De markt
van Document
Management
... op weg
naar 2013




             K nowHow by
Inhoudsopgave

Voorwoord                                                                               4

1   Inleiding & ...
5   De markt: de dienstverleners                                                 28
    Accenture                         ...
Voorwoord

Het behandelen van documenten is van oudsher een arbeidsintensief, paper driven vakgebied,
gericht op het struc...
1 Inleiding & leeswijzer




Inleiding

Wil een organisatie in de 21ste eeuw goed functioneren, dan moet er minimaal betro...
Voor een goed begrip: Document Management (DM)

Onder Document Management verstaan wij in dit rapport: het geheel van mens...
Enkele definities van uitbesteden:
(a) ‘Processen die u eerst zelf deed, nu door een externe leverancier laten uitvoeren’
...
2 Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief




In de huidige economie is er een sterke noodzaak tot professionalisering. D...
Afwegingen voorafgaand aan een uitbesteding

In het algemeen kan schaalvergroting bijdragen aan het voorzien in de op de v...
Naarmate de aard van een dienst een meer generiek 3 karakter heeft, behoort uitbesteding eerder
tot de mogelijkheden. Het ...
Ondersteunende diensten op het gebied van Document Management, administratie, ICT, facility
management en inkoop (van gene...
De preferentiecriteria en selectie-eisen geven daarmee meteen inhoud aan de met de
uitbesteding beoogde doelstellingen. Bi...
De juiste financiële analyse voor de business case

Het is belangrijk om weloverwogen beslissingen te nemen over het wel o...
In de onderstaande tabel staat het verband tussen de criteria en de methode weergegeven.

Kenmerk                     NCW ...
(c) Het zorgen voor adequaat leveranciersmanagement, waarbij ruimte is om samen met de
    leverancier beslissingen te nem...
3 De markt: wat zijn de trends?




Het is voor vrijwel elke organisatie inmiddels evident dat een doeltreffende en doelma...
De dynamiek in de markt is groot

De dynamiek in de markt is groot vanwege de volgende ontwikkelingen:
(a) De technologisc...
Verder zal in de komende jaren meer nadruk komen te liggen op integratie van
ongestructureerde en gestructureerde informat...
Klant vraagt expliciete bijdrage DM/ECM

Met de opkomst van het internet is de marketing voor bedrijven veelzijdiger, maar...
De aanbiedersmarkt convergeert vanuit drie richtingen

De aanbieders voor het uitbesteden van DM/ECM komen uit traditionee...
Aanbieders van ICT-outsourcing

Bij dienstverleners met als achtergrond ICT-outsourcing gaat het om aanbieders die een
sub...
Aanbieders van software voor Document Management

Bij leveranciers van software gaat het specifiek om leveranciers die sof...
Differentiatie neemt af

Met de toenemende convergentie wordt de differentiatie tussen die leveranciers alleen maar
minder...
4 De opdrachtgevers: hun uitdagingen




Uitbesteden is een complexe aangelegenheid waarbij een minimale voorwaarde is om ...
In de eerste twaalf maanden van een uitbesteding worden er in de regel dus geen substantiële
besparingen gerealiseerd. De ...
(b) Een due diligence-onderzoek uit te voeren (inclusief competenties en motivatie van het over
    te nemen personeel). D...
Indien er sprake is van ‘Under management’, wordt de beïnvloedbaarheid van het eindresultaat
door de opdrachtnemer aanmerk...
5 De markt: de dienstverleners




Een goed beeld van de dienstverleners in de uitbestedingsmarkt en hoe deze omgaan met
b...
Accenture

Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert

Accenture is een beursgenoteerde, wereldwijde adviesorgan...
Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging

Belangrijke componenten uit de visie van Accenture op informatiebeveiliging ...
IBM

Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert

Voor Nederlandse klanten is IBM Nederland het aanspreekpunt voo...
In IBM’s visie is informatiebeveiliging een inherent onderdeel van Document Management. Het
volstaat hierbij niet om uitsl...
Logica

Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert

Logica is een IT en zakelijke dienstverlenend bedrijf waar 3...
Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging

Met een bedrijfsbrede aanpak van de risico’s, en samenhangende maatregelen o...
Océ

Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert

Océ Business Services is een seperate business unit van Océ-Ned...
Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties

Fluctuaties in de omvang van de dienstverlening zijn inherent. Kern van de OBS pr...
Ricoh

Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert

Ricoh is een internationaal bedrijf met vertegenwoordiging in...
Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties

Door het inrichten van een goed partnership met de opdrachtgevers worden fluctuat...
Service Point

Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert

Service Point Nederland is onderdeel van de internati...
Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging
(a) Service Point beschouwt alle gegevens, die zij voor klanten vastlegt of b...
Unisys


Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert

Unisys Nederland NV is een volledige dochter van de Amerika...
Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging

Unisys GOIS heeft een belangrijke rol binnen de certificatie voor het oude B...
Xerox

Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert
Xerox (Nederland) B.V. is onderdeel van de wereldwijde organis...
Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties

Fluctuaties in de omvang van de dienstverlening worden opgevangen door de integra...
Bijlage 1: Gemiste kansen bij uitbesteding




Uitbesteding van activiteiten is dus geen sinecure, en ‘kansen hebben’ en ‘...
Onze ervaring is dat opdrachtgevers wel de kostenvoordelen willen behalen, maar vaak niet
bereid zijn de eigen vraag naar ...
Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)
Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)
Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)
Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)
Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)
Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)

4,579 views
4,469 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
4,579
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
7
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)

