Entrevista Rivadávia - HSM Management 2011

1,652 views

Published on

Published in: Education, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,652
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
11
Actions
Shares
0
Downloads
64
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Entrevista Rivadávia - HSM Management 2011

  1. 1. pEnsamEnto nacional R acaDêmico ivadávia Drummond de Alvarenga Neto pesquisa conheci­ mento organizacio­ nal há dez anos. Seu estudo foi a primeira análise qualitativa em profundidade no Brasil sobre gestão do conhecimento, quando era um consul­ tor que dividia seu tempo com os estu­ dos acadêmicos. Já como professor da Fundação Dom Cabral em regime de dedicação exclusiva, fez pós­doutorado no Canadá com Chun Wei Choo, uma das maiores referências teóricas da área, e con ele desenvolveu, a partir do “ba” de Ikujiro Nonaka [veja HSM Ma- nagement nº 75], o cubo de decisão para criação, compartilhamento e uso do co­ nhecimento –um cubo que, por resolver um dos maiores desafios empresariais de nossos tempos, receberia muito bem o adjetivo de “mágico”. Em entrevista exclusiva a Adriana Salles Gomes, Drummond disseca o modelo, que se baseou em casos reais. o conhEcimEnto E o cubo mágico Em EntrEvista Exclusiva, rivadávia drummond, profEssor da fundação dom cabral, propõE um modElo dE implEmEntação prático para a gEstão do conhEcimEnto voltada à inovação36 HSmmanagement 84 • janeiro-fevereiro 2011 hsmmanagement.com.br
  2. 2. o que é conhecimento em uma empre- e por terceiros como modelagens orga­ continua válido, no entanto, o “ba” desa? não é termo pomposo demais? nizacionais baseadas no conhecimento. nonaka, não é? Vem do final dos anosO debate sobre conhecimento, que às Na verdade, é preciso um conceito inte­ 1990, mas ainda é considerado o que hávezes também vira discussão engraça­ grativo que leve tudo isso em conta. de mais avançado na área de gestão deda sobre o que é dado e o que é infor­ conhecimento empresarial...mação, mostra­se interminável. Se nem Você mencionou barreiras. Elas são mais Com o Choo, investiguei a fundo No­áreas mais densas e teóricas como a fi­ organizacionais ou mais individuais? naka e o conceito de ba, que pode serlosofia e a sociologia chegaram a uma Há de ambos os tipos. Se as organiza­ traduzido como um “contexto capaci­definição consensual, não seremos nós cionais têm que ver tanto com hierar­ tante” que favorece e estimula a cria­da administração a fazê­lo. quia como com processos e sistemas, ção do conhecimento. Daí nasce aquele A visão de Nonaka é de conhecimento as individuais remetem a poder: como modelo de criação de conhecimento emcomo “a crença verdadeira justificada”, conhecimento é poder, compartilhá­lo espiral de Nonaka, chamado Seci, quemas isso é muito oriental. Conhecimen­ é antinatural para os indivíduos e as brinco de chamar de “modelo sexy”. Ato é o que está na mente humana e, em organizações ainda dificultam bastante espiral resulta dos conteúdos de conhe­termos práticos, varia caso a caso. Cada isso. Por isso deve haver um processo cimento que são gerados pelos quatroorganização tem de fazer seu recorte, que ajude a superar tais barreiras. métodos de conversão de informaçãodizendo o que é chamado de conheci­ em conhecimento: socialização, exter­mento naquele ambiente, para criar a Quero dar um passo atrás: conhecimen- nalização, combinação, internalização.tão necessária linguagem comum. to serve para quê? nas empresas é com- A ideia da espiral do conhecimento Gosto de acrescentar a isso a pers­ plicado ligá-lo a resultados... precede tudo; apenas Nonaka a desen­pectiva construtivista, segundo a qual É por isso que propus o processo inte­ volveu em um nível mais acadêmicoconhecimento é um ato de criação grativo de conhecimento. Há duas per­ do que na prática. Ele perseguia algosocial e cultural. Explica­se, assim, guntas: qual é a estratégia da empresa muito mais ambicioso, que era a cons­por que ele é algo fluido, dinâmico, in­ em relação ao conhecimento? Se há trução de uma teoria da firma basea­tangível, tanto tácito (informal, subli­ uma, como você vai implementá­la? da no conhecimento, ou seja, em queminar) como explícito (formalizado), cubo DE DEciSão Doincorporado a grupos e indivíduos, esocialmente