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES

8. Een meerderheid van de facility-professionals (56 procent) heeft overigens geen
prestatie-indicatoren (KPI’s) opgesteld voor toeleveranciers. Hetzelfde beeld zien we bij
het afsluiten van SLA’s: 55 procent doet dit niet. In de gevallen dat er wel KPI’s zijn
opgesteld voor toeleveranciers zijn afspraken over levertijden en klachtafhandeling het
meest genoemd, gevolgd door klanttevredenheid en innovatie. Dit laatste is lastig te
operationaliseren, zowel leveranciers als facilitaire organisaties laten op dit punt kansen
op ontwikkeling liggen.
Collega’s aan het woord
De cijfers van de benchmarks in het onderzoeksrapport Benchmark facilitaire
organisaties worden onderbroken door interviews met managers uit het facilitaire
werkveld. Steeds staat een ander thema of invalshoek centraal:
• Peter Booman (directeur facilitair bedrijf van Wageningen University &
Research Centre) vindt het belangrijk de hele facilitaire keten aan te pakken;
• Renée Braken-Krol (coördinator Regie en lean-deskundige) helpt
Rijkswaterstaat lean te opereren;
• René van de Aa (Head of Siemens Real Estate and Supply Chain Management &
Training) vindt dat wat je centraal kunt doen, je zeker ook centraal moet doen;
• voor Ton Bernts (manager Shared Service Facilities bij netwerkbedrijf
Alliander) is het businessplan geen statisch stuk;
• Tino van Etten (senior adviseur bedrijfsvoering bij het ministerie van Sociale
Zaken en Werkgelegenheid) legt uit dat facilitaire dienstverlening veelal de
emotie raakt;
• Nicole Poldervaart (manager inkoop bij Gelre ziekenhuizen) legt uit dat inkoop
in de zorg meer sturing op kosten én meer aandacht voor kwaliteit vergt;
• David Verberne (manager Corporate Facility Management en Real Estate
Management bij Van Lanschot Bankiers) durft de leverancier vertrouwen te
geven;
• ten slotte legt Tina Bergsma (KLM Real Estate & Facility Contracting) uit dat
het succes van de leverancier het succes van de regieorganisatie is.
Meer informatie en bestellen via www.waarstaatuwfacilitaireorganisatie.nl
7 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES

9. Communicatie en integratie kunnen beter
Van de facilitaire organisaties in dit onderzoek werkt 37 procent met een dedicated
accountmanager voor betalende klanten. Naarmate de verschillen tussen de klanten van
een facilitaire organisatie groter zijn, is er vaker een dedicated accountmanager. Het
onderzoek laat overigens geen direct verband zien tussen de aanwezigheid van een
dedicated accountmanager en de klanttevredenheid. Wat dat betreft kan een facilitaire
organisatie zich dus afvragen of de kosten van een accountmanager opwegen tegen de
opbrengsten.
Figuur: wat zijn de verbetermogelijkheden op het gebied van de dienstverlening?
(N = 217)
Van de FM-professionals ziet 72 procent mogelijkheden om de dienstverlening te
verbeteren op het gebied van de communicatie en 63 procent in de vorm van een betere
integratie met andere ondersteunende diensten (zoals ICT). De wens tot een betere
integratie sluit aan bij een meer algemene ontwikkeling naar geïntegreerde
dienstverlening. Er is geen verband gevonden tussen het willen verbeteren van de
communicatie en het al dan niet inzetten van social media.
Afhandeling meldingen kan sneller in zorg en onderwijs
Voor de snellere afhandeling van meldingen en het flexibeler inspelen op
gebruikerswensen zijn er overigens significante verschillen tussen sectoren.
Respondenten uit de gezondheidszorg en het onderwijs geven dit relatief vaak aan als
verbeterpunt, terwijl het in de zakelijke dienstverlening, bij decentrale overheden en bij
de rijksoverheid relatief weinig als verbeterpunt wordt gezien.
De zakelijke dienstverlening is met het oog op de concurrentiepositie al sinds jaren
gericht op een snelle afhandeling. In de gezondheidszorg en het onderwijs neemt de
8 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES

10. dynamiek onder druk van de marktwerking snel toe. Deze dynamiek leidt tot grotere
snelheid van handelen in de primaire bedrijfsvoering en dit vertaalt zich door naar de
facilitaire organisatie. Daarnaast zijn de volumes in de gezondheidszorg de laatste jaren
toegenomen. Bij een gelijkblijvende facilitaire organisatie leidt dat bijna onvermijdelijk
tot vertraging in de afhandeling, waardoor het begrijpelijk is dat sneller afhandelen nu
als verbetermogelijkheid naar voren komt.
Dat de respondenten uit de rijksoverheid en de decentrale overheden sneller afhandelen
niet als verbetermogelijkheden zien, is opmerkelijk. In deze sectoren is het een
speerpunt om de afnemers van de diensten – burgers en bedrijfsleven – sneller te
bedienen. Op basis van dit onderzoek valt te concluderen dat de facilitaire
dienstverlening óf al in hoge mate voldoet aan de eisen van het primaire proces, óf dat
ambities van de facilitaire diensten nog niet aansluiten bij het primaire proces.
Figuur: op welke facilitaire voorzieningen hebben die verbetermogelijkheden
betrekking? (N = 217)
Als het gaat om de vraag op welke facilitaire voorzieningen de verbetermogelijkheden
betrekking hebben, dan worden technisch beheer en onderhoud (65 procent),
schoonmaak (52 procent) en catering (41 procent) het vaakst genoemd als
verbetermogelijkheid. Opvallend voor de laatste twee voorzieningen is dat facilitaire
organisaties voor beide relatief vaak een functionaris hebben die er integraal
verantwoordelijk voor is en dat voor beide het meest met incentives wordt gewerkt.
De toepassing van incentives leidt overigens niet automatisch tot betere
dienstverlening, zo blijkt uit het onderzoek. Bij het in kaart brengen van de uiteindelijke
effecten van bonussen en malussen komt in de praktijk regelmatig naar voren dat de
9 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES

11. belangen van de opdrachtgever er uiteindelijk niet mee gediend zijn. Voor malussen
geldt zelfs dat je – als je ze niet uitdeelt – feitelijk te veel betaalt voor de dienstverlening.
Tegelijkertijd leidt dit bijna altijd tot een win-lose werkhouding en dat bevordert de
onderlinge samenwerking niet.
Integrale uitbesteding neemt vlucht
Een kwart van alle respondenten in dit onderzoek verwacht de komende drie jaar
facilitaire diensten geïntegreerd te gaan uitbesteden. 40 procent van deze respondenten
denkt aan het cluster schoonmaak – beveiliging – catering; 35 procent van hen
overweegt uitbesteding van het cluster drukwerk – print – multifunctionals; en 27
procent van deze respondenten denkt aan het cluster beveiliging – receptie.
Figuur: wat verwacht u de komende drie jaar geïntegreerd uit te besteden?
(N = 55)
Bij integrale uitbesteding draagt een organisatie haar gehele facilitaire dienstverlening
over aan een derde partij. Van de respondenten in het onderzoek geeft 6 procent aan dat
er op dit moment al sprake is van integrale uitbesteding. Maar liefst 13 procent
verwacht in de komende drie jaar hierop over te gaan. Dit is in lijn met de signalen
vanuit de markt, waar een toenemend aantal organisaties zich aan het oriënteren is op
integrale uitbesteding.
Van de respondenten geeft overigens bijna 30 procent aan meer dan vijf leveranciers als
strategisch te beschouwen; een derde daarvan heeft zelfs meer dan 20 leveranciers.
Voor efficiënt en effectief contractmanagement met betrekking tot leveranciers kan – bij
enige schaalgrootte – ondersteuning met een softwareprogramma wenselijk zijn. Van de
respondenten werkt 39 procent op dit moment met een specifiek systeem voor
contractmanagement.
10 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES

12. Benchmarken, de volgende stap?
Met deze samenvatting heeft u waardevolle informatie in handen. U kunt nu al op
belangrijke onderdelen uw eigen facilitaire organisatie vergelijken met de markt.
Maar we hebben voor het rapport nog veel meer keuzes van facilitaire organisaties in
Nederland in kaart gebracht. Dit heeft geresulteerd in een prachtig, 120 pagina’s tellende
rapport (zie de inhoudsopgave op de volgende pagina), waarmee u:
• Inzicht krijgt in de huidige stand van zaken in Nederland met betrekking tot de
inrichting van de facilitaire organisatie, voor uw eigen sector en andere sectoren.
• Uw eigen facilitaire organisatie kunt benchmarken. Waar staat uw organisatie ten
opzichte van de markt?
• Geconstateerde verschillen kunt duiden of juist de bevestiging krijgt
marktconform te opereren.
• Een vliegende start kunt maken om gewenste veranderingen door te voeren.
• Een onderbouwing heeft voor gemaakte keuzes richting stakeholders.
Wilt u het volledige rapport bestellen?
Ga dan naar www.waarstaatuwfacilitaireorganisatie.nl.
11 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES

13. 4 Inhoudsopgave volledige rapport
Voorwoord 7
1 Inleiding 9
2 Onderzoeksverantwoording 11
3 Procesmodel bedrijfsorganisatie 13
Peter Booman: ‘Ik vind het belangrijk dat je de hele keten pakt’ 17
4 Richting geven en sturen 21
4.1 Inleiding 21
4.2 Benchmarks strategie en beleid 23
4.3 Benchmarks governance 31
4.4 Benchmarks infrastructuur 35
Renée Braken-Krol: ‘Rijkswaterstaat gaat voor lean’ 39
4.5 Benchmarks HRM 46
René van der Aa: ‘Wat je centraal kunt doen, moet je zeker centraal doen’ 51
5 Beheersen van de organisatie 55
5.1 Inleiding 55
5.2 Benchmarks planning en control 56
5.3 Benchmarks toezicht 61
Ton Bernts: ‘Het businessplan is geen statisch stuk’ 67
6 Regie voeren 73
6.1 Inleiding 73
6.2 Benchmarks accountmanagement 74
Tino van Etten: ‘Facilitaire dienstverlening raakt veelal de emotie’ 79
6.3 Benchmarks productmanagement 83
6.4 Benchmarks sourcingmanagement 88
Nicole Poldervaart: ‘Meer sturing op kosten én meer aandacht voor kwaliteit’ 93
6.5 Benchmarks contractmanagement 97
David Verberne: ‘Durf de leverancier het vertrouwen te geven’ 103
6.6 Benchmarks servicemanagement 107
6.7 Demand-organisatie 108
Tina Bergsma: ‘Het succes van de leverancier is het succes van de regieorganisatie’ 113
12 SAMENVATTING BENCHMARK FACILITAIRE ORGANISATIES