  1. 1. De markt van Document Management ... op weg naar 2013 K nowHow by
  2. 2. Inhoudsopgave Voorwoord 4 1 Inleiding & leeswijzer 5 Inleiding 5 Voor een goed begrip: Document Management (DM) 6 Voor een goed begrip: Enterprise Content Management (ECM) 6 Voor een goed begrip: ‘uitbesteden’ versus ‘outsourcen’ 6 Leeswijzer 7 2 Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief 8 Afwegingen voorafgaand aan een uitbesteding 9 Doelstellingen realiseren door schaalvergroting 9 Een business case om te komen tot een zorgvuldige afweging 11 Goede business case op basis van een afgewogen financiële methode 13 Ook nadat besloten is tot uitbesteden blijven financiële analyses van belang 14 Een goede onderbouwing van de leverancierskeuze 15 3 De markt: wat zijn de trends? 16 De dynamiek in de markt is groot 17 De technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe 17 Standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk 18 Klant vraagt expliciete bijdrage DM/ECM 19 Complexiteit vraagt in toenemende mate om uitbesteding 19 De aanbiedersmarkt convergeert vanuit drie richtingen 20 Aanbieders van traditionele facilitaire diensten 20 Aanbieders van ICT-outsourcing 21 Aanbieders van software voor Document Management 22 Differentiatie neemt af 23 4 De opdrachtgevers: hun uitdagingen 24 Het tekenen van outsourcingscontracten met lange termijn met als doel al op korte termijn besparingen te realiseren leidt tot teleurstellingen 24 “Under management” is snel te realiseren, maar werkt belemmerend op lange termijn 26 Inhoudsopgave 2
  3. 3. 5 De markt: de dienstverleners 28 Accenture 29 IBM 31 Logica 33 Océ 35 Ricoh 37 Service Point 39 Xerox 43 Bijlage 1: Gemiste kansen bij uitbesteding 45 Kansen door zorgvuldige behoefteformulering (demand management) onderschat 45 Professionele kwaliteiten dienstverlener onvoldoende benut 46 Incentivemogelijkheden onvoldoende benut 46 Inspanning voor regisseren van uitbestedingsrelatie onderschat 48 Kostenreductie bij overgang personeel overschat 49 Misverstanden over uitbesteding 50 Bijlage 2: Over Significant 51 Bijlage 3: Partners in Business 52 Inhoudsopgave 3
  4. 4. Voorwoord Het behandelen van documenten is van oudsher een arbeidsintensief, paper driven vakgebied, gericht op het structureren van ongestructureerde gegevens, het verwerken daarvan en het ontwikkelen en ontsluiten van informatie uit die gegevens. Ten behoeve van dit vakgebied zijn applicaties ontwikkeld om de werkzaamheden paperless te maken en efficiënter te laten verlopen. In toenemende mate besluiten organisaties het bedienen van de apparatuur en de software uit te besteden aan een dienstverlener. Redenen zijn onder andere dat de ontwikkeling van deze applicaties snel gaat en moeilijk is bij te houden, de implementatie en zeker de procesinnovatie een ingrijpend proces is, en er de noodzaak is om hoog gekwalificeerd (schaars) personeel te hebben dat met deze nieuwste technologieën overweg kan. Door een dienstverlener is dit door de economies of scale vaak beter te realiseren. Op basis van onze ervaringen met en inzichten in deze markt constateren wij dat: (a) De dynamiek in de markt groot is (technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe; standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk; klanteisen nemen toe; complexiteit vraagt in toenemende mate om uitbesteding); (b) De aanbiedersmarkt vanuit drie richtingen convergeert (vanuit aanbieders van traditionele facilitaire diensten; vanuit aanbieders van ICT-outsourcing; vanuit aanbieders van software); (c) De opdrachtgevers moeite hebben het dilemma van de korte- en langetermijn focus te verenigen (het tekenen van langetermijn outsourcingcontracten om kortetermijn redenen zorgt voor teleurstellingen; Under management is sneller te realiseren, in eerste aanleg goedkoper, maar werkt belemmerend op de lange termijn). Op het moment dat organisaties tot uitbesteding over te gaan, is er behoefte aan een toegankelijk overzicht van de aanbiedersmarkt. Met regelmaat wordt Significant door haar opdrachtgever gevraagd de aanbiedersmarkt en de ontwikkelingen in kaart te brengen. Met het uitbrengen van dit rapport (oktober 2008) beoogt Significant te voorzien in deze bij veel organisaties aanwezige behoefte. Succes met uw uitbestedingsafwegingen! Richard Lennartz Barend Huitink Managing consultant Director (+31) 06 20 01 51 04 (+31) 06 22 66 68 01 richard.lennartz@significant.nl barend.huitink@significant.nl Voorwoord 4
  5. 5. 1 Inleiding & leeswijzer Inleiding Wil een organisatie in de 21ste eeuw goed functioneren, dan moet er minimaal betrouwbare informatie zijn en nog snel ook. Het belang van het bieden van de juiste propositie via het juiste kanaal, op het juiste moment, bij de juiste klant, wordt vanuit concurrentieperspectief steeds belangrijker. Meer informatiebronnen en -kanalen zorgen ervoor dat het onderscheidende vermogen in de marktbewerking moeilijker wordt; voordat je het weet, ben je geen prominente speler meer. Vrijwel alle informatie is op een of andere wijze vastgelegd in documenten (van lijvige rapporten tot e-mails). Het managen van al die documenten noemen wij Document Management. Hierbij gaat het om het managen van de betrokken afdelingen - zoals postkamer en postregistratie, repro, multifunctionals, allerlei soorten archieven - maar ook om het managen van de wijze waarop alle andere medewerkers in een organisatie met documenten omgaan. In het eerste geval gaat het dus om het aansturen van afdelingen, in het tweede geval om het aansturen van een functie die alle lagen van een organisatie raakt. Mede door de grootschalige digitalisering neemt het aantal documenten toe. Het managen daarvan wordt daardoor complexer en vraagt om een oplossing: een Document Management systeem (DM-systeem). In toenemende mate wordt Document Management uitbesteed aan daarin gespecialiseerde bedrijven. Centraal in dit rapport staan ‘Document Management’ en ‘uitbesteding’ van activiteiten op het gebied van Document Management. Voor een goed begrip worden eerst de termen ‘Document Management’ en het daaraan gerelateerde ‘Enterprise Content Management’ toegelicht. Het rapport gaat over uitbesteding en uitbesteding wordt vaak gelijkgesteld aan outsourcing. Wij zien dat anders en lichten daarom beide begrippen nader toe. Inleiding & leeswijzer 5
  6. 6. Voor een goed begrip: Document Management (DM) Onder Document Management verstaan wij in dit rapport: het geheel van mensen, middelen, kennis en procedures gericht op de creatie, het gebruik, het hergebruik en de opslag van documenten en de daarin opgenomen gegevens in de bedrijfsprocessen van organisaties 1 tot uiteindelijk de vernietiging ervan. Het gaat dus om inbound (in de organisatie komen) tot outbound (de organisatie verlaten) van documenten en alles daar tussenin en van de creatie van een document tot en met de vernietiging ervan. De soorten documenten zijn niet gelimiteerd. Het kan bijvoorbeeld gaan om documenten over projecten, klanten, objecten/tekeningen, financiën (te betalen, te ontvangen) of personeel. Voor een goed begrip: Enterprise Content Management (ECM) ECM is ontstaan toen DM-systemen bredere oplossingen gingen aanbieden voor het beheren van ongestructureerde informatie. DM richt zich alleen op de documenten. ECM 2 gaat een stap verder en hierbij gaat het in principe om alle ongestructureerde informatie. Een ECM-systeem kan informatie tot op het kleinste niveau ontleden, terwijl DM-systemen meestal alleen een heel document kunnen aanbieden. Met behulp van ECM technologieën zijn verschillende typen gegevens te beheren, waaronder tekst, afbeeldingen en e-mail in verschillende formaten. Met ECM kan voldaan worden aan de eisen ten aanzien van bijvoorbeeld rechten en bewijzen en het waarborgen van privacy. In toenemende mate migreren DM-systemen tot ECM-systemen of ontwikkelen ECM-systemen zich zodanig dat DM er een onderdeel van wordt. In de rest van dit rapport hebben wij het daarom over DM/ECM. Daarmee geven wij aan dat het onderscheid in de praktijk aan het vervagen is. Voor een goed begrip: ‘uitbesteden’ versus ‘outsourcen’ In de praktijk worden de begrippen ‘uitbesteden’ en ‘outsourcen’ regelmatig naast en door elkaar gebruikt. Om begripsverwarring in dit rapport te voorkomen, lichten wij het onderscheid tussen beide hier nader toe. 1 Gebaseerd op Van Bussel. 2 De Association for Information and Image Management International (AIIM Int.) is de wereldwijd opererende associatie voor Enterprise Content Management. Deze associatie heeft de volgende definitie gegeven: Enterprise Content Management is the technologies used to Capture, Manage, Store, Preserve, and Deliver content and documents related to organizational processes. ECM tools and strategies allow the management of an organization's unstructured information, wherever that information exists. Inleiding & leeswijzer 6
  7. 7. Enkele definities van uitbesteden: (a) ‘Processen die u eerst zelf deed, nu door een externe leverancier laten uitvoeren’ (MSU, 2005); (b) ‘Het extern concentreren van diensten bij een zelfstandige, onafhankelijke organisatie met formele afspraken over dienstverlening en bekostiging’ (Huitink, 2004); (c) ‘Het op specificaties van de uitbestedende organisatie laten leveren van maatwerk in de vorm van producten of diensten door een extern bedrijf’ (Johannes, 2001); (d) ‘Uitbesteden is een keuzevraagstuk ten aanzien van zelf maken/doen of het van derden betrekken van goederen of diensten’ (Priest, 2001). Uitbesteden van activiteiten kan volgens deze definities plaatsvinden zónder dat daarmee overgang van personeel gemoeid is. Bij het uitbesteden van activiteiten, die tot het moment van uitbesteding voornamelijk door eigen personeel worden uitgevoerd, is deze vraag echter wél relevant. Dit is doorgaans het geval bij de initiële uitbesteding. Voor de situatie waarbij sprake is van overgang van personeel, hanteren wij in dit rapport de term ‘outsourcen’. De mogelijkheid om tot uitbesteding over te gaan, staat daarom niet gelijk aan de mogelijkheid om tot outsourcing over te gaan. Dit rapport heeft DM/ECM en de mogelijkheden voor uitbesteding ervan aan derden als uitgangspunt genomen. Hoewel outsourcing wel aan de orde komt, is dit rapport dus niet specifiek gericht op mogelijkheden met betrekking tot outsourcing. Leeswijzer Dit rapport pretendeert geenszins een volledig en uitputtend overzicht van de uitbestedingsmogelijkheden op de Nederlandse markt van DM/ECM te bieden. Het is bedoeld ter ondersteuning bij een eerste marktoriëntatie, bijvoorbeeld als onderdeel van een uitbestedings- of outsourcingstraject. Om deze oriëntatie te ondersteunen, wordt in dit rapport het begrip ‘uitbesteden’ eerst (in hoofdstuk 2) in een breder bedrijfsmatig perspectief geplaatst. Daarna volgt (in hoofdstuk 3) een schets van de ontwikkelingen op het gebied van Document Management in het algemeen en die van de uitbestedingsmarkt van Document Management in het bijzonder. Vervolgens worden (in hoofdstuk 4) enkele belangrijke dilemma’s behandeld die opdrachtgevers moeten zien te overbruggen. Ten slotte wordt (in hoofdstuk 5) een overzicht gegeven van belangrijke dienstverleners. Inleiding & leeswijzer 7
  8. 8. 2 Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief In de huidige economie is er een sterke noodzaak tot professionalisering. Dit heeft onder andere te maken met de ontwikkelingen op het gebied van technologie, kennismanagement en mondialisering. Haaks op die behoefte aan professionalisering staat dat goede medewerkers duur zijn en moeilijk te vinden zijn. Daarnaast hebben organisaties in toenemende mate behoefte aan flexibiliteit. Enerzijds is dit noodzakelijk om de snelle veranderingen in behoeften (producten en diensten, maar ook groei en krimp) te kunnen volgen, anderzijds om te kunnen inspelen op de steeds snellere veranderingen in - wederom - (kostbare) technologie. In het verlengde daarvan is er behoefte aan snelheid. Snelheid om veranderingen (zoals implementeren van systemen, doorvoeren procesinnovaties) te kunnen doorvoeren om de concurrentie minimaal bij te kunnen houden en bij voorkeur voor te blijven. Ten slotte is er een blijvende behoefte aan kostenreductie. Ook bij een aantrekkende economie zien veel organisaties zich voor forse besparingsdoelstellingen gesteld. Uitbesteding kan daarmee een bijdrage leveren aan het voorzien in bovengenoemde behoeften. Daarvoor dienen - voorafgaand aan een eventuele uitbesteding - eerst een aantal zorgvuldige afwegingen te worden gemaakt. Als er vervolgens op basis van een zorgvuldige afweging is besloten om tot uitbesteding over te gaan, moeten de geboden kansen ook nog worden benut om succesvol te zijn. In dit hoofdstuk gaan wij eerst nader in op die te maken afwegingen, vervolgens op de in onze ervaring vaak gemiste kansen en ten slotte op een aantal veelvoorkomende misverstanden over uitbesteding. Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief 8