construído. Ou seja, criar conhecimento, qual­quer que seja o ambiente em questão,é sempre um processo extremamente conhEcimEnto organizacionalfrágil. É por isso que as barreiras a ele Processosse tornam um problema tão grande. to estratégicos de de nto am o en ção ime ilh ment conhecimento ia Cr nhec art i mp hec tomesmo se a definição de conhecimento co Co con e en o d im d e Us nhecfor arbitrada, gestão do conhecimento coainda soa muito abstrata para as empre-sas. não? É diferente de gestão de criseou de gestão de marca...Acho o nome “gestão do conhecimen­ Sociocomportamentalto” um pouco equivocado do ponto devista filosófico –como se gerencia algo Cognitivo/ Níveis deque está na mente das pessoas? Fora Epistêmico interaçãoque ele foi muito usado para vender atecnologia da informação. Gestão do Informação/conhecimento é vista por uns como Comunicaçãogestão de sistemas de informação, poroutros como tecnologia da informação Estratégia/ Estrutura/Gestão Interorganizacional/e engenharia de processos de negócios, Redes Organizacional Condições Grupoa entrevista é de adriana Salles go- capacitadoras Individualmes, editora-executiva de HSm mana- Fontes: Rivadávia Drummond (FDC) e Chun Wei Choo (University of Toronto).gEmEnT. HSmmanagement 84 • janeiro-fevereiro 2011 hsmmanagement.com.br 37
  3. 3. pEnsamEnto nacional a fonte de vantagem competitiva era o cessos estratégicos do conhecimento modelos, estratégia e estrutura das or­ conhecimento, não a core competence, –criação, compartilhamento e uso–, as ganizações, não observados como deve­ de Prahalad e Hamel, nem a capacidade condições capacitadoras da criação de riam. Têm que ver, por exemplo, com dinâmica de Teece. conhecimento e os níveis (ou esferas) a adoção de métricas de desempenho de interação. relativas a aprendizado. nem ele nem ninguém conseguiu propor isso ainda, certo? Em muitas empresas, a gestão do co- como posso pôr o cubo em ação? Ainda não. Mas estou convicto de que a nhecimento é resumida a uma questão Você pode definir que a ênfase do pro­ razão de existir e de durar de uma or­ de tecnologia, sem a dimensão humana. cesso de conhecimento está na criação ganização é sua capacidade de inova­ um dos erros está aí? (codificada em produtos, no caso do ção –não a inovação blockbuster, mas Sim, mas só a dimensão humana tam­ conhecimento explícito, e coordenada, a incremental no dia a dia. E a criação, bém não resolve. Essas são duas das no tácito, para ser transferida) e que o o compartilhamento e o uso do conhe­ condições capacitadoras, que, embora nível de interação é com algumas equi­ cimento sustentam a intersecção entre importantes, constituem só um dos três pes. Aí tem de responder à pergunta: tecnologia e modelo de negócio –o que, conjuntos de aspectos a levar em conta. que condições capacitadoras preciso por sua vez, gera a inovação, uma van­ providenciar para que essas equipes ge­ tagem competitiva indubitável. o gap é maior, portanto... rem conhecimento? No caso da 3M, por Pois é. Entre as condições capacitado­ exemplo, duas dessas condições foram como vocês desdobraram o “ba”? ras, identificamos quatro: sociocom­ sociocomportamentais: a tolerância a Nossa preocupação foi ver como as or­ portamentais, cognitivo­epistêmicas, de erros honestos e o diálogo aberto –aliás, ganizações se lançaram ao desafio de informação e comunicação (e aqui a elementos cruciais para inovar. Econo­ implementar essas ideias efetivamente tecnologia tem papel importante), de mia funciona à base de incentivos. e, a partir disso, projetamos nosso cubo estratégia/estrutura/gestão. de implementação [veja figura na pá- O aspecto cognitivo­sistêmico, por mas a aceitação do erro como condição gina anterior]. Ele é o framework, ou a exemplo, é pouquíssimo observado e capacitadora tem o defeito de não com- modelagem, para as empresas imple­ muito relevante. Quer dizer o seguinte: binar com as métricas de desempenho... mentarem processos estratégicos de será que a organização tem diversidade Devemos combinar “measurement” conhecimento. de informação suficiente? Ela decorre (métricas) com “assessment” (avalia­ da diversidade de formação das pessoas. ção)! Há provas empíricas de que algo Se for mais fácil de resolver que um cubo Inovação acontece menos em um grupo