  9. 9. Afwegingen voorafgaand aan een uitbesteding In het algemeen kan schaalvergroting bijdragen aan het voorzien in de op de vorige pagina genoemde behoeften: (a) Professionalisering doordat er meer ruimte is voor specialisatie; (b) Flexibiliteit doordat veranderingen naar aard en volume beter zijn op te vangen; (c) Kostenreductie door een hogere efficiency en een kleinere overhead. Schaalvergroting kan worden gerealiseerd door concentratie van activiteiten binnen de eigen organisatie of door samenwerking met anderen. Deze ‘anderen’ kunnen onderdelen van dezelfde organisatie zijn, andere organisaties, maar ook leveranciers die de betreffende diensten op commerciële basis aanbieden. In de volgende paragraaf gaan wij nader in op die mogelijkheden tot schaalvergroting. Daarna behandelen wij het begrip business case om te komen tot een zorgvuldige afweging welke mogelijkheid het beste past. Als op basis van die business case besloten is om tot uitbesteding over te gaan, dan is een juiste leverancierskeuze van groot belang en dat leest u in de afsluitende paragraaf. Doelstellingen realiseren door schaalvergroting In onderstaand schema is het spectrum van mogelijke samenwerkingsvormen, gericht op schaalvergroting, schematisch weergegeven. Vormen intern SSC Vormen extern SSC Diensten binnen de bestaande Samen met andere externe organisaties organisatie concentreren en diensten concentreren (functioneel reorganiseren vergelijkbaar met een intern SSC, in de geografische nabijheid) Weloverwogen Outsourcen combinaties Dienst- Dienst- verlener verlener Bij een externe dienstverlener onderbrengen van de activiteiten Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief 9
  10. 10. Naarmate de aard van een dienst een meer generiek 3 karakter heeft, behoort uitbesteding eerder tot de mogelijkheden. Het concentreren en uitbesteden van dienstverlening leidt tot extra kosten (de invoering van de verandering). De aan uitbesteden verbonden voordelen moeten uiteraard ten minste opwegen tegen de extra kosten en risico’s. De voordelen van samenwerking berusten op de effecten van schaalvergroting, die vooral gerealiseerd kunnen worden bij generieke diensten (zoals salarisverwerking en andere administratieve diensten). Schaalvergroting in een Shared Service Center (SSC) In het spectrum tussen volledig uitbesteden en volledig in eigen beheer uitvoeren, bevinden zich de verschillende vormen van Shared Service Center (SSC). In een SSC worden activiteiten geconcentreerd, waarbij schaalvergroting tot schaalvoordelen leidt. Een SSC is te definiëren als: (a) Een resultaatverantwoordelijke eenheid; (b) Die tot taak heeft diensten op een specifieke specialisatie te leveren (zoals administratie, personeelszaken, inkoop); (c) Aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisies of werkmaatschappijen); (d) Op basis van een overeenkomst en tegen een verrekenprijs. 4 Sinds het midden van de jaren negentig maken SSC’s in Nederland opgang en in toenemende mate ook voor de ondersteunende diensten, waaronder op het gebied van Document Management. Een SSC kan ook een prima alternatief voor uitbesteding of anders een tussenstap zijn op weg naar uitbesteding. Dit biedt een beheersbare route om in de organisatie te optimaliseren en een substantieel deel van de voordelen te realiseren die met uitbesteding zouden worden nagestreefd. Schaalvergroting door uitbesteding Door generieke diensten uit te besteden aan gespecialiseerde dienstverleners kan een organisatie profiteren van schaalvoordelen, die vaak al bij leveranciers bestaan. Hierdoor kunnen eerder genoemde doelstellingen op het gebied van bijvoorbeeld kostenbesparing, flexibiliteit of kwaliteit worden gerealiseerd. 3 Diensten die door meerdere organisatieonderdelen in dezelfde vorm kunnen worden afgenomen of daarvoor geschikt kunnen worden gemaakt. 4 Bron: prof J. Strikwerda. Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief 10
  11. 11. Ondersteunende diensten op het gebied van Document Management, administratie, ICT, facility management en inkoop (van generieke goederen en diensten) zijn in de regel bij uitstek voorbeelden van generieke diensten. Deze lenen zich daardoor in het algemeen prima voor uitbesteding en de uitvoerende activiteiten daarbinnen in het bijzonder. Randvoorwaarden bij schaalvergroting (intern en bij uitbesteding) Een belangrijke randvoorwaarde bij schaalvergroting (intern en extern) is dat de beheersfunctie te definiëren is in de vorm van een Service Level Agreement (SLA), waarin goede afspraken over wederzijdse prestaties zijn gemaakt. Bij het opstellen van contracten voor samenwerking moet ook nadrukkelijk aandacht worden besteed aan hoe, wanneer en op basis van welke criteria de samenwerking wordt geëvalueerd, wat de ontbindingsmogelijkheden voor de samenwerking zijn en hoe met de consequenties daarvan wordt omgegaan. Punt van aandacht hierbij is dat het Service Level Agreement nadrukkelijk verplichtingen bevat voor zowel de aanbieder alsook voor de opdrachtgever. In de praktijk wordt hier vaak tegen gezondigd. Een business case om te komen tot een zorgvuldige afweging “Een goede uitbesteding wordt voorafgegaan door een goede business case”, aldus memoreren enkele van de dienstverleners in de voor dit rapport uitgevoerde marktconsultatie. Significant onderschrijft dit. Onderschatting van de complexiteit van uitbesteding leidt vaak tot ontevredenheid over de uitbesteding of over de snelheid waarmee de uitbesteding tot de beoogde voordelen leidt. Daarnaast wordt in een voortraject vaak alleen de afweging gemaakt tussen de optie ‘huidige situatie bestendigen’ versus een andere optie (bijvoorbeeld ‘uitbesteden’). Andere mogelijkheden - zoals optimaliseren van de huidige situatie of optimaliseren door samenwerking - blijven daarmee buiten beschouwing, terwijl dat wel degelijk realistische en te onderbouwen strategieën kunnen zijn. In een goede business case worden alle alternatieven, die logischerwijs kunnen bijdragen aan de bedrijfsstrategie tegen elkaar afgezet, om op basis van preferentiecriteria en minimale (selectie)eisen een keuze te maken voor de toekomstige organisatie. Een business case wordt daarmee “een afweging van logische alternatieven ter ondersteuning van de keuze voor een bepaalde organisatie die leidt tot optimalisatie van een of meerdere bedrijfsprocessen”. Een haalbaarheidsonderzoek is dus geen business case, maar vormt een onderdeel van een business case. Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief 11
  12. 12. De preferentiecriteria en selectie-eisen geven daarmee meteen inhoud aan de met de uitbesteding beoogde doelstellingen. Bij een evenwichtige samenstelling liggen deze doelstellingen niet alleen op het gebied van kostenreducties, maar ook op meer kwalitatieve elementen. Door het expliciet maken daarvan - en vervolgens ook het meten van de mate waarin de doelstellingen uiteindelijk worden behaald - wordt een succesvolle uitbesteding uiteindelijk niet alleen afgemeten aan de behaalde kostenreducties; ook de bijdrage aan andere doelstellingen wordt in de beoordeling meegenomen. Bovendien voorkomt het maken van een dergelijke business case dat overhaaste of onvoldoende overwogen beslissingen worden genomen. Helaas komen wij in onze adviespraktijk regelmatig in aanraking met situaties waar de beslissing tot uitbesteding al genomen is, terwijl dat bij het in ogenschouw nemen van alle relevante aspecten niet of anders zou zijn gebeurd. Onderstaand schema geeft weer welke stappen in de regel in een business case worden genomen, wat de kenmerkende activiteiten zijn en de beoogde doelstellingen. Stap Activiteit Resultaat Stap 1 Vaststellen beoogde effecten Eenduidig overzicht van de beoogde Benoemen beoogde effecten & In grote lijnen beschrijven bestaande effecten en de te onderzoeken situatie alternatieven logische alternatieven Uitvoeren (korte) marktconsultatie Benoemen logische alternatieven Stap 2 Vaststellen randvoorwaarden Multi criteria beslismodel ter Opstellen beslismodel Vaststellen preferentiecriteria beoordeling alternatieven Vaststellen weging Stap 3 Opstellen format voor Een gedetailleerde kwalitatieve (type Beschrijven bestaande situatie gegevensverzameling dienstverlening, kwaliteitsniveau) en Uitvoeren gegevensverzameling kwantitatieve (aantallen, personeel, Interviews met interne klanten integrale kosten) beschrijving van de (optioneel) bestaande situatie Stap 4 Uitvoeren marktverkenning Uitgewerkte business case die inzicht Uitwerken logisch alternatieven in Uitvoeren marktconsultatie geeft in de organisatorische, financiële, personele en technische consequenties business case Uitvoeren operationele analyse Uitvoeren financiële analyse van de alternatieven Stap 5 Beoordelen alternatieven op basis Transparante en beargumenteerde Multi Criteria besluitvorming business case en vóóraf vastgesteld keuze van het voorkeursalternatief beslismodel Stap 6 Vastleggen resultaten in beknopte Rapportage op basis waarvan besluiten Rapportage rapportage kunnen worden genomen Mondeling presenteren resultaten aan opdrachtgever en eventuele derden Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief 12
  13. 13. De juiste financiële analyse voor de business case Het is belangrijk om weloverwogen beslissingen te nemen over het wel of niet uitbesteden van activiteiten. Weloverwogen kan een dergelijke beslissing pas zijn als de besluitvormers inzicht hebben in de verschillen tussen de opties ‘zelf doen’ of ‘uitbesteden’. Deze opties kunnen verschillen op onder meer de volgende aspecten: (a) De kosten en baten van de uit te besteden of zelf uit te voeren activiteiten; (b) De kwaliteit van de activiteiten; (c) De organisatiestructuur waarbinnen de activiteiten dienen te worden uitgevoerd; (d) De benodigde kennis en ervaring; (e) De benodigde technologie. Bij het nemen van een beslissing over wel of niet uitbesteden is in meer of mindere mate aandacht voor dit soort verschillen. Echter, het in kaart brengen van de verschillen tussen de kosten en baten van ‘zelf doen’ of ‘uitbesteden’ blijkt in de praktijk vaak lastig te zijn. Het komt nogal eens voor dat de financiële impact op een ‘te eenvoudige’ wijze in kaart wordt gebracht, waardoor de onderbouwing voor gemaakte keuzes discutabel kan zijn. Dit is opmerkelijk, gegeven het feit, dat de doelstelling om te gaan uitbesteden vaak van financiële aard is. In de volgende paragraaf zal daarom nader worden ingegaan op de wijze waarop de financiële consequenties van zelf doen of uitbesteden goed in kaart kunnen worden gebracht. Goede business case op basis van een afgewogen financiële methode Er is niet een enkele financiële methode om uit te werken in een business case. De meest gebruikte methoden zijn: (a) Netto Contante Waarde (NCW); (b) Interne Rentabiliteit (IR); (c) Gemiddelde Boekhoudkundige Rentabiliteit (GBR); (d) Terugverdienperiode (TVP). De gekozen methode is in hoge mate bepalend voor de uitkomst. Hieronder staan de criteria die gehanteerd kunnen voor het vaststellen van de te kiezen methode: (a) De financiële impact van het (investerings- of uitbestedings)project; (b) De gangbare criteria om de prestaties van bedrijfsonderdelen te beoordelen; (c) Fluctuaties in de kasstromen; (d) De te prognosticeren periode; (e) De hoogte van het percentage waartegen de bij het project vrijkomende middelen kunnen worden belegd; (f) Het soort organisatie. Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief 13
  14. 14. In de onderstaande tabel staat het verband tussen de criteria en de methode weergegeven. Kenmerk NCW IR GBR TVP Financiële impact groot Bij uitstek geschikt Bij uitstek geschikt Minder geschikt Minder geschikt Binnen de organisatie Methode toepassen die daarbij aansluit. gangbare criteria om Indien andere methode tot substantieel andere inzichten kan leiden > ook toepassen prestaties te beoordelen Fluctuaties in de Geschikt Ongeschikt (leidt Geschikt Ongeschikt (leidt kasstromen hoog niet tot eenduidige niet tot eenduidige uitkomst) uitkomst) Te prognosticeren periode Allemaal even geschikt Ongeschikt als periode van positieve kasstromen langer is dan de TVP Hoogte van het percentage Indien het niet mogelijk is om de bij een Niet relevant (tijdswaarde speelt bij GBR waartegen de bij het project vrijkomende middelen tegen een en TVP geen rol) project vrijkomende hoger percentage dan de WACC1 te middelen kunnen worden beleggen > IR is minder geschikt dan de belegd NCW Soort organisatie Niet relevant bij organisaties waar Geschikt Bij uitstek geschikt tijdwaarde geen rol speelt (zoals overheid, stichtingen) Tabel 2.1 Verband tussen de criteria en de methode Naast de hiervoor genoemde rekenmethodieken kunnen ook elementen als budgetneutraliteit een doorslaggevende rol spelen. Vooral bij budgetgestuurde organisaties (zoals overheid) is dit een cruciaal element. Zo kan het zijn, dat op basis van meerdere methoden een uitbesteding is te rechtvaardigen, maar dat budgetneutraliteit niet (in de eerste jaren) kan worden gerealiseerd en uitbesteding daarmee geen reële optie is. Ook nadat besloten is tot uitbesteden blijven financiële analyses van belang Als eenmaal besloten is tot uitbesteden, blijft het frequent analyseren van de kosten en baten van de uitbestede activiteiten van belang. In dat geval wordt gesproken over maatregelen (controls) om de kosten en baten, waaronder de kwaliteit van de uitbestede activiteiten, zo goed mogelijk te beheersen. In de praktijk worden hierbij vele controls gebruikt zoals: (a) Het opnemen in het, met de leverancier overeengekomen servicecontract, van meetbare (kwantitatieve en kwalitatieve) eisen en het vervolgens periodiek vaststellen of de leverancier in werkelijkheid aan deze eisen voldoet; (b) Het afstemmen van de begroting van de uitbestede activiteiten met de leverancier, zodat de leverancier zijn leveringen goed (efficiënt) kan plannen; Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief 14
  15. 15. (c) Het zorgen voor adequaat leveranciersmanagement, waarbij ruimte is om samen met de leverancier beslissingen te nemen over door te voeren innovaties (om kosten te besparen en/of de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren); (d) Het in de administratieve organisatie en interne controle borgen van een efficiënte systematische controle op de factuurdetails van de uitbesteder (zowel controles op stuksprijzen als op eenheden zoals uren of geleverde stuks). Een goede onderbouwing van de leverancierskeuze Een cruciaal onderdeel van het uitbestedingsproces is de keuze van de leverancier op basis van de ontvangen offertes. In de eerste plaats is de keuze voor de goede leverancier bepalend voor het succes van de uitbesteding. Tegelijkertijd kan deze stap ook tot ongewenste interne discussies leiden en bij onjuiste uitvoering zelfs tot (formele) bezwaren van de niet-geselecteerde leveranciers. Daarom is het van groot belang volledig en eenduidig inzicht te hebben in de selectie- en gunningcriteria en de te volgen beoordelingsprocedure. Een complicerende factor hierbij is, dat een beslissing moet worden genomen op basis van zeer uiteenlopende criteria: hoe weeg je bijvoorbeeld kosten af tegen bepaalde kwalitatieve aspecten? Multi-criteria beoordelingsmethodieken kunnen hierbij uitsluitsel bieden. Ook dient te worden vastgesteld welke methode gebruikt wordt om criteria aan elkaar te verbinden. Daarnaast is de vraag hoe zwaar elk criterium weegt bepalend voor de uitkomst van dit sourcings traject. Veel instrumenten dus, maar in de praktijk wordt slechts een beperkt deel daadwerkelijk gebruikt. Ongeacht de gekozen methode moeten de criteria en de weging ervan de weerslag zijn van de motieven om tot uitbesteding over te gaan en de randvoorwaarden die men daarbij hanteert. De uiteindelijke keuze moet transparant zijn, te verantwoorden naar de interne organisatie en de dienstverleners die offerte hebben uitgebracht en reproduceerbaar, zodat ook achteraf duidelijk is waarom een bepaalde dienstverlener gekozen is. Een zorgvuldig en weloverwogen uitbestedingstraject kost tijd. Indien enkele maanden worden uitgetrokken voor het schrijven van aanbestedingsdocumenten, dan is het niet reëel van die aanbieders te verwachten de gevraagde informatie in een fractie van die tijd te kunnen opleveren. Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief 15
  16. 16. 3 De markt: wat zijn de trends? Het is voor vrijwel elke organisatie inmiddels evident dat een doeltreffende en doelmatige organisatie van DM/ECM vanuit beheersmatig perspectief noodzakelijk is. Er is ook een opkomend besef dat ondersteunende diensten met het professioneel organiseren van DM/ECM een directe bijdrage kunnen leveren aan de bedrijfsresultaten. De meeste managers van ondersteunende diensten hebben echter ook het besef dat zij dat professioneel organiseren niet volledig op eigen kracht kunnen. Daar zijn andere competenties voor nodig en die competenties haal je niet zomaar van de markt. In toenemende mate vindt er daarom uitbesteding plaats. Op basis van onze ervaringen met en inzichten in deze markt constateren wij dat: (a) De dynamiek in de markt groot is: (i) De technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe; (ii) Standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk; (iii) Klant vraagt expliciete bijdrage DM/ECM; (iv) Complexiteit vraagt in toenemende mate om uitbesteding; (b) De aanbiedersmarkt vanuit drie richtingen convergeert: (i) Vanuit aanbieders van traditionele facilitaire diensten; (ii) Vanuit aanbieders van ICT-outsourcing; (iii) Vanuit aanbieders van software voor DM/ECM; (iv) Differentiatie neemt af. In de volgende paragrafen worden deze constateringen achtereenvolgens toegelicht. De markt: wat zijn de trends? 16
  17. 17. De dynamiek in de markt is groot De dynamiek in de markt is groot vanwege de volgende ontwikkelingen: (a) De technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe; (b) Standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk; (c) Klant vraagt expliciete bijdrage DM/ECM; (d) Complexiteit vraagt in toenemende mate om uitbesteding. Hieronder worden deze nader toegelicht. De technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe Het ‘stenen tijdperk’ op het gebied van DM/ECM ligt nog niet zo heel ver achter ons. De focus lag toen bijvoorbeeld op koppelingen tussen multifunctionals en DM-systemen voor de postkamer; tegenwoordig is het ondenkbaar dat die koppeling er niet is. Belangrijke bijdragen aan het ontsnappen aan dat stenen tijdperk zijn: (a) Allereerst de brede opkomst van internettechnologie: uitwisselbaarheid van data wordt steeds eenvoudiger en breder verspreid; (b) Aandacht voor en daarmee verbetering van de user interface; bediening is niet meer voorbehouden aan experts; (c) Toename zoekfunctionaliteiten (search): door geautomatiseerde meta-datering en geavanceerdere zoekmachines en –formules, kan er eenvoudiger worden gezocht, terwijl er meer en beter wordt gevonden; (d) Gebruik van collaborative working systems (CWS) zoals SharePoint en MorningStar: hierdoor kan tijd- en plaatsonafhankelijk worden samengewerkt met informatiebehoud voor alle partijen; (e) Toename van integratie van DM/ECM oplossingen in algemeen gebruikte applicaties als Office en Outlook. Het gebruik van de geavanceerdere DM/ECM oplossingen wordt daarmee laagdrempelig; (f) Mogelijkheden voor content analytics: door koppeling en integratie van applicaties kunnen gegevens on demand worden verzameld en verwerkt tot informatie. Men hoeft niet meer te wachten tot een bedrijfsburo de data heeft verwerkt en vervolgens – met vertraging – de benodigde analyses heeft gemaakt. Een druk op een knop volstaat om de juiste query te draaien. Search en content analytics zullen komende jaren verder naar elkaar toegroeien en business intelligence een nieuwe impuls gaan geven. De markt: wat zijn de trends? 17
  18. 18. Verder zal in de komende jaren meer nadruk komen te liggen op integratie van ongestructureerde en gestructureerde informatie. Er zullen functionele oplossingen worden ontwikkeld die als snel aanpasbare bouwstenen relatief eenvoudig in een groter geheel kunnen worden geïntegreerd. Ten slotte: waar wij eerst nog met respect spraken over gigabytes zullen wij op korte termijn achteloos praten over terrabytes. Hoewel er sprake is van enorme digitalisering, wordt vrijwel elke organisatie anno 2008 nog steeds geconfronteerd met fysieke documenten en documentstromen. Denkt u maar aan de dagelijkse poststromen, facturen en declaraties. Standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk Het spreken van eenzelfde taal bevordert de communicatie. Voor een doeltreffende uitwisseling van data (content en meta-data) is het daarom nodig dat er standaarden (normen) zijn die worden gehanteerd door de verschillende betrokkenen. Op verschillende deelterreinen van DM/ECM zijn er normen ontwikkeld voor de communicatie, bijvoorbeeld: (a) NEN ISO 15489:2001 voor Informatie- en archiefmanagement; (b) NEN ISO 23081:2006 voor Processen voor Informatie- en archiefmanagement - meta- gegevens voor archiefbescheiden. Medio juni 2008 is als aanvulling op bovenstaande normen de NEN 2082 5 (eisen voor functionaliteit van Informatie- en Archiefmanagement in programmatuur) gepubliceerd. De NEN 2082 beschrijft de eisen waaraan programmatuur moet voldoen en moet daarmee de uitwisselbaarheid van content en meta-gegevens bevorderen tussen applicaties en organisaties. Daarbij richt de NEN zich op de eisen die vanuit record management 6 zijn te stellen aan alle mogelijke applicaties die primaire bedrijfsprocessen ondersteunen. De verzameling eisen heeft betrekking op alle soorten objecten, zoals tekstdocumenten, databases, websites, geografische informatiesystemen, CAD-systemen of multimediadocumenten. Organisaties kunnen de eisen uit de NEN 2082 dus gebruiken bij tenders voor het bouwen of aanschaffen van softwareapplicaties. 5 Zie www.nen2082.nl. 6 Record management: identificeren, classificeren, archiveren, bewaren en vernietigen van informatie. De markt: wat zijn de trends? 18
  19. 19. Klant vraagt expliciete bijdrage DM/ECM Met de opkomst van het internet is de marketing voor bedrijven veelzijdiger, maar daardoor ook veel complexer geworden. De consument is bovendien selectiever geworden in de informatie die hij wil en daarmee ook zal zien. Het belang van het bieden van de juiste propositie via het juiste kanaal, op het juiste moment bij de juiste klant wordt vanuit concurrentieperspectief steeds belangrijker. Meer informatiebronnen en -kanalen zorgen ervoor dat het onderscheidende vermogen in de marktbewerking moeilijker wordt; voordat je het weet, ben je geen prominente speler meer. Voor DM/ECM betekent dit dat er in toenemende mate meer eisen worden gesteld aan: (a) Directe toegankelijkheid van klantspecifieke informatie uit verschillende bronnen; (b) Adequate bewerking van documenten en dus klantbediening; (c) Interactieve mogelijkheden in de dialoog tussen bedrijven en haar klanten met een hoge mate van personalisatie gebaseerd op klantenprofielen. Het gevolg is dat de traditionele documentuitwisseling substantieel afneemt en het digitaliseren van papier, dataverrijking, -kwaliteit en het verder segmenteren van de klantdialoog significant toeneemt. Tegelijkertijd worden de eisen aan informatiestromen tussen bedrijf, klanten en overige stakeholders steeds groter en complexer. DM/ECM wordt steeds belangrijker voor het primaire bedrijfsproces en vormt zelfs een direct aangrijpingspunt voor verbetering van bedrijfsprocessen. De bedrijfsonderdelen van Document Management (archief, postkamer, repro) behoren traditioneel tot de ondersteunende diensten. De scheidslijn tussen primair proces en ondersteunend proces begint daarmee te verdwijnen en de ondersteunende diensten krijgen de kans een directe bijdrage te gaan leveren aan het bedrijfsresultaat. “Een enabler om de bedrijfsresultaten te verbeteren.” Complexiteit vraagt in toenemende mate om uitbesteding De toenemende dynamiek en complexiteit stellen steeds hogere eisen aan de organisatie. Om in deze eisen te voorzien, is het steeds noodzakelijker om economies of skill, economies of scale en toegang tot de nieuwste technologieën te hebben. Gekozen oplossingen moeten vervolgens schaalbaar zijn (kunnen anticiperen op toekomstige ontwikkelingen en daarmee toekomstvast zijn) en dat óók nog eens tegen beheersbare kosten. In eigen beheer wordt het steeds moeilijker aan al deze eisen te voldoen. Uitbesteding ligt dan steeds vaker voor de hand. De vraag die dan ontstaat: “hoe ziet die aanbiedersmarkt eruit?” De markt: wat zijn de trends? 19