funciona. E, desde 1995, o balanced sco­ mágico, está bom [risos]. um matemáti- de dez engenheiros do que em um com recard incorpora o não financeiro. co de Stanford diz que dá para resolver três engenheiros, dois designers, um um cubo mágico tradicional em, no má- jornalista etc. Como nosso modelo men­ a equipe multidisciplinar do carlos ximo, 25 passos. E o cubo de vocês? tal é muito condicionado pela formação ghosn na nissan é capacitadora? Nosso cubo é o fundamental passo de acadêmica, a diversidade de formação Sim, do tipo cognitivo­epistêmica. implementação em um processo sus­ entre as pessoas é o que mais impulsio­ tentado em três eixos [veja exemplo da na a diversidade de percepções e visões uma condição capacitadora que incomo- Embrapa, na página ao lado]. Basica­ de mundo, crucial para inovar. da é o caos criativo de nonaka... mente faz um cruzamento entre os pro­ Chamo a atenção também para os Incomoda por parecer algo abstrato. saiba mais sobrE DRummonD Autor do livro Gestão do conhecimento em organizações: proposta de mapeamento con- ceitual integrativo (ed. Saraiva), Rivadávia Drummond de Alvarenga Neto é professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral (FDC) nos temas/áreas de Gestão do Conhe- cimento e Modelos Organizacionais Baseados no Conhecimento. Com experiência em consultoria de empresas, ele fez pós-doutorado na University of Toronto e continua par- ticipando do grupo de pesquisa de C.W. Choo, o Knowledgement Management Resource Center (KMRC). Fez mestrado e doutorado em Ciência da Informação pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e é pós-graduado em Negócios Internacionais pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG).38 HSmmanagement 84 • janeiro-fevereiro 2011 hsmmanagement.com.br
  4. 4. PRocESSo inTEgRaTiVo na Embrapa ambiente Externo Estratégico Tático operacional procEssos dE contExto práticas dE gEstão rEsultados conhEcimEnto capacitantE E fErramEntas EspErados ambiente Externo ambiente Externo intangÍvEis criação/ social/ cognitivo/ • tecnologias geração compor- Epistêmico • banco de ideias • conhecimentos tamental • sistema de informação • habilidades codificação/ • banco de melhores • marcas coordenação práticas • relacionamentos • locais de encontro e • reputação/imagem compartilhamento/ compartilhamento • outros proteção processos informa- • comunidades de negócio cional • outros tangÍvEis utilização • produtos • serviços individual Equipes organizacional interorganizacional Fontes: Rivadávia Drummond (FDC) e Job Lucio Vieira (Embrapa). ambiente ExternoMas a questão é: como eu crio conhe­ para entrar numa comunidade de prá­ captura de ideia como inovação aberta,cimento se não consigo sair de uma ro­ tica”, escuto “inovação e conhecimento além do momento cultural, numa fase.tina de entregas? Preciso de meu tempo não são prioridades estratégicas aqui”. Há incentivos monetários e motivacio­de aprendizado e reflexão preservado, nais aos participantes, mas não é só.ou não crio. Isso é o caos criativo, e é Que empresas você estudou?também um colapso na rotina, hábitos Meu foco foram três organizações: Cen­ o assunto interessa aos executivos?e estruturas do conhecimento. tro de Tecnologia Canavieira (CTC), Sim, aos de média gerência para cima. Siemens e a firma de consultoria PwCRequer a redefinição do trabalho produ- no Brasil. Antes pesquisei 3M, Xerox, como evolui a gestão do conhecimento?tivo. cafezinho pode ser trabalho... Microsoft, Novartis etc., e agora tam­ Qual o impacto das mídias sociais?Ampliar a ideia de trabalho produti­ bém estudo Nokia Siemens Networks e Estamos saindo da ideia de conheci­vo é urgente, sem dúvida. A Fundação Canal Rural do Grupo RBS. A Siemens mento organizacional para a de conhe­Dom Cabral, por exemplo, me garante fez a Sharenet, espaço de interação onde cimento coletivo. Isso é potencializadoesse caos criativo, assim como a HSM a organização criava, compartilhava e pelas tecnologias sociais.deve garantir o seu. Estamos falando de aprendia, e tinha o happy hour do saber.prioridade estratégica. Se o funcionário A PwC possui o Global Best Pratices, nade uma empresa diz “não tenho tempo mesma linha. O CTC criou práticas de HSm management HSmmanagement 84 • janeiro-fevereiro 2011 hsmmanagement.com.br 39

×