  20. 20. De aanbiedersmarkt convergeert vanuit drie richtingen De aanbieders voor het uitbesteden van DM/ECM komen uit traditioneel totaal verschillende markten waardoor de differentiatie afneemt. (a) Aanbieders van traditionele facilitaire diensten; (b) Aanbieders van ICT-outsourcing; (c) Aanbieders van software voor Document Management. Hieronder worden deze nader toegelicht. Aanbieders van traditionele facilitaire diensten Onder traditioneel verstaan wij hier de leveranciers van diensten op facilitair gebied waar al ‘sinds jaar en dag’ sprake is van uitbesteding dan wel van inhuur van personeel met specifieke kennis. Het gaat om diensten zoals schoonmaak en catering en - meer specifiek - postverwerking, archiefdiensten en reprografische diensten (DTP, kopiëren, drukken). Deze leveranciers hebben als achtergrond het leveren van mensen en kennis (in deze volgorde) voor het uitvoeren van grotendeels fysieke werkzaamheden op het gebied van DM. Uiteraard heeft ook bij deze dienstverleners afgelopen decennium de verschuiving plaatsgevonden van fysiek naar in toenemende mate digitale ondersteuning. Centraal stond echter niet het leveren van ICT of software, maar het leveren van mensen die weten hoe zij met de aanwezige ICT en software moesten omgaan. Deze organisaties groeien inmiddels toe naar het bieden van totaaloplossingen op het gebied van DM waarbij hun oorsprong steeds meer naar de achtergrond verdwijnt. Boeiend is hierbij de opkomst van Integraal Facility Management (IFM) waarbij dienstverleners een brede portfolio van facilitaire diensten aanbieden, veelal met behulp van partners en subcontractors. Het uitgangspunt is dat de uitbestedende partij één hoofdaannemer heeft die zorgdraagt voor de integrale levering van alle (onder het betreffende contract vallende) diensten. 7 Deze hoofdaannemers hebben zich tot nu toe uitsluitend gericht op en gespecialiseerd in managen van ondersteunende diensten ten dienste van het primaire proces. De DM-gerelateerde diensten waren in hun totale portfolio relatief beperkt van omvang en beperkt van belang. Deze ‘ondergeschikte’ diensten worden nu ineens de enablers om toegang tot het aansturen van verbeteringen in het primaire proces van de opdrachtgever. De business impact wordt ineens aanmerkelijk groter. De vraag is hoe de IFM dienstverleners zich hierop gaan voorbereiden. 7 Significant publiceert periodiek een rapport over deze markt, op te vragen via www.significant.nl. De markt: wat zijn de trends? 20
  21. 21. Aanbieders van ICT-outsourcing Bij dienstverleners met als achtergrond ICT-outsourcing gaat het om aanbieders die een substantieel deel van de ICT-diensten van organisaties overnemen. Vaak hebben ze vestigingen in landen met lage lonen met goed opgeleide medewerkers (zoals India) waar een deel van de werkzaamheden wordt uitgevoerd. Deze ICT-dienstverleners zoeken naar mogelijkheden voor het leveren van verdere toegevoegde waarde en het vergroten van omzet en winst. Met de toenemende digitalisering van DM en de vergaande integratiemogelijkheden met de reeds door de ICT-dienstverleners gemanagede andere applicaties, is het aanbieden van diensten op het gebied van DM dan een relatief klein aantal stappen. De eerste (relatief kleine) stap is het aanbieden van DM-functionaliteiten: alle grote ICT-dienstverleners bieden deze aan. Het overnemen van uitvoerende werkzaamheden zoals scannen en het verzorgen van data entry is een tweede (ook relatief kleine) stap. De meeste grote en middelgrote ICT-organisaties hebben inmiddels DM in de volle breedte aan hun portfolio toegevoegd. De dienstverlening verschuift inmiddels ook al van low cost-verwerking van fysieke documenten naar het creëren van toegevoegde waarde. Offshore outsourcing een groeiende trend in de markt Offshore outsourcing is een vorm van outsourcing, alleen ‘verder weg met een zee ertussen’. Het meest interessant op dit moment zijn die werkzaamheden waar menselijke interactie nodig is en er sprake is van grote hoeveelheden (batches) die in een keer verwerkt kunnen worden, zoals bulk scanning & image conversie. In toenemende mate zal na de digitalisering van documenten de data entry offshore plaatsvinden. Door middel van goede controleprogramma’s op juist taalgebruik is uitbesteding steeds minder afhankelijk van de taalbeheersing. Administratieve handelingen kunnen ook in toenemende mate offshore plaatsvinden, zoals het vergelijken van inkooporders met facturen in het transactieproces. Toch zal een groot deel van de afhandeling in Nederland moeten plaatsvinden. Deels wordt dit ingegeven door regelgeving, deels door de terughoudendheid van organisaties vanwege de vertrouwelijkheid van gegevens. Daarnaast zal een substantieel deel van de activiteiten fysiek op locatie nodig blijven (zoals post afhandelen en scannen); voor routinematige werkzaamheden in (transactie)processen die worden overgenomen door computers, is offshoring al helemaal geen interessante oplossing. De markt: wat zijn de trends? 21
  22. 22. Aanbieders van software voor Document Management Bij leveranciers van software gaat het specifiek om leveranciers die softwareoplossingen aanbieden op het gebied van DM/ECM. In eerste instantie werd deze software verkocht aan de afnemers. De ontwikkeling van de software gaat echter snel en steeds minder afnemers willen zelf nog software aanschaffen, inrichten en beheren. De eerste stap naar uitbesteding wordt daarmee gezet: de software draait op de servers van de dienstverlener, organisaties nemen functionaliteiten af via internet (een internetbrowser als Mozilla Firefox of Internet Explorer is voldoende) en betalen alleen voor de abonnementen die zij afnemen. Dit wordt Software as a Service (SaaS) 8 genoemd. Deze softwareleveranciers proberen net als de ICT-dienstverleners verdere toegevoegde waarde te leveren en omzet en winst te vergroten. Uitbreiding van ‘het leveren van software’ naar ‘het leveren van mensen die met de software werken’ is dan een van die stappen in de verbetering van de portfolio. Een nieuwe speler op de markt van uitbesteding van Document Management is daarmee geboren. Ondanks de groei van de markt is het aantal grote leveranciers van DM-software de laatste jaren sterk afgenomen. Het aantal softwareleveranciers voor grote bedrijven is hierdoor beperkt. Kleinere softwareleveranciers richten zich vooral op specifieke sectoren (niches) om daar met specifieke softwareoplossingen aantoonbaar meerwaarde aan te bieden. 8 Tot voor kort noemde men dat concept Application Service Provider (ASP). De groei bleef in de beginjaren enigszins achter en om het nieuw leven in te blazen is er een nieuwe naam aan het concept gegeven. Het is nu wel succesvol: het concept is volwassen en zaken als beveiliging van de gegevens en de beschikbaarheid zijn geen struikelblok meer. De markt: wat zijn de trends? 22
  23. 23. Differentiatie neemt af Met de toenemende convergentie wordt de differentiatie tussen die leveranciers alleen maar minder. Zo heeft iedere leverancier nog wel steeds zijn specialiteit vanwege zijn oorsprong, maar de kennis van en capaciteiten op overige disciplines zijn aanwezig of worden aangeboden in de vorm van (strategische) partnerships met andere marktpartijen. De volgende tabel bevat een overzicht van dienstverleners die nu uitbestedingdiensten op het gebied van DM leveren, dan wel dat naar verwachting op termijn zullen gaan doen. Aanbieders van traditionele Aanbieders van ICT Aanbieders van software voor facilitaire diensten outsourcing DM/ECM Canon Accenture Alfresco/Alfresco Cendris Atos Origin EMC/Documentum ISS Capgemini BCT/Corsa Karmac EDS IBM/Filenet NRG/Nashuatec GetronicsPinkRoccade Microsoft/Sharepoint Océ IBM Open Text/Hummingbird Pitney Bowes Logica Open Text/Livelink Service Point Ordina Global 360/Global 360 Xerox Unisys Smart Site/Smart Site Tabel 3.1 Overzicht van dienstverleners (uitbestedingsdiensten) op het gebied van DM De markt: wat zijn de trends? 23
  24. 24. 4 De opdrachtgevers: hun uitdagingen Uitbesteden is een complexe aangelegenheid waarbij een minimale voorwaarde is om een goede opdrachtnemer te contracteren. Het kan echter niet bij een goede opdrachtnemer blijven. Om een uitbesteding succesvol te laten zijn worden ook hoge eisen gesteld aan de opdrachtgevers. Specifiek bij het uitbesteden van DM/ECM is het verenigen van het dilemma om op de korte, maar ook op de lange termijn succesvol te zijn. In de praktijk gaat het veelal om de volgende twee aspecten: (a) Het tekenen van outsourcingscontracten met lange termijn met als doel al op korte termijn besparingen te realiseren leidt tot teleurstellingen; (b) “Under management”is sneller te realiseren, in eerste aanleg goedkoper, maar werkt belemmerend op de lange termijn. Hieronder wordt dit nader toegelicht. Het tekenen van outsourcingscontracten met lange termijn met als doel al op korte termijn besparingen te realiseren leidt tot teleurstellingen In hoofdlijnen ziet een fasering van een uitbesteding er als volgt uit: (a) 6 tot 12 maanden voor een zorgvuldige transitie van de dienstverlening as is van de opdrachtgever naar de opdrachtnemer; (b) tot 24 maanden om procesverbeteringen door te voeren en besparingen op arbeidskosten te realiseren; (c) tot 60 maanden om procesinnovaties door te voeren. De opdrachtgevers: hun uitdagingen 24
  25. 25. In de eerste twaalf maanden van een uitbesteding worden er in de regel dus geen substantiële besparingen gerealiseerd. De kosten in de periode hieraan voorafgaand komen vaak zelfs op een hoger niveau te liggen vanwege de externe ondersteuning die nodig is om tot uitbesteding te komen. Denk hierbij aan het opstellen van een business case, het uitvoeren van een tender en het contracteren van een uitbestedingspartner. Na overname as is kan worden begonnen met het doorvoeren van procesverbeteringen en procesinnovaties. Dit betekent dat er geïnvesteerd moet worden. In het gunstigste geval zijn deze investeringen gelijk aan de kostenreductie die in de eerste periode kan worden gerealiseerd; een eventuele kostenreductie wordt daarmee teniet gedaan. Het realiseren van kostenreducties – op korte termijn - is een veelgenoemde reden om te gaan uitbesteden. Er bestaat dan het gevaar dat in het begin van de contractperiode de vereiste middelen niet beschikbaar komen voor het realiseren van procesinnovaties. Procesinnovaties die leiden tot grotere en sustainable kostenreducties en procesverbeteringen (= opbrengsten). Aan een aantal van de organisaties, opgenomen in dit rapport, is ook de vraag voorgelegd wat in hun ervaring de drie meest genoemde redenen waren voor uitbesteding. Dit levert de volgende tabel op waaruit blijkt dat bij alle organisaties het reduceren van kosten een van de belangrijkste drijfveren is om te gaan uitbesteden: Reden voor uitbesteding % dienstverleners waar dit in top-3 staat Reduceren van kosten 100% Verhogen van flexibiliteit 90% Verhogen van kwaliteit/betrouwbaarheid 90% dienstverlening Focus op kernactiviteiten 50% Gebrek aan kennis en skills 50% Tabel 4.1 Redenen voor uitbesteding Er dienen dus waarborgen te worden ingebouwd vóór en tijdens het aanbestedingsproces. Een van die waarborgen is om aan het begin van de contractperiode: (a) Een as is - en to be - situatie uit te werken in een business case. In deze business case worden de beoogde effecten en de daarvoor benodigde middelen vastgelegd. Het vormt bovendien een basis voor met de dienstverleners af te spreken incentives; De opdrachtgevers: hun uitdagingen 25
  26. 26. (b) Een due diligence-onderzoek uit te voeren (inclusief competenties en motivatie van het over te nemen personeel). Door het uitvoeren van een due diligence wordt zoveel mogelijk voorkomen dat onaangename verrassingen tijdens de contractperiode ertoe leiden dat de beoogde effecten niet worden verkregen. Contracten voor een periode van vijf jaar of langer vormen daarom een basis voor substantiële en fundamentele verbeteringen. Bij een kortere contractperiode zullen uitsluitend incrementele verbeteringen kunnen worden gerealiseerd. Met het toenemende besef van de mogelijkheden op de langere termijn zal de gemiddelde contracttermijn ook navenant toenemen, zo verwachten wij. Vrijwel alle dienstverleners zijn bereid te werken op basis van incentiveregelingen waarbij verbeteringen en besparingen tot wederzijds voordeel leiden. Zo’n incentiveregeling bij DM zal in de regel tweeledig zijn: (a) Het uitkeren van een deel van de besparing aan de dienstverlener; (b) Het reserveren van een deel van de besparingen om daarmee aanvullende projecten door de dienstverlener bij de opdrachtgever te financieren. Het is aan te raden de incentiveregeling bij de tendering onderdeel te maken van de gunning en vervolgens van het contract en de regievoering. “Under management” is snel te realiseren, maar werkt belemmerend op lange termijn Opdrachtgevers staan bij uitbesteding voor de keuze: (a) Wordt het zittende personeel via een “Under management” constructie bij de dienstverlener geplaatst? (b) Of wordt het personeel helemaal overgenomen door de dienstverlener? Outsourcing dus. De druk voor een “Under management” constructie is afkomstig van werknemersorganisaties (ondernemingsraden, vakbonden). Achterliggende gedachte is de betrokken medewerker gedurende een lange periode bescherming en zekerheid te kunnen bieden. Bestuurders geven met regelmaat toe aan die druk, omdat daarmee eenvoudiger een akkoord kan worden bereikt en dus tot uitbesteding kan worden overgegaan. Vaak staat de discussie tussen bestuurder en werknemersorganisaties in een bredere context met nog andere (ingrijpendere) organisatieveranderingen. Het toegeven aan “Under management” bij de uitbesteding van DM is dan voor de bestuurder een minder cruciaal punt en vormt dan ‘wisselgeld’. De opdrachtgevers: hun uitdagingen 26
  27. 27. Indien er sprake is van ‘Under management’, wordt de beïnvloedbaarheid van het eindresultaat door de opdrachtnemer aanmerkelijk beperkt. Zoals wij hebben geconstateerd zit het eindresultaat niet alleen in kostenreducties (die dan in beperktere mate worden bereikt), maar ook in procesverbeteringen (waarmee potentiële opbrengsten niet worden gegenereerd). Op lange termijn kan dit snelle akkoord dus duur wisselgeld worden. Het is daarom verstandig voorafgaand aan de besluitvorming een business case te maken. In deze business case moet in elk geval inzichtelijk worden gemaakt wat de consequenties van de keuze voor “Under management” versus overgang van personeel zijn. Korte- en langetermijn resultaten worden hierbij inzichtelijk gemaakt. Op basis van de uitkomsten kan dan onderbouwd worden bepaald of het eerder genoemde ‘wisselgeld’ uiteindelijk geen ‘substantieel bedrag’ wordt. Wij voorzien dat deze afwegingen in toenemende mate zullen worden meegenomen in de besluitvorming. Het proces naar de uitbesteding toe wordt daarmee langer, maar de te realiseren resultaten toekomstvaster. Illustratief is dat dienstverleners - per definitie gericht op het realiseren van financiële resultaten - bij “Under management” niet bereid zijn om op basis van een substantiële prestatieafhankelijke beloning te werken. ‘En als de kat het spek al niet meer wil…’ De opdrachtgevers: hun uitdagingen 27
  28. 28. 5 De markt: de dienstverleners Een goed beeld van de dienstverleners in de uitbestedingsmarkt en hoe deze omgaan met bepaalde vraagstukken, is belangrijk tijdens een oriëntatie op eventuele uitbesteding. Dit hoofdstuk bevat een overzicht van enkele toonaangevende dienstverleners aan wie uitbesteding van (substantiële onderdelen van) DM/ECM kan plaatsvinden. Dit overzicht is tot stand gekomen op basis van eerder uitgevoerde marktoriëntaties. Vervolgens is een marktconsultatie uitgevoerd bij die dienstverleners; de meerderheid heeft een bijdrage geleverd wat heeft geleid tot het overzicht in dit hoofdstuk. Het is nadrukkelijk geen limitatief overzicht van alle dienstverleners op de markt. Per dienstverlener worden steeds dezelfde vraagstukken behandeld. Deze vraagstukken bleken bij potentiële uitbesteders relevant te zijn bij hun beeldvorming over uitbesteding en de uitbestedingsmarkt van DM/ECM. De vraagstukken die per dienstverlener worden behandeld zijn: (a) Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert; (b) Typering van de dienstverlening op het gebied van Document Management; (c) Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair richt; (d) In welke mate is men in staat internationale opererende klanten te bedienen; (e) Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging; (f) Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties; (g) Wat ziet men als de grootste veranderingen in de komende vijf jaar. Met bovengenoemde gegevens wordt voor een eerste marktoriëntatie inzicht gegeven in spelers op de markt van uitbesteding van DM. We nodigen u van harte uit tijdens een verdere oriëntatie de markt en de voor u relevante onderwerpen verder in beeld te brengen. De markt: de dienstverleners 28
  29. 29. Accenture Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert Accenture is een beursgenoteerde, wereldwijde adviesorganisatie waarbij delen van de organisatie zich focussen op de klantrelatie en delen van de organisatie op de levering van diensten en/of projecten. Accenture bestaat uit de divisies Consulting (organisatie & ict advies), Technology Solutions (realisatie technische oplossingen) en Outsourcing. Typering van de dienstverlening op het gebied van Document Management Accenture levert dienstverlening op Document Management vlak in de volle breedte, zowel op projectbasis als in outsourcings-trajecten: Organisatie en IT Advies, Strategie ontwikkeling, Solution-, Applicatie- en technische architectuur, (ECM) Infrastructuur rationalisatie, Applicatie ontwikkeling, Verandermanagement, Applicatie onderhoud, Outsourcing, Business Process Outsourcing, bijvoorbeeld op het gebied van factuurverwerking. Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair richt Accenture Nederland heeft Document Management projectervaring bij het volgende type opdrachtgevers: internationale organisaties met internationaal/europees hoofdkantoor in Nederland in alle sectoren, internationale organisaties met een werkmaatschappij in Nederland, grote nationale organisaties in alle sectoren, inclusief overheidsinstanties. In welke mate is men in staat internationale opererende klanten te bedienen Accenture is een wereldwijd opererende organisatie (meer dan 175.000 medewerkers wereldwijd en ca. 2500 in Nederland). Accenture heeft langdurige relaties met veel internationale opererende klanten in alle sectoren, waardoor er veel kennis en ervaring is m.b.t. de behoeften van dit type klanten. Accenture is in staat om projecten te voorzien van het beste (internationale) projectteam door directe toegang tot nationale en buitenlandse medewerkers ongeacht de geografische standplaats van het personeel. Internationaal kennismanagement stelt projecten in staat om gebruik/hergebruik te maken van best practices en oplossingen. De markt: de dienstverleners 29
  30. 30. Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging Belangrijke componenten uit de visie van Accenture op informatiebeveiliging zijn: (a) Informatiebeveiliging is zowel een ‘business enabler’ en een ‘controle mechanisme’ voor data, zonder dat dit conflicteert; (b) “Complexiteit is de vijand van informatiebeveiliging”; (c) Informatiebeveiliging is integraal aspect bij Document Management initiatieven. Intern binnen Accenture wordt informatie van en over klanten en intellectueel eigendom met de ISO 27001:2005 norm als een belangrijke leidraad behandeld. Het wereldwijde informatiebevei- ligingsbeleid is vertaald naar lokale procedures en (fysieke) maatregelen en alle medewerkers worden hier in getraind. Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties Accenture opereert wereldwijd als één bedrijf waardoor het mogelijk is in geval van personele schaarste medewerkers uit het buitenland te betrekken bij project. Daarnaast biedt het Accenture’s Global Delivery Network (GDN) de mogelijkheid om werkzaamheden uit te besteden al naar gelang behoefte en capaciteit. Wat ziet men als de grootste veranderingen in de komende vijf jaar Accenture verwacht een verschuiving van adviesopdrachten en klantspecifieke implementatie opdrachten naar opdrachten waarbij ‘kant en klare’ oplossingen worden geleverd met directe, aantoonbare toegevoegde waarde voor de klant. Hierbij moet onder andere gedacht worden aan het leveren van best practice oplossingen voor specifieke bedrijfsprocessen en het uitbesteden van bedrijfsprocessen waarbij de efficiënte verwerking van binnenkomende of uitgaande papierstromen (bijv. facturen of formulieren) essentieel is. Meer informatie: www.accenture.com De markt: de dienstverleners 30
  31. 31. IBM Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert Voor Nederlandse klanten is IBM Nederland het aanspreekpunt voor de dienstverlening. Binnen IBM Nederland is de Verkoop organisatie verantwoordelijk voor de relatie naar haar klanten. Afhankelijk van de gewenste dienstverlening of producten wordt de klant ondersteund vanuit de volgende onderdelen: (a) IBM Global Services: Implementeren systemen, adviseren klanten of beheren systemen en processen voor klanten; (b) Software Groep: Leveren producten als Websphere en Filenet; (c) Systems & Technology Groep: Leveren hardware zoals Unix en Windows systemen. Typering van de dienstverlening op het gebied van Document Management Voor Document Management biedt IBM een aantal vormen van dienstverlening: (a) Advisering over procesoptimalisatie; (b) Implementatie van Document Management systemen zoals Filenet; (c) Uitvoeren en managen van administratieve processen voor klanten. Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair richt De opdrachtgevers van IBM bevinden zich in diverse sectoren. Kenmerkend voor Document Management in beheer nemen is met name het afhandelen van administratieve processen zoals bij BP, Unilever maar ook BHarti en Johnson Control. Het gaat vaak om de stroom documenten binnen financiële afdelingen, logistieke afdelingen, HR afdelingen. Daarnaast implementeert IBM Document Management systemen zoals Filenet in opdracht van klanten. In Nederland gebeurt dit onder andere bij enkele overheidsinstellingen. In welke mate is men in staat internationale opererende klanten te bedienen IBM als wereldwijd bedrijf is gericht op het bedienen van nationale en internationale klanten. Om klanten op het gebied van Document Management te ondersteunen maken zij gebruik van diverse shared service centra. IBM zelf maakt hier ook gebruik van. Zo worden contracten administratief verwerkt in Bratislava en worden declaraties van medewerkers verwerkt in Manilla. De processen die gebruikt worden zijn gestandaardiseerd zodat kwaliteit uniform is en klanten kunnen profiteren van de schaal voordelen van IBM en de kosten voordelen van Offshoring/Near Shoring. Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging De markt: de dienstverleners 31
  32. 32. In IBM’s visie is informatiebeveiliging een inherent onderdeel van Document Management. Het volstaat hierbij niet om uitsluitend naar technische maatregelen te kijken. Alle aspecten moeten geadresseerd worden van fysieke beveiliging, technische beveiliging tot organisatie en procedures. Maar ook de mensen zelf zijn belangrijk. Hoewel een klein deel van de mensen bewust onzorgvuldig omgaat met informatie, ontstaan de grootste problemen door menselijke vergissingen. Deze worden meestal veroorzaakt door onbekendheid met procedures en voorschriften en het niet bewust zijn van zorgvuldigheid op informatie gebied. Het is daarom essentieel om continue mensen ook te scholen met betrekking tot informatiebeveiliging. Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties IBM speelt in op fluctuaties door gebruik te maken van haar wereldwijde schaal. Op wereldwijde schaal heeft IBM diverse shared service centra ingericht die processen afhandelen gespecialiseerd naar specifiek domein. Door de wereldwijde schaal is de impact specifieke fluctuaties beperkt. De omvang is voldoende om extra vraag of teruglopende vraag in capaciteit van individuele klanten te kunnen absorberen. Natuurlijk blijft een kritische massa noodzakelijk omdat het voor een klant rendabel moet zijn om de processen af te stoten inclusief transitiekosten en het managen van het contract. Wat ziet men als de grootste veranderingen in de komende vijf jaar In de nabije toekomst verwacht IBM dat technologie zich verder ontwikkelt om de automatische afhandeling te verhogen in combinatie met een hogere mogelijkheid tot zelfredzaamheid van medewerkers: employee self service zal gemeengoed worden. Verder verwacht IBM dat – na financiële instellingen en industriële ondernemingen – de hogere en ook de lagere overheden in toenemende mate substantiële onderdelen van het document management zullen uitbesteden. Meer informatie: www.ibm.com De markt: de dienstverleners 32
  33. 33. Logica Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert Logica is een IT en zakelijke dienstverlenend bedrijf waar 39.000 mensen in 36 landen werken. Tot het dienstenpakket behoort Business consulting, systeem integratie, IT en business process outsourcing services. Typering van de dienstverlening op het gebied van Document Management (a) Creëren van content management awareness bij beslissers en gebruikers in organisaties; (b) Opstellen van een visie en afgeleide strategie voor content management in relatie tot de business doelstellingen; (c) Opstellen van business cases waar ECM investeringen financieel en kwalitatief worden onderbouwd; (d) Uitvoeren van scoping studies waarin een business en ICT assessment wordt uitgevoerd. Hierin worden informatieve, functionele en technische eisen vertaald naar thema’s; (e) Adviseren en begeleiden van organisaties voor het opzetten van een toekomstvaste content architectuur. Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair richt Logica richt zich hoofdzakelijk op klanten met een basis (Hoofdkantoor) in Europa, maar met een wereldwijd bereik. Daarnaast hebben ze een sterke aanwezigheid in de publieke sector in Europa. In welke mate is men in staat internationale opererende klanten te bedienen Logica is een internationaal georganiseerd bedrijf, waarbij een marktfocus is aangebracht in verschillende sectoren. Internationale accounts worden bediend via internationale account teams en de international Lines of business. De compentences worden geïntegreerd via alignment meetings en kennisdeling. De markt: de dienstverleners 33
  34. 34. Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging Met een bedrijfsbrede aanpak van de risico’s, en samenhangende maatregelen op technisch, organisatorisch en procedureel gebied kunnen veel beveiligingsproblemen voorkomen worden. Het is daarbij van groot belang een juiste selectie van maatregelen te maken. Er is daarom vaak behoefte om snel en duidelijk inzicht te krijgen in het niveau van de huidige informatiebeveiliging en de mogelijkheden tot vermindering van ongewenste risico's. Logica voorziet in die behoefte met de Quick Scan Information Security. De aanpak is onder andere gebaseerd op de standaard voor informatiebeveiliging BS7799/ISO 17799 en de Logica ervaring met informatiebeveiliging. Wat ziet men als de grootste veranderingen in de komende vijf jaar (a) Specialisatie: Het toepassen van flexibele herbruikbare bouwstenen; (b) Specialisatie: Vervagen van de grens tussen gestructureerde en ongestructureerde data, hetgeen leidt tot eco systemen; (c) Opkomst van open flexibele systemen; (d) Opkomst van social networking; (e) Hernieuwde aandacht voor security en risico beheersing in een open maatschappij; (f) Verschuiving van Business Intelligence naar het Document Management gebied, waarbij search en content analytics naar elkaar toegroeien. Meer informatie: www.logica.com De markt: de dienstverleners 34
  35. 35. Océ Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert Océ Business Services is een seperate business unit van Océ-Nederland B.V. De directeur van OBS is tevens lid van de directie van Océ-Nederland. OBS is branchegewijs georganiseerd en opereert in een 8-tal segmenten die ieder onder leiding staan van een Segment Business Manager met specifieke kennis van de markt. Typering van de dienstverlening op het gebied van Document Management OBS levert In-house Document Services aan de top-500 in Nederland. De belangrijkste service lines zijn: repro/print, post/logistiek, digitalisering, creative services, office services, archivering en records management. OBS ontwikkelt deze operationele diensten zodanig dat ze verder geïntegreerd zijn in de bedrijfsprocessen van de klant. Hiermee creëren hun diensten een steeds grotere waarde voor de klant. Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair richt Opdrachtgevers bevinden zich in de top-500 van de markt. Belangrijke sectoren zijn Finance, Trade & Industry, Bouw & Engineering, Onderwijs, Overheid en Zorg. Enkele opdrachtgevers: Rabobank, Philips, DSM, Unilever, BAM, Arcadis, Universiteit Maastricht, Hogeschool INHOLLAND en ROC van Amsterdam. In welke mate is men in staat internationale opererende klanten te bedienen OBS levert diensten in USA en Europa. Het Europese hoofdkantoor van OBS is gevestigd in Den Bosch. Hier worden de internationale activiteiten gecoördineerd. Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging Informatiebeveiliging wordt klantspecifiek vastgelegd in de SLA Informatiebeveiliging van het contract met de klant. Hierbij komen aan de orde: vertrouwelijkheid (bescherming tegen ongeautoriseerde toegang), integriteit (juistheid, volledigheid en correctheid van informatie), beschikbaarheid van informatie (op het gewenste moment). OBS hanteert hierbij de uitgangspunten van de ISO normering. Vanwege het klantspecifieke karakter van de activiteiten, is OBS vanuit kostenoptiek niet formeel gecertificeerd. De markt: de dienstverleners 35
  36. 36. Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties Fluctuaties in de omvang van de dienstverlening zijn inherent. Kern van de OBS propositie is het risico van fluctuaties te delen met de klanten. OBS vangt deze fluctuaties op door spreiding van haar activiteiten over meerdere sectoren. Binnen één sector en binnen één klant vangen ze fluctuaties op door een breed pallet aan diensten te leveren en deze diensten te integreren in het bedrijfsproces van de klanten. Wat ziet men als de grootste veranderingen in de komende vijf jaar Document Management ontwikkelt zich van een ondersteunende activiteit naar onderdeel van de bedrijfsprocessen van onze klanten. De rol van papier verandert en vermindert ten gunste van het digitale document. Consultancy en Project Management zijn essentieel om effectieve Document Management oplossingen te bieden. De grootste uitdaging voor onze klanten is om enerzijds een brug te slaan tussen het facilitaire en ICT domein. Anderzijds om investeringen in mensen en middelen binnen Document Services rendabel te houden en nieuwe investeringen snel terug te verdienen. Flexibiliteit is hierbij het sleutelwoord. En dat is de kern van de propositie van OBS. Meer informatie: www.oce.com De markt: de dienstverleners 36
  37. 37. Ricoh Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert Ricoh is een internationaal bedrijf met vertegenwoordiging in 153 landen en meer dan 100.000 medewerkers. In Nederland kent Ricoh een RvB die sturing geeft aan Front- & Back Office. Het Back Office bestaat uit disciplines die gevoed worden vanuit Channel’s en verticals. Er wordt een aantal verticals onderkend als Healthcare, Overheid, Banking en Onderwijs. Tevens is er een aantal channels waaronder de channel Document Management en de channel Outsourcing. Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair op richt Ricoh (IT & document solutions) is de afgelopen tijd getransformeerd van een aanbieder van print- en kopieerapparatuur naar een op totaaloplossingen gerichte dienstverlener op het gebied van informatielogistiek. De basis van die transformatie ligt in het uitgangspunt dat document- automatisering een snelle evolutie doormaakt, die even snel om werkbare oplossingen vraagt. De channel Outsourcing binnen Ricoh richt zich op alle onderdelen document/enterprise content management: van input tot output van een organisatie en alles daar tussen in. Ricoh richt zich op opdrachtgevers die de gehele keten dan wel onderdelen van die keten willen outsourcen. In welke mate is men in staat internationale opererende klanten te bedienen Ricoh is een internationale organisatie met vestigingen in alle delen van de wereld. Over de verschillende landenkantoren heen is er een intensieve samenwerking en afstemming om internationaal opererende klanten op uniforme wijze te bedienen. Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging Informatiebeveiliging is een belangrijke randvoorwaarde om met informatie van klanten op correcte wijze te kunnen gaan. De hele organisatie van Ricoh is daarom zodanig georganiseerd dat die vertrouwelijkheid is geborgd. Deze borging komt onder andere tot uiting in de ISO 27001 certificering voor de gehele organisatie. De markt: de dienstverleners 37
  38. 38. Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties Door het inrichten van een goed partnership met de opdrachtgevers worden fluctuaties in de vraag zo goed mogelijk onderkend en kan worden geanticipeerd. Ricoh beschikt over een groot aantal shared service centers (SSC’s). Indien nodig worden werkzaamheden ondergebracht bij andere SSC’s. Het type dienst is hierbij niet relevant. Wat ziet men als de grootste veranderingen in de komende vijf jaar Grote technologische innovaties (breakthroughs) zullen er naar verwachting niet komen. Een belangrijke ontwikkeling die sterk zal worden voortgezet is het openstellen van systemen en het beschikbaar stellen van de juiste informatie voor kenniswerkers. Verder zullen de komende vijf jaar in het teken staan van: (a) Toenemend aanbod van (digitale) informatie in organisaties; (b) Integratie van werkprocessen waarbij het document of de informatiestroom leidend zal zijn; (c) Verdere internationalisering. Meer informatie: www.ricoh.nl De markt: de dienstverleners 38
  39. 39. Service Point Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert Service Point Nederland is onderdeel van de internationale Service Point groep. De holding is het beursgenoteerde Service Point Solutions S.A. (SPS), gevestigd in Barcelona, Spanje. Typering van de dienstverlening op het gebied van Document Management Inrichten en managen van data- en documentprocessen bij documentintensieve bedrijven. Portfolio bestaat uit een compleet aanbod van kennis en activiteiten op het gebied van mailroom, repro, data capture, scanning en/of fulfilment. Activiteiten worden uitgevoerd bij de klant zelf (on site), waarbij postkamer- en reproprocessen worden overgenomen, in Service Point vestigingen/shared service centra (off site) en bij digitalisering bij partners in Mauritius en China (on line). Activiteiten: digitale conversie van documenten, outsourcing van post, repro en archief, fulfilment, print en kopieerwerk, consultancy voor post, repro en archief, detachering en interim management, opzetten van document centers, print catering. Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair richt De customer base van Service Point bestaat uit de grotere (Blue Chip) ondernemingen van Nederland, waar ze met name postkamer en repro activiteiten on- en off site verzorgen (outsourcing). Klanten bevinden zich in alle denkbare branches, maar zijn met name document intensieve organisaties. Centrale en decentrale overheden, financiële instellingen, zakelijke dienstverlening, industrie, charitatieve organisaties, zorginstellingen, energie/utiliteitsorganisaties, telco’s, handel/retail, transport/logistiek. In welke mate is men in staat internationale opererende klanten te bedienen Service Point Nederland maakt deel uit van de internationale organisatie Service Point. Landenorganisaties werken samen bij de bediening van internationale klanten. Dit wordt gecoördineerd door het Global Sales team, onder leiding van een World Wide Head of Sales. Ook kan gebruik gemaakt worden van het internationale netwerk GlobalGaphicsNet waar Service Point aandeelhouder van is. Daarnaast maken de on line services van Service Point het mogelijk om internationaal te werken. De markt: de dienstverleners 39
  40. 40. Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging (a) Service Point beschouwt alle gegevens, die zij voor klanten vastlegt of beheert, als vertrouwelijk. Alle medewerkers (alsmede ingezette derden) ondertekenen een geheimhoudingsverklaring; (b) Gebouwen zijn elektronisch beveiligd en worden door een bewakingsdienst gecontroleerd. Documenten worden bewaard in een afgesloten, beveiligde ruimte, slechts toegankelijk voor geselecteerde en gescreende medewerkers; (c) Alle netwerken en dataopslagfaciliteiten zijn bij Service Point beveiligd tegen benadering ervan door onbevoegden van buitenaf. Alle applicaties en data opslag binnen Service Point vindt plaats op servers die uitgerust zijn met de normale backup/redundancy maatregelen; (d) Alle kritieke en onbemande apparatuur wordt bewaakt door signaleringssystemen. Service Point is ISO gecertificeerd. Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties Om zo flexibel mogelijk te kunnen produceren bij fluctuerende volumes wordt in overleg met de klant een normaal productie patroon opgesteld. Service Point beschikt over een aantal regionale off site Centra, die met hoogwaardige apparatuur en expertise zijn geëquipeerd om schommelingen in de productie probleemloos op te vangen. Dit geldt zowel voor overloop en uitwijk als ook voor het structureel onderbrengen van delen van dagelijkse productie indien door de klant gewenst en indien gegarandeerd binnen de daartoe gestelde eisen. Voor dalen in de productie wordt in overleg met de klant gezocht naar aanpalende logistieke dienstverlening met een beperkt tijdkritisch karakter. Wat ziet men als de grootste veranderingen in de komende vijf jaar (a) Groei in ‘added value service’ zoals digitaal kleur printen, gepersonaliseerde data/content management services en document process outsourcing (keten). Kleinere, complexere salesorders in capture en print; (b) Fundamentele wijziging in marktbenadering van ’commodity’ services naar meer geavanceerde business process georiënteerde oplossingen; (c) Ontwikkeling naar integrale dienstverlening on- en off site, waarbij alle aspecten van de document life cycle worden samengevoegd tot een klantgedreven oplossing; (d) Toenemende druk op fysieke volumes door substitutie. Meer informatie: www.servicepoint.nl De markt: de dienstverleners 40
  41. 41. Unisys Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert Unisys Nederland NV is een volledige dochter van de Amerikaanse Unisys Corporation, een wereldwijd opererende organisatie die zich ontwikkeld heeft tot een van de topleveranciers van de Informatie Technologie diensten en oplossingen. Unisys medewerkers combineren hun excellente kennis met veel ervaring in de belangrijkste marktgebieden voor IT. Typering van de dienstverlening op het gebied van Document Management Unisys Nederland is een echte systeem-integrator die daarnaast ook hardwaregebonden bedrijfstoepassingen, infrastructuurdiensten, Managed services, Business Process Outsourcing en algemene consultancydiensten levert. De dienstverlening die Unisys levert bestaat uit managementadvisering, verandermanagement en strategische consulting door middel van 3D Blueprinting methodologie. Met de 3D-Blueprinting realiseert Unisys projecten die ingrijpende, complexe veranderingen impliceren en maar al te vaak een optimaliseringslag van de bedrijfsprocessen en de nodige veranderingen voor de gebruikers inhouden. Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair richt Unisys Nederland realiseerde projecten voor overheid, financiële instellingen, transport en communicatie. Binnen de financiële sector realiseerde het bedrijf projecten voor documentlogistiek binnen hypotheekafdelingen, schade en verzekeringen. Unisys heeft uitgebreide projecten met nagenoeg alle ministeries, provincies en meerdere gemeenten op het gebied van Enterprise Content Management waaronder Records Management, Document Management en Workflow. Unisys implementeerde haar oplossingen in organisaties die varieerden van enkele tientallen medewerkers tot vele duizenden. In welke mate is men in staat internationale opererende klanten te bedienen Unisys is een internationaal opererende organisatie die haar eigen interne organisatie daarop heeft aangepast. Vele internationale bedrijven en overheidsorganisaties kozen voor Unisys omdat zij in alle locaties direct door Unisys kunnen worden bediend. Projecten binnen grote financiële organisaties of internationale overheden worden door Unisys of vanuit het hoofdkantoor of direct decentraal bediend. In een aantal Outsourcing gevallen heeft Unisys de rol van de klant in het contact met de decentrale (of landelijke ) organisatie volledig bij Unisys belegd. De markt: de dienstverleners 41
  42. 42. Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging Unisys GOIS heeft een belangrijke rol binnen de certificatie voor het oude BS 7799-2 certificaat voor eigen processen binnen de Unisys organisatie gehad. Vanwege deze certificatie heeft het Unisys MSC onder uitvoering van de GOIS afdeling gewerkt aan de vernieuwing van deze certificaten en zo de certificatie processen voor het nieuwe ISO/IEC 27001:2005 voorbereid en uiteindelijk succesvol afgerond. De kennis rond deze certificatie processen is geborgd en voor hergebruik in de omgeving van klanten geschikt gemaakt. Meerdere klanten hebben door deze aanpak en met de kennis van de Unisys experts de certificatie met succes kunnen afronden. Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties Unisys kent meerdere CoE’s (Centres of Excellence) die ingezet kunnen worden op locaties waar schaarste in resources is ontstaan door de toenemende vraag of bijzondere gewenste kennis. Experts werken in locale organisaties die samengebundeld zijn in regionale organisatiegebieden waarin een interne overkoepelende managementlaag direct kan reageren op veranderende vraag en aanbod. Deze HPC (High Performance Centres) beheert de beschikbaarheid en kan indien dat gewenst is ingrijpen en veranderen in de inzet van teams of individuen. Het management van het HPC beheert daarnaast de kennispool en kan initiatieven ontwikkelen om bepaalde kennis te laten toenemen en/of actief rekruteren om ontstane schaarste aan te vullen. Wat ziet men als de grootste veranderingen in de komende vijf jaar (a) De ingezette consolidatie van leveranciers zet zich voort en nieuwe samenwerkingsverbanden in virtuele consortia worden gevormd; (b) De introductie van nieuwe zeer grote leveranciers (zoals Google en Microsoft) heeft plaatsgevonden en ontwikkelt zich verder. Een volledig ander overzicht van primaire ECM leveranciers is daar het gevolg van; (c) In de proces- of werkstroomtechnologie van de ECM oplossing ontstaan nieuwe veranderingen waarmee name het Business Process Management (BPM) deel van de ECM aanbieding zich vernieuwd en verbreed; (d) De ingezette weg van virtualisatie en werkplekonafhankelijkheid wordt verder gevolgd; (e) Aanscherping wettelijke eisen op het gebied van veiligheid en security; (f) De meest dramatische ontwikkeling is nog steeds te verwachten van de technologische vooruitgang; nieuwe media, kleinere systemen en opslag (1 terabyte in een mm3), lagere kosten, groener (minder vervuilend, minder energie) en de samensmelting (fusion) van verschillende technieken (een volledig archief in mijn jas). Meer informatie: www.unisys.nl De markt: de dienstverleners 42
  43. 43. Xerox Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert Xerox (Nederland) B.V. is onderdeel van de wereldwijde organisatie van Xerox Corporation. Typering van de dienstverlening op het gebied van Document Management Xerox richt zich op het totale gebied van Document Management, waaronder: (a) Kantooromgeving: optimalisatie van documentprocessen en -faciliteiten; (b) Document input: imaging, archivering, content management, retrieval, digitale workflow digitale postverwerking, herkenning et cetera; (c) Document output: documentproductie en -distributie, postkamerdiensten drukwerkbemiddeling en -beheer, grafische ontwerpdiensten et cetera. Kenmerken van opdrachtgevers waar men zich primair op richt Opdrachtgevers zijn middelgrote en grote organisaties en ondernemingen, landelijk of internationaal opererend, met name in de industrie, dienstverlening, financiële sector, centrale overheid, decentrale overheid, educatie en gezondheidszorg. In welke mate is men in staat internationale opererende klanten te bedienen Xerox is wereldwijd vertegenwoordigd. Xerox beschikt over een wereldwijde service organisatie, die wordt ondersteund door een netwerk van nationaal en internationaal opererende vertegenwoordigers en consultants. Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging Informatiebeveiliging begint bij het personeel dat omgaat met de informatie. De technologische maatregelen die worden genomen om informatie te beveiligen vormen daarbij een belangrijk hulpmiddel, om procedures conform de beveiligingseisen te laten verlopen. Beleid, normen en management met betrekking tot personeel vormen echter de onmisbare factoren om de nodige beveiligingsgaranties te kunnen geven. Xerox beschikt over een ISO 27001 certificering voor informatiebeveiliging en voldoet aan de BS7858 standaard voor het screenen van personeel in een beveiligde omgeving. De markt: de dienstverleners 43
  44. 44. Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties Fluctuaties in de omvang van de dienstverlening worden opgevangen door de integratie van en synergie tussen de verschillende soorten documentgerelateerde diensten die Xerox verricht, waarbij zowel kan worden gedacht aan de inzet van personeel als aan de inzet van technologie. Daarbij is tevens van belang dat Xerox in Nederland (maar ook daarbuiten) beschikt over een groot aantal productie- en dienstenlocaties, waarmee fluctuaties in het aanbod van opdrachten indien nodig kunnen worden opgevangen. Wat ziet men als de grootste veranderingen in de komende vijf jaar Xerox verwacht als grootste verandering dat de markt voor Document Management zich ontwikkelt in een richting waarin organisaties steeds meer behoefte hebben aan een integrale dienstverlener, die het gehele spectrum van documenten, informatie en communicatie, ondersteunend aan de primaire bedrijfsprocessen, afdekt en die hierin voor efficiëntieverbetering, optimalisatie en innovatie kan zorgen. Meer informatie: www.xerox.nl De markt: de dienstverleners 44
  45. 45. Bijlage 1: Gemiste kansen bij uitbesteding Uitbesteding van activiteiten is dus geen sinecure, en ‘kansen hebben’ en ‘kansen benutten’ gaan vaak niet gelijk op. Uit onze ervaring blijkt, dat kansen worden gemist omdat onder andere: (a) De mogelijkheid om de kosten aan de vraagzijde te beïnvloeden, door middel van een zorgvuldige behoefteformulering, wordt onderschat en dus maar beperkt benut; (b) Onvoldoende gebruik wordt gemaakt van de professionele kwaliteiten van dienstverleners; (c) Incentivemogelijkheden om kosten te reduceren onvoldoende worden benut; (d) Inspanningen voor het regisseren van de uitbestedingsrelatie worden onderschat; (e) Mogelijkheden tot kostenreductie, door het afbouwen van het personeelsbestand, vooraf vaak worden overschat. In de volgende paragrafen worden deze gemiste kansen achtereenvolgens toegelicht. Kansen door zorgvuldige behoefteformulering (demand management) onderschat De voorbereiding en aanbesteding van outsourcing zijn van evident belang bij het succesvol tot stand brengen daarvan. Er ontstaat een wezenlijk andere werksituatie waarbij sprake is van geformaliseerde afspraken met dienstverleners, die ook consequenties hebben voor de interne afnemers van de uitbestede diensten. Dit mag in eerste instantie een nadeel lijken, maar betekent ook dat zorgvuldige(re) afwegingen (moeten) worden gemaakt ten aanzien van de aard en het serviceniveau van de dienstverlening. Het is van belang om aandacht te besteden aan het neerwaarts managen van de vraag. Hierbij valt onder andere te denken aan het: (a) Elimineren van de vraag; (b) Verminderen van het verbruik; (c) Versoberen van de afgenomen goederen en diensten; (d) Differentiëren, waardoor goedkopere goederen en diensten kunnen worden afgenomen. Bijlage 1: Gemiste kansen bij uitbesteding 45
  46. 46. Onze ervaring is dat opdrachtgevers wel de kostenvoordelen willen behalen, maar vaak niet bereid zijn de eigen vraag naar goederen en diensten kritisch te bezien. Het bezien van die vraag leidt immers in de regel tot het neerwaarts bijstellen en dat het minder wordt is nooit leuk om te verkondigen. Aan de andere kant is het onze ervaring, dat de dienstverleners nog onvoldoende de aandacht vestigen op dit aspect in hun drang naar het winnen van business. Als onderdeel van de behoefteformulering kan ook een exit plan en een overdrachtsplan worden opgenomen, zodat een goede overdacht na de afloop van het contract mogelijk is. Professionele kwaliteiten dienstverlener onvoldoende benut Bij uitbesteding kunnen de voordelen worden benut van de professionele kwaliteiten van de dienstverlener. Om hier optimaal gebruik van te kunnen maken, moet de dienstverlener zoveel mogelijk ruimte hebben om zijn werkprocessen en instrumenten daarbij in te kunnen zetten. Aan de andere kant moet de opdrachtgever wel voldoende zekerheden en beheersingsmogelijkheden behouden. Om dit te realiseren, moet de dienstverlening zoveel mogelijk functioneel gespecificeerd worden: formulering in termen van resultaat en niet in termen van de exacte wijze waarop de werkzaamheden moeten worden uitgevoerd. Daarnaast kan de leverancier de gelegenheid geboden worden om in zijn aanbieding voorstellen voor efficiëntere of kwalitatief betere uitvoering op te nemen; de opdrachtgever kan daarmee nog beter gebruik maken van diens professionele kennis. Dit vraagt specifieke aandacht in het aanbestedingsproces en de uiteindelijke contractvorming, om met de juiste incentives het gewenste handelen van leveranciers te stimuleren. Belangrijk is om hierbij de focus op de hoofdlijnen te behouden en details in een later stadium uit te werken. In de ultieme situatie wordt de samenwerking overeengekomen in een prestatiecontract waarin het gewenste resultaat (‘wat’) eenduidig en toetsbaar is vastgesteld. De wijze waarop dat resultaat wordt bereikt (‘hoe’), wordt zoveel mogelijk aan de leverancier overgelaten; uitbesteden betekent dus ook afstand nemen. De discussie tussen opdrachtgever en leverancier spitst zich toe op de vraag of het gewenste resultaat is bereikt. Incentivemogelijkheden onvoldoende benut In de vorige paragraaf is aangegeven dat de professionaliteit van leveranciers kan worden benut voor het krijgen van de beste oplossingen. Deze leveranciers kunnen vanuit hun professionele inzichten vaak ook aangeven waar: (a) De dienstverlening met een lager serviceniveau (lees: lagere prestatie) waarschijnlijk ook voldoende zou zijn voor de opdrachtgever; Bijlage 1: Gemiste kansen bij uitbesteding 46

×